A《某汽车车间管理能力提升培训教材》

车间管理能力提升培训内容安排（21H）第一单元：满意度管理（3H）第二单元：车间生产管理（11H）第三单元：绩效管理（3H）第四单元：沟通与抱怨投诉处理(3H)第五单元：考试（1H)思维暗箱车间管理的认知行为激励理论沟通技巧考试MOT车间管理的内容：对象/目标管理与领导抱怨与投诉处理期望车间生产效率与效益的诊断绩效管理满意车间管理方法忠诚FIR鱼骨图分析ESI质量与进度测试：你是一个合格的主管吗？钣喷进度管理CSI成本与安全日常管理第一单元满意度管理思维暗箱MOT期望满意忠诚测试:你是一个合格的主管吗?ESICSI思维暗箱我们为什么会感动？专业的品牌与店面专业的技术与服务专业的流程MOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOT客户信赖客户满意客户忠诚小小决定

小小评价

小小印象

小小时刻MOT1050期望1050体验赞叹满意愤怒客户期望与体验客户满意客户满意无所谓其他选择也不是十分忠诚非常忠诚积极寻找其他选择愤怒 不高兴 满意的 高兴的 赞叹4.期望值

（E）

满意及满意度概念2.员工满意度（ESI)3.客户满意度(CSI）1.满意（CS）ESI一.影响员工满意度的因素?工作硬环境工作软环境工资及福利员工的发展员工的社会关系影响ESI二.改善原则与措措施?员工满意度调调查，对影响响满意度的因因素进行改善善制定并并实施施适合合企业业的人人力资资源管管理制制度公平与与竞争争，薪薪酬政政策要要公平平，员员工之之间适适度竞竞争实行人人性化化管理理，营营造舒舒适的的工作作环境境帮助员员工职职业规规划，，通过过培训训实现现员工工职业业晋升升强化管管理层层员工工稳定定性指指标的的考核核选答案案1給予1分选答案案2給予2分选答案案3給予3分选答案案4給予4分选答案案5給予5分150－200你是严严重的的问题题主管管100－149你是问问题主主管，，但情情况不不甚严严重55－99你大概概不是是问题题主管管测试:你是一一个合合格的的主管管吗?CSIJ.D.Power及CSI?使用者便利的服务15.8%服务质量14.7%服务后交车15.4%服务经历12.1%服务启动10.2%服务顾问11.5%问题经历20.4%CSI影响CSI的车间间因素素服务后交车服务总共所花的时间及时并如约修好您的车对完成的维修保养项目的说明对维修保养收费情况的说明车的外表和干净程度CSI服务质量正确诊断问题的能力完成服务的质量圆满完成要求使用者便利服务合理的收费提供的服务物有所值考虑到您的时间经销商重视对您的服务经销商对其进行的服务负责到底维修点营业时间方便提高满满意度度的方方法与与步骤骤有能力力承诺诺了解顾顾客群群制定策策略服务结结构合适人人选培训激激励正确授授权流程资资源额外服务更新承诺CSI第二单单元车车间生生产管管理车间管管理的的认知知：过过去/现在；；车间管管理的的内容容：对对象/目标车间生生产效效率与与效益益诊断断车间管管理方方法FIR鱼骨图图分析析质量管管理进度管管理钣喷进进度管管理成本与与安全全管理理日常管管理车间管管理的的认知知什么是是车间间管理理?生产(产品)与服务务的区区别?过去与与现在在的区区别(观念\管理\竞争等等)人、物物、环环境有有什么么特点点？流程程有有什什么么特特点点？？车间间管管理理更更多多的的是是过过程程的的控控制制吗吗？？设备人员区域工位车辆工具物料设施车间间管管理理的的内内容容对象象交车安全成本质量多赢目标标车间间管管理理的的内内容容车间间效效率率与与效效益益诊诊断断指标名称定义公式参考标准诊断生产能力是指车间利用现有的场地、设备设施及工具等资源在一定的时间内完成对车辆检测、保养、维修、修复等工作量的最大值可以用维修台次、维修工时、维修额等来表示受人、设备、场地制约人力、物力及场地的有机结合才能达到最大产能维修台次服务中心至少以六个月为基数的平均每月维修车辆的台次（不包括返修车辆）分类统计客户年入店4次充分利用生产能力，关键在于均衡生产，因此预约尤其重要。工时收入收费工时产生的收入收费工时×工时单价占总营业额35％工时比例偏高及偏低都会影响总收入生产率生产率是劳动者生产某种产品的劳动效率，即有效时间的实际使用率实际工时÷有效工时×100%大于80％在有效工时增加的情况下增加实际工作时间劳动效率劳动者的劳动成果与相应的劳动消耗之间的对比关系收费工时÷实际工时×100%大于100％加快进度提高质量减少折扣人平劳效人平工时收入工时收入/生产工人平均数1－2万（月）太低或太高都有问题工位周转次数规定时间里维修工位平均接待的车辆台次月维修车辆总台次÷(月工作日数×维修工位数)×100%4－6次/天按维修类型进行计算，是否工位结构问题？关键设备利用率如四轮定位仪、检测线、烤漆房等价值较大的设备实际使用率分设备统计烤房95％最大的瓶颈是烤房，作业方式很重要车间间效效率率与与效效益益诊诊断断问题类型生产率低下工作效率低下工位周转率低设备利用率低班组工时失衡常见见问问题题原因新建的店客户量少、业务量少、人员休假的多等免费项目多（免费检测、检而不修等）工位设置不合理配置不合理（设备配伍）班组设置不合理与人员、技术、场地、设施设备都可能有关工时标准过低（索赔、事故工时等）在修车辆施工时间预计不正确日常维护不良，造成需要时不能使用派工不公平人员或技术力量过剩或者配置不合理折扣过高（让利促销等）工序不合理没有及时处理更新不同工种工时标准缺乏公平技术含量低（高技术含量的维修业务开发不够等业务量不饱和、不均衡（预约率不高）派工不科学返工、返修的多（质量不合格的非有效劳动）没有针对设备开拓业务生产能力构成分类人员生产能力有效工时实际生产工时收费工时非收费工时非生产工时生产等待等非有效工时就餐时间带薪休假带薪学习设备及工具生产能力满足率是否够用，关键设备齐全？完好率是否能用，问题何在？利用率是否在用，为什么没使用？场地生产能力生产工位举升工位非举升工位停车位生产用非生产用车间间效效率率与与效效益益诊诊断断生产产能能力力构成成案

