建设工程全成本管理与招标采购管理手册制度流程

成本管理类制度目录TOC\o"1-1"\h\u26651一、成本管理体系 页共87页成本管理体系成本管理体系结构图内部功能内部功能外部功能成本管理板块招标采购管理板块成本管理体系建立信息管理全过程成本管理后评估及成本研究招标采购管理合同管理供应商管理介入单位资源整合行业信息交流学习成本管理体系、成本管理职能按照地产集团制定的成本目标对项目建设成本履行控制的职能；由成本管理部按照集团的思路落实和执行，工作推进的具体环节均由成本管理部直接来完成，由其下设成本组与城市公司对接。成本管理职责成本管理成本管理体系负责建立和完善公司成本管理体系，管理和控制项目整体成本，执行成本管理制度；负责建立和完善标准成本科目，并对使用情况进行监控和评估；负责分年度、分类别、分档次不断积累产品建安成本及费用相关数据库，包括公司和同行先进水平，建立和完善成本信息库，进而形成行业标准；充分利用内外部资源，在工程部门配合下，开展工程成本优化工作，并形成研究成果；负责建立项目成本监控预警机制。成本信息管理收集和录入项目动态成本，并进行汇总和分析，审定目标成本调整建议；收集和整理项目工程报价和结算等经济资料并及时归档。全成本管理成本测算参与新城市项目拓展及论证，参与现场踏勘并负责成本测算。目标成本在扩初设计及施工阶段编制目标成本的测算，明确各项目目标成本；建立项目目标成本责任体系并落实；项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解制定成本费用控制指标；按市场定位和成本估算把握设计方案，审查设计概算的经济合理性，参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制《目标成本指导书》。成本动态监控建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超出成本变动范围的情况时可提出预警；及时、全面、准确、动态地反映项目成本情况，按规定编报成本报表等有关资料，坚持成本报告办法，保证成本信息交流的及时有效。进度款支付审核项目工程、材料设备、技术服务合同进度款支付及结算申请。编制预算、结算编制招标工程量清单、招标控制价、预算、结算。变更、洽商计价编制和审核项目的设计变更、工程签证费用，提出成本控制意见。材料认价负责现场材料、设备认价工作，审核材料认价结果。其它配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求。成本后评估负责建立项目成本后评估机制；负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责组织项目后成本分析评估，项目概预算、成本估算超支分析，形成工程造价后评估报告。招标采购供方管理建立战略供方管理体系，组织战略供方的考察、评估、谈判和签约工作；搜集材料设备与工程承包商（包括监理单位）的信息，建立地产集团工程类供方信息库；组织地产集团招标采购的工程施工、工程服务与材料设备类供应商的资质预审与评估工作；定期组织对供方的评价工作，建立和维护合格供方清单；指导、监查城市公司建立供方管理体系与供方信息库。招标采购负责地产集团权限范围内采购计划的制定与采购实施，保障工程进度需要；审核城市公司各项目工程类采购计划并配合城市公司实施；负责研究材料造价方面信息，建立地产集团工程、材料、设备价格信息库；负责地产集团权限范围内的工程施工、材料设备、工程服务类供方的招标组织工作；负责标准招标文件的制定及管理；负责地产集团相关招标文件的编制，并组织招标文件评审；组织地产集团招标项目的公告、考察、投标资格预审、发标、答疑、开标、评标、定标等工作；负责根据签订的采购合同按计划实施采购；参与重要材料的现场验收；负责不合格材料退货的管理工作。合同管理负责工程类合同模板的制定及管理；组织地产集团的工程、材料设备类合同拟订、洽谈、会签及合同履约评估；负责审核及组织集团相关部门和高管签批上报的城市公司主导招标及采购的工程类合同或补充协议；负责工程类、材料设备类合同台帐的建立、合同管理存档、结案；对工程合同履约情况进行跟踪检查。成本管理的工作接口示意图对接对接对接对接地产集团领导成本管理负责人（1人）城市公司总经理造价主管（2人）招标合约主管（1人）成本组主管（1人）城市公司各部门负责人土建、电气、水暖、景观、精装造价师（2~5人）招标合约助理（1~3人）项目成本组造价工程师（1~4人）流程及作业指引结算编制审核流程图资料查收，是否资料查收，是否齐全？至少协调二次否是是接受结算资料熟悉图纸及施工合同的规定分发给咨询公司（如有）除图纸外的资料复印一份原件分给公司内部对口专业人员复印件熟悉施工合同的规定公司专业工程师计算工程量咨询公司负责人解决疑难问题并着重研究合同条款、材料价格、签证、设计变更疑难问题征询定额、清单主材补差专业工程师复核、提出有关汇总部分咨询公司负责人复核，提出意见或反馈意见是要求补充结算资料现场核实或向工程部问询审核项目负责人审核、汇总二级复核共同协商与施工单位对帐时间，策略，统一口径专业工程师与施工单位对工程量以及共同现场量度，技术负责人全力支持与配合专业工程师与技术负责人共同与施工单位核对单价、签证等费用结算工作开始否是否达成一致或协调二次？项目负责人征求公司意见或提交公司审查出初稿，征求施工单位意见以及修改初稿提出备忘问题出工程审定单出具审价报告就工程量计算规则（定额或其它）达成一致意见工程预结算编制及审核作业指引目的为加强工程预算、结（决）算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，有效地控制工程造价，特制定本规定。适用范围适用于地产集团所有工程的预算及结算的编制、审核工作；工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作的管理，设计、营销等非工程类的预结算工作可参照执行。术语/定义预算：指根据施工图设计文件、施工组织设计、招投标资料、现行预算定额及有关文件编制的单位工程建设费用文件，是成本控制的依据。结算：指项目工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终的工程造价文件。决算：指项目实施完成后对项目发生的所有成本、费用进行决算。职责规划地产集团成本管理部负责根据图纸编制或核对预算及工程量清单；负责进度结算的审核；负责审核材料采购数量；负责组织工程竣工结算的审核工作；负责编制竣工结算报告；负责根据结算完的工程提出成本管理建议；负责签证工程量、设计变更和签证费用的审核；负责工程预付款、工程扣款的结算并将结算单转至财务部。负责提供材料设备采购情况；4.1.10审核材料设备类结算资料并确保完整和准确。