XXXXHR胜任力模型培训

基于胜任力模型的培训体系建立

2010.9.21课程说明一：课程目的1、了解胜任力模型的概念和意义2、掌握胜任力模型建立的基本方法3、理解胜任力模型在培训体系中的应用4、掌握基于胜任力模型的培训体系的建立方法How怎样学？

积极参与

延迟评判

保持空杯目录第一部分胜任力模型概述第二部分胜任力模型的构建第三部分胜任力模型的应用第四部分胜任力模型在培训体系建立中的应用人力资源部门的困扰员工的能力评估到底该怎么做选拔员工的依据是什么培训的驱动力到底是什么培训的效果转化率太低，空有投入没有回报胜任能力产生的小故事美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。你可以教会一只火鸡爬上树，

但最好是找来一只松鼠。教谁爬树？

第一阶段：帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素胜任能力的发展历程（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高

ScottParry于1998提出知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。技能

指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养

是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。知识技能职业素养行为能力素质（Competence）的定义胜任能力模模型(Competencymodel)的定义胜任能力模模型就是对对员工核心心能力进行行不同层次的的定义以及相应层次的的行为描述述，确定关键键能力和完完成特定工工作所需求求的熟练程程度。企业战略目标应该与能力素质质模型结合合能力素质必必须能推动动战略的实实现，以保保证变革能能够与组织织愿景、使使命及企业业目标结合合起来。产品与服务务组织的核心竞争力力部门的能力力个人的能力素质企业愿景、、使命、战略目标、、价值观公司核心能力对员工素质的要求求能力素质库库能力素质管管理能力素质模模型胜任能力模模型在国际际上的研究究及实践现现状国际著名学学府的人力力资源课程程都对胜任任能力模型型进行专项项研究世界500强企业中中已有过半数的公司应用用胜任能力力模型财富500强排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1GeneralMotors通用汽车美国汽车2Wal-MartStores沃尔玛商店美国零售3ExxonMobil埃克森美孚美国炼油4FordMotor福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui三井物产日本贸易7Mitsubishi三菱商事日本贸易8ToyotaMotor丰田汽车日本汽车9GeneralElectric通用电气美国电子电气10Itochu伊藤忠商事日本贸易“胜任能力模模型”对企业发展展至关重要要“胜任能力模模型”对企业发展展至关重要要。一份对对北美1000家公公司的调查查显示：未将核心能能力与企业业经营战略略挂钩的公公司，其三三年期股东东总回报为为10％；；将核心能力力与企业经经营战略挂挂钩的公司司，其三年年期股东总总回报为14％；使用将核心心能力与企企业经营战战略挂钩的的人力资本本管理计划划的公司，，其三年股股东总回报报为30％％。一般来讲，，世界500强公司司的股东回回报每增加加1％，将将使其市场场价值增加加6150万美元。。岗位描述中中的“资格条件”着重于阐述述为了履行行岗位职责责所需要的的资质要求求，比如：：学历、工工作经验等等能力素质模模型促使员员工了解在在工作中表表现出何种种行为才能能反映其具具备该项能能力素质的的相应等级级能力素质模模型与岗位位描述的区区别能力素质模模型是人力力资源管理理的重要基基础在企业开展展招聘、培培训和职业业生涯前，，需要首先先建立员工工能力素质质模型。个人能力素素质模型集集成培训与发展展考核与评估估薪酬与晋升升招聘与任用用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”个人能力模型目录录第一部分胜胜任力力模型概述述第二部分胜胜任力力模型的构构建第三部分胜胜任力力模型的应应用第四部分胜胜任力力模型在培培训体系建建立中的应应用构建胜任能能力模型步步骤5定义绩效标标准选取分析效效标样本获取效标样样本有关胜胜任能力的的数据资料料建立胜任能能力模型1验证胜任能能力模型2341．定义绩绩效标准绩效标准一一般采用工工作分析和和专家小组组讨论的办办法来确定定。即采用用工作分析析的各种工工具与方法法明确工作作的具体要要求，提炼炼出鉴别工工作优秀的的员工与工工作一般的的员工的标标准。专家小组：：由优秀的的领导者、、人力资源源管理层和和研究人员员组成的专专家小组。。构建胜任能能力模型步步骤2．选取分分析效标样样本根据岗位要要求，在从从事该岗位位工作的员员工中，分分别从绩效效优秀和绩绩效普通的的员工中随随机抽取一一定数量的的员工进行行调查。构建胜任能能力模型步步骤3．获取效效标样本有有关胜任能能力的数据据资料可以采用行行为事件访访谈法、专专家小组法法、问卷调调查法、全全方位评价价法、专家家系统数据据库和观察察法等获取取效标样本本有关胜任任能力数据据，但一般般以行为事事件访谈法法为主。行为事件访访谈法是一一种开放式式的行为回回顾式调查查技术，类类似于绩效效考核中的的关键事件件法。它要要求被访谈谈者列出他他们在管理理工作中发发生的关键键事例，包包括成功事事件、不成成功事件或或负面事件件各三项，，在行为事事件访谈结结束时最好好让被访谈谈者自己总总结一下事事件成功或或不成功的的原因。构建胜任能能力模型步步骤4．建立胜胜任能力模模型通过行为访访谈报告提提炼胜任特特征，对行行为事件访访谈报告进进行内容分分析，记录录各种胜任任特征在报报告中出现现的频次。。然后对优优秀组和普普通组的要要素指标发发生频次和和相关的程程度统计指指标进行比比较，找出出两组的共共性与差异异特征。根据不同的的主题进行行特征归类类，并根据据频次的集集中程度，，估计各类类特征组的的大致权重重。构建建胜胜任任能能力力模模型型步步骤骤5．．验验证证胜胜任任能能力力模模型型验证证胜胜任任能能力力模模型型可可以以采采用用回回归归法法或或其其他他相相关关的的验验证证方方法法，，采采用用已已有有的的优优秀秀与与一一般般的的有有关关标标准准或或数数据据进进行行检检验验，，关关键键在在于于企企业业选选取取什什么么样样的的绩绩效效标标准准来来做做验验证证。。构建胜任任能力模模型步骤骤胜任能力力模型的的构建胜任能力力模型包包含三大大组成部部分，领领导力、、全员核核心胜任任能力、、与专业业序列胜胜任能力力。胜任能力力层次划划分基本本原则1学习阶段段通过按指指令做事事而贡献献2应用阶段段通过自己己能独立立工作而而作出贡贡献3扩展阶段段通过自己己技术专专长而作作出贡献献4指导阶段段通过他人人而作出出贡献5领导创新新阶段通过战略略远见而而作出贡贡献一般需要要2-3年相关经验验胜任能力力层级学习阶段

