理财新思维课件

2015兰州商学院

理财新思维

2015兰州商学院

理财新思维

2022/12/52E-Mail：306357000@.联系电话/p>

——“学，然后知不足”

中国·兰州

2015年3月9日2022/12/42E-Mail：306357000@qq

第一部分理财新思维第一部分理财新思维科学理财,和谐发财

你不理财,财不理你三个中心三本当家三个创新三个转变三个系统三个不干三反理财唱三支歌科学理财,和谐发财

你不理财,财不理你三个中心

“现金流量是企业的脉搏，是企业生存的关键信号，现金流在现代企业管理中的重要性要胜过利润，企业管理是以财务管理为中心的，而财务管理的中心是资金管理，资金管理的中心则是现金流量管理”-----麦肯锡McKinsey“现金流量是企业的脉搏，是企业生

三个中心企业管理以财务管理为中心财务管理以资金管理为中心资金管理以现金流量为中心三个中心企业管理以财务管理为中心

如何把握管理?

管理，就是管和理的有机统一。管是基础，理是飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导.管人：管物：理事：管住用活静态管物动态管理资本正确地做事做正确的事制度+人情理念+模式流程+方法如何把握管理?管人：管物：理事：管住用活静态管创业初期小企业靠人管理“看管”式发展过程中型企业靠制度管理“制度”化规模化经营大型企业靠信仰管理企业文化赚钱、战术二次创业事业、战略创业初期靠人管理发展过程靠制度管理规模化经营靠信仰管理赚钱、传统管理难以解决的问题

任务吃不了，能力吃不饱

生产不均衡，物流不通畅

加班又突击，质量不稳定

短缺不配套，交货不按期

生产周期长，生产效率低

库存数量大，资金缺又紧

成本失控制，盈亏道不明

信息不共享，数据不统一

管理不规范，责任难分清

市场摸不准，决策少依据

环境变化快，应付急又疲传统管理难以解决的问题任务吃不了，能力吃不饱

凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任互相推；决策无依据，老总难指挥。

凭证满天飞，报表一大堆；理财新思维课件企业管理财务管理资金管理现金流量管理资金管理企业管理财务管理资金管理现金流量管理资金管理现金流量的集中管理管理的核心目标:均衡有效的现金流现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合当企业产生现金流入时,除维持日常所需以外,剩余的资金必须找到有利的投资机会.现金流量的集中管理管理的核心目标:前十天吃啥有啥，中十天有啥吃啥，后十天吃啥没啥。前十天吃啥有啥，现金流入流出项目从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开10月1日10月2日10月3日，，，，经营类流入

，，，，，

，，，，，

经营类流出

，，，，

，，，

小计

投资类流入

，，，

，，，

投次类流出

小计

，，，，，

资金预测现金流入流出项目从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开资金管理的组织模式

结算中心模式。

报账中心模式。

财务公司模式。资金管理的组织模式结算中心模式。报账中心模式。财资金管理的具体办法统收统支所有现金收入全部上缴，所有现金支出要经过上级审批，统一支付。

怎样确保下级单位及时全部资金上缴？严格开户银行制度！实时监督控制！减少现金交易！资金管理的具体办法统收统支所有现金收入全部上缴，所有现金支出统收分支所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会方式将资金拨入各单位支出账号。

怎样确保下级单位的资金支出是按照预算？实时监督控制！集中管理的优势！资金管理的具体办法统收分支所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会怎样确保下拨付备用金拨付一定限额的备用金于有关单位，他们可以根据规定的开支权限，自行决定支出。重要物资的采购资金统一支付大额的资金统一支付资金管理的具体办法拨付备用金拨付一定限额的备用金于有关单位，他们可以重要物资的统借统贷只有集团有对外借款贷款的权利，各单位可向集团进行借贷款。可以防止分子公司的不良贷款发生发挥集团的整体优势有利于资金的合理分配资金管理的具体办法统借统贷只有集团有对外借款贷款的权利，各单位可向可以防止分子

三本当家成本资本人本三本当家成本“成本”生产成本------直接材料费+直接人工费+制造费用(料.工.费)----产品期间费用------管理费用销售费用财务费用时间税收负担“成本”生产成本------直接材料费+直接人工费+制造费

向管理要效益的迫切需求新形势下，企业生存的外部环境依然严峻：

原材料价格的波动加大成本控制难度对于五金、机械、家电等行业来说，如果钢价上涨，企业要考虑多储备原料，流动资金紧张；如果价格下跌，企业要考虑消化前期高价采购积压的原料，造成生产成本总体上扬。

