农丁专业战略管理全册配套完整课件5

农丁专业战略管理全册配套完整课件5公司战略管理StrategyManagement本课程的基本要求1、遵守基本的课堂纪律；2、多看书，多做读书笔记；注意：2万字的读书笔记是获得本课程成绩的基本条件；

建议每周读一篇外文专业文献（课堂分享）3、积极的课堂讨论（为平时成绩加分）4、平时成绩以课程论文或案例分析报告为依据

——分组进行5、熟知至少一个知名企业；6、成绩：平时50%，期末50%（不设期中考试，期末考试闭卷）课程目标UnitObjectivesUnderstandthecriticalimportanceofStrategicManagementtobusiness理解战略管理对企业的重要性AppreciatethecontextofStrategicManagement领会战略管理的环境/背景ApplysystemsthinkingtoStrategicManagement将系统思想观点应用于战略管理Compare&contrastkeytheoriesandapproachestoStrategicManagement比较和对比各种战略管理重要理论和方法为什么要学习战略管理故事：从前，有两位同一产业相互竞争的公司经理，他们在进行一次野营以商讨可能的两公司的合并。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊立起身子向他们吼叫，其中一位经理赶紧从背包中拿出一双运动鞋。另一位经理不屑地说：“你不要指望跑得过灰熊。”那位经理答道：“关键是我只要比你跑得快就可以了。”学科特点战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者学科特点（续）探索性:企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。实践性:实践是理论的来源，也是理论的应用对象。启发性:战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。

没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）学习中应注意的事项成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。错误的理论有时也能为自己找到实证的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。注意收集一些企业的翔实资料，并运用战略管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。本课程建议收集的企业案例：1、星巴克2、苹果公司3、丰田汽车公司4、恒大集团5、娃哈哈6、华为——重点收集各企业发展历程、战略演变、战略领导者、经典故事、重大事件等为什么要战略管理?Assistbusinessadapttorelevantenvironmentalchanges帮助企业适应相应的环境变化Refocusandenergiesmanagersandemployeessenseofpurpose

重新加强和激发经理和员工们的目标意识Ensureorganisation’sdirectionsreflectitsvalues

确保组织方向反映出其价值观Revieweffectivenessofcurrentstrategies

重新审视当前战略的效能本课程

基本框架案例分析第1章什么是战略管理主要课外阅读参考书读书的基本原则：经典，权威，前沿1、权威教材：希尔，琼斯：战略管理2、经典著作：迈克尔·波特竞争理论三部曲：竞争论，中信出版社，2003.竞争战略，华夏出版社，1997.竞争优势，华夏出版社，1997。卡普兰平衡计分卡三部曲：平衡计分卡：化战略为行动战略地图：化无形资产为有形成果组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力艾尔弗雷德·D·钱德勒组织理论三部曲：看得见的手——美国企业的管理革命管理的历史与现状战略与结构3、前沿理论：权威期刊（TOP级）管理学杂志TopTen（AnneS.Tsui，July19，2001）1．Academyofmanagementjournal2．Academyofmanagementreview3．Administrativesciencequarterly4．Americanjournalofsociology5．Americansociologicalreview6．Journalofappliedpsychology7．Journalofinternationalbusinessstudies8．Organizationscience9．Researchinorganizationalbehavior10．Strategicmanagementjournal经济学杂志Topten（Kalaitzidakis,etal,2002）1．Americaneconomicreview2．Econometrica3．Journalofpoliticaleconomy4．Quarterlyjournaleconomics5．Journaloffinancialeconomics6．Economicjournal7．Journalofeconomictheory8．Journalofeconometrics9．Reviewofeconomicstudies10．Reviewofeconomics＆statistics第一章战略管理和竞争力第Ⅰ篇:战略管理的输入主要内容竞争格局超额利润的行业组织模型超额利润的资源基础模型战略愿景和使命利益相关者战略领导者战略管理过程学习目标1、定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响3、利用产业组织模型（I/O模型）解释公司如何获取超额利润4、利用资源基础模型解释公司如何获取超额利润5、描述愿景和使命，讨论其价值6、定义利益相关者，描述其对组织的影响力7、描述战略领导者的工作8、解释战略管理过程企业是通过创造价值获取收益的组织。什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（StrategicCompetitiveness）。案例:曾经的巨人Borders成为难以为继的弱者图书零售商面临的挑战Borders失败的原因竞争力的特性:基本概念

战略竞争力当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时获得战略设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动竞争优势(CA)实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿超额利润一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目中获得的利润战略管理特性：基本概念风险一项特定投资的盈亏的不确定性平均利润一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险项目中获得的相同利润战略管理过程(SMP)一家公司想要获取竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动体系（下图）战略管理过程战略管理要素模型战略定位战略规划战略执行愿景使命环境分析资源能力公司层战略业务层战略发展方向方法组织结构战略变革战略领导力赚取超额利润1.1竞争格局(TheCompetitiveLandscape)竞争格局的特点：■动荡多变的市场■快速升级的竞争■具有侵略性的挑战者■运用战略手段建立先行者优势■技术行业此外，经济规模,广告语段已经不想以前那么有效,管理思维模式从“传统”向更加柔性和创新性转变——超级竞争超级竞争:竞争公司之间的异常激烈的较量：不断提升和增加的具有侵略性的竞争推动力市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念所取代竞争格局的两个主要推动力:经济全球化技术进步全球经济指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球经济：更多有吸引力的机会和挑战。公司的竞争环境日趋复杂欧洲,欧盟(EU)成为世界上最大的单一市场欧盟和其他西欧国家的GDP超过美国35%新生的主要竞争力:中国&印度全球经济（TheGlobalEconomy）全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨越国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相互竞争的产物。全球化公司必须对产品、服务和人力等方面复杂性的增加做出预测，进而在不同地理区域和不同市场进行自由流动。全球化的影响增加了机会：在过大范围内整合资源公司业绩评价维度更广、标准更高—质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等。这些标准还对以国内竞争为基础的公司具有影响。风险增加：多样化市场管理1.技术扩散和突破性技术技术扩散：持续创新持续创新——用来描述信息密集型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的产品生命周期——持续创新新技术的快速扩散缩短了产品的生命周期，把竞争的优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司竞争优势——创新产品进入市场的速度成为竞争优势的主要来源必定来自对全球标准的理解和产品功能的预期技术和技术进步技术扩散——突破性技术■突破性技术——能够摧毁原有技术并创造新市场的技术，代表了根本性的、突破性的技术■举例——iPod、iPad、WiFi以及浏览器■对行业公司的影响——突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时，它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术

2.信息时代正确而高效地获取信息并使用信息成为几乎作用行业的重要竞争优势来源。翻天覆地的变化——最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，如个人电脑、手机、电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等竞争优势——正确、高效地获取和使用信息的能力，已经成为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源使小公司在全球市场上更灵活、更具有竞争性3.不断增加的知识密度知识成为关键的组织资源知识也可以称为信息、智能、经验，是技术以及技术应用的基础通过观察、经验和推论得到战略柔性：

