钣喷盈利提升总经理培训课件

钣喷盈利提升总经理培训客户服务部钣喷盈利提升总经理培训客户服务部目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实践分享目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实践分享目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实收益测算有效客户数保险渗透率钣喷单车产值钣喷毛利率钣喷毛利钣喷利润差距50005.5%375358%60万553万56.3%613万BP收益=BP入库数量×BP单车产值×利润率＞5000元一份保单的收益测算：保险收益BP收益其他收益收益测算有效保险钣喷单钣喷钣喷毛利钣喷利润差距50005.5BP收益=BP入库数量×BP单车产值×利润率购买保险①保险销售客户出险②出险推修③出险招徕④定损⑤BP维修⑥交车/理赔定损审批赔付回款垫付入库客户保险公司DLR保单量信息推送量招徕成功量实际入库量BP入库量车型、客户、损伤定损标准BP单车产值成本管控资金链安全利润率专业建议性价比服务水平增值服务救援热线客户关怀现场协助损失控制定损便利性复查式定损赔付全覆盖合格品质合理时间金额准确回款快速客户回访CSI钣喷盈利模型示意图BP收益=BP入库数量×BP单车产值×利润率购买保险①保险销保险销售出险推修出险招徕定损钣喷维修交车/理赔

保险规模最大化

出险信息推送量大质优

出险信息最大化转化为实际入库

高性价比、高收益的定损标准打造高效、高质、低成本的优秀BP车间

顺利交车及快速、准确回款回访/关怀

顾客CS向上促进再次入库业务简介及理想状态保险销售出险推修出险招徕定损钣喷维修交车/理赔保险规模最盈利障碍点归纳经营业绩提升保险公司合作内部运营管理承保方面：保费价格时高时低，且个别险种和车型甚至随时可能被限制承保理赔方面：查勘政策时松时紧、服务时效时好时差、定损价格时高时低、赔款支付时快时慢协议不合理，遇到纠纷时才发现找不到解决依据，销售店处于弱势合作协议实际支持业务规范新、续保业务水平差，飞单现象难以控制，员工保险专业能力欠缺，成交难事故车大量流失，且无法统计流失数量，为争抢事故车，付出大量人力和财力成本，利润微薄理赔状况不理想，存在呆帐烂帐未设置合理的绩效方案，业务潜力未有效激发绩效设计业绩监控无法量化把握当前业绩水平，对应有收益无法准确测算，管理属于粗放式不能解析当前业绩不佳的症结，未开展改善活动盈利障碍点归纳经营业绩保险公司内部运营承保方面：保费价格时高内通过不断实践，探索本店保险业务管理体系，包括：人力资源管理制度：跨部门保险团队架构；培训制度；激励机制业务管理制度：保险业务工作流程和服务流程；业务管理工具；业务监控体制外充分利用4S店的渠道优势，集中客户资源，规范并优化保险合作关系，包括：合理选择合作对象：评价合作对象的服务支持能力；控制合作对象的数量合作关系建立&维持：签订合作协议，明确双方权利义务；建立沟通机制，及时交换信息、处理纠纷改善销售店保险服务状况:◆打造本店保险一站式服务平台；◆提高保险服务CSI服务业绩提升专营店保险业绩，包括：新保、续保、理赔维修等各项关键业绩指标；各项关联收益的提升保险业务提升途径内通过不断实践，探索本店保险业务管理体系，包括：人力资源管理目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实践分享目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实BP-KPI逻辑关系出险入厂率定损价格保单手续费钣喷收入占比钣喷台次占比简单赔付率满期赔付率保险公司四表销售店管理者每天在做的事情就是运营管理，包括两个方面：一个方面是组织的设计，一个方面是组织的执行，通过运营管理来驱动财务考量结果的达成保单量业务日常管理

结果管理

保险合作管理BP-KPI逻辑关系出险入定损价格保单手钣喷收入占比钣喷台次①主营业务钣喷占比金额大于48%台次23%行业参考值KPI目的：量化反映BP业务的整体水平，是衡量售后盈利能力强弱的关键指标。