城市公司项目部负责提供预算的工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料；负责核实签证工程量，报成本复核；负责督促施工单位上报工程结算书并收集完整、合格的结算资料，负责审核确认预、结算资料的真实性和准确性、完整性；负责填报竣工时的《竣工验收单》、《工程结算工作交接单》；负责提供前期类合同结算的《非工程类合同结算交接单》。城市公司工程部负责提供方案、有效的施工图纸及其它相关资料；当部门主办的设计合同结算时，负责提供相应的《设计类合同结算工作交接单》。城市公司财务部负责工程预付款的管理；负责工程进度款、竣工结算的复核入账；负责审核工程竣工决算复核入账；负责提交工程竣工决算财务报表；负责工程进度款、工程竣工结算资金支付；负责制定项目资金支付计划；负责组织进行项目决算。城市公司领导：审核项目预结算、进度款支付，工程竣工结算支付、项目决算报告。地产集团财务管理部：按权限负责审核项目决算报告。地产集团领导：负责审批工程竣工结算报告、付款、项目决算报告。关键活动描述工程预算编审项目工程总包采取工程量清单招标时，适用以下条款，若采取费率招标，不受本款约束。设计院提供详细的施工图，城市公司项目部结合现场实际情况确定施工组织设计等措施方案。总价包干合同由施工方编制工程预算书，成本人员审核工程预算书。在审核过程中，成本审核人员要把施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题及时反馈给设计院，以减少或避免设计变更及签证。工程预算确定后，并申报内部复核和批准。具体审核、审批权限按《金汇通地产集团权责体系表（试行）》执行。工程预算价经公司批准后，城市公司项目部依据审定价签订工程施工合同，并将审定后的工程预算作为合同附件。工程进度确认与付款施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报施工进度工程量，按单体提出工程量结算申请报监理审核。监理对施工单位进行工程量结算审核，审核通过后报城市公司项目部对照工程形象进度、设计变更、现场签证进行审核，通过后报成本组进行项目工程目标成本控制审核。成本组将工程结算要求与工程施工合同、项目目标成本、现场工程进度实际工程量对照审核是否超出目标成本，是否按形象进度实际完成了相应的工程量，如果超出目标成本是否有设计变更、现场工程签证等完整手续且发生的设计变更、工程签证在一个月内登记工程进度的台帐，否则不予认可；审核通过后反馈城市公司项目部，成本组登记台帐。如果检查后未完成相应的工程量则返回城市公司项目部处理。按规定授权报请公司审批后，工程进度款、工程竣工结算经城市公司项目部、成本组审核后，由城市公司财务部进行复核并登记应付款台帐。城市公司财务部审核后按权限提交公司相关领导审批后支付，并由城市公司财务部向成本组、项目部反馈支付情况。工程竣工结算合同履行完成或竣工验收合格后，成本组根据月度工作计划关于结算的节点要求，及时向承包商发放工程结算通知，承包商编制报送竣工结算书及结算资料到城市公司项目部。项目部审核以下相关资料并汇总后分类填报《工程结算工作交接单》。合同工期的完成情况；工程质量情况判断；现场签证单、技术核定单和设计变更台帐的比较核对；设备、材料数量统计；工程款支付情况的确认；甲方索赔资料的整理统计；甲方索赔资料包括但不限于减帐指示、信函、备忘录、声明等；索赔类别包括减帐、漏做工程、质量不合格工程、拖期、扰民、闹事、员工停工、不配合工作、不协调、偷工减料、代替品等；审核确认后的竣工图纸。成本管理部根据结算书（报告）、《工程结算工作交接单》及其他经济资料对结算申请进行初步核定，并与承包商沟通相关结果，填写《工程结算工作交接单》并签字确认。成本管理部对以上内容进行审核后由造价工程师填写《工程结算审批表》，按公司有关授权规定程序报批，通过后根据报批中各部门审核会签意见，成本管理部调整结算审核书与施工单位签订《工程结算定案表》及工程验收报告等资料作为结算款支付的依据。结算审核办理过程中成本组应注意以下事项：结算的工程量核实，不清之处或需要现场核实的，须组织相关责任部门配合到工地现场进行实地测量核实并确认；结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理定价进行确定；复核变更签证，有权更正现场工程师及监理已确认但不符事实的工程量；现场签证应当具备甲方现场负责人签字及有效盖章、变更确认单，二者缺一不得进行结算；材料价差严格按材料限价调整；按工程合同确定的结算方式计算结算总价，在审核结算书、与承包方核对时参照合同进行甲供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚等（以上各项以下简称各类奖罚）费用的计算、扣除；（总承包工程此项内容在工程清算中进行）。结算资料编号、备案结算书（报告）须统一编号，编号格式可以为：×××－××－×××－JS－001（原合同编号）（结算缩写）（编号）结算书（报告）一式四份，双方盖章后，承包商1份，城市公司财务部1份，咨询造价单位1份（如果有），成本管理部1份。《工程结算定案单》一式四份，双方盖章后，成本组分别发至公司行政部门档案室1份、城市公司财务部1份、城市公司项目部1份、承包商1份。其他结算规定经办部门只得依据审批通过且盖章生效后的结算书（报告），按照合同及结算规定进行结算申请、支付。未经审批的结算，财务部将不进行支付。对三方协议的结算付款，要求有三方签字盖章认可的结算书方可支付结算工程款。结算资料需具有100％的可复查性，并随同《工程结算审批会签单》流转。结算手续完毕后，所有结算资料统一编号交移交公司行政部门档案室存档。项目结算完成后，将成本信息和数据录入成本数据库。项目决算城市公司财务部组织项目决算，编制竣工财务决算报表和竣工财务决算说明书。城市公司成本组收集项目预算资料和变更资料进行造价对比分析，积累数据和经验总结，统计分类变更资料，反馈各部门进行总结研究。城市公司财务部编制项目竣工决算报告进行内部评审，参加单位：城市公司项目部、城市公司成本组、城市公司设计院等，评审后提交城市公司领导审核、集团成本管理部、集团财务管理部审核，集团成本领导、集团财务领导审核，集团分管领导审批。支持性文件流程/指引项目成本管理流程记录/表单工程结算工作交接单工程结算审批表相关表格：工程结算工作交接单项目名称：记录编号：项目名称－类别－年－月－日－序本部经办的以下工程项目已竣工验收，符合办理结算的条件，请成本组安排竣工结算。工程名称承包方合同名称合同开竣工日期合同编号实际开竣工日期序号项目内容签署意见工程(材料、设备)合格证明资料项目部（材料设备）：签字：年月日现场验收情况项目部：□是□否另附验收补充意见签字：年月日监理公司：□是□否另附验收补充意见签字：年月日物业公司（涉及物业）：□是□否另附验收补充意见签字：年月日档案资料移交工程部：签字：年月日结算需注意事项项目部：除质保金外，□是□否预留工程款：□是□否有合同外增减工程内容：□是□否有违约或遗留问题等：□是□否工期延误：□是□否违约：主办人签字：年月日增减帐问题现场成本造价师：□是□否有罚扣款？□是□否扣减水电费？□是□否有变更签证？手续是否齐全？主办人签字：年月日项目部经理签署意见：年月日工程结算审批表项目名称：记录编号：项目名称－类别－年－月－日－序号合同名称合同金额项目名称施工单位开工日期竣工日期报送结算价款报送结算时间结算审核说明填写说明：1、工程竣工结算依据:根据合同、施工图纸、进场通知、发包方指示、工程量签证单、工程竣工结算申请表办理结算；

