业务流程再造讲义-课件

教学目标：了解业务流程和业务流程再造（BPR）的基本概念、BPR的产生背景、目标及原则；了解BPR项目管理的组织、阶段及交付的成果；了解BPR项目管理的组织、阶段及交付的成果；了解掌握流程架构的定义、作用及开发方法；掌握流程设计及发布、流程改进的流程，能够熟练运用BPR的主要方法和技术开发流程，正确编写流程管理文件；了解业务流程管理（BPM）的主要内容，掌握流程审计的流程及流程现状评估的方法。重点：流程设计，流程改进、流程审计难点：流程架构开发，流程绩效评价第3章业务流程再造教学目标：第3章业务流程再造企业管理变革流程架构流程设计流程优化业务流程管理BPR项目管理本章架构企业管理变革流程架构流程设计流程优化业务流程管理B本章架构本章流程企业变革开始BPM？流程设计流程优化组织结构设计组织结构优化建立BPMBPM优化结束有无本章流程企业变革开始BPM？流程设计流程优化组织结构设计组织实现”四化”系统化(Systematization)条理化(Rationality)简单化(Simplification)实用化(Practical)实现”四化”系统化(Systematization)条理化(3.1企业管理变革3.1.1什么是BPR

3.1.2BPR的产生背景3.1.3BPR的目标3.1.4BPR的原则3.1.5BPR的成功要素3.1.6业务流程3.2BPR项目管理3.3流程架构3.4流程的设计与发布3.5流程的持续改进3.6业务流程管理第3章业务流程再造3.1企业管理变革第3章业务流程再造我们有时间把一件事一做再做，却没有时间把一件事做彻底。3.1企业管理变革我们有时间把一件事一做再做，却没有时间把一件事做彻底。3.13.1企业管理变革例3.1

某公司销售业务流程描述如下表。客户客户供货请求业务科业务科签订销售合同。计划科计划科根据合同编制销售计划，审核通过后，为客户开出产品提货单。财务科客户将提货单交财务科审核，财务科根据提货单、客户资金情况审核提货单，审核通过，提货单加盖财务审核章。仓库客户持审核通过的提货单去仓库提货。计划科计划科根据仓库提货反馈信息开出发票并交财务科。财务科财务科审核发票，将审核通过的发票(加盖财务章)给客户，同时入账。3.1企业管理变革例3.1某公司销售业务流程描述如下客户业务科计划科财务科仓库原业务流程图3.1企业管理变革供货请求签订合同编制销售计划开提货单审核提货单盖章提货开发票审核销售合同审核提货单客户资金销售合同提货单提货单提货单提货单发票获取发票发票客户业务科计划科财务科仓库原业务流程图3.1企业管理【课堂讨论】3.1企业管理变革流程存在的问题？不适宜的组织+繁琐的程序=客户不满意+低效【课堂讨论】3.1企业管理变革流程存在的问题？不适宜的组机构臃肿、僵化，缺乏柔性，客户需要与4个部门打交道，办事程序繁琐，工作效率低下，客户满意度低。在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，助长官僚作风。这就不可避免的存在本位主义和相互推诿现象，无人对整个流程负责。这些都是不增值的环节，造成经营过程运作成本高。精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性和主动性，责任感差。3.1企业管理变革问题分析机构臃肿、僵化，缺乏柔性，客户需要与4个部门打交道，办事程3.1企业管理变革优化后的业务流程图销售员客户仓库财务科签订合同提货处理开发票录入合同合同与资金验收货物获取发票验收单合同资金提货信息发票3.1企业管理变革优化后的业务流程图销售员客户仓库财销售员销售员签订合同以后及时把合同录入数据库。客户客户请求提货。对于没有合同的客户，数据库设立销售窗口，使客户需求能够以最方便最迅速的方式处理。仓库根据数据库中未提货的销售合同及客户资金情况。给予提货处理。财务科根据已获取的信息，予以结账，打出发票。3.1企业管理变革流程说明销售员销售员签订合同以后及时把合同录入数据库。客户客户请求提客户从要求提货到拿到发票的整个过程完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），客户满意度大大提高员工数可以从原来的84人压缩到20人3.1企业管理变革初步估算的收益客户从要求提货到拿到发票的整个过程完成时间从2天压缩到13.1.1什么是BPR3.1企业管理变革业务流程再造(Business

Process

Re-engineering,BPR)是指对企业业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)和彻底性(Radical)的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。

3.1.1什么是BPR3.1企业管理变革业务流程再造4个核心内容：流程，根本性，彻底性，戏剧性

4个评价指标：成本，质量，服务，速度3.1企业管理变革4个核心内容：流程，根本性，彻底性，戏剧性4个评价指标：成3.1企业管理变革

根本性再思考是寻根问底的反思，冲破传统、成规、固有观念的框框。

彻底性再设计不是修修补补的设计，而是从头开始，毫无束縛重新设计。

显著改善

目标不是边际或逐步改善，而是瞩目的跃进。

业务流程

这是最关键的一点。过去不少改善计划，注意力集中在人员、工作或組织结构上，而不是在业务流程上。3.1企业管理变革 根本性再思考(1)层级管理在过去两个多世纪的工业经济时代，产生了一系列以“劳动分工”、“专业化协作”为基础的管理理论，企业依据这些原理建立了“科层制”管理模式。3.1企业管理变革3.1.2BPR的产生背景(1)层级管理3.1企业管理变革3.1.2BPR的“科层制”存在的问题

管理层次重叠，冗员过多，沟通成本增加。

随着企业规模增加，信息传递时间延长，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于快速反应市场。

“科层制”按职能分工管理，缺乏横向流程统一控制，不可避免地形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求。易导致客户的不满意。

无效劳动或工作环节增多，组织运转效率低下。

3.1企业管理变革“科层制”存在的问题3.1企业管理变革(2)BPR的提出80年代初，美国主要工业企业全面学习日本制造业全面质量管理（TQM）、精益生产（LeanProduce）、及时制造（JustinTime）等优秀管理经验的基础上发展出的一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争能力的变革模式。