公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力

——企业发展学习能力

1.2超额利润的产业组织模型IndustrialOrganizational(I/O)ModelofAbove-AverageReturns，AAR基本假设外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司：掌握着类似的相关战略资源，并因此采取相似的战略

实施战略所需的资源在公司间具有高度的流动性——公司间的资源差异不会维持太久组织的决策者都是理性的，并致力于为公司谋取最大的利益，正如他们追求利润最大化的行为讨论：利润从哪里来？利润是企业“赚”出来的、还是从天上掉下来的？1行业选择：平均利润高的行业利润空间也大行业间利润水平差别很大，有的行业平均利润水平只有2%，有的则达到100%甚至更高。（44%）——2011年我国银行高额利润从何而来？2行业环节定位：占据产业主导或核心地位的环节，其利润空间也大（20%）3管理能力：管理效率越高，利润空间越大（36%）1.3超额利润的资源基础模型

（TheResource-BasedModelofAAR）基本前提

-任何一个组织都是独特的资源和能力的组合,这种独特性是企业战略和超额利润的基础企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力

(而不是行业结构特征)如何整合这些资源和能力决定一个企业的战略行动

企业生产过程的投入部分包括：资本设备,员工技能,专利技术,有才干的管理人员,融资等

竞争优势的基础:当资源是有价值的、稀缺的、难以模仿的并无法替代的时候公司的资源

(N=3)实物资源：可以触摸或感受到的东西

=有形的人力资源：人

/员工组织资本：与公司自身相关的

——注意：单个资源可能无法创造竞争优势资源能力（Capability）：将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能核心竞争力（CoreCompetency）：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力——一个企业拥有良好的业绩是因为独特的资源和能力,以及整合这些资源使得它们不同于并且强于竞争者–即形成竞争优势1.4愿景和使命愿景：描绘企业期望成为什么样子企业最终想实现什么一个有效地愿景描述应当由企业领导者与其他员工共同合作形成使命的基础例如：苹果公司——让每人拥有一台计算机索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司AT＆T公司——建立全球电话服务网华为公司——丰富人们的沟通和生活迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构使命：一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客—比愿景更加具体迪斯尼公司——使人们过得快活微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件

索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐

惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献

沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西

华为公司——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

鹰腾咨询——我们把咨询当作一种使命，也当成一次美好的历程。帮助客户以新视角、新思维开拓新空间,实现价值与业绩的不断增长，成为备受客户尊敬的战略合作伙伴，是我们永远的追求！

1.5利益相关者基本前提

–一个企业能够有效地处理利益相关者之间的关系来形成竞争优势，并且业绩超过其他公司

利益相关者是个人或群体他们能够影响企业的愿景和使命，同时受企业战略产出的影响三类利益相关者1.6战略领导者指那些来自公司不同部门和不同层次的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助公司实现愿景、履行使命的人有决断力，能够帮助周围的人成长创造和维持组织文化组织文化由领导者塑造和维持一套复杂的思想体系、企业标志、核心价值观的系统

影响战略领导者以及他们所作的工作，其反过来也会塑造企业的文化影响企业如何进行商业活动卓有成效的战略领导者的工作长时间工作必须能够“严肃而深入地思考他们领导的组织和他们行使的职能的目的，以及企业的战略、战术、技术、系统和达成这些目的所需要的成员，还有那些总是需要被问及的重要的问题”结果预测:利润池

(PP)评估与PP相关的决策包括行业价值链上每个节点能够赚取的利润总和1.7战略管理过程企业用于获取战略竞争力，赢取超额利润的理性途径图

1.1(章节关系概要)Part1:战略输入Part2:战略行动:战略规划Part3:战略行动:战略执行Part4:案例战略管理因素模型战略定位战略选择战略实施愿景使命环境资源能力公司层战略业务层战略业务层战略结构与治理战略创业战略领导力赚取超额利润作业：查阅福布斯财富排行榜（中国）近三年中国财富排行情况请列出现实中3-5家同行业知名企业关于其使命与愿景的描述，并对他们的描述进行评价。第2章外部环境:

机遇、威胁、竞争和竞争对手分析外部环境的变化会影响对工业品、消费品和服务需求的变化，例如：被开发产品的类型，市场定位和细分战略的性质，所提供服务的类型，对收购企业或出售企业的选择，以及供应商和分销商。一些企业之所以在困境中生存下来，是因为它们识别和利用了外部机会。绝大多数公司都进行了某种形式的外部分析，并以此作为计划过程的一部分。在《财富》500家公司的最高领导人中，几乎有75%的人报告说他们的公司从事外部分析并从中得到巨大的收益，16%的人说他们的公司尚未、但可能将要进行外部分析，只有11%的人认为他们的公司未进行、也没有计划将要进行外部分析。主要内容

环境构成外部环境分析总体环境分析

行业环境分析战略群组竞争对手分析案例：英国石油公司及其外部环境

深海的培训钻井平台事件的影响

总体环境行业战略集团（竞争环境）组织2.1环境构成：

总体环境，行业环境和竞争环境外部环境的构成外部环境分析扫描确认环境变化和趋势的早期信号监测持续观察环境变化和趋势,探索其中的含义预测根据素跟踪的变化和趋势,形成结果预期评估依据环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理总体环境分析直接回答：目前最重要的环境因素有哪些？在未来的几年内最重要的环境因素有哪些？——对环境的判断影响企业的心态总体环境行业战略群组组织2.2总体环境因素分析1、人口统计因素人口数量年龄结构地理分布种族构成收入分布2、经济因素经济因素可直接影响各种经营战略的潜在吸引力。例如，如果利率上升，资本扩张所需要的资金就更加昂贵或更不容易得到。利率的上升还使可装配收入和对非必需品的需求下降。股价上升时，以发行股票作为开发市场的融资渠道的愿望就会变得更为强烈。市场的高涨也会使消费者和企业的财富增加。3、政治/法律因素国内外政府是企业的主要管制者、解除管制者、补贴者、雇佣者和消费者。政治、政府、法律因素对企业构成重要的机会和威胁，尤其是对于严重依赖政府合同或补贴的产业和公司来说，政治预测成为外部分析中最终或者要的组成部分。4、社会文化因素社会、文化及环境因素变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者会产生重大的影响。所有产业中的大的、小的、营利的、非营利的组织都受到又这些变化带来的机会与威胁的震撼与挑战。社会、文化及环境因素的变化趋势正重塑着人们的生活、工作、生产和消费方式。新趋势正产生着新一类的消费者，进而要求有新的产品、服务和新的企业经营战略。5、技术因素变革性的技术进步正在对企业产生巨大的影响，这些技术包括：超导、计算机工程、智能计算机、机器人、无人工厂、特效药品、太空通讯、太空制造、激光、克隆、卫星网络、光导纤维、生物统计及电子资金转移等。在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、分销商、竞争者、用户、制造工艺、营销方法及竞争地位。技术进步可以：创造新的市场，使现有产品及服务过时；减少或消除企业间的成本壁垒，缩短产品的生产周期，改变雇员、管理者和用户的价值观与预期；可以带来比现有竞争优势更为强大的新的竞争优势。对高新技术企业来说，识别和评价技术机会与威胁是外部管理战略分析中最为重要的部分。技术管理是战略管理家的关键责任之一，企业应当采取那些可以利用技术优势的战略，以便在市场竞争中取得持久的优势。战略家进行的几乎所有的重要决策都要涉及技术问题。在这些决策中，重要的是要能够用分析的和战略的方法进行技术规划。……可以采用与在经营和投资计划中所应用的相类系的正规技术方法来计划和管理技术问题。对技术机会和威胁的透彻分析及对这些因素在公司整体战略中相对重要性评估，是制定有效技术战略的基础。注意在实际中，有关技术问题的关键决策总是过多地被交给更低层的管理人员去做，或者被决策人在没有理解其战略含义的情况下做出。很多战略家将无数的时间用于决定市场份额、进行产品特征和价格定位、预测销售量及市场规模，以及对分销商进行监督，而技术问题却总是没有受到同等的重视。——这种疏忽的后果将是灾难性的，那些没有能用技术迎接未来的企业将发现自己的未来受到了技术的惩罚。技术的影响范围正远远超出高技术产业。尽管从产业和市场要求来讲，一些产业看上去似乎对技术的敏感性相对较低。但它们同样都受到技术的影响。无论是排放浓烟的工业还是服务业都必须细心监视日益增长着的技术机会与威胁。一些顶尖人物短视的定论①所有能被发明的东西,都已经被发明出来了(1899)。——美国专利局局长查尔斯·杜尔