2、结算详细组成见附表；

3、该工程在合同约定工期时间内完成，无工期索赔；

4、该工程竣工结算通过工程竣工结算初审；

5、本工程竣工结算通过结算审计。审核后结算价款审减额付款情况累计支付金额（元）尚未支付金额（元）质保金（元）质保期城市公司成本组财务部项目经理主管副总总经理地产集团成本管理部财务管理部主管副总总经理附件：结算资料清单工程供方管理流程及作业指引工程供方管理流程6A6A.三次评估两次或连续两次优秀战略合作供应商7A.履约评估被降级6C.确认不合格6B.评估合格7B.履约评估被降级8.两年未合作而降级5.履约评估4.过程评估所有供应商试用优秀不合格合格已经过履约评估3.首次合作常规合作供应商未经过履约评估备选2.通过考察1.信息登记供应商进入待考察目的通过对工程施工、工程货物、工程服务类供方进行资质预审和后评价，确保其资质及能力符合规定的要求、保持合格供方资格。适用范围向公司提供工程施工类、工程货物类、工程服务类等各方面的供方资质预审和评价管理。术语/定义供方资质预审：指对于新的工程、材料设备供方，通过调查核实其商誉、审核证照、实地考察代表工程，得出该供方是否可以进入招标程序的结论招标委员会非集团主导的招标，由城市公司组建招标委员会，城市公司总经理担任主任，城市公司需求部门负责人担任副主任，相关部门负责人参与；集团主导的招标，由集团成立招标委员会，集团领导担任主任，需求部门（城市公司）负责人任副主任，相关部门负责人参加。职责规划城市公司负责城市公司主导、自主招标的公告发布；负责城市公司主导、自主招标的供方资质预审；负责组织城市公司主导、自主部门权责范围内供方现场考察。招标委员会参与供方考察及资格预审。招采组负责集团主导招标的公告发布；负责组织集团主导招标的供方资质预审；负责组织集团主导招标的供方现场考察；负责供方信息库的更新维护。关键活动描述供方管理概述供方管理的主要内容包括：供应商信息归集及选定管理；供应商履约评价管理；供应商资格等级管理。供方信息收集新供方的联系途径：自行到公司联系的供方；已经向公司内其他项目提供服务；公司主动联系该行业知名企业；相关部门提供的供方信息。其他方面提供的供方信息。供方资质审查资质预审过程第一步：核实商誉对于自行到公司联系的新工程供方，招采组负责接待并填写《工程供方信息登记表》；招采组向其他供方发出《工程供方信息登记表》并回收。资质预审过程第二步：资料审查通过核实商誉后的供方，招采组要求其提供资料；包括营业执照、税务登记号、资质证明、企业简介、产品的技术资料、价格、近三年业绩等；招采组审核《工程供方信息登记表》及其附件，业务不相关或资质及产品不符合要求的，列入“不合格工程供方名单”，销毁资料；符合要求的，列入“待考察供方名单”，进入资质预审第三步，可约请供方面谈并组织实地考察。资质预审过程第三步：实地考察通过资料审查后的供方，由招采组向招标委员会推荐考察单位，，招标委员会讨论确定考察名单，一般情况下，参与考察人员需包括设计、项目、成本相关人员，实地考察参与人数应当保障在3个人以上。涉及对总包的考察必须相关部门经理或以上人员参加；招采组负责组织进行实地考察，考察后给出结论。通过考察的，列入“备选供方名单”，可以尝试首次合作试用；没有通过考察的，列入“不合格供方名单”；不具备实地考察条件的供方，经资质预审合格并报领导批准后，可列入《试用工程供方名录》，待考察条件具备并必要时进行实地考察；综合资料预审和实地考察情况，由招标委员会最终确认“入围试用供方名单”。并将推荐结果签署在《工程供方考察报告》上，按程序报批；招标委员会成员原则上应当参与实地考察，如因工作、时间原因不能参与，须向主任请假并得到同意方可。招标委员会成员缺席考察的，视作同意招标委员会推荐意见，在相关流程会签时需签署“同意”意见，后续不得提出异议。供应商评价机制入围供应商经采购程序中标或被选定为合作单位后，按招标文件或合同要求提供工程服务。招采组须根据合同及工程服务进度及时组织过程履约评估与履约后评估，相关使用部门如项目部、设计部、物业公司、营销部等部门参与评价。招采组经办人应当向各相关部门收集能反映供应商履约情况的重要资料，包括：重大事件记录资料、双方重要往来文件、记录重要事件的会议纪要、相关单位的重要文件、政府部门出具的重要文件等。根据业务进度及合同履行情况，招采组经办人针对特定供方及时填写《工程供方履约评估表》，将重要资料附后，转给业务相关部门(设计、工程、营销、成本、客服、物业公司)负责人会签意见。评估表由经办人及时归集备案。评估参与部门评价重点为：招采组：评估采购阶段配合情况，核实质量、进度等配合情况；成本组：评估付款结算配合情况、合同经济条款的履约情况；工程部门：评估进度控制、质量验证、技术支持及工作配合情况；设计部门：（涉及建筑效果的参加）评估设计配合情况及对效果、方案的理解；客服或物业：评估售后服务情况。评估周期：为有效控制评估质量和效果，评估原则上每半年一次，如涉及到合作进度不宜进行评价时，改为年底评价一次。评估权重：由招采组经办人组织评价，评价的权重由经办人拟定，与招采负责人沟通确定即可。供方评级管理机制供方资格等级管理范围：各单位招采组针对本部门年度内经办的除战略或集中供方外的所有工程供方；供应商资格等级包括：已履约评估：战略供方：是指能为公司提供超出行业一般水平，公司拟与之形成长期稳定合作关系，并拟在特定产品和服务需求范围内对其采取有条件的非竞争性采购方式的战略合作伙伴；优秀供方：是指已为公司提供过相关产品或服务，经履约评价三次评估两次或连续两次优秀，可与之持续维持合作关系，并拟在供应商选定过程中予以一定优先选定政策的供应商；合格供方：是指公司基于一定依据（如履约评价结果、实地考察报告、资格审查结果、同类企业经验等），认为具有为公司提供相关服务和产品能力的供应商；不合格供方：是指经公司履约评价或其他确凿依据，判定其无法满足公司需要的供应商。未履约评价试用供方：是指通过初步考察及约谈，可以尝试进行合作的供方；备选供方：是指公司无确定的评价依据、对其保持中性或偏谨慎态度的供应商；待考察供方：经信息收集及筛选后，确定可以进行考察遴选的供方范围。供方评价分级：招采组组织依照《供应商履约评价表》对供应商进行评价，依据其评估成绩，按照以下建议原则处理：评估等级对应分数处理方式优秀85分以上列入年度合作伙伴；奖励；战略供方；优先邀请投标。合格60－85分优先考虑合作；奖励；列入年度合作伙伴。试用供方50－60分可试用或尝试合作。不合格0－50分处罚；2年内不再合作；黑名单。注：1、对于以往有评估等级的供方，当履约评估低于等级分值或两年未合作的供方须应被降级。