学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识应用阶段

具有独立完成工作所需的知识和技能能够为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识扩展阶段

领导创新阶段

可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可指导他人阶段

具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会企业远景景，使命命和价值值观企业关键键能力胜任能力力模型团队关键键能力员工关键键能力员工关键键胜任能能力的设计基础础勇气责任感国际化创新信任核心能力力示例-以以客户为为中心以客户为为中心领导能力力示例专业能力力一般是是考虑公公司运营营所需职职能来确确定的。。详细设设计步骤骤为：考虑履行行这些职职能所需需承担的的主要职职责，每项职责责涵盖的的主要工工作内容容，每项主要要工作内内容中体体现的具具体行为为，最终将这这些具体体的行为为汇总形形成相关关能力素素质的行行为描述述。职能主要职责责主要工作作内容具体行为为汇总形成成相关的的能力素素质专业能力力的详细细设计步步骤目录录第一部分分胜胜任力模模型概述述第二部分分胜胜任力模模型的构构建第三部分分胜胜任力模模型的应应用第四部分分胜胜任力模模型在培培训体系系建立中中的应用用胜任能力力的应用用–建立以胜胜任能力力为核心心的人力力资源管管理体系系胜任能力力模型与与HRM各基础础板块的的有机衔衔接在开展招招聘、培培训和职职业生涯涯前，需需要首先先建立整整个企业业的员工工能力素素质模型型。岗职梳理理工作分析析及描述整体绩效效目标个人/团团队绩效目标标胜任能力力模型分层级的的胜任能力要求求职位评估估/职级序列列固定工资资福利计划划短期激励励市场定价价长期激励励培训/转转岗经营目标标人员退出出基于竞争争优势的的组织关键键能力继任计划划/跨级调薪薪级内调薪薪绩效考核核人员招聘聘能力评估估组织架构构审核部门绩效效目标胜任能力力模型的的应用胜任能力力模型在在人力资资源管理理活动中中起着基基础性的的、决定定性的作作用。它它分别为为企业的的工作分分析、人人员招聘聘、人员员考核、、人员培培训以及及人员激激励提供供了强有有力的依依据，它它是现代代人力资资源管理理的新基基点。1．职位位分析传统的职职位分析析较为注注重工作作的组成成要素，，而基于于胜任能能力的分分析，则则研究工工作绩效效优异的的员工，，突出与与优异表表现相关关联的特特征及行行为，结结合这些些人的特特征和行行为定义义这一工工作岗位位的职责责内容，，它具有有更强的的工作绩绩效预测测性，能能够更有有效地为为选拔、、培训员员工以及及为员工工的职业业生涯规规划、奖奖励、薪薪酬设计计提供参参考标准准。传统的的职位位分析析较为为注重重工作作的组组成要要素基于胜胜任能能力的的分析析，则则研究究工作作绩效效优异异的员员工，，突出出与优优异表表现相相关联联的特征及及行为为，结合合这些些人的的特征征和行行为定定义这这一工工作岗岗位的的职责责内容容，它它具有有更强强的工工作绩绩效预预测性性，能能够更更有效效地为为选拔拔、培培训员员工以以及为为员工工的职职业生生涯规规划、、奖励励、薪薪酬设设计提提供参参考标标准。。职位分分析职位分分析问问卷样样本职位分分析问问卷收收集了了对具具体职职位的的如下下信息息：职位发发展阶阶段；；职位任任职资资格（（学历历、资资格、、经验验、技技能））；职位所所需能能力素素质描描述（创新新能力力、组组织协协调能能力、、沟通通能力力、公公关能能力、、心理理承受受力、、决策策能力力、培培养指指导下下属、、计划划能力力、团团队合合作、、战略略思考考能力力、问问题分分析与与解决决能力力）职位分分析问问卷样样本（（续））人员选选拔人员选拔方式特点优点不足传统方式比较重视考察人员的知识、技能等外显特征。比较容易衡量1、没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。2、如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。基于胜任能力的选拔帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工。避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。不易衡量各种测测评方方法的的标准准效度度与工工作绩绩效的的相关关表测评方法R（相关系数）评价中心0.65面试（行为事件访谈）0.48-0.61工作样例测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历0.38推荐0.23面试（非行为性）0.05-0.19资料来源：Spencer,Competenceatwork胜任能能力模模型的的前提提就是是找到到区分分优秀秀与普普通的的指标标，以以它为为基础础而确确立的的绩效效考核核指标标，是是经过过科学学论证证并且且系统统化的的考核核体系系，正正是体体现了了绩效效考核核的精精髓，，真实实地反反映员员工的的综合合工作作表现现。