中小企业融资难、资金紧张的问题依然存在

2008年上半年，央行执行从紧的货币政策直接影响到市场资金的供给，进而对出口企业，特别是中小企业与民营企业产生了较大的影响。国务院发展研究中心的一项调研显示：目前华东地区的外贸企业反映最多的问题就是资金紧张。

向管理要效益的迫切需求新形势下，企业生存

向管理要效益的迫切需求人民币升值对出口型企业的影响根据中央财经大学中国银行业研究中心一份《人民币升值对出口企业影响调研报告》，由于采用订单式生产，从合同签订到收到货款期间出现汇率损失，人民币快速大幅升值造成八成中小型出口企业成本增长率处于5%以上，而将近57%的中小型出口企业税后利润率集中在5%以内。劳动力成本上升新劳动法的实施对多数中小型劳动密集型企业的劳力成本构成上涨压力，例如江浙一带的中小型劳动密集型民营企业中，此前没有给所有员工缴纳社会保险，为员工缴纳社保将使这些企业的劳动力成本进一步上涨，关于加班工资的新规定对劳动力成本也构成一定的上升压力，因此新劳动法将使这类企业的工资成本额外上涨10%~20%。贸易壁垒、能源政策…….向管理要效益的迫切需求人民币升值对出口销售核算总账经营分析应收生产采购库存应付固定资产工资

企业基本业务流程销售核算总账经营分析应收生产采购库存应付固定资产工资降低成本提高周转增加销售降低材料成本降低业务成本降低财务成本加快库存周转减少应收帐款提升客户满意度企业效益关键要素降低成本提高周转增加销售降低材料成本降低业务成本降低财务成本

实例分析成长瓶颈与降低成本之道企业基本情况江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业务增长很快年产值5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产品，存货近1200万；60家客户，应收帐款超过1000万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大企业问题最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？——老板直言“我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”——老板无奈存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！——老板抱怨订单按时交付率<

70％，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！——老板恼火为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20％，流动资金周转困难，业务发展受到限制，业务增长了不少，却不赚钱了公司内部管理损失一年超过50万——老板麻木实例分析成长瓶颈与降低成本之道企业基本情况存货占用1200万，等于125倍日用量6个月以上未动用的物料约150万3-6个月未动用的物料约240万1-3个月未动用的物料约430万呆滞料形成原因采购到货及时率低导致生产计划常常变更订单经常变更导致物供计划频繁调整，呆滞料现象时常发生人工核算容易产生差错和遗漏，如在途量、未发量、其他订单占用等紧急采购/重复采购或占用物料，频繁发生应收帐款占用超过1000万9个月以上帐龄的欠款约50万6-9个月帐龄的欠款约110万3-6个月帐龄的欠款约190万形成大额应收帐款占用的原因未发现即将/应到期结算的应收帐款与客户间数量频繁、金额不高的订单业务，明细数据核对不清，无法全额及时收回，导致拖欠与客户结算手续的拖拉，导致拖欠内部管理不善导致损失

实例分析成长瓶颈与降低成本之道

存货及应收帐款合计占用资金2200万，其中呆滞资金超过1170万按照2次周转/年、5.48‰贷款月息、5%纯利率计算，每年损失利润>194万存货占用1200万，等于125倍日用量应收帐款占用超过100

存货占用问题存货管理，控制成本材料占产品成本的比率，一般

>70%正常的库存混乱，“库存月报周报”较好的库存组织管理表象企业仓库管理很好台帐很清楚，货物码放整齐盘点准确问题该断货还断货，该积压还积压!

根源动态的重复！孤立的信息！采购计划与订单不匹配存货占用问题存货管理，控制成本成本、利润及成本压缩的认知成本今昔观：昔：成本＋利润＝售价今：售价－利润＝成本谁在关心成本？－－目标管理成本的含义：成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。成本、利润及成本压缩的认知成本今昔观：谁在关心成本？成本的含业务职能成本可以根据不同的标准进行分类研发成本产品、服务和流程设计成本生产成本于成本目标的关系与成本驱动因素的关系总和或平均直接成本间接成本营销成本分销成本客户服务成本固定成本可变成本总成本单位成本划分标准成本种类业务职能成本可以根据不同的标准进行分类研发成本于成本目标的关成本体系－作业成本法(ActivityBasedCosting)作业成本法活动活动的成本成本目标如：产品服务客户分辨完成的活动将成本分摊到每个产品分析每种产品所需的活动分析每项活动的成本作业成本法的指导原则：活动产生成本；产品消耗活动原则步骤成本体系－作业成本法(ActivityBasedCost成本体系－作业成本法与传统成本法之间的比较作业成本法传统成本法间接成本源成本分摊基础成本目标：产品线直接成本示例商店支持直接成本间接成本进货成本直接成本间接成本进货成本订货订货次数运输上架订货送货次数上架工时售货数量进货成本退瓶成本体系－作业成本法与传统成本法之间的比较作业成本法传统成本66420合计甲乙丙16651836320$185,00014723474113$181,000设计生产营销服务研发分销187022$200,000发现的问题成本分析的基本工具（1）：成本结构的横向比较66420合计甲乙丙16651836320$185,0001