例假设：客户年入店4次单车工时营业额400元（占总营业额的40％），生产工人50个，每月出勤26天，每天8小时，实际生产工时80％，工时收费100/h,收费工时95％，设备满足率95％，完好率95％，利用率90％，生产工位40个（够用且配置合理），停车位够用。求：生产能力（每月维修台次？月工时营业额？）？

工位周转率？生产率？

劳动效率？车间间管管理理办办法法PDCAPDCAFish-boneDiagram5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?找原原因因找要要因因订计计划划提出出新新问问题题总结结经经验验检查查执行行找问题车间间管管理理办办法法PDCAPDCA阶段步骤内容计划找问题问题是返修率比上个月高出一个百分点找原因返修率高的原因有：工序之间缺乏检验；总检率不高；服务顾问的终检没有做好；零件质量问题；疑难故障反复出现没能修好；找要因通过对所有原因进行分析，发现：总检率不高造成返修占60％，疑难故障占30％；订计划1、将现在的总检率指标由50％提高到70％，并加大考核权重，该项计划从下月执行，责任人服务经理与总检；2、1）对疑难问题进行会诊并进行相关培训，每周五晚上车间所有技工参加，责任人为技术总监；2）寻求厂商及兄弟单位帮助，本月底完成，责任人服务经理；车间间管管理理办办法法案例例（（1/2）：：返返修修率率PDCA案例例（（2/2）：：返返修修率率PDCA阶段步骤内容执行执行按计划严格执行，并报总经理取得相关援助检查检查对执行过程进行跟踪检查，发现计划2中的2）即兄弟单位有成功的经验。改善总结经验对执行过程及结果进行总结，发现计划1确实有效，但2中的2）即培训效果不是很好，原因是培训的组织存在问题，大部分技工由于加班没有参加。提出新问题车间培训存在问题，要对这个问题引起重视。然后继续PDCA循环。车间间管管理理办办法法车间间管管理理办办法法PDCAPDCA1953年年石石川川馨馨教教授授所所提提出出的的一一种种以以把把握握結果果﹙特性性﹚与与原因因﹙要因因﹚的的极极方方便便而有有效效的的方方法法。石川川馨馨车间间管管理理办办法法Fish-boneDiagram步驟驟1.決決定定评评价价特特性性步驟驟2.列出出大大要要因因步驟驟3.各大大要要因因，，分分別別记记入入中中、、小小要要因因步驟驟6.整理理步驟驟4.图图选选出出重重要要要要因因4-6项项(用用红红笔笔圈圈选选)步驟驟5.记记入入必必要要的的事事项项Fish-boneDiagramFIR鱼骨骨图图分分析析FIR工具设备作业管理服务信息技师水平车间间管管理理办办法法WHYWHYWHYWHYWHY车间间管管理理办办法法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?车间间管管理理办办法法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?大、、含含糊糊、、复杂杂问问题题问题题根根源源质量量大大师师：：戴戴明明质量量管管理理什么么是是质质量量？？实践践质量量概概念念及及实实践践的的发发展展质量是管出来QMQTM质量习惯形成质量控制出来QC(控制)质量查出来QC(检查)质量做出来质量量管管理理概念广义质量适用性质量符合性质量质量量的的特特性性及及分分类类产品类型特性分类举例实体产品内在特性如结构、性能、精度、化学成分等外在特性如外观、形状、色泽、气味、包装等经济特性如成本、油耗费用、维修时间、维修费用等安全特性如触电保护、负荷保护、制动性能等环保特性如排放、噪音内在特性如结构、性能、精度、化学成分等服务产品直接感受到的特性如等待时间长短、服务设施完好程度、提供服务的准时程度、服务用语的文明程度反映服务业绩的特性如客户满意度、服务差错率、设备正常工作率等质量量管管理理质量量的的特特性性及及分分类类管管理理按对客户满意度影响重要程度定义举例关键质量特性指若超过规定的特性值要求，会直接影响产品安全性或产品整体功能丧失的质量特性汽车的制动性和加速性一般质量特性若超过规定的特性值要求，将造成产品部分功能丧失的质量特性汽车的减震性次要质量特性指若超过规定的特性值要求，暂不影响产品功能，但可能引起产品功能的逐渐丧失汽车的密闭性质量量管管理理讨论论质量量管管理理分组组讨讨论论质质量量的的影影响响因因素素？？TQM（TotalQualityManagement）全员参参与质量管管理全程全全面控控制全员参参与，，各司司其责责质量小小组、、质量量团队队从实体体到服服务从环境境到车车辆到到客户户从配件件到辅辅料从设备备到工工具从诊断断到施施工工序交交接检检验三级检检验＋＋交车车前的的终检检PDCA&SDCA质量大大师：：休哈哈特改善维持时代的步伐改善的步伐APCD改善和维持循环ASCDAPCD质量管管理质量控控制指指标质量指标公式参考标准故障诊断准确率1－故障漏诊率－故障误诊率95－98％一次修复率1－返修率－故障漏诊率－故障误诊率90％（班组90－95％）工序检验率工序检验数/全部工序数90－95％班组自检率班组检验台次/班组维修台次100％班组自检合格率1－班组返功率95－97％总检验率总检验台次/入厂维修台次EM30％，其它100％检验合格率1－返工率－返修率90％返工率未出厂返修的台次/入厂维修台次3－4％返修率出厂后返厂维修的台次/入厂维修台次2－3％零件合格率（含外协作业）1－不合格零件数/维修使用零件总数95－98％维修质量投诉率投诉维修质量问题的人次/维修总台次1－2％质量管管理进度进度管管理售后有关进度的矛盾内部外部影响进度的因素有哪些？进度管管理进度、质量时间质量与与时间间关系系进度与与时间间关系系如何处处理好好进度度与时时间和和质量量的关关系？？进度管管理有效的工作进度控制？