2、凡垄断行业供方可不按上述方式处理，垄断行业包括但不限于有线电视、燃气、质量监督、结构检测、安全检查监督、供电工程、供水工程。招采组根据供应商评估结果进行供应商级别的认定及调整，审批后地产集团工程管理部、成本管理部备案。相关评价结果经批准后可以发给合作供方，通知整改或进行奖励。支持性文件流程/指引工程采购管理流程及作业指引合同管理流程及作业指引采购方式管理作业指引记录/表单工程供方实地考察评分表（工程安装类）工程供方实地考察评分表（物资材料类）工程供方考察结果审批表工程供方履约评估表（工程类）合格工程供方名录不合格工程供方名录优秀工程供方名录试用工程供方名录相关表格：工程供方实地考察评分表（工程安装类）项目名称：记录编号：项目名称－类别－年－月－日－序号考察对象名称：考察时间：目标产品类型：考察性质：考察参加人员：评分内容权重％评分项目评分标准评分结果满分值满分标准扣分标准扣分分值考察结果该项得分得分小计与材料生产商合作形式20合作时间10生产单位自身队伍/合作时间3年以上合作时间2年以上/1年以上/刚开始合作2/5/10合作业绩10合作项目三个以上对产品性能了如指掌合作项目2个/1个/暂无合作对产品知之甚少2/5/10工程业绩50施工经验10近三年施工项目5个以上3-4个/1-2个/无2/5/10工程质量25质量可靠满足国家行业标准否5～15企业自身形成安装标准且高于国家规范标准同于国家标准/无标准或标准低于国家标准5/中止考察节点施工合理否2～5工程进度10能按我方要求提前1/3以上刚好满足我方要求/工期不能满足我方要求3/中止考察甲方评价5甲方评价高且建立合作伙伴关系评价高但未建立合作关系/无评价/评价较低且不再继续使用1/3/5施工管理30人员情况15安装工人人数满足我方施工要求三倍以上2倍/1倍/不足2/5/7施工人员固定，施工经验三年以上且业绩丰富酌情扣分2～8现场管理15施工现场组织机构齐全、能够安排专职技术人员常驻现场提供技术指导酌情扣分5～15最终得分综合意见考察人员签字：

工程供方实地考察评分表（物资材料类）项目名称：记录编号：项目名称－类别－年－月－日－序号考察对象名称：考察时间：年月日目标产品类型：考察性质：考察参加人员：评分内容权重％评分项目评分标准对评分项目的说明评分结果满分分值满分标准扣分标准扣分分值考察结果该项得分得分小计企业基本条件30历史15成立时间5年以上5年以内每短一年1我方目标产品生产历史3年以上小于：3年/2年/1年2/5/10规模30总体占地面积符合生产、办公、仓储、运输中转、企业文化建设之需要不满足生产/办公/仓储/运输中转/企业文化建设之需要4/2/3/3/2有多个扣分点时按应扣分最高项目扣分目标产品完整生产线套数3套以上小于：3套/2套/1套2/5/8目标产品稳定单位时间生产能力在我方最高单位需求量3倍以上小于：3倍/2倍/1倍2/5/10稳定技术人员、熟练工人、一般工人数量满足稳定日产量需要酌情扣分1～8体制20完全独立法人，有产销自主权产销直接受上级公司控制，无自主权中止考察拥有对生产资料的完全支配权生产资料全部租赁/房地产租赁，设备自有8/4拥有对人力资源配置的完全自主权高层管理干部由上级主管部门直接指派/中层管理干部由上级主管部门直接指派/技术管理人员由上级直接指派/企业没有自主调配劳动力的权限2/4/6/停止考察产品专业性配套性35第一主导产品为我方目标需求产品第二主导产品/第三主导产品/非主导产品1/3/5围绕目标产品成为系列，可选择性强目标产品范围内品种、档次较少/品种、档次单一，无选择余地3/7产品配套性强，有足够的全部相关配套零配件或附属产品生产能力，且单独销售无自产能力且无长期紧密合作生产伙伴/无自产能力但有紧密合作伙伴/配套生产能力不足/配套产品不单独销售7/3/5/7有多个扣分点时按应扣分最高项目扣分产品标准化程度高，主件及配套产品均为通用产品，可替代性强主件受专利保护/必须配套件受专利保护/主件市场无可替代产品/必须配件市场无可替代产品7该项扣完7分后不另扣分产品生产主导性强，与主导产品无关的其他产品系列不超过三个无主导性产品/与主导性产品无关产品系列三个以上每超过一个2/1产品生产灵活性强，可按我方特定要求进行特制加工否/可以，但费用要求高/调整所需时间超过30天7/4/4企业管理状况25厂容厂貌管理12厂容环境美观、办公场地功能分区明确、环境整洁、办公设备齐全酌情扣分2～6生产区功能分区明确且有足够的面积，各种原材料、成品、半成品分类摆放有序，卫生管理良好生产区功能分区混杂/面积狭窄不能满足场内运输和生产管理需要/物料摆放混乱/卫生管理较差4/2/3/2有多个扣分点时按应扣分最高项目扣分企业文化荣誉意识13有明确的企业文化主题思想，并有有效的宣传手段无明确的企业文化主题思想/不注重企业文化建设6/1～4企业荣誉齐全，资料摆放有序、注重保管否2～7酌情扣分，最高扣4分财务管理状况25固定资产与实际生产规模基本相适应否1～5酌情扣分，最高扣5分流动资金充裕，基本满足原材料采购需要流动资金不足，原材料主要靠赊欠，且经常性拖欠三个月以上1～7根据赊欠比例和拖欠时间酌情扣分总负债超过总资产的50％以上51％～70％/71％～100％/大于100％2/4/中止考察应收帐款超过年产值的40％以上41％～50％/51％～70％/大于70％1/2/4生产管理状况20主要设备相对先进，且服役时间在5年以内设备先进性不足每台/服役时间超过5年——每台每年2/2该项累计扣分，最多扣4分设备有专人负责操作、维修、保养且在明显位置告示操作规程，铭牌完好，且有企业内部管理编号无专人管理/未明示操作规程/铭牌缺损/无企业内部管理编号——每处1/0.5/0.5该项累计扣分，最多扣2分企业职工有明确的竞争机制，且深入人心无竞争机制，不能做到多干多得、优干多得0～3主要原材料有相对固定的采购渠道，验收及出入库手续齐全，保管场地合理，措施齐全无固定采购渠道/无验收制度/出入库手续不齐全/保管场地不符合要求/保管措施不当——每种2/2/1/2/1该项累计扣分，最多扣4分有先进、完整的操作人员技术等级管理办法，且平均技术等级高无技术等级管理办法/技术等级管理办法落后/平均技术等级较低2/1/4有多个扣分点时按应扣分最高项目扣分产成品保管得当无固定成品仓库/仓库保管条件不良/无专人保管/无保管制度/保管措施不当3/2/1/2/2有多个扣分点时按应扣分最高项目扣分销售售后服务管理状况30在本地有固定自有销售及售后服务机构，且有足够的规模和实力自有销售及售后服务实力不足/无固定自有机构，但有完善的代理经销体系，且指定代理人有足够的销售及售后服务能力/代理人实力不足/既无自有机构，又无完善的代理经销体系7/3/9/12有多个扣分点时按应扣分最高项目扣分在本地有无代理商和售后服务机构有/无0/8销售及售后服务原始记录完整详细，回访制度执行严格原始记录不全/无原始记录/无定期回访制度/定期回访制度执行不力2/3/6/4有多个扣分点时按应扣分最高项目扣分近三年销售业绩稳定，增长显著销售业绩增长不显著/销售业绩呈萎缩趋势1