损益表:

营业收入P*X

可变成本 (V*X)

利润贡献[P-V]*X

固定成本(F)

利润 [[P-V]*X]–F成本分析的基本工具（2）：盈亏平衡点的分析单个产品的盈亏平衡分析注解: P=单价 V=单位可变成本 F=总固定成本 X=销售数量 X*=盈亏平衡点盈亏平衡点： F/[P-V]-40-2002040601520253035收入/成本

(百万)销售数量(万)X*=盈亏平衡点损益表:成本分析的基本工具（2）：盈亏平衡点的分举例:

销售额利润贡献

利润营运杠杆A公司 50,00040,000 £10,000400％B公司 50,00020,000 £10,000200％A公司销售额增长20％，利润增长80％B公司销售额增长20％，利润增长40％

成本分析的基本工具（3）：营运杠杆分析营运杠杆系数＝利润贡献/营业利润营运杠杆营运杠杆指的是利用固定资产将与销售增长相对应的利润增长进行放大营运杠杆对于固定资产比重较高的行业（如民航业）来说是一项重要的成本分析指标举例:成本分析的基本工具（3）：营运杠杆分析营运杠杆系数＝利售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本、利润与成本压缩售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费导致中国企业的产品成本偏高的主要因素1、

产能利用不充分导致产品成本增加2、

品质问题导致产品成本增加3、

生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、

人工效率偏低导致产品成本增加5、

库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、

内部物流不合理导致产品成本增加7、

原材料供应不及时导致产品成本增加8、

能源管理粗放导致产品成本增加9、

工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加…………原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱导致中国企业的产品成本偏高的主要因素1、

产能利用不充分导全面成本概念

研发

设计

生产

营销

配送价值链

服务现代企业管理会计策略与管理

制造业成本

服务业成本

价值链成本全面成本概念研发设计生产营销配送价值链实际成本核算成本核算成本管理标准成本管理责任成本考核制造业成本--成本管理实际成本核算成本核算成本管理标准成本管理责任成本考核制造业成

标准成本A产品工艺路线物料清单操作10操作20操作30物料项20物料项10物料项30制造业成本--成本管理标准成本A产品工艺路线物料清单操作10操作20操作责任成本产品A产品B产品C内部转移价内部转移价制造业成本--成本管理责任成本产品A产品B产品C内部转移价内部转移价制造业成本--实际成本成本核算成本管理预算管理责任成本服务业成本--项目成本实际成本成本核算成本管理预算管理责任成本服务业成本--项目成成本计算业务系统间接费用直接费用成本分配产品成本金融产品成本旅游单团成本事务所产品成本。。。服务业成本--项目成本成本计算业务间接费用直接费用成产品成本金融旅游事务所。。。服理财新思维课件理财新思维课件1.计算所得税税负率

□所得税税收负担率税负率=应纳所得税额÷利润总额×100%.□主营业务利润税负率利润税负率

=（本期应纳税额÷本期主营业务利润）×100%.□所得税贡献率所得税贡献率

=应纳所得税额÷主营业务收入×100%.风险预警：所得税税负合理性检查

（国税发[2005]43号）1.计算所得税税负率风险预警：所得税税负合理性检查欧洲人发明汽车，美国人发展汽车

福特汽车公司1896年亨利•福特研制成功2缸4轮汽车，1903年福特汽车公司成立1908年福特T型车促进大众化汽车消费1913年，福特汽车公司最先建立流水线汽车装配系统，并因此引发了世界汽车制造业的一次惊天动地的革命，促进了汽车生产的规模化欧洲人发明汽车，美国人发展汽车

福特汽车公司资本:树立资本运营观念

现代财务管理必须牢固树立资本运营观念，搭建资本运营平台，充分运用资本运营的各种有效形式，优化资源配置，盘活存量资产，用好增量资产，整合优质资产，处置不良资产，做好资本运营这篇大文章，使资本在运动中保值增值。