让让工作作表现现好的的员工工及时时得到到回报报，提提高员员工的的工作作积极极性。。对于于工作作绩效效不够够理想想的员员工，，根据据考核核标准准以及及胜任任能力力模型型通过培培训或或其他他方式式帮助助员工工改善善工作作绩效效，达到企企业对对员工工的期期望。。绩效考考核能力素素质在在全员员绩效效管理理中的的应用用－能能力素素质是是岗位位绩效效管理理重要要组成成部分分岗位绩绩效管管理能力素素质评评估个人目目标及及发展展沟通通个人绩绩效指指标评评估估主要内内容包包含：：企业价价值职业发发展培训需需求主要内内容包包含：：业绩指指标：：如，，日均均存款款完成成率管理指指标：：如，，纪律律性主要内内容包包含：：核心能能力领导能能力专业能能力能力素素质在在全员员绩效效管理理中的的应用用－能力素素质评评估是是一个个持续续循环环的管管理过过程能力素素质与与业务务绩效效相结结合的的体系系上下级级共同同设定定目标标日常工工作指指导与与监督督半年评评估考评目目标调调整整日常工工作指指导与与监督督年终评评估与绩效效激励励挂钩钩全员绩绩效管管理是是一个个持续续循环环的管管理过过程，，能力力素质质作为为其主主要组组成部部分，，亦是是个持持续的的管理理过程程考核结结果的的分析析及应应用－－注重个个人能能力与与岗位位要求求间的的差异异分析析基于被被评估估者现现有能能力情情况，，寻找找与晋晋升后后岗位位能力力要求求的差差距，，从而而设计计有针针对性性的培培训和和发展展辅导导活动动，帮帮助员员工实实现个个人发发展期期望注：：左左图图中中的的分分值值含含义义如如下下：：10－－表表示示初初级级；；20－－表表示示中中级级；；30－－表表示示高高级级；；40－－表表示示专专家家级级。。员工工培培训训培训训的的目目的的与与要要求求就就是是帮帮助助员员工工弥弥补补不不足足，，从从而而达达到到岗岗位位的的要要求求。。而而培培训训所所遵遵循循的的原原则则就就是是投入入最最小小化化、、收收益益最最大大化化。。基于于胜胜任任能能力力分分析析，，针针对对岗岗位位要要求求结结合合现现有有人人员员的的素素质质状状况况，，为为员员工工量量身身定定做做培培训训计计划划，，帮帮助助员员工工弥弥补补自自身身“短木木板板”的不不足足，有有的的放放矢矢突突出出培培训训的的重重点点，，省省去去分分析析培培训训需需求求的的繁繁琐琐步步骤骤，，杜杜绝绝不不合合理理的的培培训训开开支支，，提提高高了了培培训训的的效效用用，，取取得得更更好好的的培培训训效效果果，，进进一一步步开开发发员员工工的的潜潜力力，，为为企企业业创创造造更更多多的的效效益益。。员工工激激励励通过过建建立立胜胜任任能能力力模模型型能能够够帮帮助助企企业业全全面面掌掌握握员员工工的的需需求求，，有有针针对对性性地地采采取取员员工工激激励励措措施施。。从从管管理理者者的的角角度度来来说说，，胜胜任任模模型型能能够够为为管管理理者者提提供供管管理理并并激激励励员员工工努努力力工工作作的的依依据据；；从从企企业业激激励励管管理理者者的的角角度度来来说说，，依依据据胜胜任任模模型型可可以以找找到到激激励励管管理理层层员员工工的的有有效效途途径径与与方方法法，，提提升升企企业业的的整整体体竞竞争争实实力力。。潜在问问题未来方方向职位工工资实实际上上与职职衔挂挂钩，，未未能真真正体体现职职位价价值薪酬水水平未未反映映市场场竞争争程程度，，与人人才市市场脱脱钩职位工工资水水平与与任职职者等等同按角色色和职职责定定薪明明确确职位位要求求引入市市场参参照，，提高高企业业薪薪酬市市场竞竞争力力在同一一职位位上，，薪酬酬体现现任任职者者胜任任程度度差异异薪酬组组成元元素传传递递信息息不明明确强化所所传递递的信信息提提高高管理理的有有效性性激励与与约束束不匹匹配浮动工工资与与个人人/团团队/公司司业业绩指指标挂挂钩有效利利用薪薪酬杠杠杆人岗匹匹配原原则：：指导导项目目成果果的具具体实实施运用胜胜任能能力模模型分分析法法提炼炼出能能够对对员工工的工工作有有较强强预测测性的的胜任任能力力，即即员工工最佳佳胜任任能力力。交集集部部分分是是员员工工最最有有效效的的工工作作行行为为或或潜潜能能发发挥挥的的最最佳佳领领域域个人人的的胜胜任任力力岗位位工工作作要要求求组织织环环境境、、组织织需需求求员工工最最佳佳胜胜任任能能力力目录录第一一部部分分胜胜任任力力模模型型概概述述第二二部部分分胜胜任任力力模模型型的的构构建建第三三部部分分胜胜任任力力模模型型的的应应用用第四四部部分分胜胜任任力力模模型型在在培培训训体体系系建建立立中中的的应应用用企业业培培训训ADDIE流程程企业培训ADDIE流程Assess需求评估Evaluate绩效评估Design规划设计Develop教材开发Implement教学评估培训训相相关关工作作重重要要性性的的调查查培训后培训中培训前主管讲师学员角色色期间培训训需需求求分分析析的的依依据据从绩绩效效评评估估分分析析岗位位胜胜任任素素质质要要求求培训训需需求求员工工职职业业生生涯涯发发展展计计划划基于于企企业业战战略略信息息技技术术管管理理财务务与与成成本本管管理理内部部控控制制管管理理采购购与与工工程程管管理理人力力资资源源管管理理培训训需需求求分分析析的的依依据据（（一一））基于于战战略略管管理理之之企企业业培培训训123456市场场与与客户户分分析析愿景景与与战略略设设计计新产产品品开发发管管理理市场场与与销售售管管理理提供供产产品品与与服服务务收款款及及售后后服服务务管理理与与支支持持流流程程7891011海尔尔培培训训原原则则与与要要求求原则则（（依依据据ISO10015即即企企业业战战略略确确定定））选准准母母本本，，找找准准差差距距干什么学什么么，需什么补补什么急用先学要求（依据员员工业绩及素素质事先确定定预算）管理人员培训训每年培训不不少于100小时操作人员每年年不少于40小时培训与个人的的实际工作紧紧密结合，已已完成工作目目标进行培训的目标必必须与企业业的发展目标标相结合。