建议不要将台次作为考核指标，应该以收入来进行评价，因为钣喷收入里面包含了钣喷入库台次的考量。

行业标准日系单车产值是2000元，综合毛利率50%，在钣喷结果指标不理想的情况下实现不了。钣喷台次占比【定义】在主营业务入库台次当中，钣喷入库台次的占比

钣喷收入占比【定义】钣喷收入在主营业务收入当中的占比①主营业务钣喷占比金额大于48%行业参考值KPI目的：量化反KPI目的：统计保险公司送修占比，衡量店内与保险公司合作关系是否平衡。②简单赔付率大于60%

参考值是基于行业数据和保险实际赔付测算，不要认为达到60%就没有提升空间，即使赔付到80%保险公司依然盈利，主要看他是否认为你是成长型伙伴。

还需要防止保险公司将客户在不同经销商之间交叉送修，因为这种情况下定损标准可以打折。【定义】保险公司赔付给4S店的金额占4S店给保险公司贡献保费金额的比例【公式】简单赔付率=4S店应收保险公司赔付金额/总保费行业参考值KPI目的：统计保险公司送修占比，衡量店内与保险公司合作关系KPI目的：了解保险公司实际发生赔付，参照衡量店内与保险公司合作关系是否还有提升空间。③满期赔付率与简单赔付率差值越小越好

与简单赔付率结合一起考量，两者差值越小越好。满期赔付率较高，简单赔付率较低，两者差额越高，证明自店的保险份额已经流失到外部渠道。

保险公司满期赔付率基本是稳定的，只要低肯定就有业务流失，而不是简单地归结为没发生事故。【定义】在4S店承保的车辆范围内（不管维修地点在哪），保险公司总赔付金额占4S店给保险公司贡献保费的比例【公式】满期赔付率=4S店出保单的车辆中保险公司赔付金额/总保费KPI目的：了解保险公司实际发生赔付，参照衡量店内与保险公司KPI目的：衡量保险公司以及店内工作人员是否存在道德风险。④保险公司“四表”自保送修+主车送修的比例≥60%满期赔付率简单赔付率差距合作四表自保送修自保未送修三者送修主车送修【定义】“四表”：自保送修、自保未送修、主车送修、三者送修KPI目的：衡量保险公司以及店内工作人员是否存在道德风险。④KPI目的：合理计算应有理想保单数，衡量店内保单量是否达到标准，指标是否健康。⑤保单量32.7%（限牌）

45%（非限）

保险量是DLR自行设定和达成的，确定合理的客户基盘数和具有挑战的渗透率是关键。

钣喷收益是靠保单量来决定，保有客户渗透率不足，保险规模肯定小，业绩自然好不了。【定义】保单量=保有客户量*投保成功率行业参考值KPI目的：合理计算应有理想保单数，衡量店内保单量是否达到标KPI目的：判断是否取得有利的销售条件，衡量店内和保险公司关系是否达成平衡。⑥保险费率15∽30%

保险费率必须与简单赔付率结合考量，在保单量相同的前提下，赔付率越低，保险手续费率应该越高。

正确理解保险费率的作用，结合其他销售政策和市场支援，灵活制定销售策略，在获得足量保单的前提下确保合理的利润。【定义】保险公司返给店内的手续费占保费金额的比例(仅指商业险)【公式】保险费率=商业险手续费/商业险保费行业参考值KPI目的：判断是否取得有利的销售条件，衡量店内和保险公司关KPI目的：约定合理的维修标准和价格，是店内和保险公司签订和必须遵守的合作标准，关系盈利能力的重要指标。⑦保险公司定损标准必须签订并遵守合作标准

商定详细的定损标准作为协议的附件，以双赢和CS两个角度来评价价格是否合理。

不遵守则进行补偿：第一，可以提高定损标准，上浮30%，第二，通过手续费升上来，第三，给更多的三者送修，第四，给更多的市场支援，最后签定合同只要你的满期赔付率。【定义】车辆损伤评估标准及维修协议价格KPI目的：约定合理的维修标准和价格，是店内和保险公司签订和KPI目的：量化掌握出险信息的转化能力，衡量店内是否存在道德风险。⑧出险入厂率≥87%

