浅谈目标管理在铁路分局机关成本管理中的应用

浅谈目标管理在铁路分局机关成本管理中的应用目的管理是50年代后期在美国出现的一种新的管理制度。它是在泰罗的科学管理的行为科学理论的基础上构成的一套管理制度。它一出现，便引起美国企业界的广泛留意，并被很多企业和事业单位所采取。不久，这种制度又传到西欧和日本等地，成为西方国家盛行的一种制度。的十一届三中全会以后，国外很多现代管理技术相继引进，目的管理就是其中一种。一、目的管理的含义及主要性目的管理是企业内部各个部门以致每个人从上到下围绕企业的总目的，制订各自的目的，确定行动方针，布置工作进度，有效的组织实现，并对结果严格考核的一种管理制度，是参与管理的一种形式。目的管理的特点是：首先，目的的制订者就是目的的履行人，由上级与下级在一起确定共同的目的；根据组织的战略目的，各级管理部门制订本部门的策略目的；每个职工根据本部门的目的和本人情况制订个人目的，进而构成一个目的体系。其次，实现目的重要采用自立管理或自我控制的方法，充足发挥职工的积极性、创造性和自动性，实现自己制订的个人目的，进而实现部门目的，进而实现组织目的。最后，对到达的结果进行检查和批评，强调由履行者自我检查履行经过中的缺点和毛病，以促进其更好的发挥自己的能力，为下一步目的管理创造更好的条件。这种办法；力求把组织目的和个人目的亲密结合起来，以协调上下级之间的关系。并调动职工的积极性、创造性和自动性，更好地到达组织的目的。最近几年来，铁路行业面临空前严重的经济形势，运输市场日趋剧烈的竞争给我们带来的冲击，货资短缺，客流下降，是制约运输生产发展的外部因素；从内部看，要实现由粗放经营向集约化经营的改变。需要改革办法的配套和完善，任务尚很艰巨；铁路运营连续数年出现亏损，亏损额达数百亿元。铁路运输企业成本增加过快，资金严重不定，经营困难，缺乏自我发展能力。根据朱镕基总理的要求，铁路行业必需加强管理，在三年内扭亏为盈。面对严峻的发展形势，必需进一步加强经营管理工作，建立企业扭亏增盈机制，实现经济效益的稳步增加。这就要求铁路企业必需牢牢捉住机遇，把握市场需要，正确认识和处理降低成本同时增长产量之间的关系。要一手抓运输构造的调整，努力增长运输收入，另一手加强企业内部管理，严格控制成本。贯彻“生产和节约并重〞的原则，不能只顾控制成本，不看重市场份额的增长。也不能只考虑增运增收，忽视了成本管理。必需开源与节流并重，到达增运增收，切实提升企业的经济效益。〔一〕加强成本管理是实现铁路扭亏增盈目的的重点工作，也是铁路企业适应市场的前提和基础。实现扭亏增盈的详细环节有二：一是增长收入；二是控制支出，这两个方面应齐头并进。当下，增长收入的举措是鼎力推进市场营销。但我以为，随着运输市场竞争的加剧，加之，铁路运价调整受制于国家经济政策，运输收入将日益呈现刚性，收入增高有一定限度。因而，控制支出就显得格外主要，这也是由铁路运输企业的生产的特点和管理体制决定的。铁路企业是国民经济基础产业，摊子大，物资消耗大，控制支出具有主要意义。〔二〕加强成本控制也是提升整个分局经济效益的需要。在市场经济中，每个企业所生产的产品都要按社会需要劳动时间而决定的商品的价值进行等价交换，当企业生产产品的个别劳动时间低于社会需要劳动时间时，商品的个别价值低于社会价值，它的劳动消耗能力得到补偿，能力产生利润，能力扩大再生产，能力在市场竞争中占据市场。反之则不只没有利润，劳动消耗损费也得不到补偿，以至赔本。因而，每个产品生产者都必需通过节约个别劳动时间，提升劳动生产率，降低产品的成本，获得更高层次的效益。铁路企业的产品是旅客和货物的位移。从外表看：任务只是一个部门去完成，效益也由一个部门去具体表现出；而实际上是多方面努力的结果，离开了任何一个方面，都不可能产生经济效益。而构成产品成本的因素也是多种多样的，有直接的，有间接的；有生产的，有管理的；有车务的，也有机务的；因而，要保证利税的实现，效益的提升，就必需降低人力、物力、财力的消耗，把成本有计划的控制起来，到达计划规定的成本目的，而在这当中，分局机关的成本控制天然是必不可少的一环。这样，能力保证效益的不断提升，保证企业在市场竞争中立于不败之地。二、铁路分局机关成本管理的现在状况及存在的问题分局机关的运输总支出在整个分局支出中所占比例并不很大，所以对成本的影响并非是无足轻重的。但由于下面原因，分局机关的成本控制造为全分局成本管理的一部分，从绝对节支额和示范性意义两方面来说，都具有一定的意义：〔一〕分局机关是整个运输生产经营管理的领导机关，因而，领导机关的表率作用更显主要，假如只要求基层单位节约支出，而分局机关却大手大脚，铺张浪费，无疑是具有挖苦意义的。〔二〕全分局的客货票据印刷费都在机关，这是机关直接生产费用管理的重点。〔三〕机关的管理费用办公费、差旅费、接待费占全分局一半以上，对这一块费用加强管理，也是机关乃至分局成本控制的主要任务。分局机关成本的现在状况是：成本增加幅度过快，收入没有相应增加速度，造成收不抵支，给生产经营带来很大的压力。客货票据支出：从30万元增加到40多万元。水电费用支出：从33万元增加到89万元。办公费中的汽车资用支出：由10万元增加到30万元。