培训必须与市市场效果相挂挂钩。基本原则企业战略是方方向三个个阶段人力资源开发发要随时适应应企业战略创新新需要计点到位、计计效联酬三工并存、动动态转换在位要受控、、升迁靠竞争争届满要轮流、、末尾要淘汰汰多种形式的考考核激励分配配机制全员SBU负债经营SST市场链围绕企业战略略，确定培训训需求海尔集团人员员素质解决方方案改善的需求对组织的需求求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训ISO10015培训需求确定流程程根据战略决定定预算，有效效推进。ISO10015的预算有效性性。过去往往是领领导决定或员员工自己随意意报。平时业绩是实实施战略在每每日的体现，，依据平日的的业绩考核结结果，确定其其培训需求。。并建立动态态培训BOM。岗位市场目标标预算企业战略目标标母本分析岗位阶段市场场目标预算能力培训课题题预算BOM现有业绩考核核A/B/C确定培训课题题找出差距会干不干或不不想干不会干分配/激励培训解决想干解决创新干解决会干以提高市场效效果为目标实实施创新能力力的培训培训模式（与市场效果果结合确定））问题培训（改变观念））创新能力培训训（提高技能））发展能力培训训（提高国际竞竞争力）价值观培训《海尔人》宣传上限灌输，上上级的表率作作用文化互动案例例培训员工的话与画画游戏价值观什么是对的，，什么是错的的什么该干，什什么不该干创新及发展能能力培训,培养高素质人人才借力的思路全球的思路创新的思路按为资格认定定基多技能培培训，培训参参与国际竞争争的基本素质质及能力上岗“三应”培训及岗位资资格认定BOM技能高星级达达标BOM多技能星级段段位升迁培训训推进BOM动态计分激励励考核培训BOM再提高培训学历培训工商管理知识识培训新知识培训培训需求分析析的依据（二二）岗位胜任素质质要求来自企业和员员工职业生涯涯发展的需求求对员工态度、、知识、能力力等方面的要要求由岗位胜胜任素质要求求确定分析员工现状状与岗位胜任任素质要求之之间存在差距距的基础上确确定培训需求求关键岗位重点点胜任素质分分析ValueChain与主要部门之之间的差别化化要素基层结构（infrastructure）人力资源管理理技术开发供应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送／订购时间)市场/销售（品牌形象，，评价管理）服务（客户管理，，维护信赖度)有效／迅速的的信息系统的的构筑与灵活运运用以最佳客户服服务为目标的的人员培训及管管理通过迅速开发发独特的新产产品，强化竞争优势势灵活运用其它它竞争公司无无法效仿的本本企业特有的的差别化要素素推进充分考虑虑ValueChain相关的各部门门间联系的差差别化战略利用差别化的的费用<利用差别化后后获得的超额额收益>II.ValueChain分析支援活动主要活动中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789.............基于人员素质质评估的结果果可以系统发发现企业培训训的需求姓名:X部部门/岗位:Y事业部技术术总监在在岗时间间:1年年年龄:35优点缺点能坚持原则维维护公司的利利益能够提出本部部门发展方向向，思路清楚楚，采取了有有效措施激励励下属和提高高下属能力专业能力较强强，能利用专专业知识解决决专业问题能注意主动征征求不同人的的反馈意见能亲自参与重重要任务的实实施，注重关关键细节能言行一致，，以身作则，，用行为沟通通能不断学习，，以提高专业业知识（在读读硕士，有计计划读博士，，重视专业学学习，重视人人员培训）重视国内外领领先知识和人人才引进要更善于从整整体来看问题题，提高全局局观对非原则性问问题不善于妥妥协，有时较较固执，应意意识到自己想想法片面性的的必然工作计划缺乏乏沟通，应把把沟通计划作作为工作的一一部分应创造更多条条件让员工发发展专业技能能要更敢于建立立有挑战性的的工作目标思路要拓宽，，要善于打破破惯性思维，，在工作中实实施新方法新新思路需改进沟通方方式，采用更更多的沟通渠渠道，尤其是是非正式沟通通等总体评估：：X能够胜任中中高层管理理岗位的工工作。他工工作敬业，，具有较强强的业务能能力，方向向感强，并并能激励和和带动下属属员工，有有明确的个个人定位。。但在团队队协作方面面应进一步步提高，在在拓宽思路路的前提下下主动加强强与其它人人、部门的的沟通，尤尤其是非正正式的沟通通，尽快完完成从技术术人员向技技术管理人人员角色的的转换。在在领导能力力方面，他他应更敢于于建立有挑挑战性的目目标。