1993年，美国学者MichaelHammer和JamesChampy所下的定义：再造，就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。3.1企业管理变革(2)BPR的提出1993年，美国学者Michael第20页图示运营机制员工要求沟通方式绩效衡量传统的职能管理模式流程导向职能部门CEO顾客顾客研究生产销售订单销售研究生产…职能导向，流程分割于不同职能部门追求局部优化按职能进行专业分工各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量面向客户的流程导向追求全局优化按流程进行分工，多面手跨职能的团队合作水平沟通以最终绩效进行衡量部门间合作上的效率损失，缺乏全面的顾客服务团队形式提供客户服务，将企业内非增值活动压缩到最小3.1企业管理变革3.1.3BPR的目标第20页图示运营机制员工要求沟通方式绩效衡量传统的职能管理模提高客户的满意度

快速响应市场提高运作绩效，降低运营成本三大目标3.1企业管理变革提高客户的满意度快速响应市场提高运作绩效，降低运营成本三3.1企业管理变革3.1.4BPR的原则战略上精简分散的过程职能上纠正错位的过程执行上删除冗余的过程三大原则3.1企业管理变革3.1.4BPR的原则战略上精简分3.1企业管理变革3.1.5BPR的成功要素高层管理的决心及亲自推动清晰的机构愿景及战略目标迫切感引发出来的推动力畅通的沟通渠道3.1企业管理变革3.1.5BPR的成功要素高层推动清晰愿景明确战略足够资源足够能力足够动员妥善沟通渠道=变革=缺乏推动力=混淆=困扰=资源分散=疲劳=延误=怀疑3.1企业管理变革高层推动清晰愿景明确战略足够资源足够能力足够动员妥善沟通=例3.2

某君甚勤，一日早起，购得菜品数十。清理洁净置于砧上，切工极佳，形美色鲜。燃起炉灶，烹之，顷刻数碟菜肴排列席间。家人喜之，皆曰美哉。【课堂讨论】此人的工作可作为一个流程看待吗？为什么？3.1企业管理变革例3.2某君甚勤，一日早起，购得菜品数十。清理洁净置于砧上(1)流程的定义一个流程（Process）就是为了实现某个业务目的，由多个主体共同完成一组相互关联的活动进程。

流程是一组活动，而非一个单独的活动。流程是由多个主体共同完成。活动主体之间有信息交换

3.1.6业务流程3.1企业管理变革(1)流程的定义流程是一组活动，而非一个单独的活动。3流程的四要素：输入的资源，活动，活动的相互作用，输出的结果流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）

相关性——流程的活动是互相关联的

动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程

机构性——有串联，并链，反馈等结构

输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值3.1企业管理变革流程的四要素：输入的资源，活动，活动的相互作用，输出的结果流名称及编号：标识一个流程组成要素：输入、输出、活动及活动信息交换目的：解决的问题范围：跨越部门的数量规模：组成活动的多少类型：流程的分类级别：一级、二级、三级、…绩效：时间、成本等关键控制点：决定流程目标能否实现的活动(2)流程的属性3.1企业管理变革名称及编号：标识一个流程(2)流程的属性3.1企业流程编号是流程的标识符，由字母和数字组成。编号设计的原则是简洁、易记、达意。通常采用区间编码方式，区间内为顺序编码。例如：P2-6-1-1表示产品咨询流程P2-6-1-1字母表示流程类型一级架构中的顺序二级架构中的顺序三级架构中的顺序四级架构中的顺序3.1企业管理变革流程编号是流程的标识符，由字母和数字组成。P2-6-1-1(3)流程的分类①

不同的分类标准按价值划分：增值流程，非增值流程按重要程度划分：核心流程，非核心流程按按级别划分：一级流程，二级流程等按功能划分：战略流程，经营流程，支持流程按业务类别划分：销售流程，采购流程，配送流程等3.1企业管理变革(3)流程的分类①不同的分类标准3.1企业管理变革战略流程StrategicProcesses经营流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses3.1企业管理变革战略流程经营流程支持流程3.1企业管理变革②APQC流程分类美国生产力与质量中心（AmericanProductivityandQualityCenter,APQC）于1991年开始研究开发流程分类框架（ProcessClassificationFramework,PCF），1992年发布了该框架的1.0版，目前最新的版本是5.0版本。2008年，APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，将一个企业的流程分成两大组十二个流程分类。一组是运营流程组：分为1.0-5.0五个流程类，另一组是管理和支持流程组：分为6.0-12.0七个流程类。3.1企业管理变革②APQC流程分类美国生产力与质量中心（American分组分类流程运营流程组分类1.0愿景与战略管理分类2.0产品和服务开发与管理分类3.0产品和服务的市场营销和销售分类4.0产品和服务交付分类5.0客户服务管理管理和支持流程组分类6.0人力资源开发和管理分类7.0信息技术管理分类8.0财务管理分类9.0资产的获取、建设与管理分类10.0环境、卫生和安全管理分类11.0外部关系管理分类12.0知识，改进和变革管理3.1企业管理变革分组分类流程分类1.0愿景与战略管理分类2.0建立执行优化再认识流程(4)流程的生命周期废止维护3.1企业管理变革建立执行优化再认识流程(4)流程的生命周期废止维护3.1注意的问题：制度、会议纪要、条例等不是流程流程的断点流程与步骤混淆流程没有持续改进3.1企业管理变革注意的问题：3.1企业管理变革什么是优异的流程？【课堂讨论】管理者客户老板员工创造更大的价值实现业务目标绩效显著提高简单就好3.1企业管理变革什么是优异的流程？【课堂讨论】管理者客户老板员工创造更大的价3.1企业管理变革3.2BPR项目管理3.2.1再造时机选择