高效的EM发现操作中不足的地方重视检测维修报告合理派工工序控制有效沟通建立标准化的操作和进度控制系统（SMB）高效的的EM定期保保养工工作占占总工工作量量的60-70%、——在这一一领域域能提提高工工作效效率就就会大大大增增加绩绩效。。工作都都很相相似且且同类类型的的重复复性较较多，，——因此很很容易易建立立标准准操作作程序序，让让每一一个技技工都都遵照照，因因此提提高工工作效效率。。进度管管理加强定定期保保养运运作在定期期保养养的作作业过过程中中减少时时间的的浪费费和技技工的的走动动当技工工在工工位作作业的的时候候，提提供给给他们们必需需的工具、、设备备和信信息也能改改进技技工的的操作作程序序。为什么么要强强调怎么做做发现操操作中中不足足的地地方重复的的走动动、动动作过多将将车辆辆举升升的操操作空闲的的时间间及原原因(例如放放油时时可以以操作作其它它动作作而非非看着着不干干活））不断的的寻找找工具具或设设备（（记录录工具具设备备放置置的地地方））等待（（工具具、零零件、、技术术帮助助、设设备等等）忘了服服务的的一些些项目目由于光光线不不足看看不清清楚一些很很难受受的工工作姿姿势或或动作作车间或或车间间周围围太多多人员员走动动工具或或设备备放置置地方方不好好缺少服服务车车辆的的举升升机进度管管理通过观观察几几个技技工对对相似似型号号车辆辆进行行类似似种类类的定定期保保养作作业来来清楚楚了解解目前前的状状况，，从而而发现现导致致低效效率潜潜在的的原因因，例例如：：检测维维修报报告合理？？进度管管理全面？？时间？？派工2派工的的依据据？进度管管理1派工的的原则则？工序控控制进度管管理工序要要合理理工序之之间的的过渡要要顺畅畅发现工工序之之间的的问题题，进进行改改善维修工工序的的安排排要考考虑技技工、、工位位、设设备、、工具具、交交车时时间等等因素素清洁－－机电电－钣钣金－－喷漆漆－清清洁无论是是流程程还是是车辆辆的位位移都都要顺顺畅工序控控制案例：：客户户李的的车辆辆需要要喷漆漆前保保险杠杠，同同时又又要更更换前前避振振器和和加注注冷媒媒，当当时喷喷漆组组、冷冷电2组与机机修3组都未未被派派工，，但没没有举举升工工位。。问：你你如何何安排排工序序？进度管管理有效沟沟通进度管管理内部沟沟通设施设备工具的协调流程改善与前台、零件的沟通工序之间的沟通与协调有效沟沟通进度管管理外部沟沟通追加项目的沟通加强预约维修时间的承诺建立标标准化化的操操作和和进度度控制制系统统（SMB）看板进度管管理看板分分类?看板管管理?SMB看板进度管管理钣喷进进度管管理钣喷作作业现现状讨讨论分分析，，如何何改善善？DMAIC分析析工具具工艺及及流程程流水线线作业业介绍绍（时时间控控制表表）现状创创新：：案例例进度控控制表表讨论目前钣钣喷作作业中中存在在的问问题及及原因因？如如何改改善？？钣喷进进度管管理DMAIC钣喷进进度管管理对各工序作业时间进行测定，对作业要求、环境等进行测定，将测定的结果进行详细的记录。测量分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响进度的变量。分析定义班组、工序、作业种类、作业工艺标准等，确定项目所需的资源。定义优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过钣喷的进度改进目标。改进确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态。控制钣喷进进度管管理6、草案标准化5、执行草案4、提出草案3、分析原因2、寻找问题1、现状分析7、正式实施DMAICDMAIC钣喷进进度管管理钣喷管管理实实践循循环详详解步骤实践内容详解1现状分析目前钣喷的进度问题随着客户拥有量的增加日益凸显，成为销售店营业额稳定增长的瓶颈2寻找问题具体问题有:钣喷车间场地限制，造成生产工位不足；生产人员及构成不合理；设备不足，尤其是烤房不够用；生产工艺及流程比较传统，没有创新；3分析问题原因造成问题的原因主要是：大班组（大于3人），调度派工时只能将大损、中损、小损车都派给一个班组，由于车损的程度不一样，作业量存在很大区别，而班组眉毛胡子一把抓，作业过程中没有合理的分工，更没有协调设施及设备的使用情况，造成小损与中损车一样的进度，中损与大损车也几乎同步，使得烤房的利用率不到60％，造成设备瓶颈，严重影响进度。4提出解决初步方案首先将烤房的利用率提高到95％，利用结果倒推的方法，必须从新设置班组及班组结构，即班组小型化（小于3人）；其次将损伤程度不同的车辆进行分类（大、中、小、单件）派工作业。即将原来2个班组分成4个，损伤按4类进行作业，并初步规定工序作业时间和烤房分配时间。5执行初步方案按初步方案执行，在执行过程中进行测量并详细记录。6初步方案改善并标准化对初步方案的测量和记录结果不断进行调整，直到工序所需时间基本稳定为止，然后进行标准化。7严格实施标准化方案初步方案改善标准化后成为正式的作业标准必须严格执行，此时要100％进行考核。当一段时间后（比如1年）情况变化，就得重新进行现状分析，回到第一步进行新的循环。钣喷工工艺及及流程程钣喷的的工艺艺比较较复杂杂，与与油漆漆的化化学特特性、、作业业环境境、温温度、、湿度度、工工序等等相关关，因因此科科学合合理的的作业业流程程才能能以尽尽可能能短的的时间间完成成高质质量的的作业业。一般流流程如如下：：工序小、中损所需时间（分钟）拆卸10－30钣金修复30－45除油锈、清洁及防锈底漆40－60原子泥填补、干燥及打磨50－90中途底漆、干燥及打磨40－80面漆、干燥及打磨50－50清漆罩面及干燥40－80抛光25－35安装15－30合计300－500钣喷进进度管管理小损流流水时时间控控制表表每道工序60分钟5个人一组每天指标6－7台工序时间8:309:3010:3011:3012:3013:3014:3015:3016:3017:3018:30111111