②今天没有发生任何重要的事(1776.7.4:美国独立日)。

——英王乔治三世③地球是宇宙的中心(第二世纪)。

——古埃及天文学家托米勒④电话缺点太多,我们无法真的把它视为一种电信工具,对我们来说,这种设施本来就没有一点价值(1876)。

——西方工会的内部备忘录⑤对大多数人来说,吸烟对身体有益(1969.1.18)。

——《新闻周刊》引述洛杉矶伊恩·麦当诺医师的话⑥我们不喜欢他们的音乐,吉他乐团快要过时了(1962)。

——美国笛卡唱片拒绝披头士的理由

⑦电视无法占有任何市场半年以上,人们很快就会厌倦每晚盯着这种夹板做的盒子(1946)。

——20世纪福克斯公司负责人德里尔·扎纳克

⑧不管未来的科学如何进步,人类永远也上不了月球(1967.2.25)。

——三极管发明者李·佛瑞斯特博士

⑨飞机是有趣的玩具,但没有军事价值(1911)。

——法国陆军元帅、军事战略家、第一次世界大战指挥官费迪南德·福煦

⑩任何人都没有理由买台电脑摆在家里(1977)。

——迪吉多电脑公司创办人及前任总裁肯尼斯·奥尔森并不是所有的经济部门都同等程度地受到技术发展的影响。评价技术环境时需要回答的关键问题：1.公司拥有的主要技术是什么？2.公司在业务活动及产品和零件生产中采用了哪些技术？3.这些技术对核心业务活动及产品和零部件生产的重要程度如何？4.外购的零件及原材料中包含了哪些技术？5.上述外部技术中哪些是至关重要的？为什么？6.企业是否能持续地利用这些外部技术？7.这些技术曾经发生过何种变革？是由哪些公司开创了这些变革？8.这些技术在未来可能发生何种变化？9.公司在以往对于关键技术曾进行了哪些投资？10.公司在技术上的主要竞争对手以往的和计划的投资内容及投资方式如何？11.公司及其竞争者在产品的研制与设计、工艺、生产及服务等方面各进行了哪些投资？12.人们对各公司技术水平的主观排序如何？13.公司的义务和产品是什么?14.公司的产品包含哪些零部件？15.这些零部件、产品和业务的成本及价值增值结构是什么?16.以往企业的财务及战略实施绩效如何？17.这些绩效对于先进增值和盈利、投资需求、业务增长、企业市场地位及份额的影响如何？18.公司现有技术可以有哪些应用？19.公司实施了和没有实施哪些应用?为什么？20.在这些技术方面的投资会在多大程度上扩大企业产品市场、增加企业的盈利、增强企业的技术领先优势？21.公司的技术对各种应用的重要程度如何？22.对这些应用至关重要的其他技术有哪些？23.在各种应用中，不同的技术有哪些区别？24.在各种应用中相互竞争技术有哪些？决定各种技术各自替代优势的因素是什么?25.这些技术目前正在发生和将要发生的变化有哪些？26.公司应当考虑实施哪些技术应用?27.公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？28.公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？29.公司技术投资的水平及增长速度如何？30.哪些技术投资应当予以削减或取消？31.为实现企业目前的经营目标需要哪些新技术?32.公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？7、全球化因素案例：Google的发展与压力8、自然环境因素2.3行业环境分析行业行业由一组生产非常接近、可以相互替代的产品的企业组成行业环境和总体环境相比，对企业的以下方面有更直接的影响：战略竞争力超额利润行业的竞争强度和利润潜力由五方面的竞争力量共同决定分析的目的：一是弄清行业中成功的关键因素和行业特征；二是确定行业面临或将要面临的机会和威胁并确定产业吸引力；三是弄清竞争对手的实力及其发展变化可能给企业带来的机会和威胁。总体环境行业环境竞争环境组织竞争的五力模型（1）是否留在或新进入某一行业；（2）留在或进入某一行业后，在该行业中的定位；（3）制定竞争策略。对企业管理者来说，在研究行业力量结构后需作出如下决策：图迈克尔•波特的五种竞争力模型新加入者分析加入的市场壁垒；经济规模；产品差异；品牌差异；业务转移成本；能力要求；分销渠道的利用；学习曲线；政府的相关政策供应商分析影响力集中度数目产品差异品牌差异转移成本购买者信息业务前向集成的威胁度竞争状况分析竞争的程度；竞争的集中度；增长率；固定成本；产品差异；品牌差异；业务转移成本；企业能力的闲置比率；避开竞争者；退出竞争的成本替代者分析替代的威胁程度；多少替代的可能替代方案的成本；转移成本客户对价格的敏感度购买者分析影响力集中度数量转移成本购买者信息自己制造能力替代的产品价格产品差异五要素分析内容威胁：分享市场份额；争夺资源