3.2.2项目组织3.2.3阶段任务3.2.4交付的成果3.3流程架构3.4流程的设计与发布3.5流程的持续改进3.6业务流程管理第3章业务流程再造3.1企业管理变革第3章业务流程再造BPR项目的八大注意事项1.建立危机意识，勾画企业远景2.取得管理层的支持3.组建项目组，任命合适的项目负责人4.寻找企业痛点，把握住关键流程5.认清IT对支撑新流程的重要性6.设定适宜的BPR绩效目标7.认清BPR可能只是一个开头8.借助外部力量3.2BPR项目管理BPR项目的八大注意事项3.2BPR项目管理3.2BPR项目管理3.2.1再造时机选择3.2BPR项目管理3.2.1再造时机选择3.2BPR项目管理3.2.2项目组织(1)组织构成-成立项目执行委员会-成立项目组-成立各流程小组-业务与运营管理部门3.2BPR项目管理3.2.2项目组织(1)组织执行委员会流程小组3.2BPR项目管理业务与运营管理部门项目组执行委员会流程3.2BPR项目管理业务与运营管理部门项目执行委员会规划企业发展愿景制定流程设计或优化愿景消除内部障碍提供项目指导，指定项目成员批准项目资源投入监督项目结果项目组与执行委员会紧密合作将发展愿景转变为现实负责人力、物力、财力资源调度制定项目目标与进度安排负责对外宣传及利益相关者沟通流程小组业务流程管理培训流程设计与评审协助用户实施流程执行业务与运营管理部门以内部客户的角色与再造小组合作提供必须资源提供合适的项目小组成员流程评审与实施(2)组织任务3.2BPR项目管理执行委员会规划企业发展愿景提供项目指导，指定项目成员与(3)角色任命3.2BPR项目管理-任命项目总监-聘请项目顾问-聘请或选择流程专家-选择业务与运营管理部门的SME主题专家(SubjectMatterExpert)是指能完成一项专业性的工作，在组织中拥有某种特殊技能，可展现高工作绩效的人。他精于该领域的流程并能解答其他人提出的问题。-任命流程责任人(流程经理)-任命项目负责人(项目经理)-任命项目助理、各流程组长-选择项目组成员(3)角色任命3.2BPR项目管理-任命项目总监3.2BPR项目管理角色来源角色来源项目总监项目执行委员会顾问外部流程专家外部或项目组主题专家SME业务或管理部门流程经理业务或管理部门项目经理项目组项目助理项目组流程组长流程小组流程组成员流程小组，客户，顾问，流程专家，业务或管理部门3.2BPR项目管理角色来源角色来源项目总监项目执行委员3.2BPR项目管理流程小组人员构成3.2BPR项目管理流程小组人员构成3.2.3阶段任务3.2BPR项目管理阶段任务成果准备查阅资料，初步调研调研客户满意度，组织结构，现行业务流程等调研报告计划撰写技术方案，签订技术合同技术方案设计流程设计/优化流程管理文件实施流程执行/持续改进流程培训计划评估流程绩效评价流程绩效评估报告3.2.3阶段任务3.2BPR项目管理阶段任务成果准(1)调研阶段任务组织结构岗位职责与人员分工业务过程梳理业务过程存在的主要问题收集资料与流程相关的管理制度、标准等各种表格、凭证、单据等表单客户满意度3.2BPR项目管理(1)调研阶段任务组织结构3.2BPR项目管理调研计划表岗位职责描述表业务过程调查表调研问题记录表表单清单客户满意度调查表客户需求调查表项目调研主要表格3.2BPR项目管理(2)调研表格表格模板见文档“3BPR项目调研表格.doc”调研计划表项目调研3.2BPR项目管理(2)调研表格3.2BPR项目管理(3)调研注意的问题做好调研准备工作，包括文献的查阅，行业的了解，公司的现状精心设计调研提问的问题做好详细的调研记录仅仅围绕产品和服务设计客户满意度调研问题客户满意度调研问题不宜过多，且尽量以选择的方式给出3.2BPR项目管理(3)调研注意的问题做好调研准备(1)调研报告

1组织结构

2管理现状3业务流程及说明

4主要问题分析5需求分析

6客户满意度调查分析7附件3.2BPR项目管理3.2.4交付的成果(1)调研报告3.2BPR项目管理3.2.4交付的密级：机密文档编号：第版某钢铁(集团)公司业务流程调研报告武汉科技大学管理学院总页数正文附录生效日期：年月日编制：审核：批准：其他文档封面参考此格式密级：机密某钢铁(集团)公司业务流程武汉科技大学管理学院总页(2)技术方案(Technicalprogram)

1必要性分析

2拟解决的问题

3项目目标

4研究内容

5技术路线

6进度计划

7成果说明

8项目预算

9项目团队

10附件3.2BPR项目管理注意：封面、目录及正文的格式规范(2)技术方案(Technicalprogram)3.2(3)流程管理文件(Programsofprocessmanagement)流程架构(Processframe)流程文件(Processdocument)作业指导书(Operatinginstructions)3.2BPR项目管理(3)流程管理文件(Programsofprocess3.2BPR项目管理流程文件一、目的二、范围三、驱动规则四、流程责任人五、业务流程图六、流程说明七、支持性文件八、业务风险九、流程控制3.2BPR项目管理流程文件作业指导书(管理类流程)一、目标二、术语和定义三、相关标准四、流程责任矩阵五、操作步骤六、质量要求作业指导书(生产类流程)一、目标二、术语和定义三、相关标准四、流程责任矩阵五、生产工具、原材料六、准备工作七、操作步骤八、工艺要求九、注意事项3.2BPR项目管理作业指导书作业指导书3.2BPR项目管理(1)如何撰写技术方案中的技术路线？(2)举例说明什么是流程的驱动规则？【课堂讨论】3.2BPR项目管理(1)如何撰写技术方案中的技术路线？【课堂讨论】3.23.1企业管理变革3.2BPR项目管理3.3流程架构3.3.1流程架构定义

3.3.2流程架构的作用3.3.3流程架构开发方法3.3.4面向服务的架构3.3.5流程架构开发示例3.4流程的设计与发布3.5流程的持续改进3.6业务流程管理第3章业务流程再造3.1企业管理变革第3章业务流程再造3.3.1流程架构定义流程架构(ProcessFrame)就是反映企业业务之间逻辑关系的业务模块有机集合。分为一级流程架构、二级流程架构、三级流程架构等若干级。流程架构与流程的关系？3.3流程架构3.3.1流程架构定义流程架构(ProcessFram3.3.2流程架构的作用识别业务范围和结构了解业务运作对战略和目标的支持，保障战略顺利落地便于发现和定位业务问题利用层级和颗粒度对业务进行分解，方便处理跨部门业务组织进行业务沟通、风险识别分析组织与业务的匹配性增强员工协同观念，建立组织协同体系企业架构的一部分（组织架构、IT架构、流程架构）

3.3流程架构3.3.2流程架构的作用3.3流程架构3.3.3流程架构开发方法流程架构开发还没有形成权威的方法，APQC也只是提供了一个相当于模板性质的框架。(1)自上而下（Top-Down）3.3流程架构(2)自下而上（Down-Top）高层业务底层业务底层业务高层业务3.3.3流程架构开发方法流程架构开发还没有形成权威的方(3)自上而下与自上而下相结合先由主题领域专家（SME)构思形成高层的业务架构，在此基础上由基层经理通过问题分析、部门职责、客户访谈等方式形成底层的业务模块以及彼此之间的上下游关系，最后进行整体架构上的调整。(4)