总体体来说，X有潜力继续续进一步发发展，应作作为公司的的重点培养养对象。+–1.个人人胜任能力力具备企业中中高层管理理人员基本本胜任能力力，有进一一步发展潜潜力，应成成为公司重重点培养对对象4.培训训建议人际沟通技技巧有效团队；；团队沟通通全面管理知知识（如MBA）3.岗位位轮换/提提升/继任任建议个人短期职职业兴趣：：技术管理理个人长期职职业兴趣：：不是十分分明确，可可能是营销销拓晟建议：：建议1年年内在研发发技术总监监的岗位上上提升到11级，并并在此岗位位上继续工工作几年2.职业业等级及薪薪酬建议建议职业等等级为：10级建议基本工工资区间为为：10级较高高胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？胜任能力模模型举例-胜任能力力模型的分分类核心/通用素质模模型各级别、各各功能领域域都需要的的素质职能素质模模型用来区别不不同职能的的成功要素素销售法律客户服务市场信息管理人力资源财务采购职级/管理通用素素质模型用来区别不不同级别优优秀人员的的成功要素素(例如初级、、中级、高高管领导力力)领导力素质质模型用来区别优优秀高层领领导人的素素质岗位素质模模型用来区别具具体岗位优优秀人员的的素质（如如土木工程程师等）企业素质辞辞典对个体员工工的胜任能能力和胜任任能力差距距分析，可可以帮助企企业确定每每个员工的的培训需求求职位要求胜胜任能力描描述员员工目前胜胜任能力描描述创新领导力团队合作123456培训计划以以胜任能力力模型为基基础依据员工胜胜任能力差差距分析确确定具体所所需培训提供的培训训员工培训计计划123456√———√√员工培训应应结合能力力模型及职职业发展考考虑所需要的知知识与能力力专业知识(包括公司各各部门功能能及运作)个人能力交流与沟通通能力团队合作能能力解决实际问问题的能力力领导管理能能力基本管理能能力人员管理能能力中级管理人人员的培训训课程培训课程市场营销；；金融；财财务；投资资与风险；；客户服务务；信息系系统；人力力资源管理理人际沟通；；公共关系系学；谈判判艺术团队建设潜能开发；；创造性思思维标准化管理理；目标管管理；会议议管理；项项目管理；；组识计划划；计划管管理；决策策学绩效评估；；激励技巧巧；指导与与辅导员工培训应应结合能力力模型及职职业发展考考虑（续））所需要的知知识与能力力个人能力交流与沟通通能力团队建设能能力决策能力领导管理能能力战略管理(包括策划与与实施)财务管理能能力人力资源管管理信息管理高级管理人人员的培训训课程培训课程鼓舞与激励励；谈判艺艺术高层管理小小组的建设设决策学；现现实世界的的决策在新型放松松管理环境境中发展壮壮大；加入入世贸组织织对中国银银行业的影影响；在一一个战略体体系中综合合财务和市市场营销财务计划、、预算和控控制按照战略目目标调整人人力资源信息系统与与企业管理理针对性的发发展课程部属培育会议管理招聘面试技技巧预算与成本本控制新任主管管管理技能员工职业生生涯规划员工激励艺艺术与技巧巧业绩考核及及面谈技巧巧经营者发展展在职经理--在实践中学学习--系统性理论论知识学习习新上任经理理--新经理成长长培训员工--核心能力课课程高效能人士士的7个习惯经理人十项项管理技能能训练职业经理人人常范的11种错误非人力资源源经理的人人力资源管管理全方位战略略管理高效领导四四角色非财务经理理的财务知知识ISO9000ISO140016sigma危机管理基业常青从优秀到卓卓越MBA工商管理课课程计划性轮岗岗训练总裁课程董事课程总裁国际经营者者人才发展国际贸易国际商务礼礼仪国际商务英英语跨文化交流流企业品牌创创立WTO规则现代职业人人士必备技技能训练如何成为一一名合格白白领有效沟通社交礼仪决战商场变革管理战略成本与与控制管理者的法法律素养第五项修炼炼会议管理创新意识客户服务团队建设时间管理演讲技能对卓越的投投资工作压力与与变化管理理用户满意部属培育会议管理招聘面试技技巧预算与成本本控制ISO9000ISO140016sigma培训需求分分析的依据据（三）从绩效检讨讨看培训需需求来自企业为为生存和发发展对员工工在态度、、知识和能能力等方面面的要求来自企业对对员工的这这些要求与与员工绩效效现状之间间的差距分分析从绩效检讨讨看培训需需求的流程程检讨督导绩效绩效现状期望绩效绩效差距(分析)制度与流程团队KSA员工才能KSA文化及领导科技运用能力现况期望能力能力差距(分析)确认训练需求客戶需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)潜在绩效因因素图工作者工作流程适应性积极极性性工工作作技技能能知知识识关关系系工作作工工具具工作作配配合合工作作组组织织态度度工作作方方法法开始始工作作结束束工作作工作作过过程程工作作环环境境管理理机机制制提高高计计划划管管理理有有效效性性提高高各各级级管管理理者者的的管管理理水水平平暴露露企企业业管管理理问问题题GAPAnalysis：绩效差距分析绩效现况期望绩效绩效差距GAPAnalysis：能力差距分析能力现况期望能力能力差距KSA专业业能能力力蓝蓝图图(CompetenceRoadmap)从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考专业技能BusinessSkill人际技能HumanSkill自我发展SelfDevelopment角度度能力力別別培训需求求调查表表～～从绩绩效效不不佳分分析析能能力力需需求求绩效不佳问题描述需求能力知识(K)技能(S)态度(A)1、知知识识培培训训：：通通过过培培训训使使员员工工基基本本具具备备完完成成本本职职工工作作所所必必须须具具备备的的知知识识。。