决定因素：1、进入壁垒

规模经济产品差异化资本要求转换成本分销渠道的获得与规模无关的成本劣势政府政策2、预期的报复1/5:新进入者威胁影响产品的成本能力影响因素：1.集中度：供应掌握在少数几个大公司手中，其所在行业跟他们销售对象所在的行业相比行业集中度更高2.没有很好的替代品3.供应行业中的企业不是供应商的重要客户4.供应商的产品对买方而言非常关键：卖方产品的差异性5.供应商的产品已经给行业企业制造了很高的转换成本6.供应商向前整合，进入买方企业所在行业将制造一个可信的威胁：如后向一体化战略2/5:供方讨价还价的能力3/5：买方讨价还价的能力这种能力在两个方面影响行业的利润率：一是影响产品的价格；二是产品或服务质量的要求影响成本影响这一能力强弱的因素：供求关系购买集中度行业产品的标准化程度转移成本（用户转向替代品）支付能力用户战略：如一体化战略4/5：替代品的威胁什么是替代品？替代品来自两方面：一是行业的更新换代产品；二是来自其他行业；威胁：取决于替代品的获利能力（吸引力）一是限制行业产品的价格；二是影响产品的销售量；三是加剧行业内的竞争威胁程度：取决于用户的替代效益和用户的替代偏好。用户的替代效益：指用户在费用与收益的比较基础上的综合效益——并非单纯的价格利益，包括当前的潜在的用户的替代偏好：用户需求特点的差异性——受多种因素的影响。在替代效益影响不明显时，其作用更加突出。5/5：在位者的竞争最关键的力量如下因素会使企业间的竞争更加激烈：有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业具有非常高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。行业对企业兴衰至关重要退出的障碍较大2.4战略集团分析：明确直接对手与企业存在竞争关系的未必是直接竞争对手。战略集团分析就是要明确直接竞争对手，回答：直接竞争对手是谁竞争对手可能会在哪些方面采取对策企业的战略生存空间在哪里如何在不同的战略群组中转移流动障碍有哪些总体环境行业环境战略集团组织分析目的：解释同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。战略集团（StrategicGroups）：一个行业业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业，即执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。这种分析工具是介于行业整体分析方法和单个企业个别分析方法之间的一种分析方法，它是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的东西，更准确地把握产业中竞争的方向和实质，避免以小代大或以大带小所造成的缺陷。图某虚构行业战略集团划分A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准C集团B集团D集团宽窄产品线纵向一体化程度高度装配战略集团的含义由于同一战略集团内企业之间的竞争非常激烈（销售相似的产品）。竞争越激烈，每个企业的利润受到的威胁就越大行业五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各不相同战略集团之间采取的战略越相近，它们之间产生竞争的可能性就越大谁是企业的直接竞争对手Case1：青岛啤酒是烟台啤酒的竞争对手吗？青岛啤酒在国际市场上有一定的知名度，产品销售覆盖全国市场；最近的统计数据表明青岛啤酒占全国20%的市场份额，其中在烟台地区占10%的市场份额。烟台啤酒的销售以烟台及周边地区为主，市场局限在山东省，其中占烟台地区80%以上的市场份额。Case2：格兰仕与LG在微波炉市场上是竞争对手吗?格兰仕有价格屠夫的称号，一度占领中国微波炉市场的70%份额，目前的份额在60%左右。LG曾经被格兰仕赶出中国市场；最近又重新进入，并在中国内地获得25%的市场份额。同处一个战略集团的才是竞争对手战略集团是在产业链条中处于相同的环节，并采取相同或相似战略的一组企业。这里的战略同时包括组织战略和竞争战略。战略群组业务单位行业Membershipinaparticularstrategicgroupisdeterminedbytheessentialcharacteristicsofafirm’sstrategy,whichmayincludetheextentoftechnologicalleadershipdegreeofproductqualitypricingpolicieschoiceofdistributionchannelsdegreeandtypeofcustomerservice战略集团分析五步法1确定业务表现的优秀者、糟糕者。2推断关键战略因素：是什么导致企业间业务的差异？3考虑战略空间：划分企业的群组4检查环境的不同影响：是否会导致群组的转变？5检查流动壁垒的坚固程度：战略因素的长效性？关键战略因素参考体系研发能力成本控制能力产能的综合利用程度价格政策产权结构组织的规模与关联群组的关系负债比例技术的领导地位产品/服务多元化程度地域覆盖的广度服务的细分市场数目采用的分销渠道品牌的数目/延伸度市场的投入程度垂直集成的程度产品服务质量青岛啤酒和烟台啤酒不是直接对手全国主要品牌全国性小品牌跨国公司主要品牌国内贴牌企业低成本，分销商更换有成本，掌握本土市场知识具备一定的关于流程的自有知识，低成本，存在分销商更换成本掌握制造、流程方面的知识；品牌具备忠诚度；具备市场能力和地方市场知识。具备品牌知名度；流程知识；研发能力；规模经济；具备市场和组织能力烟台啤酒青岛啤酒地域覆盖率市场强度格兰仕与LG是直接对手虽然两家企业的市场份额相差较大，但由于双方采取的是面对面的竞争战略，因此格兰仕与LG是直接对手。最重要的证据是双方的价格竞争战略相同。。LG声称，关于微波炉的任何竞争，LG都会全程跟进，包括低价竞争策略和比拼高端市场。价格竞争战略是该市场的关键战略因素。直接竞争的证据是LG正在迎头赶上格兰仕的市场地位。虽然格兰仕在中国市场的份额是LG的2.5倍，但在全球市场上格兰仕与LG的差距并不大；2003年格兰仕微波炉的市场销售量是1500万台，LG是1000万台。LG也积累了足够的产能以跟格兰仕一争高下。到2004年，格兰仕微波炉的产能是1800万台，LG是2000万台。——通过群组分析，明确直接竞争对手，企业可以了解自身的核心优势以及不要简单地模仿直接竞争对手。2015.9微波炉市场份额格兰仕：65.4%松下：14.2%美的：10.7%三洋：3.9%海尔：3%LG：2.3%方太：0.4%2.5竞争对手分析分析目的：了解竞争对手可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；各对手对其他公司的战略行动可能作出的反应；对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应。对手分析是什么驱动竞争对手即它的未来目标是什么

竞争对手正在做什么，能够做什么其当前战略所揭示的

竞争对行业是怎么看的即其假设是什么

竞争对手的能力是什么即它的强项和弱项在哪里竞争对手分析要素对手的动力是什么长远目标各管理阶层的目标和综合目标对手能做什么及在做什么现行战略企业当前如何竞争对手反击的总体情况对手十分满意目前的位置对手将有怎样的战略转移对手的薄弱在哪里迫使对手采取最大和最有效的报复行动因素有哪些假设关于自己以及关于产业的假设能力优势与弱点1、竞争对手的长期目标可预测的对手对其目前的位置是否满意——该对手将如何改变战略以及对于外部时间或对其他公司战略行动的反应能力。有助于预测对手对战略变化的反应不同的竞争者受到的某些战略变化的威胁要大地多，这种威胁程度将影响报复的可能性。有助于解释对手所采取的行动的严重性任何战略的选择都好似为其目标服务的主要分析：经营单位目标、母公司与经营单位的目标2、竞争对手的假设对手对自己的假设对手对行业及行业中其他公司的假设3、对手的现行战略（以后分析）4、对手的能力分析1核心能力（CoreCompetence）2增长能力3快速反击能力4适应变化的努力5持久力美国《幸福》杂志曾介绍国外企业所采用的侦察对手的方法：收购对手的垃圾购买竞争对手的产品，然后加以剖析参观对手的工厂在港口等地记录对手的货运数量从空中对对手的工厂进行拍照，然后加以研究分析对手的招工合同和广告询问顾客或经销商关于对手产品销售情况派人参加对手的经营了解对手的供应商，以了解其生产量以顾客的身份讨价还价，了解其价格水平与对手的顾客交谈收买对手遗弃的管理人员通过咨询人员参观对手的工厂收买对手的职工用假招工的办法接触对手的职工派技术人员参加行业技术会议，了解对手的技术情报收买对手企业没有善待或与其主要领导有矛盾的人