222222

333333

444444

555555

666666钣喷进进度管管理钣金修复清洁补土中涂及干燥面漆及光油干燥抛光装配钣喷案案例案例：：某4S店有工工位13个，2个烤房房，共共两个个组，，钣金金组4人，喷喷漆组组6人，每每月工工时销销售约约15万左右右，每每天的的维修修台次次不到到6台，但但仍然然存在在进度度问题题，主主管无无从下下手，，你作作为一一个主主管，，如何何进行行创新新?如果你你的环环境限限制、、钣喷喷工位位不够够、人人员不不够、、业务务量尚尚少、、设备备及工工具不不够等等，限限制了了流水水作业业，怎怎么办办？钣喷进进度管管理案例：：钣喷喷进度度提升升方案案班组及钣喷对象工序拆、钣填原子中涂面漆及光油干燥抛光安装产出实际使用工时H班组1－A时间安排15:－16:16:－17:17:－18:8：－9：9：-1010：-111P1：4小时人员安排B1P1P2P1

P2B1P2:4小时班组1－B时间安排17:-18:8:-9:9:-10:10：－1111－1212－131

人员安排B2P2P1P1

P2B1

班组2－C时间安排9:-10:10：－1111：-12：12-13：13-1414:-15:1P3:4H人员安排B2P3P4P3

P4B2P4:4H班组2－D时间安排11：－1212：－1313：-14：14:-15:15:-16:16:-17:1

人员安排B2P4P3P3

P4B2

班组3－E时间安排13：－1414:-15:15:-16:16:-17:17:-18:18:-19:1P5:4H人员安排B1P5P5P5

P5B1

班组4－F时间安排

0.3

人员安排

如果你你的环环境限限制、、钣喷喷工位位不够够、人人员不不够、、业务务量尚尚少、、设备备及工工具不不够等等，限限制了了流水水作业业，怎怎么办办？班组1：P1P2,班组2：P3P4,班组3：B1P5,班组4：B2B3B4P6小损车车AB,单损件件（保保险杠杠、前前翼子子板、、头盖盖等））CD,中损车车E，大损损车F钣喷进进度管管理案例：：钣喷喷进度度提升升方案案如果你你的环环境限限制、、钣喷喷工位位不够够、人人员不不够、、业务务量尚尚少、、设备备及工工具不不够等等，限限制了了流水水作业业，怎怎么办办？班组1：P1P2班组2：P3P4班组3：B1P5班组4：B2B3B4P6小损车车AB,单损件件（保保险杠杠、前前翼子子板、、头盖盖等））CD,中损车E，大损车F钣喷进度管管理钣喷进度跟跟进表钣喷进度管管理安全成本与安全全管理安全生产人身安全财产安全保障人的安安全、健康康、舒适的的工作消除损坏设设备、设施施、工具、、车辆、零零配件和一一切财产的的危害因素素，保证维维修作业正正常进行。。安全安全事故的的举例及原原因讨论？？成本与安全全管理不安全条件件+不安全行为为=事故现场管理责责任建立安全的的操作程序序计划设备等等环境的安安全保护措措施指导工人进进行安全生生产促进工人提提高安全保保护意识在非常时期期和事故发发生时能够够采取相应应的措施找出事故原原因，防止止事故再发发生对现场时刻刻进行检查查，预防事事故的发生生成本与安全全管理安全的标准准化成本与安全全管理保持工作安全标准最新化工具规格工作程序车辆、设备等的移动和放置操作规范保护装置及物品安全管理操操作流程成本与安全全管理第一阶段：：考虑事故故发生的原原因，研究和制定定对策第二阶段：：实施对策策第三阶段：：检查结果果第四阶段：：改善成本成本的影响响因素？成本与安全全管理车间有哪些些成本？成本构成成本与安全全管理成本管理零件及辅料人工费用生产费用是否需要更换？标准工时制度的建立与维护，加班费管理制度设备、工具预防保养制度辅料的成本是否在工时提成中酌情扣出？有效工时的实际使用与收费设备、工具及辅料的选用与采购辅料成本如何向客户收取费用？多能工培养设施、设备、工具的使用效率在商务政策允许的情况下，有否成本更低的替代品？合理的派工（待工、待料、待设备工具等）节约与浪费事故车、返修工时如何计算？成本与安全全管理成本控制指指标成本指标公式参考标准返工率未出厂返修的台次/入厂维修台次3－4％返修率出厂后返厂维修的台次/入厂维修台次2－3％非生产时间占比1－实际生产工时/有效工时×100％小于20％生产率实际工时/有效工时×100％大于80％劳动（工作）效率收费工时/实际工时×100％大于100％工时成本占比生产工人工资总额/工时总收入不能低于：工资总额/营业总收入车间管理成本占比车间管理成本总额/工时总收入按实际情况制定年度计划，逐月降低成本率车间生产费占比车间生产费总额/工时总收入按实际情况制定年度计划，逐月降低成本率辅料比例（机电与钣喷、占相应营业收入的比例）辅料（不直接收费）总金额/相关营业收入在保证维修质量的情况下越小越好设备工具维护费占比维护费总额/车间生产费用总额设备工具需要定期维护，维护费用应该逐月有所增加成本与安全全管理日常管理培训管理信息管理5S管理时间管理一个72岁的人时间间分配睡觉：21年工作：14年个人卫生：：7年吃饭：6年旅行：6年排队：6年学习：4年开会：3年打电话：2年找东西：1年其它：3年日常管理时间管理时间利用方方面的错误误做法迷惑犹豫不决精力分散消极拖延逃避打扰完美主义日常管理时间管理时间管理工工具－计划关于计划，，时间管理理的重点是是待办单、、日计划、、周计划、、月计划。。▲待办单：将将你每日要要做的一些些工作事先先列出一份份清单，排排出优先次次序，确认认完成时间间，以突出出工作重点点。避免遗遗忘、未完完事项留待待明日。