/3售后服务承诺明确，满足我方需要售后服务承诺不满足我方目标需求/不承诺我方售后服务要求1～9/停止考察产品性能及质量状况35企业生产标准10远高于国家或行业统一标准与国家标准基本接近/低于国家标准/无标准或技术负责人不了解标准2/中止考察/中止考察企业内部质量控制管理措施15有严格的过程控制及质量验收制度/有数量足够的专职检测人员/有必要的检测设备或工具制度不完整/专职质检员数量不足/专职质检员无必要技能/缺少必要的检测设施/无检测设施3/3/6/4/中止考察有多个扣分点时按应扣分最高项目扣分质量保证资料齐全，有历史的及当前的第三方检测证明资料，有自行提供有效产品质量证明的资格自检资料不完整/第三方历史检测资料不完整/无当前第三方检测资料/不能自行提供有效出厂合格证3/2/4/中止考察有多个扣分点时按应扣分最高项目扣分有严格产品质量检验分级制度无检验分级制度/产品混等保管2/3原材料性能5原材料采用知名厂家产品、渠道稳定、质量可靠、库存与介绍相符原材料采用小厂家产品但质量能够满足要求/库存原材料厂家、质量不一，堆放混乱/原材料质量无可靠保障，不能满足我方要求2/5/中止考察产品性能25性能优异，高于市场同类产品性能与市场同类产品比较无明显优势/性能低于市场同类产品但能满足我方需求/性能不满足我方需求5/10/直接扣掉所有总分，中止考察产品实体质量30实体外观质量优异，残次品比率低实体外观质量一般，但能满足我方要求/残次品比例过高/合格品与残次品混放/实体质量不满足我方要求5/15/25/直接扣掉所有总分，中止考察品质保证期限10质保期超过国家规定一倍以上质保期在国家规定一倍以内/质保期短于国家规定5/直接扣掉所有总分，中止考察合作条件10合作意向50认可合作方式，有很强的合作愿望希望通过银城品牌提升自身品牌合作意识一般/合作与否无所谓/不期待合作或不合作20/40/直接扣掉所有总分，中止考察资金期望30付款期望符合公司的要求预付款要求比例：全额付款/超过50％/超过30％/超过10％15/10/7/3货到现场付款比例要求：全额付款/超过90％/超过75％10/7/3质保金扣留时间少于一年/质保金少于5％5/2供货方式20对方免费送货到现场，供货周期满足我方要求免费送货/对方组织运输由我方支付费用/我方自提/供货周期数量不能满足我方要求0/5/15/中止考察最终得分：工程供方考察结果审批表供方名称（代理需注明）基本信息企业性质、资产情况、资质、质量认证、银行资信人员组成和生产机械设备状况地址、联系人及电话、传真、电子邮件产品或服务信息产品（品牌、主要原料及配件、生产能力、供货周期、供货区域质量检验标准、检验部门保修期、价格概况等）服务（内容、技术力量、信誉、与业主配合等）业绩信息近两年业绩与我司合作项目考察信息（名称、地点、品质等）考察人员意见招采组项目部工程部考察结论试用□不合格□考察结论批准分管领导负责人供方名称项目名称合同名称及编号供应产品/服务供应数量及金额评估类别□半年评估□年度评估□供货结束评估□质保期结束评估评估内容：项目部/工程部门1.产品质量/施工质量：□很好□一般□差2.供货进度/施工进度：□很好□一般□差3.技术资料与技术服务：□很好□一般□差4.执行我方管理规定：□很好□一般□差5.现场配合及服务态度：□很好□一般□差6.入伙前维修配合：□很好□一般□差7.其他：项目经理签名：时间：年月日采购部门1.合作意识及服务态度：□很好□一般□差2.企业规模、技术实力：□很好□一般□差3.样板制作及封样配合：□很好□一般□差4.合同签订是否及时：□很好□一般□差5.其他：负责人签名：时间：年月日成本部门1.付款、结算的配合：□很好□一般□差2.其它：经理签名：时间：年月日设计院1.产品功能、样式的可选择性：□很好□一般□差2.方案优化、二次设计配合：□很好□一般□差3.其它：经理签名：时间：年月日物业/客服1.使用当中没有出现重大问题：□是□否（次数为：）2.售后服务水准：□很好□一般□差3.因产品质量/施工质量因素导致的投诉约有起4.其它：部门负责人签名：时间：年月日评估结论：□优秀□可以合作□需要改进□重新评估□不能合作主管领导批准：时间：年月日负责人批准：时间：年月日工程供方履约评估表（工程类）合格工程供方名录项目名称：记录编号：项目名称－类别－年－月－日－序号类别：总承包商[]监理公司[]承包商[]供应商[]具体类别[]序号供方名称可提供产品/服务档案编号列入时间地址联系人联系方式合作情况编制：经办人：日期：城市公司项目部意见：签字：日期：城市公司项目分管领导意见：签字：日期：城市公司总经理意见：签字：日期：不合格工程供方名录项目名称：记录编号：项目名称－类别－年－月－日－序号类别：总承包商[]监理公司[]承包商[]供应商[]具体类别[]序号供方名称可提供产品/服务档案编号列入时间地址联系人联系方式合作情况编制：经办人：日期：城市公司项目部意见：签字：日期：城市公司项目分管领导意见：签字：日期：城市公司总经理意见：签字：日期：优秀工程供方名录项目名称：记录编号：项目名称－类别－年－月－日－序号类别：总承包商[]监理公司[]承包商[]供应商[]具体类别[]序号供方名称可提供产品/服务档案编号列入时间地址联系人联系方式合作情况编制：经办人：日期：城市公司项目部意见：签字：日期：城市公司项目分管领导意见：签字：日期：城市公司总经理意见：签字：日期：试用工程供方名录项目名称：记录编号：项目名称－类别－年－月－日－序号类别：总承包商[]监理公司[]承包商[]供应商[]具体类别[]序号供方名称可提供产品/服务档案编号列入时间地址联系人联系方式合作情况编制：经办人：日期：城市公司项目部意见：签字：日期：城市公司项目分管领导意见：签字：日期：城市公司总经理意见：签字：日期：注：直接签名即表示同意文件内容，签署意见表示按意见修改后同意文件内容。采购方式管理作业指引目的根据公司项目要求，制订工程采购规划、确定采购方式，编制采购计划，指导后续各类工程及材料设备的采购实施。适用范围适用于项目工程施工类、工程服务类、工程货物类供方采购。术语/定义招标采购：公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标；邀请投标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。议标采购：是指与三个以上的单位直接就价格进行比较，以确定中标单位的行为。直接采购：不经招标或议标程序直接选定单位进行合作。职责规划成本管理部（招采组）：参与确定《招标及采购计划表》。城市公司领导：审核《招标及采购计划表》。地产集团领导：批准《招标及采购计划表》。关键活动描述工程采购规划针对特定项目，招采组根据公司项目的要求，在采购实施前编制采购工作规划，提出划分采购方式的建议，并初步明确集中采购的范围，按权限报公司领导审批后执行。针对同类型项目，可以采取成熟的采购方式分类作为模板。