原型法

企业标杆

APQC3.3流程架构(3)自上而下与自上而下相结合3.3流程架构(5)U/C矩阵法分析过程和数据之间的关系，构造业务功能。见第二章。(6)角色行为图(R01eActivityDiagram，RAD)RAD实际上是一种业务流程建模方法。站在架构角度，通过角色分类和行为分析，构建流程架构，并给出业务之间的关系。3.3流程架构(5)U/C矩阵法3.3流程架构3.3流程架构客户意向确定流程作业监控评价使用依据指标准则资源3.3流程架构客户意向确定流程3.3.4面向服务的架构（SOA）(1)SOA定义面向服务的架构(Service-OrientedArchitecture,SOA)本身是一种IT体系结构风格，支持将企业的业务转换为一组相互链接的服务或可重复业务任务，可在需要时通过网络访问这些服务和任务。在流程架构开发时，选择SOA就意味着将业务流程或功能用服务来表达，而服务颗粒度直接影响到服务的质量。3.3流程架构3.3.4面向服务的架构（SOA）3.3流程架构(2)服务颗粒度(servicegranularity)就是指一个服务包含的功能大小。例如，对于电信系统中的营业受理来说，提交客户订单就是一个典型的粗粒度的服务，而实现这个提交订单服务的一系列内部操作，如创建客户资料，生成客户订单，记录产品属性，更新帐务关系等等就可能成为一系列细粒度的服务。细粒度的服务(fine-grained)提供相对较小的功能单元，或交换少量的数据。

3.3流程架构(2)服务颗粒度(servicegranularity)(3)IBM核心流程体系的变迁3.3流程架构(3)IBM核心流程体系的变迁3.3流程架构3.3.5流程架构开发示例以某钢铁(集团)公司为例，设计其流程架构体系。通过调研、访问公司网站等手段了解公司战略目标和核心业务，运用自上而下、APQC和企业标杆相结合的方法设计一级流程架构。步骤13.3流程架构3.3.5流程架构开发示例通过调研、访问公司网站等手段了规划发展科技创新运营改善某钢铁(集团)公司一级流程架构采购管理目标层营销与服务管理PA2生产制造PA3