对手分析中的情报收集收集情报时企业应当遵守的伦理准则获取公开的可获得信息通过参加贸易会和展览会得到竞争对手的宣传册,参观其展台,聆听关于其产品的讨论一些活动是合法的，但被认为是不道德的不道德的行为包括：勒索非法侵入窃听偷取图样、样品和文件作业：案例分析选择下列行业中的其中一个，对其进行战略群组分组（中国市场），并比较其实施的战略。白酒类、制药业、手机制造业。要求：1以案例分析小组进行案例分析，每组4－5人；2以打印稿提交（4500-5000字）3每份报告需有300字的摘要第3章内部环境：

资源、能力、竞争力和竞争优势

学习目标1、解释公司为何需要研究和了解内部环境的内部环境2、定义价值并讨论其重要性3、描述有形资源与无形资源之间的区别4、定义能力并讨论能力的开发5、描述资源和能力成为核心竞争力的四个标准6、解释如何通过价值链分析，识别公司在哪些环节上可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值7、定义外包并讨论外包的原因8、讨论识别公司内部的优势和劣势的重要性9、讨论避免核心刚性的重要性

案例:赛百味餐厅成功的基础——核心竞争力

1965年，赛百味开了第一家店现在，赛百味（Subway）在全球98个国家拥有近35000家店，赛百味比麦当劳的店面还要多赛百味聚焦于“吃新鲜的”、高质量的食物、持续的培训、顾客服务独有的非常规位置的选择，这些都是它的核心竞争力和获取竞争优势的基础，同时也是本章所强调的主要概念。宏观环境行业战略群组组织内部环境分析的性质在一个用户偏好极易变化的世界中，用户的特征是在不断变化的，为满足用户需求所需要的技术也在不断的发展之中。以外部因素为中心并不能为制定长期战略奠定牢固的基础。当外部环境处于多变化状态时，公司本身的资源和能力可能会成为决定企业特征的更为稳定的基础。因此，用有能力做什么来定义企业，比用要满足什么需求来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的基础。3.1内部组织的分析(InternalOrganization,IO)所谓企业内部环境是指企业内部影响企业发展的各种要素的总和。

1在新的竞争格局中，企业的竞争优势更多地来自企业内部国际上众多的成功企业有着共同的特征，即企业以及企业的资源、潜能，相对于复杂多变的环境而言更具稳定性，企业拥有的独特资源和配置资源的能力以及这二者的结合是企业获取持续竞争优势的源泉。因此，认清企业的资源和潜能，为企业长期战略规划的制定提供了可能。企业内部环境分析的重要性2通过企业内部资源和潜能的分析，掌握企业竞争优势的来龙去脉。企业的竞争优势是蕴涵在企业内部，不易觉察。企业的内部分析就是要弄清企业的竞争优势来自哪里，进而在战略管理中既要增强竞争优势，又要发挥竞争优势，促使企业获得稳定的利润和持续的成长。

内部分析的背景‘全球性思维模式’企业对内部组织进行分析时，不应当依赖于某一个国家、某一种文化或背景的前提假设考察企业创造出的资源组合以及异质性资源和能力的组合理解如何运用杠杆原理利用企业的资源组合一个组织的核心竞争力创造和持续了它的竞争优势内部分析中能带来竞争优势和战略竞争力的组成部分价值:

由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量的内部分析中的挑战战略决策是非例行性的,具有伦理意义并且影响企业超额利润的获得涉及识别、发展、分配并保护企业的资源、能力和核心竞争力经理人在很多方面面临不确定性：

新的专利技术瞬息万变的经济和政治形势、社会价值观的转变及顾客需求的转移环境–增加了复杂性组织内部冲突产生于企业决定开发什么样的核心竞争力以及如何开发时影响关于资源、能力及核心竞争力的

管理决策的一些情形3.2资源、能力和核心竞争力竞争优势(CompetitiveAdvantage,CA)的基础包括资源创造组织能力的一些要素组合有形和无形(见教材表3-2、3-3)能力企业核心竞争力的源泉和竞争优势的基石专门对资源进行组合来完成一项或一组具体的任务核心竞争力企业相对于竞争对手而拥有的竞争优势的来源将一个企业与它的竞争对手区分开–个性企业的经济活动必须建立在自身的资源禀赋之上，所谓资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。企业有形资源的评估主要从以下方面进行：（1）有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源，即用更少的资源去完成相同的业务，或用相同的资源完成更多的业务活动。有形资源的优化重组可以实现这一目的。（2）有没有其他使用方式使现有资源的使用为企业带来更高的利润率。如通过资源重组或与他人建立战略联盟，甚至将部分资源出售以提高资产利润率。（3）企业有形资源能否支持现行战略和未来的战略实施，即战略实施中是否存在资源缺口，这一缺口有多大，通过何种方式弥补。

无形资源是指那些根植于企业的成长过程中、是企业长期积累起来的、不易识别和量化的资产，如企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利版权、商标、专有知识、商业机密等。企业的无形资源可以分为两大类：技术资源和声誉资源。与有形资源相比无形资源对企业的竞争优势更具影响力。在全球化竞争中，企业的竞争优势更多地取决于知识产权、品牌、商誉、创新能力等无形资源。由于无形资源更难被竞争对手所模仿和学习，企业更愿意将其作为企业能力和竞争优势的基础。3.3建立核心竞争力可持续竞争优势的四个具体标准有价值的能力稀有的能力难以模仿的能力不可替代的能力衡量结果竞争无优势、竞争对等性、暂时的优势、可持续的优势业绩评价高于、低于、等于平均回报企业核心竞争力（CoreCompetenceoftheCorporation）是管理学与经济学交叉融合的理论成果，主要源于战略管理理论、经济学理论、知识经济理论、创新理论对持续竞争优势之源与逻辑的探索。1990年，G.K.Prahalad和GrayHamel在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》正式确立了它在管理学理论上的地位。该文的主要观点“企业核心竞争力是持续竞争优势之源”被广为接受和传播，并掀起围绕“企业核心竞争力”的研究高潮。核心竞争力理论的形成核心竞争力是企业能力理论中的关键概念，企业能力理论主要源于现代企业理论的局限性和主流企业战略理论的缺陷。1在现代企业理论中，企业作为一种行政性协调机制、或一种契约组织，强调的是交易过程中的各种“规则”，忽略了作为社会经济组织的企业所具有的“生产”特性。企业在其经营过程中，关注的是交易成本而非生产成本，这与现实生活不尽相符。现代企业理论也无法有效解释现实企业活动中的一些重要现象，如企业的过度负债问题。