差旅费支出：由80万元增加到110万元。接待费支出：由30万元增加到40万元。造成成本增加有一系列客观因素：铁道部为了改善客货效劳质量，在车站、货场推行了一系列先进技术，造成成本增加。如对客票、货票实行了微机制票，对杂费收入由普通纸张改为无涂碳纸张，推行夕发朝至列车，进行了数次提速，调整列车时刻等。外部市场水电费单价提升，机关汽车价值较以往增大、造成保险费、维修费增长，差旅费标准调整，住宿费标准提升，外界环境不宽松等等。客观增支因素一方面造成企业成本增加过快，一方面又在某种水平上掩盖了成本增加中的主观因素、一说成本超支，就全归于客观因素。从主观上，从管理上找原因较少，这是分局机关成本超支的主要原因。加强分局机关成本管理力度，降低成本，完成分局的经营目的，是分局机关成本管理的目的。三、运用目的管理方法，实行全员全经过管理，实现三个突破。成本管理工作是一个系统工程，包含成本预测、成本、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等，每个环节都很主要，都要加强，都要建立管理责任制，使整个成本管理逐步向科学化、现代化、全方位化方向改变。二运用科学的方法是控制的最有效手段。〔一〕抓成本管理转轨变形，用目的管理加强成本控制。在以往的成本管理中；我们往往只重视事后核算与分析，用公式表示就是“收入一成本一税金=利润〞，用这种方法进行管理，只能是被动的、滞后的事实管理。当下，随着社会市场经济的发展和企业对经济效益的需要，成本已成为企业进行各项活动初始时必需考虑的问题，客观上要来企业成本管理工作必需由过去的事后核算分析转到事前预测、事前控制的轨道上来，要进行成本预测，决策和计划，实现现代化的超前性目的成本管理，用公式表示就是：“收入一利润—税金=成本〞。这就是说在进行各项活动之前，要考虑利润，规划成本，确定成本目的，围绕目的进行成本管理工作，也就是在年初，根据下达的全年生产任务，技术指标、费用支出，通过调查了解，结合历年实际及下达计划数额，科学合理的测算各个部门的支出，并以目的成本的形式确定下来，不鞭打快牛，将有限的钱用到刀刃上。其他各项工作都紧紧围绕年度总目的，按施行方针进行，为完成奋斗目的，对各项工作都依次经过计划、施行、检查、催促四个阶段，将指标分解到科室、划分责任区、落实责任人、科目负责人，以降低成本费用，提升经济效益。这样工作起来按部就班，各负其责，秩序井然，相互之间配合默契，上下目的一致，能有效改变缺哪补哪的传统做法，改变紧的紧、松的松、鞭打快牛的被动场面。〔二〕实行全员全经过的成本控制由于成本是综合性很强的经济指标，它牵扯到企业各个部门和广阔职工的工作成就，要想降低成本，提升效益，就必需充足调动每个部门和每位职工关心成本，控制成本的自动性和积极性。采取专门方法，实现成本的全经过管理，对偏离目的部分进行适中调整，实现目的的动态管理。在加强财会人员专业成本管理的基础上，我们采取了指标到人，要求管理室、汽车班、收入室等有关科室和个人：人人、事事、时时都要按计划或标准进行成本控制，充足调动每个人的积极性、创造性和自动性，构成一个人人关注成本管理的良好气氛。我们通过采取“内部代金券〞、“差旅费登记卡〞等方法随时把握成本支出情况，对不合理支出进行“卡控〞，对成本支出施行了全经过的监控。通过对计划、目的不合理的部分进行始终调整，对存在管理不善的问题进行分析，及时加以解决，实现了对目的的动态管理。针对收入分处客货票据管理存在的问题，首先，要求加强票据管理人员的责任心，作每年的客票、货票计划前，首先对各站今年的客流、货运量做一个调查。根据分局生产任务，确定票据征订计划。而且，减少一次订货的数量，根据各站领用情况，适时进行调整，尽量减少票据的积压浪费，同时，防止出现断档。获得成本最小，任务完成好的效果。针对汽车管理上存在的问题，我们给办公室主任、副主任专题写了报告，建议加强对公车私用的管理，建议办公室将汽车资用科目负责人定为汽车班长。由办公室后勤副主任加以管理，定期对汽车资用支出进行分析，并给办公室主任汇报，这样就控制了汽车资用的恶性膨胀，对各处室的汽车资用也采用“内部代金券〞方法加以管理。通过以上方法，对汽车资用实行动态管理的结果是使汽车资用增加的幅度明显减缓。针对差旅费不宜控制的实际情况，我们上报分局领导，由分局办公室会议通过了实行分局机关差旅费包干的办法，并规定局内出差补报住宿费，全部住内部接待所，差旅费报销80％，而且在报销中随时登记差旅费登记卡，按季考核，超支停报，将个人差旅费支出输入微机进行统计分析，每月公布科室交出数及每个人的差旅费支出，进行大众监督，并对节支发放一定的物质鼓励。〔三〕完善成本控制的各种经济责任制度要使成本控制真正发挥效益，贯彻责权利相结合的原则，必需严格根据经济责任制的要求，在要求有关本能机能科室严格控制成本的同时，必需同时给予他们在一定范围内解决成本开支的权利。只要有计划，支出符合要求，财会人员就应及时给予报销。而且，为了充足调动有关科室和个人在成本控制方面的自动性和积极性，在季末或年末还必需定期对他们的实际进行评价与考核，根据考核结果给予奖励或处理