OMD产品开发PA5财务管理PA8ERP系统PA6质量管理PA7客户人力资源管理PA9业务流程管理PA10经营层战略规划/目标管理体系PA1PA4供应商管理层规划发展科技创新运营改善某钢铁(集团)公司一级流程架构目标层分别往下设计一级架构中的模块。本例中，选择“营销与服务管理”模块，设计二级架构。根据企业战略目标(客户为导向，快速响应市场)，运用生命周期法，设计出六个模块构成二级架构。步骤23.3流程架构分别往下设计一级架构中的模块。本例中，选择“营销与服务管理”营销与服务管理二级流程架构客户全生命周期管理（CLM）需求开发PA2-1订单管理产品交付客户服务电子商务平台PA2-4现场销售管理PA2-2网上销售PA2-3PA2-5PA2-6营销与服务管理二级流程架构客户全生命周期管理（CLM）PA2分别往下设计二级架构中的模块。“需求开发”模块：根据公司“以销定产”的经营战略，运用分类方法，将需求分为计划需求和实际需求两类。计划需求针对销路好、批量大的常规产品，采取市场预测方法定产。将客户分为四类，实际需求是针对新客户和现有客户的订单需求，采取客户挖掘方法设计实际需求。设计出三个模块构成三级架构。分别设计其均为流程的四级模块。步骤3-13.3流程架构分别往下设计二级架构中的模块。步骤3-13.3流程架构需求预测P2-1-1客户挖掘PA2-1-2客户保持PA2-1-3市场新客户挖掘供应商客户挖掘竞争对手客户挖掘客户增值需求P2-1-3-1客户增值需求PA2-1-3-2P2-1-2-3P2-1-2-2P2-1-2-1需求评审P2-1-X-4商务谈判P2-1-X-5需求开发三、四级流程架构三级四级需求预测P2-1-1客户挖掘PA2-1-2客户保持PA2-1“现场销售管理”模块：参考标杆企业的现场销售管理原型，建立销售管理的架构。运用角色行为图方法，分析销售业务的角色，并分析他们的行为，建立角色行为交互模型。逐一对角色关联行为进行归并，建立业务原型。设计出六个模块构成三级架构。分别设计其均为流程的四级模块。步骤3-23.3流程架构“现场销售管理”模块：步骤3-23.3流程架构产品管理PA2-2-1现场销售管理三、四级流程架构客户管理经销商管理合同管理账务管理绩效管理产品报价价格调整客户资料录入客户分类客户开户客管人员调整招标经销商申请经销商走访经销商评级合同签订合同审核合同变更合同归档销售费用报销预付款验收收款销售员资料录入销售技能培训销售业绩考核销售统计分析P2-2-1-1P2-2-1-2PA2-2-2PA2-2-3PA2-2-4PA2-2-5PA2-2-6P2-2-2-1---P2-2-2-4P2-2-3-1---P2-2-3-4P2-2-4-1---P2-2-4-4P2-2-5-1---P2-2-5-3P2-2-6-1---P2-2-6-4三级四级产品管理PA2-2-1现场销售管理三、四级流程架构客户管理经“订单管理”模块：设计出五个模块构成三级架构。该层次为流程层，无四级模块。“特殊订单”是指战略客户、紧急或新产品的订单等。“订单进度查询”是客户利用电子商务平台开展的一项业务。步骤3-33.3流程架构“订单管理”模块：步骤3-33.3流程架构订单管理三级流程架构订单进度查询P2-4-5特殊订单评审P2-4-1订单处理P2-4-2订单变更P2-4-3订单查询P2-4-4现场销售/电子商务三级订单管理三级流程架构订单进度查询P2-4-5特殊订单评审P2“产品交付”模块：围绕“产品—物流—客户”线索，设计出三个模块构成三级架构。分别设计其均为四级流程的模块。步骤3-4物流产品客户3.3流程架构“产品交付”模块：步骤3-4物流产品客户3.3流程架构产品交付三、四级流程架构产品出入库PA2-5-1物流配送PA2-5-2合同结算PA2-5-3成品入仓质量检验付货计划紧急出库提货退货接收物流计划汽车运输火车运输到货交接预付款结算单据寄送网上对账P2-5-1-1---P2-5-1-6三级四级P2-5-2-1---P2-5-2-4P2-5-3-1---P2-5-3-3产品交付三、四级流程架构产品出入库PA2-5-1物流配送PA“客户服务”模块：运用角色行为图方法，分析客服业务的角色，并分析他们的行为，建立角色行为交互模型。逐一对角色关联行为进行归并，建立业务原型。设计出三个模块构成三级架构。分别设计其均为四级流程的模块。步骤3-53.3流程架构“客户服务”模块：步骤3-53.3流程架构客户服务三、四级流程架构呼叫中心PA2-6-1战略客户PA2-6-2客户关怀PA2-6-3产品咨询投诉及异议处理产品使用培训现场技术支持客户意见反馈客户满意度调查客户产品异议协同处理客户来访接待客户电话回访年度战略客户走访重要事件庆贺P2-6-1-1P2-6-1-2三级四级P2-6-2-1---P2-6-2-5P2-6-3-1---P2-6-3-4总经理销售员客户经理工程师客户客户服务三、四级流程架构呼叫中心PA2-6-1战略客户PA2流程架构树BPA2-12-22-32-42-52-6PA2PA6PA7PA8PA9PA10PA1PA3PA4PA5红色表示流程，共57个流程架构树BPA2-12-22-32-42-52-6PA2P流程清单序号流程名称流程编号主要性发生地参与性发生地关键控制点流程所有者目标值时间成本…质量123…备注：1.发生地点可以为客户、公司、部门和岗位四个地方2.目标值由流程涉及到的部门协商制定，并且定期进行更新3.3流程架构流程清单序号流程流程编号主要性发生地参与性发生地关键流程目标以大型钢铁行业为背景，设计开发示例中采购业务的流程架构。【课外作业】3.3流程架构以大型钢铁行业为背景，设计开发示例中采购业务的流程架构。【课3.1企业管理变革3.2BPR项目管理3.3流程架构3.4流程的设计与发布3.4.1流程设计3.4.2组织结构设计3.4.3流程管理文件编写3.4.4流程发布3.4.5流程实施3.5流程的持续改进3.6业务流程管理第3章业务流程再造3.1企业管理变革第3章业务流程再造组织结构设计建立业务流程管理体系的主要步骤流程设计流程发布流程管理文件编写流程实施3.4流程的设计与发布组织结构设计建立业务流程管理体系的主要步骤流程设计流程发布流序号活动内容关键参与人1收集相关的资料/信息，确定流程的目的、范围、活动、驱动规则等拟制人2绘制业务流程图（BFD）拟制人，(流程专家+SME)支持3流程图内部评审拟制人，项目经理，流程专家4流程图部门评审各拟制人，部门经理，项目经理，SME，流程专家5修改完善流程图拟制人，(流程专家+SME)支持6流程文件编写拟制人，(流程专家+SME)支持7流程文件评审各拟制人，部门经理，项目助理，SME，流程专家8修改完善流程文件拟制人，(流程专家+SME)支持9编写作业指导书拟制人，(流程专家+SME)支持10作业指导书评审各拟制人，部门经理，项目助理，SME，流程专家11修改完善作业指导书拟制人，(流程专家+SME)支持12SME确认流程图、流程文件各拟制人，项目助理理，SME13编写角色任命文件拟制人，项目助理14标准化审核顾问15流程签批流程责任人16发布流程及角色任命文件项目助理，顾问流程的拟制与发布流程序号活动内容关键参与人1收集相关的资料/信息，确定流程的目的3.4流程的设计与发布3.4.1流程设计活动梳理活动定义业务流程图绘制流程说明3.4流程的设计与发布3.4.1流程设计活动梳理活动业务B1100分钟Ұ1000.0011业务B255分钟Ұ600.0021.1活动A115分钟Ұ300.0031.2活动A230分钟Ұ100.0041.3活动A320分钟Ұ360.0051.1.1活动A435分钟Ұ240.0061.1.2(1)活动梳理①活动清单整理业务分解法业务分解法是获取流程活动清单的方法。将一项业务分解为若干个相互联系的活动，通常用目录树或目录表的形式表示。下图为一项业务的分解结构。3.4流程的设计与发布业务B1100分钟Ұ1000.0011业务B255分钟Ұ60目标分解法由活动构成的流程实现业务目标。通过将业务目标分解为子目标，再将子目标进一步往下分解，直到最底层的活动为止。目标分解法是获取流程活动清单的又一种方法。3.4流程的设计与发布序号活动名称执行时间资源1活动12活动23活动3……活动清单表目标分解法3.4流程的设计与发布序号活动名称执行时间资某公司销售出库业务目标分解的流程活动：3.4流程的设计与发布开提货单开发票复核收款验提货单换凭证门卫登记复核提单发放产品保证及时准确地为客户开票保证快速准确地收回货款准确地验明提单及时准确地换出提货凭证安全准确快速地发放客户所购产品保证为客户及时准确地开票结算保证客户快速准确地提走所购产品保证客户完成购物过程某公司销售出库业务目标分解的流程活动：3.4流程的设计与②活动分类增值性活动、非增殖性活动、废工增殖性活动直接创造出顾客所需要的产品或服务的活动，是顾客愿意付钱的工作。非增值性活动为协调增值性工作的必要工作，起着把增值性工作连接起来的胶水作用。比如所有的上层管理工作——报告、检查、监督、控制、评审、统计和联络等等。一方面，它是把传统流程连接起来的必要工作，另一方面，它又是错误、延误、刻板和不灵活的来源，增加流程运行成本和复杂性，优化时应事先排除或降低到最小程度。3.4流程的设计与发布②活动分类3.4流程的设计与发布废工毫无价值毫无必要的活动，它们的缺失丝毫也不引起顾客的注意。比如脱离现实的建议/报告、讲形式走过场的学习讨论、逐级上报并汇总的重复统计、重蹈覆辙的错误、名目繁多的检查等，都属于废工之列。废工、废话、废人（专门做废工、说废话的人）必须连根铲除。3.4流程的设计与发布废工3.4流程的设计与发布(2)活动定义第一步，对业务分解获得的活动清单，逐一定义各活动，包括：活动的输入与输出活动的时间、成本等要求活动所需的资源3.4流程的设计与发布活动输入输出资源需求时间、成本等(2)活动定义3.4流程的设计与发布活动输入输出资源需活动定义模板3.4流程的设计与发布活动定义模板3.4流程的设计与发布第二步，对活动之间的结构关系进行分析并排序串行并行3.4流程的设计与发布活动1活动2活动1活动2活动3第二步，对活动之间的结构关系进行分析并排序3.4流程的设序号活动名称执行时间输入输出前驱后继资源1活动1/2,32活动2153活动3154活动4/55活动52,3,4/3.4流程的设计与发布第三步，将第一步和第二部描述的活动信息填入详细活动清单表。活动清单表序号活动名称执行时间输入输出前驱后继资源1活动1/2,32活(3)业务流程图绘制(BusinessFlowDiagram,BFD)图形符号标准参考GB1526-89，ISO5807-1985，常用符号如下表：3.4流程的设计与发布符号说明开始/结束活动描述表单，置于活动框下方决策活动流向存储流程(3)业务流程图绘制(BusinessFlowDiagBFD格式规范格式一：3.4流程的设计与发布参与人/部门1参与人/部门2…参与人/部门n单位：流程名称：流程编号：序号：第图/共图制图人：制图日期：审核人：审核日期：图形区BFD格式规范3.4流程的设计与发布参与人/部门1参与3.4流程的设计与发布格式二：图名编号第图/共图图例说明部门制图单位制图人日期审核人日期业务处理单位表单活动流向存储活动描述决策开始/结束图形区3.4流程的设计与发布格式二：图名编号第图/共招标？新产品签订合同销售订单制定产品产出计划生产订单粗能力平衡资源清单关键工作中心可行物料需求计划BOM，库存能力平衡生产订单，工艺路线工作中心，车间日历可行供货供货计划生成车间作业计划产品入库配送合同结算合同入库单入库单配送计划合同计划排程订单下发生产生成采购计划客户服务质量检验提货提货单新产品研发招标招标文件入库？入库？客户要求预收客户付款收款单物料需求清单合同生产订单检验报告采购付款付款单销售收款发票材料入库出库单产品出库材料出库出库单结束开始需求开发YNNYYNYNNYYN财务客户营销研发制造生产采购供应仓储物流例3.3绘制某钢铁(集团)公司业务流程逻辑总图招标？新产品签订合同销售订单制定产品产出计划生产订单粗能力平(4)流程说明流程说明是对业务流程的活动、决策、业务流向进行文字性描述，示例见例3.1。给出业务流程的触发规则，即在何种情形下，执行流程，一般有两类触发规则：时间触发，如年度考核流程事件触发，如订单录入流程3.4流程的设计与发布(4)流程说明3.4流程的设计与发布3.4流程的设计与发布3.4.2组织结构设计(1)职能式组织结构总经理副总副总副总人力资源部。。。部门。。。分公司。。。3.4流程的设计与发布3.4.2组织结构设计总经理副(2)组织职能调整组织依战略、依流程而定部门/岗位设计及其职责描述避免业务过多地跨部门运作与反复，部门之间尽可能实现“单点接触”进行岗位相关性分析，评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化配套制定相关管理制度体系3.4流程的设计与发布(2)组织职能调整组织依战略、依流程而定3.4流程的设第104页3.4流程的设计与发布(3)矩阵式组织结构公司高层流程1流程2…部门1部门2部门n…流程n第104页3.4流程的设计与发布(3)矩阵式组织结构公什么是无边界管理？如何实现无边界管理？【课堂讨论】3.4流程的设计与发布通用电气(GE)第八任总裁杰克·韦尔奇提出无边界管理思想什么是无边界管理？【课堂讨论】3.4流程的设计与发布通用第106页部门一核心部门部门二关键控制点活动一活动二活动三活动四合格是否活动五任务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：指明流程内在协调与控制机制核心部门：一般是流程中发生活动最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心3.4流程的设计与发布第106页部门一核心部门部门二关键控制点活动一活动二活动三活最高管理层流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位(4)