企业战略理论风行于20世纪60年代末，到80年代初，迈克尔•波特（MichaelPorter）的竞争战略理论成为战略管理理论的主流，著名的“波特五种力量模型”（Porter’sFiveForcesModel）是这一理论的核心。该理论主张企业根据其竞争者、购买者、供应者、替代者和潜在进入者的情况确定自己的战略。波特对产业结构、企业产业行为（进入和退出）、进入/退出壁垒及相关理论的分析，较好地解释了企业应如何制定战略获取持续超额利润。波特理论的不足也是明显的：（1）该理论将企业作为分析的基本单位，无法突破企业“黑箱”的局限性。根据这一理论，企业的战略选择取决于企业与外部环境的作用情况，而不是企业自身的条件（2）产业的特性与发展趋势及与相关企业的关系是该理论关注的重点，企业成长的内部条件则分析甚少，由此得出的结论在指导企业实践上缺乏可操作性。正是上述理论的种种不足，导致人们对企业的发展及战略进行重新考虑：企业的竞争优势到底源自何处，企业如何长久地保持竞争优势，等等，研究人员逐步将企业战略研究由对外部环境的关注转向对企业能力的探讨，企业能力理论正是在这一背景下产生的。企业能力理论认为：与企业外部环境相比，企业内部条件对于企业的竞争优势更具决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键。其主要内容有：1.企业本质上是一个能力的集合体，是企业通过对多种知识的长期学习与积累形成的，它与企业的初始投入、追加投入、企业经历、员工特性、组织结构和企业文化等紧密相关，因而能力的形成有着明显的路径依赖性，即使拥有相同资源的企业也不会形成相同的核心竞争力。这些能力决定企业能否有效协调、运用各种资源。2.能力是企业分析的基本单元。一方面企业是多种能力的组合，而核心竞争力是最关键的；另一方面，企业间的效率差别从根本上来说是来自于能力的差别，企业能力能更好地解释在同一行业中，为什么有的企业能够在较长的时间内获得超额收益，而有的企业则不能。3.企业核心竞争力是企业保持持续竞争优势的源泉。核心竞争力是企业的“技能源”，通过其延展和发散，将其能量不断地扩散到企业经营的各领域（环节）和最终产品上，从而使企业在保持对环境的良好适应性下，为顾客源源不断地提供高用户价值的产品。4.积累、保持、运用核心竞争力是企业长期根本性战略。企业在市场竞争与发展中可以采取多种战略，但核心竞争力的培育与运用则是最根本的，这一战略是其它战略得以成功实施的基础。企业核心竞争力核心竞争力的概念：企业获取、整合资源并形成企业竞争优势的能力。具体而言，它是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策，生产制造、市场营销、组织管理的相互作用，获取企业所必须的各种资源，并进行有效整合，以开发企业的独特产品和市场营销手段的能力，是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，这种体系是企业保持持续竞争优势的源泉。核心竞争力的主要特征（1）价值性。核心竞争力特别有助于实现用户看重的价值，只有那些能为顾客提供根本性效用的技能才称得上是核心竞争力。本田公司能为顾客提供省油、易发动、噪音低、加速快、振动小的优质汽车。（2）异质性。企业核心竞争力必须是独树一帜的，是企业在长期的经营实践中以特有的方式，沿着特别的路径积累而成的，是企业个性化发展的产物，这一特性使一个企业不可能单纯依靠模仿其它企业来构建自身的核心竞争力，核心竞争力一旦形成，就会成为企业竞争差异化的源泉，与竞争对手产生质的差别。（3）扩展性。核心竞争力是企业的“能力源”，能通过发散作用将能量源源不断地扩展到企业的最终产品上，从而衍生出一系列新产品和新服务，为企业进入新的经营领域提供基石，不断地为企业创造新的商机，如Cannon公司利用其光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力，成功地进入复印机、照像、成像、扫描仪、传真机等20多个领域。（4）价值可变性。核心竞争力一旦形成，就具有相对的稳定性，但这并不表明它是一成不变的。随着市场竞争格局的变化、技术的进步，企业核心竞争力在被他人学习、模仿的过程中会演变成该行业企业普遍掌握的能力，如“用户界面友好”在20世纪80年代是苹果公司的核心竞争力，到目前，这一能力已成为软件厂商所必备的基本能力。核心竞争力一经成为企业普遍掌握的基本能力时，其价值就发生很大变化，已不再是企业竞争优势的源泉。企业核心竞争力既表现在企业产业技术方面，也表现在企业组织管理方面。NEC的数字技术，特别是超大规模集成电路(VLSI)和系统集成技术是公司的立足之本，而其能从盟友那里学习、消化和吸收先进工艺和技术精华则主要是因为其独特的管理协调协作活动的能力；Sony公司凭借微型化电子产品的设计和制造优势，开发并主宰了诸如袖珍收音机、袖珍光盘唱机、袖珍随身听、袖珍电视机、袖珍笔记本电脑、袖珍摄像机等产品的巨大市场，同时也正是它所具有的特殊管理和协调技能，使其能构思、设计和制造出高超质量微型家用电子产品。Canon公司在光学、影像和微处理器方面的技术使其占领着照相机、图像扫描仪、复印机和打印机等产品的市场优势，而其锐意改革、不断创新的创业精神和注重对电子技术的开发与积累，是其在20世纪80年代能成功大规模进入办公自动化设备和电子医疗设备领域的重要原因；海尔公司独特的企业文化和强大的市场营销能力同其产品相比更为企业界人士和管理研究者们所关注。价值链分析主要活动包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服务服务，市场营销及销售，外部\内部物流，运营辅助活动为主要活动提供必要的支持包括企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购基本的价值链3.4外包（Outsourcing）从外部供应商那里购买一种可创造价值的服务有效的外包可以使企业提高灵活性，降低风险，并减少它们的投资资本量发展趋势不断加快当企业无法创造价值或进行与竞争者相比具有劣势的活动时必须外包带来的问题通常与创新能力的缺失和工作职位的减少有关3.5竞争力、优势、劣势和战略决策企业必须认清自己的优势和劣势企业需要合适的资源和能力来制定合理的战略，并为顾客和其他利益相关者提供价值和回报工具(I.e.外包)能够帮助企业集中精力使核心竞争力量成为竞争优势的来源核心竞争力有潜力成为核心刚性核心竞争力不再具有竞争优势，企业对其过分强调会变成一种劣势外部环境和事件会影响企业的核心竞争力第四章竞争优势、竞争性对抗与竞争动态主要内容企业竞争优势的来源竞争性对抗模型竞争者分析竞争性行动和竞争性反应的驱动力竞争性对抗攻击的可能性反击的可能性竞争动态竞争优势的持续性案例：惠普vs.戴尔戴尔：直销模式的成功惠普：与零售商的紧密关系4.1企业竞争优势的构成讨论：什么是竞争优势？企业内部环境分析的目的是寻找企业竞争优势的来源，创建和保持竞争优势是企业战略管理的关键。卓越的效率、品质、创新和客户响应是竞争优势的基本构成要素。（图）卓越的品质卓越的效率竞争优势低成本差异化卓越的顾客响应卓越的创新竞争优势的基本构成要素这些要素能创造条件让企业得以实现：（1）产品差异化，创造更多的顾客价值；（2）低成本结构任何企业，不论其处于什么行业，提供什么产品和服务，都可以将其作为追求的目标。由于这些要素之间具有高度的相关性，在分析时必须注意他们之间相互影响的方式。例如，卓越的品质有助于形成卓越的效率，创新会提高效率、品质和客户响应。

