绩效管理还是绩效考核

绩效管理还是绩效考核这些年的HR做下来，我觉得自己越来越“谨小慎微”了，对于一知半解的概念不敢随便乱用，对HR常用的方法和工具都会进行反思，因为这些方法和工具往往都是双刃剑，在不同的阶段、环境和使用者手中，它们既能披荆斩棘为企业发展保驾护航，但也可能自伤。记得上世纪九十年代，大量的HR概念和名词从欧美涌入时，行业内真正懂HR的人不多，能把人力当成资源来管理的企业屈指可数。但那也是个求知若渴、求贤若渴的时代，大量的外资企业在华投资，他们需要大量的专业HR,而国内的大学没有相应的专业，所以自学成才的HR应运而生。其中精英不少，但对各类名词如数家珍的纸上谈兵者也大有人在。但凡有新名词、新概念直接拿来就用，并没有考虑是否适合自己企业的文化、生命周期以及发展目标，更没有想到HR的工作对象是人。在任何组织中都无法找到能力、个性完全相同的两个人，但几乎任何组织都希望用标准化的方法去运营和管理，哪怕是管人。而在管人的方法中，绩效是非常普遍的一种。只要是在公司里工作的人，都会面对一个问题：如何了解自己在过去一段时间的表现到底好不好？如果你身为公司的主管，如何区別自己部门的优秀员工和表现不佳的员工？用什么来作为员工加薪或奖励的基础？一般来说，那些规模大一点、或是制度化一点的公司的做法是，每年至少会进行一次或二次绩效评估。我自己经历过不同的公司，其中有做绩效考核（评估）的，无论形式复杂或简单，基本是由两部分组成：目标管理和行为评估，然后用不同的比例组合成一套绩效考核体系。一般来说公司管理层是接受这样的方式的，因为它看上去兼顾了“员工完成了什么目标”以及“员工如何完成这些目标”，既有量也有质。但如果问员工本人的话，答案却比较负面，主要是认为结果和自己的努力、期望相差较大，尤其是在行为评估方面。为什么会这样呢？当然我也待过不做绩效考核（评估）的公司，为什么？它们的管理水平如何？（这两个问题的答案需要有耐心往后看）我们先用一个分工清晰的小组织来测试一下如何进行绩效考核。这个小组织是一个篮球队，五个人，分工为：一、 控球后卫，是球场上拿球机会最多、掌握比赛、组织进攻的人。他要把球从后场安全地带到前场，再把球传给其他队友，给队友创造得分的机会。他有出色的运球能力，能将球顺利带过半场；同时有很好的传球能力，经常能将球传到最容易得分的地方。但由于位置原因，他是队上最后一个得分者，整个赛季得分第四名。二、 得分后卫，是以得分为主要任务的后卫队员，有较高的投篮命中率和稳定性，出手速度快，因此赛季总得分排在第二名。三、 小前锋，球队中最重要的得分者，同时也有不错的防守能力。不但有足够的身高在篮下得分，也有出色的速度凭借快攻和突破得分。因为对小前锋最根本的要求就是得分，所以他的赛季总得分排第一名。四、大前锋，在队上担任的任务几乎都是以苦工为主，抢篮板、防守、卡位是他的主要任务说到投篮、得分，是全队最后一个。所以说，大前锋可以算是篮球场上最不起眼的角色了，当然赛季总得分垫底。五、中锋，是一个球队的中心人物，凭借其强壮、高大的身体，无论进攻还是防守，都是球队的枢钮。抢篮板球是中锋必不可少的能力，此外，封堵阻攻、盖帽也是中锋必备的能力。当然，得分也是中锋应尽的职责，所以整个赛季的得分排第三名。一个赛季结束后要对篮球队中的这五名队员进行绩效考核，如何定目标，如何进行行为评估？思考一番后都可以轻易地发现，不管怎么做都有问题，因为绩效考核要考虑的因素很多，如每一个人的表现的绝对值、目标达成率、不同职能对组织最终目标的贡献率、个人对目标的投入或努力程度、个人本身的基本职业能力等等。而且这里面还没有提到他们的日常表现，如训练出勤率真，与他人合作，沟通的能力等等。在现实的公司管理中，绩效考核的结果不仅仅是用来让员工知道他或她的表现的，不少公司会把考核结果做为年度薪酬调整的重要参考甚至唯一标准。这样就很容易理解员工为什么对绩效考核颇有微词的原因了。还以这五位球员举例，如果综合考核结果是中锋第一，那么会不会他拿到最高的涨薪额度呢，可能不会，因为通常情况下，中锋这个角色在企业中是有多年经验、对内对外资源较多的员工，是企业的关键员工，因为企业的业绩非常依赖这类员工的努力所以这类员工的薪酬应该已经在高位了，逐年都按最高额度加薪，相信每个HR都知道结果是什么。有HR在这个时候会这类员工的直接上司通气，来定夺这类员工的最终考核结果，结果会不会还是第一呢？此时还没有提到企业中还不止一个“球队”，其它球队领导的打分宽严度也各不相同，因为只要评价，哪怕是量化的，只要是人参与就一定有主观因素。