2、技技能能培培训训：：使使员员工工掌掌握握完完成成本本职职工工作作所所必必备备的的技技能能。。3、态态度度培培训训：：建建立立起起公公司司与与员员工工相相互互信信任任，，培培养养员员工工对对公公司司的的忠忠诚诚度度，，培培养养员员工工应应具具备备的的精精神神准准备备和和心心态态。。培训训内内容容：：激发发潜潜能能态度度培培训训技能能培培训训知识识培培训训培训训需需求求分分析析的的依依据据（（四四））培培训训需需求求与与员员工工职职业业生生涯涯发发展展的的有有机机结结合合员工工职职业业生生涯涯发发展展指指南南----岗岗位位能能力力、、素素质质、、知知识识要要求求与与培培训训指指导导的的综综合合把培培训训的的组组织织需需求求与与员员工工个个人人需需求求相相结结合合的的有有效效途途径径建立支撑撑企业发发展的培培训课程程体系的的坚实基基础制定培训训计划的的新的思思路和方方式能力评估员工职业发展规划姓名：职位：业绩回顾发展方向待发展区域三至五年发展规划客户关系管理能力2003年，×××2004年，×××五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部3年技能、潜潜力界定定明确发展展方向轮岗计划划技能开发发未来高级级经理的的来源可可以是在在业务部部门有潜潜力升迁迁为上一一层级的的管理人人员。高高级经理理的轮岗岗成为其其发展规规划的关关键因素素。这样一方方面稳定定了高级级经理的的来源，，并且当当该人员员轮岗结结束回调调原部门门时能够够对管理理部门有有更多的的了解，，更能够够支持部部门协作作机制的的运行每名员工工都拥有有自身的的职业发发展规划划我将要去哪里？我现在在哪里？我该提高哪些方面？我是否想改变？我该怎样改变？生涯规划划基本要要素知己知彼抉择订定目标行动知己知彼彼的连结结职业的的分分类与与内内容职业所所需需特质质职业所所需需能力力各类职职业业报酬酬率率你的兴趣趣你的能力力你的人格格你的需求求和价值值观职业生涯涯的五种种方向安全型有些人最最关心的的是职业业的长期期稳定性性与安全全性，他他们为了了安定的的工作，，可观的的收入，，优越的的福利与与养老制制度等付付出努力力。目前前我国绝绝大多数数的人都都选择这这种职业业定位，，很多情情况下，，这是由由于社会会发展水水平决定定的，而而并不完完全是本本人的意意愿。自由独立立型有些人更更喜欢独独来独往往，不愿愿像在大大公司里里那样彼彼此依赖赖，很多多有这种种职业定定位的人人同时也也有相当当高的技技术型职职业定位位。但是是他们不不同于那那些简单单技术型型定位的的人，他他们并不不愿意在在组织中中发展，，而是宁宁愿做一一名咨询询人员，，或是独独立从业业，或是是与他人人合伙开开业。其其他,自自由独立立型的人人往往会会成为自自由撰稿稿人，或或是开一一家小的的零售店店创造型这类人需需要建立立完全属属于自己己的东西西，或是是以自己己名字命命名的产产品或工工艺，或或是自己己的公司司，或是是能反映映个人成成就的私私人财产产。他们们认为只只有这些些实实在在在的事事物才能能体现自自己的才才干。管理型这类人有有强烈的的愿望去去做管理理人员，，同时经经验也告告诉他们们自己有有能力达达到高层层领导职职位，因因此他们们将职业业目标定定为有相相当大职职责的管管理岗位位。成为为高层经经理需要要的能力力包括三三方面：：1、分分析能力力：在信信息不充充分或情情况不确确定时，，判断、、分析、、解决问问题的能能力；2、人际际能力：：影响、、监督、、领导、、应对与与控制各各级人员员的能力力；3、、情绪控控制力：：有能力力在面对对危急事事件时，，不沮丧丧、不气气馁，并并且有能能力承担担重大的的责任，，而不被被其压垮垮。技术型持有这类类职业定定位的人人出于自自身个性性与爱好好考虑，，往往并并不愿意意从事管管理工作作，而是是愿意在在自己所所处的专专业技术术领域发发展。在在我国过过去不培培养专业业经理的的时候，，经常将将技术拔拔尖的科科技人员员提拔到到领导岗岗位，但但他们本本人往往往并不喜喜欢这个个工作，，更希望望能继续续研究自自己的专专业。自己家庭因素生涯决定定生涯决定定兴趣与需求演讲座谈价值观能力与性性向我的生涯涯目标社会经济因素自己与环环境的关系教育与职职业的咨讯生涯决定定助力与阻阻力因素素参观访问问文书资料生涯规划划模式生涯规划划PDCA循环再发防止止决定达成成目标的的方法处置计划调查实施定期以结果来来检讨决定目的的目标应急措施工作实施施APDCAPDC维持改善维持改善时间个人发展展必须通通过多种种方式进进行，个个人发展展计划、、重点培培养人才才和培训训是三大大重要部部分个人发展展计划衡量技能能/能力工作轮换换培训指导/辅导职业生涯涯设计重点培养养人才第三梯队队主管和员员工本本人制定定个人发发展计划划明确发发展方向向年终评估估衡量每每位干部部/员工能力力/技能针对员工工