效率：效率是在既定的产出下，衡量所需的投入成本。企业的效率越高，在生产既定的产出下，所需的投入成本越少。

——高效率能使企业获得低成本竞争优势。例如，如果通用汽车公司装配一辆车所需要的雇员时间是30小时，而福特汽车公司只需要25小时，就可以说福特汽车公司的效率高于通用汽车公司。如果其他条件相同，比如工资是一样的，我们根据上述信息就可以推断出福特公司的成本结构低于通用公司。由此可以看出，通过实现更低的成本结构，效率为公司创造了竞争优势。各职能部门在实现卓越效率中的角色价值创造职能

基本角色基本架构（领导）1.全公司范围内对效率的承诺；2.促进不同职能间的协作制造1.在合适的条件下追求规模经济和学习经济；2.建立柔性制造系统营销1.在恰当的时候采用积极的营销行动以沿经验曲线下降；2.建立品牌忠诚度降低顾客流失率物流管理建立库存管理系统研发1.设计易于制造的产品；2.寻求流程创新的机会信息系统1.利用信息系统实现工艺流程自动化；2.利用信息系统降低协作成本人力资源1.组织培训提高技能；2.建立自我管理团队；3.建立绩效奖励制度品质：可靠性与其他属性

将产品设想为一系列属性的组合，如果顾客认为相对于对手产品，一种产品的属性具有更大价值，则这种产品具有卓越的品质。例如，顾客认为劳力士表在诸如设计、风格、效用和可靠性等方面超越其他手表，就可以称劳力士手表在这些方面建立了差异化。与此同时，在不同的产品属性中，有一种属性在近20年来逐渐成为最主要的：可靠性。如果一种产品程序按设计要求完成工作、工作状态良好并且几乎不出错，则这种产品是可靠的。因此所谓高品质产品是达到设计要求并且满足顾客需要的可靠的产品，同时还应当拥有其他提高顾客价值的差异化的属性。高品质对于竞争优势的影响：首先，高品质增加了顾客眼中的产品价值，令公司有机会为自己的产品制定更高的价格。例如，在汽车业中，丰田公司的产品由于品质好而定价高。这样同通用汽车公司相比，丰田的成本更低而价格更高，因此它的利润率一向高于通用汽车。2001年丰田公司在北美生产的汽车的单位平均利润为$900，而通用汽车的只有$176，原因有二：一是高品质，丰田汽车的销量蝉联榜首，而通用汽车在最好的时候也只是位居中游，高品质转化为高价格，丰田汽车同型号的价格比通用汽车高5-10%；二是高效率，2001年丰田的北美工厂生产一辆车所需要的雇员时间平均需要31.96小时，而通用汽车的是40.52小时。

其次，同可靠产品相联系的更高的效率和更低的单位成本。如果市场的产品可靠，企业就不会在生产次品或者低标准服务上浪费时间，也就能够花更少的时间来弥补错误，这将体现为更高的员工生产率和更低的单位成本。因此高品质不仅代表企业的产品同竞争对手的差异，如果该产品是可靠的，还会给企业带来低成本的利益。各职能部门在实施TQM中的角色价值创造职能

基本角色基本架构（领导）1.提供领导和对质量的承诺；2.设计考核质量的方法；3.设立目标与激励方式；4.寻求员工的投入；5.鼓励部门间的协作。生产1.缩短制造流程；2.找到缺陷，追根溯源营销1.专注于顾客；2.提供顾客对质量的反馈物流管理1.供应商合理化；2.帮助供应商实现TQM；3.追踪缺陷直至供应商研发产品设计考虑到制造的便利信息系统利用信息系统监视客户流失率人力资源1.组织TQM培训；2.将员工组织到质量团队里创新包括产品创新和流程创新两种类型。企业可以通过创造新产品、提高现有产品的版本（这些都是顾客所期望的），来增强企业的定价选择。流程创新令企业有机会通过降低成本创造更多价值。例如丰田公司的精益生产方式有助于提高员工的生产率，从而为丰田公司创造低成本竞争优势。从长期看，产品和流程的创新可能是竞争优势最主要的构成要素。竞争本身就可以被看成是由创新驱动的。

成功的创新是竞争优势的一个主要来源——为企业带来了某些独特的东西——其竞争对手缺乏（至少在它们模仿之前）的东西。独特性令企业区别于其竞争对手，为自己的产品收取更高的价格，并且帮助企业将自己的成本控制在大大低于竞争对手的水平。各职能部门在卓越创新中的角色价值创造职能

基本角色基本架构（领导）1.项目整体管理（管理开发职能）；2.组织跨职能协作生产同研发部门：1.协作设计易于制造的产品；

2.合作进行制造流程的创新营销1.向研发部门提供市场信息；2.同样研发部门合作开发新产品物流管理无基本职责研发1.开发新产品和新流程；2.在开发过程中同其他部门协作，特别是研发和制造部门信息系统运用信息系统协调跨职能和跨企业的产品开发人力资源聘用有才能的科学家和工程师客户响应

为了实现卓越的客户响应，企业必须比竞争对手更善于识别和满足顾客的需求，顾客将因此赋予其产品更高的价值，从而创造出基于竞争优势的差异化。卓越的品质和创新是实现卓越的顾客响应的内在整体的一部分。此外，满足独特个体顾客或顾客群体需要的定制化产品和服务也是顾客响应的重要组成部分。例如，软饮料和啤酒种类的增加在一定程度上可以看成是对顾客需要这一趋势的反应。1、以顾客为中心了解顾客2、满足顾客需求定制响应时间在提高顾客响应中，客户响应时间越来越受到重视。客户响应时间是指产品递送到顾客手中或服务完成所需要的时间。

e.g.对于机器制造业来说，客户响应时间就是完成订单所需要的时间；对于银行，客户响应时间是处理贷款或顾客排队等待出纳所需要的时间；对于超市，客户响应时间是顾客在收银台排队的时间。顾客调查一再显示，客户响应时间太长是顾客不满意的重要原因。其他有利于改善客户响应时间的要素还包括：卓越的设计、卓越的服务等。各职能部门在实现卓越客户响应中的角色价值创造职能