流程岗位设置

客观设置流程中的岗位

定义岗位的职责

建立考评岗位工作情况的绩效指标体系3.4流程的设计与发布最高管理层流程岗岗流程岗岗流程岗岗(4)流程岗位设置

(5)

责任分配

以流程责任矩阵指明各岗位在流程中的职责。序号活动岗位人事专员招聘专员应聘者1体检2提供资料3资料审核4发放厂牌说明：关键控制点，主要性执行，参与性执行3.4流程的设计与发布流程责任矩阵(5)责任分配

以流程责任矩阵指明各岗位在流程中的职责。序(6)

角色任命3.4流程的设计与发布流程角色任命是非常重要的，否则谁也不知道我就是要执行某个流程的角色。完成流程角色任命后，按照流程要求对该角色进行培训，流程才能真正地落地。

(6)角色任命3.4流程的设计与发布流程角色任命是非常以流程角色矩阵进行角色任命，用改进的RACI模型表示流程角色矩阵(放在BPM培训计划文档)。3.4流程的设计与发布负责（Responsible）：负责履行岗位职责的角色，在一个流程中，一个岗位有且仅有一个R。批准（Approval）：只有经其同意或签署之后，才能得以进行工作。咨询（Consulted）：在任务执行钱或执行中提供指定性意见的角色。告知（Informed）：及时被通知结果的角色，不必向其咨询、征求意见

以流程角色矩阵进行角色任命，用改进的RACI模型表示流程角色序号岗位角色1角色2角色3。。。1人事专员RCI2招聘专员R3分管领导A/CR4部门行政专员I5应聘者I3.4流程的设计与发布流程角色矩阵序号岗位角色1角色2角色3。。。1人事专员RCI2招聘专员R如何针对多个流程设计流程责任矩阵？【问题思考】3.4流程的设计与发布如何针对多个流程设计流程责任矩阵？【问题思考】3.4流程流程文件、作业指导书：(1)内容见3.3.4(2)示例见“3流程文件.doc”“3作业指导书.doc”3.4流程的设计与发布3.4.3流程管理文件编写流程文件、作业指导书：3.4流程的设计与发布3.4.3作业指导书应明确：3.4流程的设计与发布什么人在什么时间在什么地点按什么标准做什么为什么要做如何做达到的目标质量有何要求作业指导书应明确：3.4流程的设计与发布什么人(1)流程文件和作业指导书有何联系？(2)流程文件中的流程说明与作业指导书中的操作步骤有何区别？【课堂讨论】3.4流程的设计与发布(1)流程文件和作业指导书有何联系？【课堂讨论】3.4流程经过审批，在执行之前进行发布发布时间流程版本：首次编制的流程文件及作业指导书版本为V1.0发布手段：公司流程平台上发布