采购方式策划建议战略或集中采购适用范围（参考）序号适用的产品或服务范围协议形式经办部门1电梯供货及安装集团集中采购协议成本管理部（招采组）2发电机组及安装集团集中采购协议成本管理部（招采组）3配电箱、柜集团集中采购协议成本管理部（招采组）4水泵集团集中采购协议成本管理部（招采组）5入户门及门锁集团集中采购协议成本管理部（招采组）6铝合金门窗集团集中采购协议成本管理部（招采组）议标采购适用范围序号需采购的产品或服务名称经办部门备注1样板间精装修城市公司（招采组）2样板间内家私及装饰用品、电器、卫生洁具、灯具、厨房设备等城市公司（招采组）3小于等于10万的工程类采购小于等于5万元的设备材料采购(通用类材料设备除外)城市公司（招采组）招标采购试用范围序号分部工程名称子分部工程名称分项工程名称发包对象总包分包或采购认价1地基与基础土方挖运Y2深基坑支护Y3地基处理\Y4桩基及桩基检测\Y10主体结构地下防水\Y11混凝土基础\Y12砌体基础\Y13钢筋混凝土\Y14钢结构\Y15混凝土结构\Y16钢筋混凝土\Y17砌体结构\Y18钢结构\Y19木结构\Y20网架结构和索膜结构Y21建筑装修装饰地面整体地面Y22板块地面YY23竹木地面YY24抹灰\Y25门窗木门窗Y26金属门Y27塑料门Y28特种门Y29吊顶\YY30轻质隔墙板材隔墙YY31玻璃隔墙Y32饰面板（砖）\YY33幕墙玻璃幕墙Y34金属幕墙Y35石材幕墙Y36涂饰一般涂饰Y37美术涂饰Y38裱糊与软包裱糊、软包Y39细部木做、护栏、花饰等Y40建筑屋面柔性防水层\Y41刚性防水层\Y42保温层\Y43瓦屋面\Y44建筑给水排水与采暖室内给水系统(小区)\Y本专业实行总包管理制，指定分包由总包进行管理。45室内排水系统(小区)\Y46室内热水供应系统(小区)\Y47卫生洁具安装\Y48室内采暖系统\Y49室外给水管网\Y50室外排水管\Y51室外供热管\Y52建筑中水系统及游泳池系统\Y53锅炉及辅助设备安装\Y54建筑电气室外电气\Y机电工程除高压电外，实行总包管理制。55变配电室\Y56供电干线\Y57电气动力\Y58电气照明安装\Y59备用和不间断电源安装\Y60防雷及接地安装\Y61通风与空调送排风系统\Y本专业实行总包管理制，消防专业为指定分包纳入总包管理62防排烟系统\Y63除尘系统\Y64空调风系统\Y65净化空调系统\Y66制冷设备系统\Y67空调水系统\Y68智能建筑通信网络系统通信系统Y69卫星及有线电视系统Y70公共广播系统Y71办公自动化系统计算机网络系统等Y72建筑设备监控系统空调与通风、变配电、照明、给排水、热源与交换器、制冷、中央管理工作站、子系统通信接口系统Y除电梯及特种设备控制外，智能建筑由智能化专业公司实行施工总包制。73火灾报警及消防联动系统\Y由消防公司承担，纳入总包管理74家居智能化Y75安全防范系统\Y76智能化集成系统\Y77电源与接地\Y78环境空间环境、室内空调环境、视觉照明环境、电磁环Y79（小区）智能化系统\Y直接采购适用范围序号需采购的产品或服务名称采购方式经办部门1小于等于10万的工程类采购小于等于5万元的设备材料采购(通用类材料设备除外)议标采购城市公司（招采组）支持性文件流程/指引招标采购作业指引议标与直接采购作业指引工程采购管理流程记录/表单采购方式变更审批表相关表格：采购方式变更审批表项目名称：记录编号：项目名称－类别－年－月－日－序号采购项目名称经办部门原采购方式变更后采购方式变更原因变更提出人审批意见集团成本管理部集团工程管理部集团总经理工程采购管理流程及作业指引工程采购流程图采购计划及方式成本组工程部相关部门招标委员会相关领导支持性文件编制招采计划编制招采计划项目整体开发计划批准招采计划表发中标通知书组织询标组织开标评标组织发标及答疑、现场踏勘组织编制招标文件并负责商务标编制组织对供方进行资格预审及考察参与对供方资格预审进行考察参与对供方资格预审进行考察编制招采计划编制招采计划配合答疑、现场踏勘提供招标文件技术标编制招采计划拟定中标单位评标评选出合格投标人批准批准批准定标审批表中标通知书商务标、技术标评分表开标揭示表招标文件会签表工程供方入围单位审批表工程供方考察评分表工程供方信息登记表拟定中标单位组织编制仪标文件组织仪标参与仪标选择入围供方及询价参与仪标推荐合格供方推荐合格供方批准批准批准拟定中标单位拟定中标单位批准工程供方管理合同管理招标方式仪表方式直接委托目的规范采购程序，依据采购的产品或服务对工程建设、项目整体品质及成本的影响进行控制，保证合理低价选择合适供方，维护公司利益。适用范围地产集团所属工程的材料、设备、监理、施工、勘察服务等所有施工类、工程服务类、材料设备类采购管理工作。术语/定义采购方式分类：招标采购、议标采购、直接采购。招标委员会：非集团主导的招标，由城市公司组建招标委员会，城市公司总经理担任主任，城市公司需求部门负责人担任副主任，相关部门负责人参与。集团主导的招标，由集团成立招标委员会，集团领导担任主任，需求部门（城市公司）负责人任副主任，相关部门负责人参加。招标委员会为公司非常设机构，根据业务需要临时组建；城市公司主导的招标，成员包括城市公司项目部、工程部，其他参与部门或人员由总经理视业务相关性、必要性指定。集团主导的招标，成员包括工程部，其他参与部门或人员由总经理视业务相关性、必要性指定。招标委员会决策方式：半数以上成员同意，且招标委员会主任同意。职责规划成本管理部负责收集工程供方的信息；负责编制权限范围内的采购计划或采购方案；负责组织权限范围内的招议标文件的编制及报批；负责按权限范围组织对备选单位进行考察；负责权限范围内的招标结果的报批；负责编制招议标文件的经济部分，负责接标、开标，主持评审经济标，主持经济部分的谈判；负责权限范围内招采资料的收集、整理、归档；负责审核招议标文件的经济部分，参与谈判；编制工程量清单或预算；根据招议标结果发出各类限价通知单或审核价格；负责编制或审核招议标文件的商务部分，参与价格及合同谈判；审核相关工程量清单及预算。招标委员会或成员部门参与讨论采购计划并会签；参与考察工程供方并审查其资质；审查会签招议标文件；对投标单位进行评价、分析；负责推荐中标单位并会签结果。关键活动描述采购计划根据项目总体开发计划，在项目实施前，成本管理部招采人员按权限范围编制《招标及采购计划表》或采购策划方案。《工程采购计划》的主要内容应包括：采购清单、样板图纸确定时间、目标成本、供方选择方式（直接、议标、招标）、招标方式的选择（清单、单价、费率）、供方合作方式（甲分包、甲供、甲指定、甲限价、乙供）、标段划分、采购周期、进场时间等。工程采购计划编制过程中，成本管理部应当与工程管理部及城市公司密切沟通，确定各自采购范围并统一由成本管理部修订纳入计划中。一般情况下，成本管理部招采人员应当至少提前3个月针对某单项工程或材料设备编制详细的《招标及采购计划表》开始准备工作。编制计划时，成本管理部应当组织工程、设计、项目等部门参与讨论，形成统一意见后报公司领导批准。采购计划中须至少明确各类工程、材料供方的采购方式，如招标、议标、直接委托及集团成本管理部与招采组的经办范围。