▲待办单主要要包括的内内容：非日日常工作、、特殊事项项、行动计计划中的工工作、昨日日未完成的的事项等。。▲待办单的使使用注意：：每天在固固定时间制制定待办单单（一起床床就做）、、只制定一一张待办单单、完成一一项工作划划掉一项、、待办单要要为应付紧紧急情况留留出时间、、最关键的的一项，每每天坚持。。▲每个计划期期末作出下下一计划期期学习工作作规划；每每季季末末作出下季季末的学习习工作规划划；每月月月末作出下下月的学习习工作计划划；每周周周末作出下下周的学习习工作计划划等。日常管理时间管理著名管理学家家科维提出了了一个时间管管理的理论，，把工作按照重重要和紧急两两个不同的程程度进行了划划分，基本上可以分分为四个“象象限”：时间管理工具具－四象限日常管理时间管理缓急轻重急且重缓但重轻且缓急但轻美国管理学者者P·F·Drucker认为，有效的的时间管理主主要是记录自自己的时间，，以认清时间间耗在什么地地方；管理理自己的时间间，设法减少少非生产性工工作的时间；；集中自己己的时间，由由零星而集中中，成为连续续性的时间段段。时间管理工具具－记录分析日常管理时间管理试行一月，全全面记录，分分析“漏洞””所在！时间管理序号工作内容或事件所花时间（小时）分析日常管理时间管理工具具－记录分析表表在时间管理的的过程中，还还需应付意外外的不确定性性事件，因为为计划没有变变化快，需为为意外事件留留时间。80％时间不可控控！！！有三个预防此此类事件发生生的方法：第一是为每件件计划都留有有多余的预备备时间。第二是努力使使自己在不留留余地，又饱饱受干扰的情情况下，完成成预计的工作作。这并非不不可能，事实实上，工作快快的人通常比比慢吞吞的人人做事精确些些。第三是另准备备一套应变计计划。迫使自自己在规定时时间内完成工工作，对你自自己能力有了了信心，你已已仔细分析过过将做的事了了，然后把它它们分解成若若干意境单元元，这是正确确迅速完成它它们的必要步步骤。时间管理工具具－考虑不确定定性时间管理日常管理培训管理二、确立培训训目标要与人力部门门及公司的目目标相吻合；；一次培训的目目标不要太多多；目标应订得具具体，可操作作性强。案例：做一个个年度车间培培训计划？（（5W2H）三、培训实施施设计培训计划划和实施培训训培训具体的方方法，这里要要包括：时间间、地点、培培训教材、培培训老师（外外请、内部培培训专员、班班组长、技工工等）、培训训的方法（例例如：讲授、、个案讨论、、角色扮演等等）；预算，要根据据培训的种类类，内容等各各方面因素进进行预算。四、评价培训训五个步骤：确定标准、受受训者测试、、培训控制、、针对标准评评价培训结果果和评价结果果的转移。日常管理培训管理工作计划模版版1、上期的工作简简单总结（最好用图表表，有对比，，有SWOT分析）或现状分析（资源增加：：设备不足分分析）或需求分析（培训需求分分析）2、前提假设（完成任务或或目标的假设设条件要明确确：如市场情情况、厂商情情况、企业资资源情况等））或投入产出分析析（增加资源：：人员、设备备等）或放弃情况下的的损失分析（如不增加设设备、不做培培训、不实行行流程改革等等）3、本阶段的目标标或任务（最好图表））陈述及目标和和任务确定的的依据及计算算方法等4、完成目标或任任务的具体措措施（最好表格，，不能用表格格的情况下，，用序号按重重要性或时间间等进行排列列）及日程与进度度或目标与任任务细分等5、实施计划的过过程控制、检检查、评估、、改善等6、应急预案（在假设前提提变化的情况况下的目标或或任务的调整整方案及具体体措施）7、补补充充说说明明（如如计计划划中中的的有有关关问问题题由由谁谁解解析析等等、、指指标标的的计计算算口口径径及及方方法法等等））日常常管管理理信息息管管理理？？1、识识别别系系统统2、文文档档管管理理3、会会议议管管理理4、技技术术资资料料管管理理5、设设施施设设备备工工具具信信息息管管理理6、技技术术信信息息反反馈馈7、看看板板管管理理8、目目视视管管理理9、颜颜色色管管理理日常常管管理理日常常管管理理1识别系统人员识别设备、工具识别材料识别作业方法识别作业环境、区域识别信息息管管理理？？为什什么么要要做做好好识识别别工工作作?日常常管管理理2文件、资料归档要便于查找任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。信息息管管理理？？信息息管管理理？？日常常管管理理结果召开内容地点时间3会议管理速战战速速决决有据据可可查查简明明扼扼要要追踪踪确确认认宁近近勿勿远远(距现现场场)日常常管管理理信息息管管理理？？4维修修技技术术资资料料的的管管理理专人人保保管管，，分分类类建建档档借阅阅制制度度，，杜杜绝绝外外传传根据据实实情情，，购购置置资资料料鼓励励阅阅读读，，技技术术比比赛赛日常常管管理理所有有设设备备、、设设施施及及工工具具要要分分类类建建档档，，建建档档的的内内容容要要尽尽量量详详细细定定期期的的保保养养及及故故障障现现象象要要进进行行记记录录，，以以便便以以后后查查询询分分配配到到人人到到岗岗进进行行日日常常的的管管理理，，设设置置日日常常维维护护管管理理卡卡购购置置及及报报废废要要有有详详细细记记录录由由于于设设施施、、设设备备及及工工具具本本身身或或者者使使用用不不当当造造成成质质量量下下降降的的原原因因要要进进行行记记录录和和分分析析，，为为设设施施、、设设备备及及工工具具的的更更新新提提供供依依据据5设备备、、设设施施及及工工具具的的有有关关信信息息资资料料的的管管理理分类类建建档档现象象记记录录设管管理理卡卡购弃弃记记录录原因因分分析析信息息管管理理？？