3.4流程的设计与发布3.4.4流程发布流程经过审批，在执行之前进行发布3.4流程的设计与发布33.4.5流程实施制定流程培训计划执行设计的流程持续改进需要信息系统支持的业务流程3.4流程的设计与发布3.4.5流程实施制定流程培训计划3.4流程的设选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供应商启动试点，监督并支持试点流程评价试点和来自其他流程团队的反馈排定转换次序，在整个组织范围分段实施3.4流程的设计与发布执行设计的流程选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供应商启例3.4设计员工招聘流程（P9-1）(1)流程设计①业务分解制定需求发布招聘信息接收确定人选制定初始需求修订需求计划确定需求计划补员申请需求审批办公会讨论面试共同面试分管领导面谈部门领导面试筛选体检初选提出人选报告资料归档填写简历审批招聘例3.4设计员工招聘流程（P9-1）(1)流程设计制定②定义活动、排序、确定活动结构关系，得到详细活动清单序号活动时间输入输出前驱后继资源1确定需求计划60定编定岗计划进人计划/3纸张，打印机2补员申请30岗位补员申请表/3纸张，打印机3修订需求计划15进人计划，补员申请更新的计划1,24纸张，打印机4需求审批5更新的计划审批后计划355发布招聘信息40审批后计划招聘广告47网络等媒体6填写简历20个人信息应聘登记表/7纸张，打印机7初选70应聘简历初选结果5,688共同面试120初选结果面试评价单79(5)会议室9提出人选报告15面试评价单人选报告1810纸张，打印机10部门领导面试60人选报告1人选报告2911办公室11分管领导面谈40人选报告2人选报告31012办公室12总经理办公会讨论30人选报告3人选报告41113(5)会议室13体检30/体检通知单1214(5)医疗器械14资料归档10简历，体检通知单档案13/档案袋，数据库时间单位：分钟②定义活动、排序、确定活动结构关系，得到详细活动清单序号活③

绘制业务流程图公司领导人力资源部需求部门4、通过学校、招聘机构、网络、广告等多种方式招聘6、共同面试，进行结构化试题考试、背景调查并填写面试评价单是否通过12、整理存档新员工资料是否新进员工培训流程8、部门领导面试7、提出人选报告是否通过是员工接收流程体检是否合格是否5、根据岗位描述、工作分析、筛选或初试1、部门提出计划外需求，填写补员申请表3、公司分管领导审批否参加招聘员工5、填写应聘登记表应聘人员简历补员申请表面试评价单面试评价单人选报告结构化试题涉及心理分析，性格取向分析，IQ、逻辑能力、专业知识等方面。2、结合定岗定编工作提出意见和建议1、依据定岗定编计划确定需求9、分管领导面谈10、总经理办公会讨论开始结束进人计划人事档案11、体检体检通知单③绘制业务流程图公司领导人力资源部需求部门4、通过学校、招3.4流程设计与发布④

流程说明

1)人力资源部依据定岗定编计划确定需求或用人部门提出计划外需求，填写补员申请表报送人力资源部；

2)人力资源部结合定岗定编计划提出书面意见和建议，包括是否必须进行招聘，有没有其他途径解决缺员问题等；

3)提出意见后返还申请部门报送其部门领导；

4)需求部门领导审批计划外需求（补员申请表）；

5)人力资源部通过学校、媒体、网络等多种方式进行招聘；

6)应聘人员提供登记表，人力资源部根据用人条件筛选或初试；

7)人力资源部与用人部门共同进行面试并填写面试评价单；对面试人员进行背景调查；在面试过程中应该运用涉及心理分析、性格取向分析、IQ、逻辑能力、专业知识等方面的结构化试题进行测试；

8)人力资源部提出人选报告并将面试评价单和人选报告报送部门领导；

9)由需求部门领导进行面试，通过后由分管领导进行面谈，总经理办公会进行讨论；

10)办公会讨论通过后，人力资源部安排体检；

11)新聘员工体检合格后，由人力资源部办理接收、培训相关事宜，同时将新员工资料整理存档。3.4流程设计与发布④流程说明3.4流程设计与发布(2)组织结构设计①流程岗位设置人事专员招聘专员行政专员信息专员应聘者档案专员部门领导分管领导总经理P9-13.4流程设计与发布(2)组织结构设计人事专员招聘专员3.4流程设计与发布②流程责任矩阵序号活动岗位人事专员招聘专员行政专员信息专员应聘者档案专员部门领导分管领导总经理1确定需求计划2补员申请3修订需求计划4需求审批5发布招聘信息6填写应聘登记表7初选8共同面试9提出人选报告10部门领导面试11分管领导面谈12总经理办公会讨论13体检14资料归档3.4流程设计与发布②流程责任矩阵序号活动岗位人事专员3.4流程设计与发布(3)编写员工招聘流程文件和作业指导书按流程文件和作业指导书要求逐项填写，文件见：“3流程文件.doc”“3作业指导书.doc”

3.4流程设计与发布(3)编写员工招聘流程文件和作业指流程执行实训实训目的：认知自己在流程中的岗位与角色，深刻理解流程文件与作业指导书的内涵，体验流程的执行过程，分析执行中的问题，并予以改进，认识流程式工作方式的意义，提高团队协同工作能力。实训内容：按作业指导书要求执行某公司员工招聘流程准备工作：场地：教室或会议室文件：按流程文件准备各种表单一式两份，结构化试题10份岗位铭牌：一式两份(除应聘者外)要求：人数>=283.4流程设计与发布流程执行实训3.4流程设计与发布公司背景：公司组织结构、岗位及人员状况如下：3.4流程设计与发布总经理副总副总副总人力资源部销售部采购部部门人力资源部销售部采购部岗位部长人事专员招聘专员信息专员档案专员部长行政专员区域经理销售员部长采购员仓管定编计划1111111420132人员数1111111317142公司背景：3.4流程设计与发布总经理副总副总副总人力资源实训流程：3.4流程设计与发布序号活动内容安排参与人1分组分为两组，每组14人，其中人事专员等8个岗位各1人，应聘者5人，计时员1人助理2角色任命将每个人分配到不同的岗位，分配原则指定或自荐，任命流程经理培训师3选择工作地每组相对集中在一个工作区域，在桌前放置岗位铭牌流程小组4发放支持性文件给每个角色发放工作需要的文件材料、相应的流程操作步骤助理5开始执行流程按作业指导书要求，开始履行各自岗位职责，从人事专员制定进人计划开始，直到招聘工作结束为止，负责计时的人员记录每个角色在流程中执行每个步骤的时间流程小组，计时员6成果回收收回每组的工作文件助理7工作质量分析按作业指导书的质量要求分析每个角色的工作质量，并打分评审组3人8流程绩效评价根据流程执行时间和工作质量打分结果，计算每个组的综合得分评审组3人9总结公布两个组的绩效评价结果，分析各自的培训师10流程改进每个流程小组成员发言，说明执行过程中的问题，分析其原因，对流程提出改进建议流程经理实训流程：3.4流程设计与发布序号活动内容安排参与人1分3.1企业管理变革3.2BPR项目管理3.3流程架构3.4流程的设计与发布3.5流程的持续改进