基本角色基本架构（领导）以身作则，建立整个企业对客户响应的追求生产通过实行柔性制造系统实现：1.定制化；2.快速响应营销1.了解顾客；2.将顾客反馈传达到相关部门物流管理开发能够对未预见的顾客需求做出快速反应的物流系统研发将顾客带进产品开发流程信息系统应用基于网络的信息系统提高客户响应速度人力资源开发能够让员工向顾客一样思路的培训项目效率、品质、创新和顾客响应都是取得竞争优势的重要要素。效率使企业能降低成本，卓越的品质使企业能收取较高的价格并降低成本，卓越的顾客响应能使企业定价更高，而卓越的创新同样也能带来高价格和低成本。结合这四种要素，可创造出低成本或差异化的优势，为企业带来超额利润。竞争优势的持续性企业竞争优势的保持取决于：1模仿壁垒：阻止竞争者复制独特竞争力的因素——决定模仿速度资源模仿：福特汽车公司于20世纪20年代采用装配线技术，但通用汽车公司很快对其进行了模仿，从而破除了福特在这一领域的独特竞争优势。无形资源更难模仿：品牌专利技术对技术诀窍模仿的阻止能力模仿：更难模仿——因为能力以决策方式和深入组织内部的流程为基础，外人很难掌握。能力可以通过聘用被模仿公司的人员来实现。2竞争对手的能力竞争对手能否成功快速模仿竞争优势的主要决定因素是竞争者此前的战略承诺。战略承诺：指企业对某一特定经营方式的承诺，即发展出一系列的资源和能力。——对于已经作出承诺的企业，如果新的竞争要去它打破这种承诺，就会很难。如果企业已经长期建立了对特定经营方式的承诺，那么模仿创新企业的竞争优势将非常缓慢。

以美国的汽车产业为例从1945-1975年，整个产业由三大汽车公司统治，他们一直制造美国消费者在当时所需要的大型轿车。当1970年末市场需求从大型轿车转向小型、省油的轿车时，三大公司都缺乏生产新型轿车所需要的资源和能力。——它们之前的战略承诺不适应这种新的环境。外国轿车尤其是日本轿车冲进了这一市场缺口，向美国消费者提供紧凑的、省油的、高品质和低成本的轿车。美国汽车制造商无法对日本公司独特的竞争力快速作出反应，给后者留出了巩固市场地位和建立品牌忠诚的时间。吸收能力：企业识别、评估、吸收和运用新知识的能力。在20世纪60-70年代，丰田汽车公司发展了基于精益生产方式的企业创新。而通用汽车公司等竞争对手反应迟缓，这是因为它们缺乏必要的吸收能力。GM是一家官僚主义倾向严重的内视型企业，很难吸收精益生产方式。事实上，即使在GM认识和理解其重要性后，吸收好运用新知识仍困难重重。——企业的惰性令企业难以对基于新产品活内部流程的竞争优势——创新——作出反应。现有的战略承诺与吸收能力不足将限制现有企业模仿竞争对手的能力，尤其是在竞争优势以创新产品或流程为基础时。——这也是为什么当创新者重塑产业的竞争规则时，价值会流出现有企业转向按照新商业模式运作的企业。3行业动态机制动态最强的行业通常是产品创新率最高的行业在动态的行业中，高速创新意味着产品生命周期缩短、竞争优势随时处于瓦解之中。在PC行业，过去20多年来产品计算能力的快速增长应当归功于高度的创新和混乱的竞争局面苹果公司——IBM——康柏——DELL避免失败的竞争优势企业为什么会失败？丧失竞争优势许多被誉为管理典范的企业都经历了财务绩效不佳和明显缺乏竞争优势的日子。IBM、GM、康柏等。1惰性说：企业很难改变现行战略和机构来应对变动的竞争环境。IBM就是经典案例2先前战略承诺说IBM对大型机积累的资源和能力使其不擅长于PC业务。摆脱这些资源要求组织全体利益相关者付出巨大代价。3伊卡洛斯悖论说Icarus是希腊神话中的人物，他装上父亲为其制作的翅膀逃离被囚禁的岛屿。他飞得如此漂亮，越飞越高，直到太阳将粘结翅膀的胶烤化，结果掉进爱琴海里淹死了。伊卡洛斯悖论说的是，他最宝贵的财富—飞行能力恰恰导致了他的死亡。——早期的成功使企业变得过于专业化和内视化，无法看清市场的现实和实现竞争优势所必需的基本要求，从而导致企业陷于失败。丹尼·米勒将大起大落的公司分为4种类型工匠：拥有卓越的工程技术，很早就取得了成功，但过于醉心于工程细节而看不清市场现实。如德州仪器公司。建筑师：成功地建立了适度的多元化，然后变得热心于为多元化而多元化，最终走向亏损。如ITT先锋：在公司最初的创新成功的鼓励下，想继续寻找同样成功的创新，结果是造出一堆新颖而无用的产品，如王安公司。销售商：相信自己能够销售任何产品，因而忽视了产品开发和建立制造优势，最好搞出一大堆乏味的劣质产品，如宝洁公司和克莱斯勒公司。避免失败的办法1专注于竞争优势的基本构成要素2建立持续改善和学习的机制3跟踪行业最佳水平与标杆企业4克服惰性图从竞争者到竞争动态竞争者竞争性对抗获取竞争优势通过竞争行为：竞争性行动竞争性反应竞争动态：市场上所有竞争的企业所采取的竞争性行动和竞争性反应进行为什么如何结论是什么结论是什么4.2竞争性对抗模型图一个竞争性对抗模型竞争性分析市场共性资源相似性竞争性行为的驱动力知晓动机能力企业间的竞争性对抗

攻击的可能性先行者的动机组织规模质量

反击的可能性竞争性行动的类型声誉市场依存度结果市场地位财务表现反馈4.3竞争者分析市场细分：市场共性：关注的是企业和它的竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场对于彼此的重要性程度。多元市场竞争资源相似性资源相似性：是指企业的有形资源、无形资源与竞争对手相比在类型及其数量上的相似程度。相似性高的企业可能拥有类型的优劣势，在实际中也可能采取相似的战略。4.4竞争性行动和竞争性反应的驱动力市场共性和资源相似性将影响企业采取竞争性行动的驱动力，驱动力有反过来影响企业的竞争性行动。知晓（awareness）：竞争者对竞争企业彼此之间的依存程度的认识。动机（motivation）：企业采取行动回应竞争对手的意向。能力（ability）:企业采取行动的可能性。4.5竞争性对抗战略性和战术性行动竞争性行动竞争性反应——主动性与被动性战略性行动或战略性反应战术性行动或战术性反应——涉及资源量以及执行的难易程度4.6攻击的可能性4.6.1先行者的动机先行者：率先采取竞争性行动的企业先行的目的与获得的好处先行的可能