日常常管管理理6技术信息的反馈应有一个技术收集、分析、利用、反馈系统厂商的技术通报学习与研究维修中发现的普遍问题维修新技术的采用及结果跟踪维修新材料的使用及结果跟踪与客户满意度相关的技术信息的统计与分析技术信息的内部传播技术更新信息技术信息与业务决策信息息管管理理？？信息息管管理理？？日常常管管理理统一一认认识识，，统统一一做做法法；；告告诉诉众众人人生生产产运运作作情情况况，，提提醒醒保保持持居居安安思思危危的的状状态态；；为为管管理理人人员员无无遗遗漏漏的的管管理理提提供供帮帮助助；；为为新新人人早早日日熟熟悉悉情情况况提提供供帮帮助助；；加加深深客客户户对对实实情情的的了了解解，，增增强强企企业业形形象象；；7看板管理理用数据、、图表将将一切可可以公开开的信息息真实地地、及时时地进行行一目了了然地表表现的透透明化管管理活动动。优点绩效看板板班组及管理者指标1指标2指标3综合当旬当月累计当旬当月累计当旬当月累计当旬当月累计班组1检验1日常管理理信息管理理？7看板管理理工时看板板项目班组出勤工时（有效工时）工时收入（收费工时）已分配工时（实际工时）当天已分配工时当旬当月累计当旬当月累计当旬当月累计12345678班组1班组2班组3日常管理理信息管理理？7看板管理理8目视管理理的方法法管理标签签：设设施施、设备备、工具具等管理界限限的表示示：工工位、、车位、、安全区区域、危危险区域域视觉化的的技巧：：透透明化日常管理理信息管理理？9颜色管理理日常管理理信息管理理？色彩——具备良好好媒介的的三个特特性情感共同同性简洁而有有意义客观性所以用色彩作为讯息媒介与管理工具，应用色彩的优良媒介性来传达管理信息，使适当的人，在适当的时候，作适当的反应。9颜色管理理运用绿、、蓝、黄黄、红四四种颜色色，以绿绿优于蓝蓝，蓝优优于黄，，黄优于于红为基基准，区区别状况况的好坏坏程度。。比如安安全区域域等级、、维修车车辆的作作业优先先级别；；利用色色彩的的多样样性与与区别别性，，作为为分类类与辨辨别的的基准准日常管管理信息管管理？？颜色优优劣法法颜色层层别法法车间环环境乱乱糟糟糟，能能修好好车吗吗？5S管理筛选：将物品分为要与不要，不要的就丢弃。分类：将整理好的物品定位，并透过看板、颜色进行效率管理。打扫：常保清洁，造就无垃圾、无污秽的环境保持：通过制度、规定，维持筛选、分类、清扫状态自律：养成确实遵守组织规定事项的习惯。整理（sift)素养(self-discipline)清洁(sustain)清扫(sweep)整顿(sort)日常管管理5S管理５Ｓ活动的目的培养员工的主动性和积极行创造人和设备都非常适宜的环境培养团队及合作精神缩短作业周期，以确保交货期降低生产成本改善零件在库房内的周转律促成效率的提高保障企业安全生产减少甚至消除故障组织活力化，改善员工的精神面貌改善和提高企业形象提高管理水平，改善企业的经营状况形成自主改善的机制5S的根本本目的的：是是提提高人人的素素质第三单单元绩绩效管管理激励理论绩效管理管理与领导马斯洛洛的需需求层层次理理论A.H.Maslow：HierarchyofNeedstheory人的需需求分分5个等级级：自我实实现尊重社交安全生理激励理论赫兹伯伯格的的双因因素理理论保健因因素：：监督督、公公司政政策、、工作作条件件、工工资、、同事事关系系、个个人生生活、、与下下属关关系、、地位位、保保障。。激励因因素：：成就就、承承认、、责任任、晋晋升、、成长长保健因素激励因素不满意没有不满意没有满意满意不满意满意传统观念激励理论麦格雷雷戈的的X－Y理论激励理论X理论悲观看人性性Y理论乐观看人性性一般人人天生厌厌恶工工作；；不愿承承担责责任；；缺乏进进取心心。持Y理论是是管理理者应应坚持持的哲哲学。。大内的的Z理论认为管管理当当局与与职工工利益益一致致，两两者积积极性性补充充。（1）长期期雇佣佣职工工；（2）上下下结合合制定定政策策，鼓鼓励职职工参参与企企业的的管理理工作作；（3）实行行个人人负责责制；；（4）上下下级关关系要要融洽洽；（5）对职职工进进行全全面知知识培培训，，使其其有多多方面面经验验；（6）缓慢的评评价与稳步步的提拔；；（7）控制机制制要较为含含蓄，检测测要正规激励理论管理的五项项基本作业业现代管理学学大师中的的大师——德鲁克德鲁克对管管理的定义义：“管理理就是界定定企业的使使命，并激激励和组织织人力资源源去实现这这个使命。。界定使命命是企业家家的任务，，而激励与与组织人力力资源是领领导力的范范畴，二者者的结合就就是管理。。”第一、要制制定目标第二、从事事组织工作作第三、从事事激励和信信息交流工工作第四、建立立绩效衡量量标准第五，培养养他人（包包括自己））管理和领导导领导与管理理的区别1、领导的含含义领导是影响响力，是影影响他人心心甘情愿和和满腔热情情地为实现现组织目标标而努力的的过程。领领导的实质质是形成追追随关系。。领导被赋赋予的权力力有：法定定权、奖励权、惩惩罚权，领领导自身的的权力：专专长权、统统御权管理和领导导2、区别：三种绩效管管理观绩效观类型强调结果强调行为过程强调潜能观点“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”“绩效”=“行为”“绩效”=“做了什么”+“能做什么”特点利弊绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。基本假设：行为最终必然导致结果将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才绩效管理优秀绩效如何产生全面绩效＝素质＋行为＋结果潜能（素质）