行业的标准应该大于等于87%。实际情况来讲我们很多店出险入厂率小于40%，保险公司必须100%要把出险信息发给经销商。

经销商需要关注保险公司的信息推送对象、计划管理标准、客户对应话术、出现场的人员授权、出险定损的预约比例等。行业参考值【定义】合作伙伴提供的出险车辆回店维修的比例【公式】出险入厂率=出险并回自店维修的车辆/出险车辆KPI目的：量化掌握出险信息的转化能力，衡量店内是否存在道德业绩目标设定〈业务开展〉保险销售出险推修出险招徕定损BP维修理赔/回访〈过程管理〉-常态化流程执行、标准遵守、进度把控、异常处理、管理工具〈KPI监控〉-分模块、常态化保险费率新保率保险渗透率核心险种渗透率保单均价保险送修率自保送修率出险信息跟进及时性定损预约率出险入厂率单幅工时费简单赔付率满期赔付率BP收入占比付费BP台次占比返工率单幅成本CSI〈KPI分析〉-分模块、定期性业绩管理看板、KPI报表→明确弱项KPI〈业务诊断〉-体系性、定期性《BP盈利能力诊断表》、业务标准、标准作业→明确影响弱项KPI的原因〈实施改善〉-标准化内部外部技能培训、流程优化、执行强化、话术修订、管理工具完善、绩效优化、推广升级保险公司-业务协商、反省、政策支援油漆供应商-产品升级、培训支援GTMC-业务支援PDCA改善指引一览业绩目标设定〈业务开展〉保险销售出险推修出险招徕定损BP维修业绩提升工具划分业务环节明确各业务环节运营状况的诊断KPI制定业务开展中影响各KPI的合理、关键流程开发关键流程实施情况的点检方法现场点检、明确弱项KPI及相应关键流程制定改善对策并实施〈BP收益诊断逻辑及方法〉KPI点检业绩提升工具划分业务环节明确各业务环节运营状况的诊断KPI制目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实践分享目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实GTMC平安人保众诚分公司DLR合作架构有力有效稳固全面提高DLR对顾客的掌握能力提高DLRBP产值建立长期稳定的合作关系提升客户体验、CS提升产品附加值创建共赢模式100%推荐返厂维修创建全方位客户关怀体系合作目标保险合作指引GTMC平安人保众诚分公司DLR合作架构有力有效稳与大保险公司还是小保险公司合作？◆保险销售渠道（车商、网电销32.3%、代理），网电销在未来依然占重要比重，可争取网电销资源◆价值观趋同CSNO.1，优先考虑规范的服务商，这一点上双方是最佳合作对象◆从发展的眼光看，合作需要双赢，4S店要考虑的是持续的合理的利润保险合作对象选择承保商谈要点理赔商谈要点产品及价格险种全覆盖、市场需求特约险、强竞争性折扣推修推修原则、数量、时效出单服务店头出单、出单权限、核保时效等定损工时费、零件光盘费、定损权限及时效渠道规则禁止对品牌保险客户实施网电销赔付不同赔付额度的赔付时效服务支持DLR人员培训、促销及宣传工具、物料等服务支持DLR人员培训、查勘及拖车服务等※详细内容见附件《品牌保险分对分合作补充事项》与大保险公司还是小保险公司合作？◆保险销售渠道（车商、网电销要求一：自保客户出险信息100%“5分钟”内短信告知要求二：指定区域内电销保单出险信息100%“5分钟”内短信告知要求三：信息总量约定要求四：每日21:00至次日早6:00出险信息100%“5分钟”内短信+电话告知要求五：所有派外勘车辆100%“5分钟”内短信+电话告知要求六：约定核查周期、核查方式、及违约条款送修谈判技巧要求一：自保客户出险信息100%“5分钟”内短信告知要求二：日常运营点检定期核查违约补救