3.5.1需求分析

3.5.2流程梳理3.5.3流程评价3.5.4流程问题原因分析3.5.5流程优化3.5.6流程固化3.5.7IT与BPR3.6业务流程管理第3章业务流程再造3.1企业管理变革第3章业务流程再造11111.000000800000281.000000400000061.00000020000001t=1t=2t=3yt+1=yt2y1=1y1=1.0000001t=101.000102405237993.5流程的持续改进11111.000000800000281.0000004ty151.00328217441535191.05382752415403201.11055245066462211.23332674567719221.52109486160268232.31372957799407245.353344560084632528.6582979789877026821.2980430524520027674530.47552178828454991362407.64929207017139865568000000000Y23定律3.5流程的持续改进ty151.00328217441535191.053827首要工作：系统性思考强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？3.5流程的持续改进首要工作：系统性思考3.5流程的持续改进3.5流程的持续改进部门经理应该有50%的时间在思考流程流程？3.5流程的持续改进部门经理应该有50%的时间在思考流程流程梳理流程持续改进的步骤流程改进需求分析流程问题原因分析流程绩效评价流程优化流程固化3.5流程的持续改进流程梳理流程持续改进的步骤流程改进需求分析流程问题原因分析流3.5.1需求分析3.5流程的持续改进(1)

需求的来源问题导向：流程事故、内外部客户投诉及意见反馈、流程审计报告等；绩效导向：流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等；变革导向：企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等。3.5.1需求分析3.5流程的持续改进(1)需求的3.5流程的持续改进(2)需求分析流程

①需求收集

流程优化需求调研，确定需求的来源。

公司战略

流程规划报告，发现流程架构的优化需求，保持流程体系的完整、适宜、准确、高效；

标杆企业对比

流程绩效报告：通过对流程目标本身的定期测量，找到流程的差距；

内外部客户需求3.5流程的持续改进(2)需求分析流程3.5流程的持续改进

②需求整合

按照流程的分级、分类，对收集到的各种优化需求进行重新分解、归类或整合。

④需求排序

根据战略相关度、急迫度、投入产出比、短期见效性、风险与障碍、资源投入等关键评估指标及其权重，进行最终的流程优化需求重要度排序。确定流程优化的重点区域，要勇于放弃次要的需求，不要光顾着满足所有客户的要求而迷失方向。3.5流程的持续改进

②需求整合3.5.2流程梳理3.5流程的持续改进流程梳理是一项基础性的工作，往往有着庞大的工作量。梳理流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念。如何为流程分级？一级流程和二级流程或者三级流程的隶属关系是什么？流程梳理的成果是什么？3.5.2流程梳理3.5流程的持续改进流程梳理是一3.5流程的持续改进流程清单整理业务流程调查（收集流程文件与作业指导书）识别关键业务流程3.5流程的持续改进流程清单整理业务流程调查（收集流程文3.5流程的持续改进3.5.3流程评价绩效柔性有效性结构合理性组织绩效流程绩效岗位绩效部门绩效流程评价3.5流程的持续改进3.5.3流程评价绩效柔性有效性(1)流程绩效评价①KPI（KeyPerformanceIndicators）

时间成本产品质量或工作质量广义客户满意度3.5流程的持续改进流程的定量评价对于增强决策者的信心，推进BPR十分必要。(1)流程绩效评价3.5流程的持续改进流程的定量评价对②评价方法

流程绩效评价是一个多目标规划问题。对于定量指标，如时间、成本，直接计算其目标值。对于定性指标，如质量、满意度，采用专家打分法，权重采用层次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)、模糊网络分析法(FuzzyAnalyticNetworkProcess,FANP)确定。3.5流程的持续改进②评价方法3.5流程的持续改进③定性指标评价方法一：各指标项分值区间相同，通过若干专家对各指标项的打分，计算各指标项分值之和的平均值，再取专家打分的平均值作为评价结果。方法二：各指标项分值区间不同，通过若干专家打分，取专家打分之和的平均值作为评价结果。方法三：各指标项分值区间相同，运用层次分析法确定各指标权重，通过若干专家打分，取专家打分的加权平均值作为评价结果。3.5流程的持续改进③定性指标评价3.5流程的持续改进方法一方法二方法三评价函数：x为评价指标，n为指标数，w为指标权重，p为专家人数，f(x)为流程绩效函数。3.5流程的持续改进方法一方法二方法三评价函数：x为评价指标，n为指标数，w为指流程绩效与岗位绩效有何关系？【课堂讨论】3.5流程的持续改进流程绩效与岗位绩效有何关系？【课堂讨论】3.5流程的持续(2)流程柔性流程柔性也称为流程的适应性。当流程的输入、资源配置、发生时间和环境等因素发生有限的变动时，流程依然保持正确的输出。评价指标：客户需求公司战略输入数据流程目标资源配置业务规则执行环境业务类型3.5流程的持续改进(2)流程柔性3.5流程的持续改进增加流程柔性的策略：加大服务颗粒度增加决策数流程知识管理3.5流程的持续改进增加流程柔性的策略：3.5流程的持续改进(3)流程结构合理性合理的流程结构具备稳定的输出、价值增值和简洁高效等特征。不合理结构的常见形式：存在不增值的活动存在冗余的活动多点输出纯线性结构过度控制(有向环)颗粒度不均匀3.5流程的持续改进(3)流程结构合理性3.5流程的持续改进(4)流程有效性有效性是指流程执行的实际结果达到预期目标的程度，即是否实现了企业组织所预设的经营活动管理目标。有效性评价：单项业务流程结果有效性评价期间业务流程结果有效性评价年度业务流程结果有效性评价

3.5流程的持续改进(4)流程有效性3.5流程的持续改进3.5.4流程问题原因分析

根据流程评价结果，分析产生问题的根本原因3.5流程的