培训与开发复习重点

第10页名词解释单选15’多选10’简答题案例分析名词解释培训及开发：组织为了使员工获得或改进及工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。人力资源开发：有组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。培训需求分析：通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平及应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。培训项目设计：将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细则以及讲授策略的过程。胜任力：任何个人所具备的可以被测量的特质，以使表现平庸和表现杰出的工作者之间有明显的区分，许多学者认为胜任力包括了知识、态度、技能和价值观。工作分析：针对职位而不是工作执行者的，主要描述执行一项工作时一系列的工作活动，以及执行该项任务时的工作条件。组织分析：除了常规的工作任务分析，和人员分析之外，组织还必须仔细考虑影响培训效果的组织中的系统要素。人员分析：考察组织中的成员在实际执行工作的过程中所表现出来的技能、知识及能力，通过分析员工实际的工作绩效及理想的规范化的工作绩效的差距，来确定需求对组织中哪些具体的人员进行培训，应该在培训中重点关注哪些能力素质方面要素的提高。管理人员开发：企业为了自身长久的发展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人员，从而能够跟上企业发展的脚步，并通过他们自身的发展来促进企业的发展。10．现实工作预览：指员工正式进入组织工作之前，提供给他们的关于工作相关的所有方面的确切的、真实的描述。通常是在雇佣阶段或新员工的社会化或入职培训阶段进行。11．虚拟现实培训：使受训者能够看到他们在工作中可能遇到的任何情景，在这个模拟的环境中受训者能够接触、观看以及进行操作演练。12．培训有效性评估：系统地收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以此判断培训的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考。13．培训成果转化：受训者持续而有效地将其在培训中所获得知识、技能、行为和态度运用于工作中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程。选择题培训需求的调查方法：观察法、问卷法、访谈法、团队讨论法、测验法、关键事件法、工作任务分析法、绩效分析法、经验预计法、头脑风暴、专项测评、书面资料研究法。培训需求排序：维特克需求优先指标PNI(PriorityNeedIndex)。PNI=I×(I－D)，I:任务的重要性，D:任职者的工作熟练程度，PNI越大，培训需求越大，在排序上应优先予以考虑培训师培训内容：培训师的素质要求：灵活性、鼓励性、幽默感、真实性、成熟性技巧要求：控制能力、创新能力、评估能力、转换能力、创造安静的环境的能力、沟通能力培训方法：案例分析、商业游戏和模拟、篮中练习、角色扮演、行为模仿、拓展训练和冒险学习、头脑风暴法、行动学习多选题影响培训效果的因素：内部效度影响因素：公司历史因素，结果测量的可靠性，学员在培训前后的成熟因素等；外部效度影响因素：学员样本、学员对培训前的测验的态度等不同部门在培训项目的责任：高层领导：企业高层的理解及支持对人力资源开发工作的成功至关重要；人力资源部门：设计者、营销者、控制者以及顾问；各部门领导：配合人力资源部门实施、落实相应计划入职培训的作用：帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境；塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化；加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率；为人员配置和职业发展提供信息反馈培训机构选择考虑的因素：师资、教材、位置、服务、价格培训课程设计的原则：培训课程具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和时效性；要符合企业和学员的要求；要符合成人学员的认知规律（目标明确、