出险信息推送：•数量•客户类型•损伤程度•事故责任

简单赔付比例

满期赔付比例

理赔周期

理赔准确性

定期核查四表：

•出险数量

•推送数量

•推送及时性

•维修去向

运营数据类：

•提升保险费率

•下月推修补救

•

提升赔付标准

•

扩大他品牌车辆

•出险信息折现

业务开展类：

•强化过程监督

•指派专人跟进

《出险信息跟进表》《保险理赔跟进表》保险公司系统或相关数据统计表保险公司合作运营管理日常运营点检定期核查违约补救

出险信息推送：

定期核查四表：高绩效体制保险人员绩效外勤绩效BP-SA绩效BP技师绩效……人力资源管理岗位职责业务培训绩效管理改善活动人才培养高绩效体制保险人员绩效外勤绩效BP-SA绩效BP技师绩效……续保让利具有一定的弹性，因此续保绩效设置要与续保利润挂钩根据各岗位对续保业务的贡献程度进行绩效设置续保专员、SA、保险主管等在续保业务中均起到各自的作用，所以绩效设置要全面全面性岗位匹配让利原则保险人员绩效考核全面性岗位匹配让利原则保险人员绩效考核案例分享<新保绩效方案><续保绩效方案>案例分享<新保绩效方案><续保绩效方案>案例分享◆保险主管绩效方案

客户投诉

异议处理

物料

5S

流程

保单量

保费

关键险种

DIMS

跟进记录

战败分析

绩效管理业绩管理工具现场CS续保渗透率（30分）管理工具（30分）现场评价（30分）CS（10分）评分系数×实际提成＞45%30DIMS（一例未使用不得分）10＞95%30无投诉10＞40%25＞35%20管理记录（一例不吻合扣3分，扣完）10＞80%10有投诉0＞30%15＜20%0绩效方案10＜80%0保险主管提成按（保单总奖金—飞单处罚金额）×主管提成系数计算案例分享◆保险主管绩效方案

客户投诉

物料

保单量

DIMS外勤人员绩效考核

客户投诉

异议处理

重点类型

损伤程度

毛利润

联系及时性

现场支援

拖车服务

定损预约

出险入厂时效数量利润CS◆出险信息10分钟内联络◆基础出险信息65%出险入厂（自保客户、指定区域电销、其它送修）◆大事故出险信息80%出险入厂（深夜出险和派外勘）◆7天不回厂电话再跟进◆总经理定期沟通，防止道德风险现场对应（10分）出险入厂率（30分）自保客户入库率（30分）大事故入库率（20分）CS（10分）评分系数×产值达成系数×应有提成电话跟进及时率95%＞65%40＞80%30＞80%20无投诉10＞55%35＞50%30＞70%20＞70%10有投诉0＞40%20＞60%10＜40%0＜60%0＜700个人关系实现本品牌车辆入库奖励150元/台、他品牌入库80元/台外勤人员绩效考核

客户投诉

重点类型

联系及时性

定损预约时BP-SA绩效考核

客户投诉

异议处理

全车翻新

续保

二手车

G结算工时

非G结算工时

零件额

精品工时零部件CS奖励◆强化BP-SA在工时费、零件销售“量”和“质”的达成◆奖励价值链业务渗透◆关注CS和投诉妥善对应◆逾期未回款自行设置扣减方法BP-SA绩效考核

客户投诉

全车翻新

G结算工时

零件额工BP技师最终绩效BP标准工时绩效漆辅料成本节余维修品质考核＝＋＋BP技师绩效考核激励员工以“量”的考核促进“价”的提升灌输成本意识，通过成本管控提升BP收益及员工绩效优越品质是服务基础，品质纳入绩效考核BP技师最终绩效BP标准工时绩效漆辅料成本节余维修品质考核＝案例分享◆BP技师绩效方案案例分享◆BP技师绩效方案目标设定达成评价报、商、联目标达成监控目标管理思路设定自店目标目标逐级分解绩效关联动态数据监控现地巡查报.商.联体制改善跟进目标设定达成评价报、商、联目标达成监控目标管理思路设定自店目目标设定方法案例钣喷收益钣喷台数单车收益保单量送修数入库数赔付标准保险费率单幅成本BP收入占比48%保单量限牌:32.7%；非限:45%BP台数占比23%出险推送率100%（自保+主车≥60%）简单赔付率满期赔付率≥60%出险入库率87%赔付标准≥600保险费率18%~30%单幅成本油性≤75；水性≤90<关键KPI行业参考值><简易逻辑图><深圳A店案例>※相关数据仅供参考有效客户：5000个，年销新车：1000台保单量：5000ⅹ32.7%+1000ⅹ75%=2385单保单金额：2385ⅹ5600=1336万满期赔付：1336ⅹ60%=802万（测算1）送修台数：802万÷3750=2139台（测算2）送修台数：2385ⅹ87%=2075台