需求求所设计计的培训训，让员员工获得得更多专专业/管理知识识干部工作作轮换，，让他们们获得不不同的工工作经验验职业生涯涯设计让让专业员员工了解解进一步步的发展展方向，，同时可可保留人人才指导/辅导进一一步指明明发展方方向和提提供反馈馈重点培养养

人才才，为各各级人才才提供特特殊提拨拨渠道第三梯队队计划划加强对对关键职职位管理理，进一一步促进进人员发发展培训体系系范例OJT(工作现场训练体系)(ONJOBTRAINING)海外据点训练体系自我启发才能体系SDPOFF-JT(集中训练)国际化人才培育体系进修教育训练体系新进人员训练体系内部讲师培训体系管理才能训练体系．基层主管．中层主管．高层主管职能别训练体系．业务人员．资材人员．行销人员．制造人员．研发人员．商务人员．行政人员

．财务人员

TQM训练体系派外训练：国内、国外IT应用训练体系部门自办训练企业教育育训练体体系OFF-JTSelfStudyOJT公司内部公司外部职能别训练共同训练E-learning在职进修语言机构全体新进人员新进员工职前训练-外派人员LocalhireemployeeDLIDL主管领班技术员工程人员非工程人员中高阶初阶进阶管理能力发展基层主管管理能力发展跨部门共同专业训练工程人员进阶训练新进工程人员基础训练生产线带班主管训练技术员共同技能训练生产机台操作训练及认证各单位自定OJT计划及自行实施公司政策及策略性课程品质,IT技能性训练公安环保训练一般管理能力发展效率提升训练外部研讨会国内外考察进修外部短期训练课程机台训练按个人训练计划中所订之进度执行按公司所定各阶层语言能力标准自行选读按公司规定在职进修办法办理第一阶段