潜能发挥（行为）

潜能发挥效果（结果）

全面绩效金字塔绩效管理绩效管理的的步骤及关关键步骤关键目标与计划确定依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（?设计绩效指标及构建绩效体系）辅导与沟通管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（?绩效管理的PDCA循环）绩效评估（或称绩效考核）根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（?绩效打分、定级）经营检讨一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（?沟通与分析检讨）激励和其他人力资源管理手段的应用根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（考核结果的应用：薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）绩效管理KPI指标设置的的原则绩效管理系统性SMART－A流程性前瞻性设计原则产品寿命周周期绩效管理车间各岗位位的KPI讨论：车间间主管调度员检验员班组长设置哪些指指标（根据据初创期、、成长期、、稳定期三三个阶段））？绩效管理车间主管KPI权重％参考值5S执行率10－15规定基数为100％，发现一项不合格就减1％生产率20－30大于80％劳动效率10－15大于100％技工稳定率10－15大于80％客户满意度20－3095％车间事故率10－20小于0.5％绩效管理车间主管质检KPI权重％参考值维修检测报告准确率10－20除EM以外的检测报告都应审核一次修复率20－3090％总检率30－40EM抽检30％，其它100％检验合格率10－2090％（含返修、修后投诉）疑难问题解决率10－2095%(在店内解决，不求外援）绩效管理质检调度KPI权重％参考值延期交车率30－403－5％工位周转率10－20根据情况确定（不低于理论值）看板准确率10－2099％（及时、准确）班组工时均衡率20－3085－90％关键设备利用率10－20不同设备分开定（钣喷的烤房）绩效管理调度班组长KPI权重％参考值5S执行率10－15规定基数为100％，发现一项不合格就减1％延期交车率30－402－4％项目追加率10－205－10％返修率10—202－3％班组检验合格率20－3090－95％（含工序检验）一次修复率10－2090－95％绩效管理班组薪酬案例1/2绩效管理序号原奖惩方案方案改进1当月受到顾客投诉累计三次（含三次）以上扣罚当月绩效提成工资50%投诉一次，扣提成5%，两次扣10%，累计3次（含）以上扣当月提成50%2人为原因造成重大投诉、产生重大影响，当月效绩提成工资全部扣除添加：造成的损失由当事人赔偿一定的比例3非疑难杂症及车辆质量问题，当月同一车辆同一故障返修三次（含三次）以上，扣除当月提成工资50%返修一次，扣提成5%，两次10%，累计3次（含）以上扣当月提成50%；返修损失由班组承担一定的比例4不服从调度派工和上级主管的工作安排，挑肥拣瘦，影响恶劣，经查属实的，扣除当月提成工资50%发现一次扣当月提成5%，两次10%，累计3次（含）以上扣当月提成50%5没有奖励措施,没有KPI增加奖励措施，增加KPI备注：工资总额占毛利的23％薪酬案例2/2绩效管理综合练习前提：某广广丰4S店客户拥有有量8000个，机电工工位17个，钣喷工工位25个，烤房3个。车间机机电人员40人，钣喷人人员40人；客单价价1000元，客户年年均维修4.5台次，工时时单价100元，工时占占比40％。问：1、该店月营营业额300万合理吗？？为什么？？2、车间人均均月收入3000元合理吗？？为什么？？3、目前车间间的劳动效效率合理吗吗？为什么么？4、如果月维维修台次4500，现有的人人员及工位位能满足吗吗？5、假设机电电月工时60万，如何配配置班组及及班组人员员，月收入入如何？绩效管理综合练习内容人员配置分配权重收入情况5组2个技师（1个组长，1个副组长）、3个中工、3个初级工技师：中工：初工＝46％：36％：18％总提成60/5×20％＝2.4万，收入计算：技师2.4×46％/2＝5500元，中工＝2.4×36％/3＝2880元，初工＝2.4×18％/3=1440元8组1个技师（组长）、2个中工、2个初级工技师：中工：初工＝40％：40％：20％总提成60/8×20％＝1.5万，收入计算：技师1.5×40％＝6000元，中工＝1.5×40％/2＝3000元，初工＝1.5×20％/2=1500元10组1个技师（组长）、1个中工、2个初级工技师：中工：初工＝50％：30％：20％总提成60/10×20％＝1.2万，收入计算：技师1.2×50％＝6000元，中工＝1.2×30％＝3600元，初工＝1.2×20％/2=1200元总结5组：5500（组长6000，副组长5000）、2880、1440；8组：6000、3000、1500；10组：6000、3600、1200绩效管理沟通概论与与技巧抱怨与投诉诉概论抱怨与投诉诉处理技巧巧车间投诉原原因分析及及处理实践践危机处理第四单元沟沟通与抱抱怨投诉处处理沟通概论与与技巧沟通的重要要性沟通的障碍碍沟通的定义义沟通的内容容及技巧PAC沟通原则看图解意？？缺乏沟通沟通概论与与技巧沟通概论与与技巧美国著名学学府普林斯斯顿大学对对10000份人事档案案进行分析析，结果发发现：“智智慧”、““专业技术术”和“经经验”只占占成功因素素的25％，其余75％决定于良良好的人际际沟通。哈佛大学调调查结果显显示，在500名被解职的的男女中，，因人际沟沟通不良而而导致工作作不称职者者占82％。只有与人良良好的沟通通，才能为为他人所接接受、理解解；才能得得到你所需需要的信息息。只有与人良良好的沟通通，才能获获得他人的的鼎力相助助，正所谓谓“能此者者大道坦然然，不能此此者孤帆片片舟”实际上，，沟通只只是一种种行为，，即两个个或以上上的人利利用不同同的方式式（语言言、文字字、动作作或表情情等）来来进行信信息交换换和意见见分享。。即沟通是是人与人人之间籍籍着符号号、语言言、文字字、姿势势、动作作等，作作思想、、情报与与观念的的交流，，令彼此此了解，，分享心心意。沟通的定定义取得一致致的行动动和反应应沟通概论论与技巧巧你想表达的100%你表达出来的80%别人听到的60%别人理解的40%别人记住的20%别人执行的0%沟通中的的障碍？？辞不达意意角度差异异背景差距距沟通技巧巧情绪影响响还会有客客观条件件的影响响呢!主观过滤滤沟通概论论与技巧巧沟通过程程表达倾听反馈沟通概论论与技巧巧WHYWHATWHOWHEREWHENHOW沟通的目的沟通的内容评估沟通对象的特色让沟通对象感觉受重视，安静独立的空间。选择适当的时机简单交流或书面的资料等等沟通前的的准备沟通概论论与技巧巧——5WIH表达的技技巧——正确的提提问沟通概论论与技巧巧提问方式开放式提问特定的问题封闭式提问可选择式提问表达的结结构语言文字字7%语调语气气38%非语言/肢体语言55%沟通概论论与技巧巧表达技巧巧——非言语沟沟通表达技巧巧——非言语沟沟通体态：稳稳重、大大方空间位置置关系：：利用而而不滥用用手势：切切勿太大大，稳重重冷静眼神：温温柔平和和，坦然然自信服饰：注注意场合合，不要要装扮过过度表情：微微笑语气、语语调：恰恰当、充充分你今天微微笑了吗吗？沟通概论论与技巧巧倾听的技技巧（1）抓住重点，留心细节。（2）让对方感到您在用心听他讲话。（3）重要内容要复述得到确认。（4）不要随意打断对方的说话。（5）有目的地将你感兴趣的话题引向深入。沟通概论论与技巧巧改善倾听听质量的的建议反馈技巧巧沟通概论论与技巧巧不争辩接纳：微微笑赞美、感感激P----权威、优优越感、、命令、、指责、、呵护PAC理论沟通概论论与技巧巧A----客观、理理智、成成熟、稳稳重C----情绪化、、任性、、撒娇、、服从艾里克的的人格结结构的PAC理理论将人人分为三三种心理理状态：：Parent(父母)、Adult(成人)、Child(孩童）抱怨与投投诉概论论什么是抱抱怨投诉诉及其影影响客户抱怨怨与行为为分析抱怨投诉诉处理技技巧车间投诉诉原因分分析及处处理实践践什么是抱抱怨？讨论：顾客抱怨怨是好事事？还是坏事事？Good?Bad?抱怨与投投诉概论论负面影响响的乘数数效应口头方式的沟通传播信息时代的沟通传播