实用性强）；应体现企业培训功能的基本目标（开发人力资源是基本目标）管理人员开发的方法及适用条件：方法：在职培训——员工辅导、角色替换、工作轮换、晋升、座谈、项目小组访谈非在职培训——案例教学法、篮中学习法、无领导小组、管理游戏、角色扮演、行为学习管理技能开发技术——领导者匹配培训、维罗姆-耶顿领导能力培训、人际关系分析培训、敏感性培训、团队协作培训适用条件：在职培训——通过一定的实际操作和经历，让他们有机会在压力下工作并从错误中总结经验，一般是企业管理人员非在职培训——既可以用来培训个人也可以是团队，并且通过某种特定的计划或环节来实施管理技能开发技术——主要用于开发领导能力，增强管理人员对他人的敏感性，激发下属员工的士气，提高下属的人力资本付出和改善工作绩效，减少部门之间的冲突。敏感性训练方法：把一批管理人员集合起来，在培训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，讨论自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受他人对自己的意见，以期改进管理人员有关“我怎样认识自己”、“别人怎样看待我”和“我怎样认识别人”的“敏感性”。网络培训的特点：灵活性——灵活选择学习进度；灵活选择学习时间和地点；灵活选择学习内容；e-Learning具有一些技术优势；大大提升组织整体培训效能问卷调查设计时应注意的问题：A将需要了解的信息细化为一个一个小问题。B不可能期望设计一个问题便可以得到你所希望得到的那个信息，有时候需要问题的组合才能得到。C问题的层次性D将问题进行分类组合。E问卷试填写及完善（代表填写）F问卷统计培训需求分析报告的内容：需求分析实施的背景开展需求分析的目的和性质。概述需求分析实施的方法和过程。阐明分析结果。解释、评论分析结果和提供参考意见。附录。报告提要。（目的，目标、对象、时间、范围、规模、地点、费用、方法、教师、实施）培训师的评估：反应、学习、行为、结果培训课程管理内容：培训前：关于企业、存在不足、互帮互助、完成任务；培训后：整理档案、制定计划、结合考核、培训会培训评价四个阶段的内容1.培训评估关注的是培训者和受训者对培训的反应，而这样的反应往往带有随意性。2.在培训评估中使用了一些实验研究的方法。3.创造性的将研究方法及现实条件结合起来，使培训项目评估的操作性和可行性大大增加。4.认识到整个培训和人力资源开发流程都会对组织产生影响，所以评估的重点从单纯的事后评估转向了对整个人力资源开发流程的评估。入职培训资料包课程描述、课程的具体计划、学员用书、课前阅读资料（课程教材）、教师教学资料包（胶片、视听材料、练习册，角色扮演、行为示范、案例研究、关键事件法等背景资料、电脑软件等）、小组活动的设计及说明、测试题目简答题培训需求分析的过程模型组织支持：赢得高层管理者的支持、及其他关键成员建立联系、组建对外联络小组组织分析：明确组织发展目标、明确培训氛围、明确外部的限制条件需求分析：确定目标职位→选择方法→确定需求分析对象→确定联系点→预先考虑的问题→草拟一份计划书任务分析：任务分析、KSA分析→任务描述→任务聚类→开发技术、知识和能力→确定相关任务和KSA→将相关KSA及任务相联系人员分析：人员分析培训项目的投入、设计及评估培训需求分析的意义寻找组织绩效问题产生的原因确认差距了解员工个人需求，赢得组织成员的支持建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备确定培训的成本及价值培训开发流程确定培训目标，明确培训的预期成果；准备测试题目，确定检验培训成果的方法；列出所需要的培训设备以满足培训需求，达到培训效果；选择培训所需要借助的媒介；准备学员教材和教师教学资源包。入职培训面临的问题使用培训清单辨别重要事项建立入职培训资料包制度减少员工的压力避免入职培训信息量过大培训媒介及应考虑因素培训目标的种类测试项目的类型时间因素经费参及人员的层次素质要求组织社会化及三阶段模型组织社会化：为了使新员工能够迅速进入工作状态，胜任新工作，新员工从录用时起就要接受系统的职前培训，以使他们熟悉和适应新的工作环境，并使新员工在正式进入岗位之前顺利接受企业的文化、价值观、历史、行为标准、规范和未来发展趋势等，了解企业对他们的要求和期望，解决新员工在企业内的基本交往能力等问题。三阶段模型：预期的社会化阶段、磨合阶段、调整和变化阶段有效性评估的过程及目的过程：培训目标预期培训结果（培训有效性指标）培训有效性评估设计实施评估目的：体