如遇特殊情况，需调整采购方式及权限范围的，需要事先沟通，须由经办部门发出请求报告，经成本管理部审核，总经理批准后执行。招标采购适用或在采购计划中明确要求招标采购的，由成本管理部招采组根据权限范围参照《招标采购作业指引》执行。议标采购因市场垄断、专营、招标限制等，供方不止一家的，优先采用议标采购的方式，议标采购由招采组组织，使用部门及相关部门参与，具体参见《议标与直接采购作业指引》。直接委托（采购）因市场垄断、专营、招标限制、有特殊要求或技术含量较高的方案、公司半年内进行过同类采购招标的等，可采用直接委托的方式，具体参见《议标与直接采购作业指引》。合同签订与执行选定合作单位后，各单位招采组按照《合同管理流程及作业指引》组织进行合同洽商、合同拟定、合同审批；签订合同后，相关工程采购项目属施工总承包、工程监理、勘察设计的，由外联招标代理公司向政府主管或授权部门办理备案，按照政府主管或授权部门规定程序执行。工程供方的评定管理工程供方在履约过程中及履约后，招采组应当及时组织相关部门对工程供方进行评估管理，具体参照《工程供方管理流程及作业指引》。支持性文件流程/指引合同管理流程及作业指引工程供方管理流程及作业指引工程采购管理流程及作业指引招标采购作业指引议标与直接采购作业指引记录/表单招标及采购计划表编制说明：1、表单中的合同名称供地区参考，地区可根据项目实际情况进行调整。2、各招标项目的招标计划必须在招标前两个月提交地产集团，以便安排招标工作。地区项目（年月至年月）招标及采购计划表序号合同名称工作范围简述招标形式合同形式计价方式预计合同额（万元）计划报名日期计划发标日期计划签约时间计划进场时间提交技术要求、具体规格、准确数量日期（年月日）（年月日）（年月日）（年月日）1总体规划设计2规划设计模型制作3方案设计4初步设计5施工图设计6环境景观初步设计及施工图设计(类)7临时围挡工程8临时设施工程9勘察10测绘11桩基施工序号合同名称工作范围简述招标形式合同形式计价方式预计合同额（万元）计划报名日期计划发标日期计划签约时间计划进场时间提交技术要求、具体规格、准确数量日期（年月日）（年月日）（年月日）（年月日）12桩基检测13护坡施工14土方工程15总承包施工16工程监理17电梯供货及安装工程18配电三箱供货（户内/电表/控制箱）19进户门、防火门、车库门、单元门供货及安装工程20幕墙工程21门窗供货及安装工程22消防工程23智能化工程24通风空调工程25高压变配电26燃气工程序号合同名称工作范围简述招标形式合同形式计价方式预计合同额（万元）计划报名日期计划发标日期计划签约时间计划进场时间提交技术要求、具体规格、准确数量日期（年月日）（年月日）（年月日）（年月日）27供暖工程28小市政及围墙大门29园林景观施工合同30泛光照明31室内精装修施工32售楼处装饰33会所装饰34样板房装饰35卫生洁具（如有套内精装修）36厨房设备、厨具（如有套内精装修）37测绘填表人：填表时间：招标采购负责人：城市公司负责人：集团领导：招标采购作业指引目的为公司各类招投标提供明确规范的操作指引，使招标过程合法规范。适用范围适用于地产集团范围内各类工程招投标采购，包括施工类、材料设备类、工程服务类，其他如设计、营销、物业、咨询服务等可参照执行。本程序适用于一般情况的招标过程组织与管理，特定情况下，为追求效率，可将某些环节合并执行，如在进行供方考察时可同时编制招标文件及会签，在组织评标及定标时可同时就合同进行会签，评标会后将《评标报告》、合同、《中标单位推荐表》等一并完成上报审批。术语/定义施工类：包括基坑支护工程、桩基工程、建筑施工、钢结构工程、装饰装修工程、消防工程、人防工程、通风空调工程、室外水电工程、污水处理工程、弱电智能化工程、景观绿化工程等各类总包和分包单位；施工监理单位。材料设备类：包括建筑与装饰材料；涂料；栏杆（包安装）；水、暖、电气材料和设备；铝合金门窗；门窗；外墙保温；电梯；发电机及环保设备；水泵及供水设备；交通设施标志；停车场管理系统；康体设备；泳池设备；锅炉、水处理、中央空调机组等大型设备。设计类：包括规划与建筑方案设计、扩初设计、施工图设计、机电设计、幕墙设计、园林景观设计、装修设计等。咨询或服务类：营销策划、评估、造价咨询、勘察、技术咨询、技术服务（电检、消防检测、避雷检测除外）等单位。职责规划招采组是指组织招标采购全过程的单位；负责根据权限范围组织工程招标采购工作；牵头组织招标委员会开展招标工作；负责收集整理招标过程资料文件。招标委员会负责招采策划方案、计划讨论、会签；负责招采文件的讨论、评审或会签；参与供方考察及资格预审；对投标单位进行评价、分析；负责推荐中标单位并会签结果。地产集团领导：负责评标决策，批准中标单位。关键活动描述招标原则透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标委员会内集体公开决策，杜绝暗箱操作。充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标委员会进行客观公正的评价。维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等，应及时收集、整理、归档、保管。招议标适用范围施工类属下述情况时：（1）政府垄断工程；（2）因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程，可采用直接委托或议标确定合作单位。同一项目的零星工程可以集中招标。议标应按如下要求执行：参与议标的单位不多于3家（含）参与议标；议标的谈判必须有主办部门人员、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《定标审批表》，约谈记录作为审批表附件同时报领导审批。招标制度要求招标委员会为保证招标采购的公平公正公开，公司对招标项目采取招标委员会推进制；招标委员会组成：主任，由地产集团总经理/城市公司总经理或分管副总担任；成员，由相关负责人及分管领导参与组成，一般情况下，根据招采项目的不同，由招采组发起《事项审批单》召集人员组成；招标委员会成立时间：根据当月招标采购工作计划，提前30天成立。议事规则招标委员会成员应当按规定参与评标评审并发表明确意见，公司领导不能参加会议的可授权代理人参加并发表意见，但须在会议纪要上补签；招标定标会议议程和内容由招采组负责提交招标委员会审批后确定。纪律要求禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标；招标参与评审人员应当客观公正地履行职务，明确发表评审意见，并对所提评审意见承担责任；参与招标人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得收受投标单位的财物或其他好处，不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，情节严重给公司造成重大损失者或触犯国家法律者将被移送司法机关；公司应鼓励各类供方和公司员工就招投标工作中出现的循私舞弊等有损公司形象和利益的情况进行举报，并指定人员受理举报，依法查证处理。