第二阶段

第三阶段

启动高潜潜力人才才项目——高层管理理群体培培养模型型新管理人员入门培训企业部门领导能力培训后备力量发展项目经营者发展项目全球经营者发展项目开放性：各级领领导、职职能部门与业务务部门共共同利用国内内、国际际的培训资源源多元性：：侯选人员员结构来来自技术、管管理、、金融等各个领领域流动性：轮岗、、挂职、、外派等多种形形式业务模拟拟确定新进进人员培培训目标标发展新人人训系系统架构构掌握培训训课程需需求课程设计计与时间间规划延聘合适适讲师决定培训训教学方方法培训绩效效评估如何规划划新进人人员培训训以关心与与亲切来来表达欢欢迎课程目标标要具体体可行内部讲师师多提供供切身经经验心得得善用教学学互动技技巧鼓励新人人发言参参与讨论论举办新进进员工培培训的成成功关键键规划新进进人员培培训新人培训课程表第一天第二天0900-1030企业文化与经营理念0900-1000公司产品介紹1030-1040Break1000-1010Break1010-1100品质基础1040-1200组织介绍与部门功能1100-1200法律知识1200-1300Lunch1300-1450人际沟通技巧1300-1400员工培训与发展1400-1410Break1450-1510Break1410-1500如何与上司相处1510-1700员工福利与人事管理1500-1510Break1510-1600生涯发展与自我成长1600-1700高层主管座谈培训计划划的成功功关键对培训需需求之正正确掌握握绩效导向向的策略略思考具体明确确的培训训目标有逻辑思思考的培培训计划划格式制订培训训计划常常犯的错错误培训计划划之目的的与目标标不明确确?事前未正正确掌握握培训需需求?培训计划划的层次次结构不不清晰?培训目标标与经营营目标不不能结合合?培训预算算编拟未未考虑实实际状况况?受培训资资源限制制而删除除重要训训练?事前与各各单位之之沟通不不足未争争取到主主管支持持?对于课程程设计及及教学方方法之专专业不足足?有效的教学实施施-------成功培训的六要素素成功培训要素素情境学员管理讲师教材活动如何进行行课程设设计(1)决定课程程名称订出绩效效目标发展培训训目标分析学员员背景及及需求发展课程程大纲课程名称称需适切切地定义义(能反映出出课程目目的与价价值)课程名称称要具体体课程名称称有吸引引力必要时可可加副标标题思考绩效效目标与与部门(组织)目标如何何连结分析绩效效目标之之内涵生产力绩绩效品质绩效效时效目标标将绩效目目标化成成可衡量量之数字字也可用解解决问题题来表达达绩效目目标针对绩效效目标思思考训练练是否有有助于绩绩效创造造利用系统统图法来来分析达达成绩效效目标之之Ｋ（知知识）、、Ｓ（技技能）、、Ａ（态态度），，转化成成训练目目标将培训目目标予以以定量化化表达分析学员员背景工作内容容工作关系系掌握学员员对课程程主题的的了解曾经上课课否对课程内内容之看看法了解学员员需求了解工作作上常遇遇到的问问题期望及需需求从训练目目标思考考,利用系统统图法来来分析内内容模块块分析的内内容模块块予以安安排逻辑辑上的顺顺序可再作下下一层的的展开(运用系统统图法)如何进行行课程设设计(2)决定讲师师资格规划可运运用的培培训方法法开发教材材与教具具讲师应具具备之条条件主题内容容之专长长善用教学学方法教学表达达技巧与与热忱能引导学学员的应应用事先与讲讲师之有有效沟通通帮助讲师师了解需需求帮助讲师师了解公公司文化化及主管管观点帮助讲师师了解学学员背景景小组讨论论法系统讲授授法个案研讨讨法角色扮演演法游戏竞赛赛法创意思考考法情境模拟拟法教案写作作＊表格＊范例＊注意事事项教学指引引＊格式＊注意事事项教材讲义义＊格式＊注意事事项运用系统统图法从从课程目目标导出出教学内内容～以内部部讲师班班课程为为例课程：内部讲师之任务与角色目标：使参加者了解与定位內部讲师之角色，以发挥企业期待之功能了解：环境因素？了解：公司期待什么？了解：讲师要做什么？了解：自我定位企业与人才培育之关系教育训练为人才培育之手段能力开发内涵公司人才培育理念公司內部各方对讲师之期待明示讲师任务要具备什么条件？三种角色之扮演要关心的七件事如何选聘聘合适的的讲师如何了解解教材的的品质如何设计计教学活活动选聘讲师师之主要要条件～对课程程主题之之专业成成熟度～教学技技巧与口口才表达达选聘讲师师之配合合条件～经验年年资，业业界风评评～人际沟沟通与敬敬业态度度与讲师沟沟通的注注意事项项～协助其其了解企企业文化化与主管管要求～共同合合作对培培训需求求加以掌掌握了解教材材内容之之系统架架构对教案(LessonPlan)加以了解解确认需求求重点已已纳入教教材注意良好好教材的的五个要要素～针对性性、多元元化、实实用性、、启发性性、系统统化教学活动动设计之之目的在在于促进进学员有有效的学学习教学活动动常用的的方法团队活动动之设计计设计教学学活动要要考量时时间的合合理分配配选择培训训师资对任何可可能的内内外部的的培训师师资，在在被确定定之前都都必须依依据培训训计划和和已知的的培训制制约条件件对其进进行严格格的审查查。审查内容容包括培培训师的的书面信信息（如如简历、、知名度度、学识识、能力力、经验验等情况况介绍））和对其其的评价报告告。评价报告告体现原原则性和和灵活性性的统一一，如对对有一定定或相当当知名度度的师资资，评价价则相对对简化有利于成成果转化化的氛围围特征直接主管管和同事事鼓励受受训者使使用培训训中获得得的的新技能能和行为为方式并并为其设设定目标标任务线索索：受训者的的工作特特点会督督促或提提醒他应应用在培培训中获获得的新新技能和和行为方方式反馈结果果：直接主管管支持应应用培训训中获得得的新技技能和行行为方式式不轻易惩惩罚：对使用从从培训获获得的新新技能和和行为方方式的受受训者不不会公开开责难外部强化化：受训者会会因应用用从培训训中获得得的技能能和行为为方式而而受到外外在奖励励内部强化化：受训者会会因应用用从培训训中获得得的新技技能和行行为方式式而受到到内在奖奖励刚接受过过培训的的管理者者和主管管人员和和其他管管理者共共同讨论论如何将将培训成成果应用用到工作作当中刚接受过过培训的的管理者者的工作作就是依依照让他他（她））使用新新技能的的方式来来设计直接主管管应关注注那些应应用培训训内容的的刚刚受受过培训训的管理理者当刚受过过培训的的管理者者在应用用培训内内容出现现失误时时，他们们没有受受到惩戒戒刚受过培培训的管管理者若若成功应应用了培培训内容容，他们们的薪水水会增加加直接主管管和其他他管理者者应表扬扬那些刚刚受过培培训就将将培训所所教的内内容应用用于工作作当中的的管理者者特征举例管理者对对培训的的支持水水平支持水平平描述在培训项项目中任任教实践技能能强化参与鼓励接受作为培训训指导者者参与培培训计划划让受训者者有实践践机会与受训者者共同探探讨进展展情况；；并询问问如何支支持受训训者使用用新技能能参与培训训通过重新新安排工工作日程程鼓励员员工参与与培训项项目允许雇员员参与培培训；承认培训训的重要要性高支持低支持决定管理理者对培培训支持持水平的的因素一