当然这类问题也早有聪明人给出了对策：加权平均、赋值等等不一而足，HR们此时都变身数字大师。每年的绩效考核都是在各种表格、数据、愉快或不愉快谈话甚至争执中热闹地进行着，其中的行政成本不知道有没有公司计算过。那么再来看那些避开这些复杂工作不实行绩效考核的企业，我经历过的不考核绩效的公司都是瑞典公司，因为瑞典文化中强调合作和平等，没有“阶级”，同时强大的工会往往是不会同意对员工个人以“打分”的形式区别开来的，更不要说末位淘汰这类方法了，因为这是对员工极大的“不公平”和“不尊重”。（当然有瑞典公司在其他国家的分公司也在做绩效考核，但总公司很少有做的）。这些瑞典公司的内部管理有理有序，而且市场竞争力也不低。而且有意思的是现在有越来越多的公司开始反思甚至抛弃了绩效考核，尤其是高科技、互联网公司。因为这些公司发现，绩效考核不是公司成功运营的因素。那么这些公司如何来评价员工，告诉员工他们的表现和行为是不是对，是不是与公司的发展和目标成正向呢？答案是，他们用的是绩效管理。那么绩效管理和绩效考核有什么不同，又有什么相同呢？早在60多年前，绩效管理就诞生了，它当时被当作是“以工作表现和结果来进行薪酬调整”的合理理由（或方法）。但这个方法经过使用后，很快就被发现它对仅以薪酬为驱动的员工非常有效，但对以学习和发展为工作动力的员工几乎无效。这使得员工的合理薪酬和职业技能发展之间出现的一个极大的落差，鱼和熊掌不能兼得。因此，美国和英国的一些大公司与咨询公司开始合作寻找一种更宽泛、更合理的员工绩效管理方法。近十多年间，人力资源管理中

已经把一些不合时宜的绩效考核方法从绩效管理的基本定义中剔除，并且和员工管理中的员工忠诚度管理、目标管理和持续改善区别开来。而明确了绩效管理的前置引擎来自：组织的人力资源管理是战略导向和企业总体目标导向，人力资源管理的目的是员工的持续发展。基于全员共同的理解：绩效管理是一线经理/主管的日常工作而不是人力资源部门主导的每年一次的绩效考核。绩效考核既是绩效管理的一部分但又与绩效管理大不同先来看看对绩效管理的一般定义：绩效管理是用以确保员工的行为和产出与公司当下的目标一致，同时员工这些特定的行为和产出是公司战略实施后的必然结果。如果这句话显得笼统那我们来看一下绩效管理基本的要素：将员工与公司的目标、使命、战略计划连接起来，员工清楚地知道自己的对公司短、中、长期目标的贡献是什么。通过员工日常行为、工作表现和以往结果来建立绩效目标和期望。设立清晰的员工个人发展计划。通过教练、导师、反馈和评价的方法与员工进行日常循环绩效沟通。按以上这几点来看，绩效管理是日常持续工作，而绩效考核是一次性工作。绩效管理关注员工的日常表现，无论表现是否与目标一致，一线经理都给予及时的反馈并帮助员工解决绩效问题，而绩效考核只对一个长期的过往的事件进行评价。ReviewWarkEffort StartofYear EndofYearReviewWarkEffort StartofYear EndofYearAppraisalFate1oFacePlanningSeiObject^esSeiDevelopmentPlanime”iri FinalC6i?ipt^htyR^vi^w R^vitw R^vt^wPerformanceManagement■Wo/k&(fanWorkEffortStartofYearl-nEndofYiarPerfoimaticeDiaryNotes这张图说明绩效管理是个动态的、全系统的工作，而绩效考核相对静止和固定。由此也就不难理解，为什么不少公司或组织的绩效管理只流于绩效考核了，因为工作复杂度不是一个数量极。绩效管理是平时点点滴滴不会立刻见成效的工作，这好比平时日复一日的勤奋学习从而取得期末考试好成绩，但现实中更多的人会把努力放在期末考试“作弊”上来取得好成绩或是过关。长此以往，后遗症不少。我说了半天，是不是又要劝大家都回到绩效管理这条辛苦的方向上去呢？这不是写这篇文章的主要意图，我是想再次理清概念，因为绩效多数时候是和加薪、升职、奖励等密切相关，都是员工的关注点，同时绩效目标是企业向员工传递公司目标的重要途径。所以大家操作的时候既要考虑公司的文化、发展阶段、公司中长期目标、管理层对绩效的理解、HR其他模块的配合度，又要明确一线主管和员工对绩效的理解程度。现在我们身处在全球经济一体化，互联网急速改变传播和生活方式的时代，所谓阳光下没有秘密，员工上网就可以把所有和绩效有关的条目搜到并认真或匆匆看一遍，然后和主管或HR对话。所以把绩效的真正用途和目的从管