招标文件使用公司制定的招标文件或议标文件模板，如有原则性的修改，进行备注，并提前沟通。招标文件的审议会签：招标文件须经招标委员会成员审议会签方可发布。审议会签发起由招采经办人负责，招标委员会成员指定专人审议并签署意见，审议会签过程可采取巡签法，也可开会当场签署，原则上会签不得超过3个工作日。招标文件发布招标文件发布可采取招标文件发布会形式或直接电话通知领取的方式进行；招标文件发布由招采组负责主持，如招标文件涉及产品外观品质或设计方案，必要时可邀请设计人员和工程人员列席；所有参加招标文件发布会人员须在《招标过程签到表》上签到，然后由会议主持人发布招标文件，并宣读招标文件要点、《答疑申请书》提交及答疑时间、方式等；如采取直接电话通知领取的方式发布招标文件，则应请投标单位在资料领取记录上签字。招标文件答疑招采组应当督促投标人按照招标文件规定的时间填写并提交需要答疑的问题；招采组在收到所有投标人的答疑问题后，必要时召集工程、设计等相关人员召开答疑讨论会，就投标人的答疑问题进行讨论，并形成《答疑文件》；必要时招采组组织召开各投标人参加答疑会进行集中答疑，相关部门参加；如投标人在现场提出新问题，由公司与会人员就所提问题作出解答；《答疑文件》经与会各方签字确认后发给所有投标人，同时招采组存档。根据情况也可决定不召开答疑会，通过汇总投标单位提出的问题，整理后，在招标文件规定的时间内统一发放。投标单位选择投标单位的选择直接影响到招标工作的质量。招标委员会应深入了解市场，包括能承接该招标项目要求的供方数量、市场价格、供求现状，以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程，结合我方的项目管理水平、招标项目的特点，选择入围投标单位。各项招标采用邀请招标的方式，必须有3家以上的投标单位参与竞标。参与投标的单位原则上应当从公司的战略供方或合格供方库中选取，其他专业部门等各相关部门均可以推荐队伍，通过资质审查后并按规定程序报请公司批准后参与投标。对拟参加投标但未列入“合格供方名录”中的单位，应由招采组组织相关部门考察，考察人员不得少于2人（且分属不同部门），考察结束后填写《供方考察报告》，经公司领导审查合格后才准予投标。选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类供方参加同一项工程的竞标。总包工程招标必须保证每次招标均有新入围的投标单位参与；分包工程力求每次招标均有新入围的投标单位参与。公司优先选择战略联盟库或公司合作信息库中具有良好合作记录的合格供方参加投标，合作记录评价包括：工程质量、现场管理、经济结算等。公司应建立《合格供方名录》，对供方实行分级管理制度，级别高的合格供方在同等条件下享有优先中标权。合格供方应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年与公司无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。招采组应组织相关部门定期对合格供方资格进行评审，评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力和经济能力变化状况等，对不合适的供方应及时从合格供方名录中删除。开标招采组按照招标文件规定的时间收标和组织召开开标会，公司参加开标会人员或招标委员会参与人员应不少于3人。开标会结束，形成《开标记录表》，与会各方在《开标记录表》上签字确认。投标担保投标担保规定根据招标项目特点和实际需要，可要求投标单位提交投标担保，投标担保应采用保证金的形式；缴纳投标保证金的时间为回标日前，采用支票或汇款方式，以款项到我司账户时间为准；采用汇票方式，以我司收到银行即期汇票时间为准；投标保证金退还条件中标单位投标保证金可转为履约保证金，如不转为履约保证金可在签订正式合同及出具履约保证书后14天，凭收据原件办理退还保证金手续；未中标单位在收到未中标通知书后14天内，凭收据原件办理退还手续。投标保证金没收条件投标单位在投标截止期后投标有效期内撤回其投标；投标单位被通知中标后，因自身原因未能在中标通知书发出10天内签署中标通知书或拒绝按中标通知书与发标人委托之单位签订合同。投标担保金额投标担保金额按投标总价计算，一般不得低于下列标准（此处规定最低标准，具体金额由公司根据招标标的性质和合同要求确定，可以规定招标金额的一定比例，如2－5%）：招标金额在RMB200万元（不含）以下，投标保证金为RMB1~5万元；招标金额在RMB200万元（含）500万元（不含）以下，投标保证金为RMB5~10万元；招标金额在RMB500万元-1000万（不含）以下，投标保证金为RMB10~20万元；招标金额在RMB1000万元（含）以上，投标保证金为RMB20~100万元。注：如有连续合作单位尚有工程尾款未结算的，再次投标或提出合作申请时，可免交上述投标保证金。投标担保程序投标保证金要求列入招标文件随其发出；各投标单位到财务部门缴纳担保金，财务部收取款项，开具收据；定标后，招采组通知投标人按要求时间凭原始收据，到财务部门领取退款。评标、定标程序招采组组织召开评标会，根据招标文件规定的评标办法招标委员会进行投标人递送的投标文件的分析，评标。根据招标委员会的评审意见及推荐的中标人，招采组负责编制《定标审批表》并报批。《定标审批表》经审批通过后，方可定标，并由招采组向中标人发出《中标通知书》。废标及废标的处理：出现（不仅限于）以下情形，视为废标。招采组负责填写《废标审批表》，经过审批后宣布原招标为废标，向所有投标人发出《废标通知书》。招标文件不符合规范的招标文件要求；开标后招标的主材发生变更、需新增投标人；多个投标人放弃投标或者投标人有弄虚作假、串通压抬价等行为。评标、定标方法一（参考）公司根据不同的招标项目，采用以下三种评标、定标方法，具体评标、定标办法在招标文件中作出规定：最低价法。该办法适用于同品牌、规格、型号的材料和设备采购项目。该类项目根据谈判结果，最低价格者为中标单位。合理低价法。该办法适用于：功能、性能相近，品牌不同的材料和设备采购项目；工程技术含量低、施工难度小、工艺简单、总造价低的工程施工项目。综合评价法：该办法适用于工程类设备较多、施工复杂的建筑、安装、大型装修、设计、监理及其他特殊需要的项目。综合评价越高越符合中标条件。综合评价权重分配，在评标前由招标委员会讨论确定，如：商务标占60%；技术标占30%；资信标占10%。商务标评分，如：A=商务标得分=60－（投标报价－投标最低价）÷（投标最低价÷60）（最低标报价为满分60分）a、技术标采用百分制，由相关评审人员按《技术标评分表》打分，由技术标评审负责人汇总采用算术平均法确定最终分值，并将《技术标评分表》及《技术标汇总表》报送招标委员会。B=技术标得分=技术标最终分值×30%