（自保+主车≥60%）台数目标=测算台数÷75%（保险送修占75%）产值目标=台数目标ⅹ3750※目标分解和目标设定一样重要！(过程指标清晰、归属明确、具体到日计划)目标设定方法案例钣喷收益钣喷台数单车收益保单量送修数入库数赔目标达成评价分享<动态业绩监控>业绩看板保险销售报表出险入库报表<现场巡视>保险部：目标达成进度了解重点KPI对比分析流程实施情况调查战败原因询问钣喷接待：业绩达成进度了解出险信息跟进检查理赔情况调查顾客投诉改善跟进钣喷车间：生产进度管理询问品质情况对比分析成本管理情况调查技师绩效情况了解目标达成评价分享<动态业绩监控>业绩看板保险销售报表出险入库报.商.联工作方法指引1、定期要求服务经理就业务进展情况进行汇报2、对上月存在问题的改善效果进行确认，对不善处继续改善3、了解项目推进中的问题，把握其改善对策及实施方法，提供必要支援4、定期会晤保险公司负责人，针对业务中的问题不断深化合作关系定期业务汇报专题改善跟进保险公司商谈从人、机、物、法追问真因，根源上防止再发以会议体制、报告格式，发表形式强化业务沟通针对保单销售、送修、理赔、服务支持进行交流和问题解决报.商.联工作方法指引1、定期要求服务经理就业务进展情况进行谢谢聆听！谢谢聆听！钣喷盈利提升总经理培训客户服务部钣喷盈利提升总经理培训客户服务部目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实践分享目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实践分享目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实收益测算有效客户数保险渗透率钣喷单车产值钣喷毛利率钣喷毛利钣喷利润差距50005.5%375358%60万553万56.3%613万BP收益=BP入库数量×BP单车产值×利润率＞5000元一份保单的收益测算：保险收益BP收益其他收益收益测算有效保险钣喷单钣喷钣喷毛利钣喷利润差距50005.5BP收益=BP入库数量×BP单车产值×利润率购买保险①保险销售客户出险②出险推修③出险招徕④定损⑤BP维修⑥交车/理赔定损审批赔付回款垫付入库客户保险公司DLR保单量信息推送量招徕成功量实际入库量BP入库量车型、客户、损伤定损标准BP单车产值成本管控资金链安全利润率专业建议性价比服务水平增值服务救援热线客户关怀现场协助损失控制定损便利性复查式定损赔付全覆盖合格品质合理时间金额准确回款快速客户回访CSI钣喷盈利模型示意图BP收益=BP入库数量×BP单车产值×利润率购买保险①保险销保险销售出险推修出险招徕定损钣喷维修交车/理赔