总体形象

特约店●客户○潜在客户户特约店●客户○潜在客户户游戏：对对折纸30次。抱怨与投投诉概论论投诉投诉！不满意度最大的伤伤害？抱怨与投投诉概论论Why?不满的顾顾客不直直接投诉诉？不知道—如何去投诉？？向谁投诉？？不值得—花费时间和精精力没信心—认为公司不会会有反应没胆量—怕受到打击报报复没勇气—不愿与必须承承担错误的员工打交道抱怨与投诉概概论解决引起抱怨怨的原因，而不仅仅是抱抱怨本身。处理客户抱怨怨投诉的实质质抱怨与投诉概概论禁忌正确方法立刻与客户摆道理先听，后讲抱怨投诉处理理的禁忌抱怨与投诉处处理技巧急于得出结论先解释，不要直接得出结论一味的道歉道歉不是办法，解决问题是关键言行不一，缺乏诚意说到做到这是常有的事不要让顾客认为这是普遍性这个价位，出点小毛病，很正常。你要知道，一分价钱，一分货物无论什么车的用户，我们都提供同样优质的服务禁忌正确方法绝对不可能不要用如此武断的口气信息沟通不及时及时沟通信息这个我们不清楚，你去问别人吧为了您能够得到更准确的答复，您最好和×××联系这个不是我们负责的，你问别的部门吧抱怨投诉处理理的禁忌抱怨与投诉处处理技巧公司的规定就是这样的为了您的车辆的良好的使用，所以公司制定了这样的规则知之为知之，不知为不知确认了准确信息再回复用户跟踪确认感谢客户解释将采取的的行动表示歉意确认抱怨内容容认真倾听并表表达同情123456处理抱怨投诉诉的步骤抱怨与投诉处处理技巧1、先心情，后后事情2、及时回应3、安静场所4、不要挑战顾顾客5、不要试图在在争执中获胜胜抱怨与投诉处处理技巧6、让顾客发泄泄不满情绪7、求同存异8、让顾客了解事事情的进展9、强调你可以做做些什么？已已经做了什么么？10、将规则和政策策作为利益来来陈述抱怨与投诉处处理技巧车间投诉的类型

投诉客户类型归纳

特殊身份的投诉车间投诉原因因分析及处理理实践车间可能发生投诉的类型A、服务态度及及行业经验引引发