保险规模最大化

出险信息推送量大质优

出险信息最大化转化为实际入库

高性价比、高收益的定损标准打造高效、高质、低成本的优秀BP车间

顺利交车及快速、准确回款回访/关怀

顾客CS向上促进再次入库业务简介及理想状态保险销售出险推修出险招徕定损钣喷维修交车/理赔保险规模最盈利障碍点归纳经营业绩提升保险公司合作内部运营管理承保方面：保费价格时高时低，且个别险种和车型甚至随时可能被限制承保理赔方面：查勘政策时松时紧、服务时效时好时差、定损价格时高时低、赔款支付时快时慢协议不合理，遇到纠纷时才发现找不到解决依据，销售店处于弱势合作协议实际支持业务规范新、续保业务水平差，飞单现象难以控制，员工保险专业能力欠缺，成交难事故车大量流失，且无法统计流失数量，为争抢事故车，付出大量人力和财力成本，利润微薄理赔状况不理想，存在呆帐烂帐未设置合理的绩效方案，业务潜力未有效激发绩效设计业绩监控无法量化把握当前业绩水平，对应有收益无法准确测算，管理属于粗放式不能解析当前业绩不佳的症结，未开展改善活动盈利障碍点归纳经营业绩保险公司内部运营承保方面：保费价格时高内通过不断实践，探索本店保险业务管理体系，包括：人力资源管理制度：跨部门保险团队架构；培训制度；激励机制业务管理制度：保险业务工作流程和服务流程；业务管理工具；业务监控体制外充分利用4S店的渠道优势，集中客户资源，规范并优化保险合作关系，包括：合理选择合作对象：评价合作对象的服务支持能力；控制合作对象的数量合作关系建立&维持：签订合作协议，明确双方权利义务；建立沟通机制，及时交换信息、处理纠纷改善销售店保险服务状况:◆打造本店保险一站式服务平台；◆提高保险服务CSI服务业绩提升专营店保险业绩，包括：新保、续保、理赔维修等各项关键业绩指标；各项关联收益的提升保险业务提升途径内通过不断实践，探索本店保险业务管理体系，包括：人力资源管理目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实践分享目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实BP-KPI逻辑关系出险入厂率定损价格保单手续费钣喷收入占比钣喷台次占比简单赔付率满期赔付率保险公司四表销售店管理者每天在做的事情就是运营管理，包括两个方面：一个方面是组织的设计，一个方面是组织的执行，通过运营管理来驱动财务考量结果的达成保单量业务日常管理

结果管理

保险合作管理BP-KPI逻辑关系出险入定损价格保单手钣喷收入占比钣喷台次①主营业务钣喷占比金额大于48%台次23%行业参考值KPI目的：量化反映BP业务的整体水平，是衡量售后盈利能力强弱的关键指标。

建议不要将台次作为考核指标，应该以收入来进行评价，因为钣喷收入里面包含了钣喷入库台次的考量。

行业标准日系单车产值是2000元，综合毛利率50%，在钣喷结果指标不理想的情况下实现不了。钣喷台次占比【定义】在主营业务入库台次当中，钣喷入库台次的占比

钣喷收入占比【定义】钣喷收入在主营业务收入当中的占比①主营业务钣喷占比金额大于48%行业参考值KPI目的：量化反KPI目的：统计保险公司送修占比，衡量店内与保险公司合作关系是否平衡。②简单赔付率大于60%

参考值是基于行业数据和保险实际赔付测算，不要认为达到60%就没有提升空间，即使赔付到80%保险公司依然盈利，主要看他是否认为你是成长型伙伴。

还需要防止保险公司将客户在不同经销商之间交叉送修，因为这种情况下定损标准可以打折。【定义】保险公司赔付给4S店的金额占4S店给保险公司贡献保费金额的比例【公式】简单赔付率=4S店应收保险公司赔付金额/总保费行业参考值KPI目的：统计保险公司送修占比，衡量店内与保险公司合作关系KPI目的：了解保险公司实际发生赔付，参照衡量店内与保险公司合作关系是否还有提升空间。③满期赔付率与简单赔付率差值越小越好

与简单赔付率结合一起考量，两者差值越小越好。满期赔付率较高，简单赔付率较低，两者差额越高，证明自店的保险份额已经流失到外部渠道。

保险公司满期赔付率基本是稳定的，只要低肯定就有业务流失，而不是简单地归结为没发生事故。【定义】在4S店承保的车辆范围内（不管维修地点在哪），保险公司总赔付金额占4S店给保险公司贡献保费的比例【公式】满期赔付率=4S店出保单的车辆中保险公司赔付金额/总保费KPI目的：了解保险公司实际发生赔付，参照衡量店内与保险公司KPI目的：衡量保险公司以及店内工作人员是否存在道德风险。④保险公司“四表”自保送修+主车送修的比例≥60%满期赔付率简单赔付率差距合作四表自保送修自保未送修三者送修主车送修【定义】“四表”：自保送修、自保未送修、主车送修、三者送修KPI目的：衡量保险公司以及店内工作人员是否存在道德风险。④KPI目的：合理计算应有理想保单数，衡量店内保单量是否达到标准，指标是否健康。⑤保单量32.7%（限牌）

45%（非限）

保险量是DLR自行设定和达成的，确定合理的客户基盘数和具有挑战的渗透率是关键。

钣喷收益是靠保单量来决定，保有客户渗透率不足，保险规模肯定小，业绩自然好不了。【定义】保单量=保有客户量*投保成功率行业参考值KPI目的：合理计算应有理想保单数，衡量店内保单量是否达到标KPI目的：判断是否取得有利的销售条件，衡量店内和保险公司关系是否达成平衡。⑥保险费率15∽30%

保险费率必须与简单赔付率结合考量，在保单量相同的前提下，赔付率越低，保险手续费率应该越高。

正确理解保险费率的作用，结合其他销售政策和市场支援，灵活制定销售策略，在获得足量保单的前提下确保合理的利润。【定义】保险公司返给店内的手续费占保费金额的比例(仅指商业险)【公式】保险费率=商业险手续费/商业险保费行业参考值KPI目的：判断是否取得有利的销售条件，衡量店内和保险公司关KPI目的：约定合理的维修标准和价格，是店内和保险公司签订和必须遵守的合作标准，关系盈利能力的重要指标。⑦保险公司定损标准必须签订并遵守合作标准

商定详细的定损标准作为协议的附件，以双赢和CS两个角度来评价价格是否合理。

不遵守则进行补偿：第一，可以提高定损标准，上浮30%，第二，通过手续费升上来，第三，给更多的三者送修，第四，给更多的市场支援，最后签定合同只要你的满期赔付率。【定义】车辆损伤评估标准及维修协议价格KPI目的：约定合理的维修标准和价格，是店内和保险公司签订和KPI目的：量化掌握出险信息的转化能力，衡量店内是否存在道德风险。⑧出险入厂率≥87%

行业的标准应该大于等于87%。实际情况来讲我们很多店出险入厂率小于40%，保险公司必须100%要把出险信息发给经销商。

经销商需要关注保险公司的信息推送对象、计划管理标准、客户对应话术、出现场的人员授权、出险定损的预约比例等。行业参考值【定义】合作伙伴提供的出险车辆回店维修的比例【公式】出险入厂率=出险并回自店维修的车辆/出险车辆KPI目的：量化掌握出险信息的转化能力，衡量店内是否存在道德业绩目标设定〈业务开展〉保险销售出险推修出险招徕定损BP维修理赔/回访〈过程管理〉-常态化流程执行、标准遵守、进度把控、异常处理、管理工具〈KPI监控〉-分模块、常态化保险费率新保率保险渗透率核心险种渗透率保单均价保险送修率自保送修率出险信息跟进及时性定损预约率出险入厂率单幅工时费简单赔付率满期赔付率BP收入占比付费BP台次占比返工率单幅成本CSI〈KPI分析〉-分模块、定期性业绩管理看板、KPI报表→明确弱项KPI〈业务诊断〉-体系性、定期性《BP盈利能力诊断表》、业务标准、标准作业→明确影响弱项KPI的原因〈实施改善〉-标准化内部外部技能培训、流程优化、执行强化、话术修订、管理工具完善、绩效优化、推广升级保险公司-业务协商、反省、政策支援油漆供应商-产品升级、培训支援GTMC-业务支援PDCA改善指引一览业绩目标设定〈业务开展〉保险销售出险推修出险招徕定损BP维修业绩提升工具划分业务环节明确各业务环节运营状况的诊断KPI制定业务开展中影响各KPI的合理、关键流程开发关键流程实施情况的点检方法现场点检、明确弱项KPI及相应关键流程制定改善对策并实施〈BP收益诊断逻辑及方法〉KPI点检业绩提升工具划分业务环节明确各业务环节运营状况的诊断KPI制目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实践分享目录1盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧3业务管理实GTMC平安人保众诚分公司DLR合作架构有力有效稳固全面提高DLR对顾客的掌握能力提高DLRBP产值建立长期稳定的合作关系提升客户体验、CS提升产品附加值创建共赢模式100%推荐返厂维修创建全方位客户关怀体系合作目标保险合作指引GTMC平安人保众诚分公司DLR合作架构有力有效稳与大保险公司还是小保险公司合作？◆保险销售渠道（车商、网电销32.3%、代理），网电销在未来依然占重要比重，可争取网电销资源◆价值观趋同CSNO.1，优先考虑规范的服务商，这一点上双方是最佳合作对象◆从发展的眼光看，合作需要双赢，4S店要考虑的是持续的合理的利润保险合作对象选择承保商谈要点理赔商谈要点产品及价格险种全覆盖、市场需求特约险、强竞争性折扣推修推修原则、数量、时效出单服务店头出单、出单权限、核保时效等定损工时费、零件光盘费、定损权限及时效渠道规则禁止对品牌保险客户实施网电销赔付不同赔付额度的赔付时效服务支持DLR人员培训、促销及宣传工具、物料等服务支持DLR人员培训、查勘及拖车服务等※详细内容见附件《品牌保险分对分合作补充事项》与大保险公司还是小保险公司合作？◆保险销售渠道（车商、网电销要求一：自保客户出险信息100%“5分钟”内短信告知要求二：指定区域内电销保单出险信息100%“5分钟”内短信告知要求三：信息总量约定要求四：每日21:00至次日早6:00出险信息100%“5分钟”内短信+电话告知要求五：所有派外勘车辆100%“5分钟”内短信+电话告知要求六：约定核查周期、核查方式、及违约条款送修谈判技巧要求一：自保客户出险信息100%“5分钟”内短信告知要求二：日常运营点检定期核查违约补救

出险信息推送：•数量•客户类型•损伤程度•事故责任

简单赔付比例

满期赔付比例

理赔周期

理赔准确性

定期核查四表：

•出险数量

•推送数量

•推送及时性

•维修去向

运营数据类：

•提升保险费率

•下月推修补救

•

提升赔付标准

•

扩大他品牌车辆

•出险信息折现

业务开展类：

•强化过程监督

•指派专人跟进

《出险信息跟进表》《保险理赔跟进表》保险公司系统或相关数据统计表保险公司合作运营管理日常运营点检定期核查违约补救

出险信息推送：

定期核查四表：高绩效体制保险人员绩效外勤绩效BP-SA绩效BP技师绩效……人力资源管理岗位职责业务培训绩效管理改善活动人才培养高绩效体制保险人员绩效外勤绩效BP-SA绩效BP技师绩效……续保让利具有一定的弹性，因此续保绩效设置要与续保利润挂钩根据各岗位对续保业务的贡献程度进行绩效设置续保专员、SA、保险主管等在续保业务中均起到各自的作用，所以绩效设置要全面全面性岗位匹配让利原则保险人员绩效考核全面性岗位匹配让利原则保险人员绩效考核案例分享<新保绩效方案><续保绩效方案>案例分享<新保绩效方案><续保绩效方案>案例分享◆保险主管绩效方案

客户投诉

异议处理

物料

5S

流程

保单量

保费

关键险种

DIMS

跟进记录

战败分析

绩效管理业绩管理工具现场CS续保渗透率（30分）管理工具（30分）现场评价（30分）CS（10分）评分系数×实际提成＞45%30DIMS（一例未使用不得分）10＞95%30无投诉10＞40%25＞35%20管理记录（一例不吻合扣3分，扣完）10＞80%10有投诉0＞30%15＜20%0绩效方案10＜80%0保险主管提成按（保单总奖金—飞单处罚金额）×主管提成系数计算案例分享◆保险主管绩效方案

客户投诉

物料

保单量

DIMS外勤人员绩效考核

客户投诉

异议处理

重点类型

损伤程度

毛利润

联系及时性

现场支援

拖车服务

定损预约

出险入厂时效数量利润CS◆出险信息10分钟内联络◆基础出险信息65%出险入厂（自保客户、指定区域电销、其它送修）◆大事故出险信息80%出险入厂（深夜出险和派外勘）◆7天不回厂电话再跟进◆总经理定期沟通，防止道德风险现场对应（10分）出险入厂率（30分）自保客户入库率（30分）大事故入库率（20分）CS（10分）评分系数×产值达成系数×应有提成电话跟进及时率95%＞65%40＞80%30＞80%20无投诉10＞