资本:树立资本运营观念现代财务管理必须牢立业之本企业经营的三个阶段

（三种形式）产品经营资本运营成长捷径品牌经营最高形式立业之本企业经营的三个阶段

（三种形式）产品经营资本运营成长技术革新兼并收购公开上市增资扩股加强管理成本控制企业交易战略企业内部管理战略规模/效益时间核心能力技术革新兼并收购公开上市增资扩股加强管理成本控制企企业内部管企业经营内部管理型战略外部交易型战略（企业家）（投资银行家）企业经营内部管理型战略外部交易型战略（企业家）（投资银行家）内部管理型战略实业经济------经营目标(养儿子)产品经营------算术级数增长风险:市场风险公司风险----财务风险(筹资风险DFL)

----经营风险(固定成本DOL)经营:专业化(把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)

内部管理型战略实业经济------经营目标(养儿子)外部交易型战略虚拟经济------经营手段(养猪)资本运营------几何级数增长风险:可分散风险(公司风险,非系统风险)

不可分散风险(市场风险,系统风险)经营:多元化(不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)外部交易型战略虚拟经济------经营手段(养猪)

基本观念

1.企业发展离不开资本的内部积累——实业资本运营（算术级数增长）;也离不开资本的横向集中和资本的社会化控制——产权资本运营、金融资本运营、无形资本运营（几何级数增长）；前者称为企业发展的内部管理型策略，后者称为企业发展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏废。前者好比是1，后者好比是0，没有1，0再多仍然是0，只有1没有0，也不可能迅速把企业做大。基本观念基本观念2、资本运营的目标也即企业的财务目标——股东财富最大化。3、资本运营是一种高级财务杠杆的运用。用得好，可以为企业带来丰厚的杠杆利益，用得不好，会跌入低成本扩张的陷阱！4、资本运营涉及到许多方面的知识，但涉及最多的是财务问题和法律问题。5、资本运营会受到诸多方面的约束，稍有考虑不慎，都会给企业带来损失.基本观念2、资本运营的目标也即企业的财务目标——股东财富最大基本观念

6.企业必须以构筑与提升核心竞争力为资本运营的出发点

7.把一件事情做到绝好比把许多事情做好对人类贡献大得多，也难得多，回报也高得多，对企业经营而言也安全得多.

8.资本运营是为了将核心主业做得更好、更强而开展，而不是为了把摊子铺得更大而进行.

9.赚不到钱的时候要多思考怎样提升与延伸核心优势赚钱，而不是去胡想如何涉足新的领域去花钱.基本观念6.企业必须以构筑与提升核

小结多元化，尚争议，败与成，无定义。入新行，要谨慎，四阶段，要细评：一启蒙，二跟风，三混战，四平定。风险大，数启蒙，若成功，属运气；跟风期，要快速，速度慢，事难成；混战期，凭实力，实力小，切莫进！平定期，局已成，若成功，属英雄！小结多元化人本管理要以人为本“企业”的”企”三国中刘备汉高祖刘邦《西游记》中的唐僧人本日本丰田公司管理思想初创期:

人之出，性本懒，要他做，制度管。成长期:

人之初，性本勤，激励他，土成金。成熟期:

人之初，性本善，你和我，一起干。日本丰田公司管理思想初创期:以未来收益激励现在奋斗以长远发展约束短期行为以未来收益激励现在奋斗CFO的素质要求

CEO认为什么是合格CFO《财富》1000强170位CEO访谈结果：系统思维能力战略规划能力领导能力创造力沟通能力人力资源开发能力合作精神公司治理、公司理财、资本预算、风险管理、会计程序等是最基本的知识结构和能力结构CFO的素质要求

CEO认为什么是合格CFO《财富》1中国CFO的工作定位

编制规范的财务分析报告并负责向外披露公司财务信息。公司重大投资、融资、分配决策制定。全面预算的筹划、制定、监控、考核、奖惩监控。参与企业重大购并重组等资本运营财务组织架构设计和业务流程设计信用政策的制定审核及监控动态风险管理公司现金流监控公司财务制度建设为公司培养高素质的财务业务人员公司战略和财务职能战略的分析、规划、实施、调控中国CFO的工作定位编制规范的财务分析报告并负责向外披露公

中国CFO的作用——由实践得到的结论：财务是公司的“心脏”现金流是公司的“血脉”资金是公司的“血液”结论：生产创造价值销售实现价值财务放大价值或风险

显示器－仪表盘监控器纽带决策参谋创造财富财务管理职能结构图中国CFO的作用——由实践得到的结论：显示

杰出CFO的特征行业的效率先生信息资源整合者业务风险平衡者资本张力放大者战略转型支持者杰出CFO的特征行业的效率先财务管理人才队伍建设的目标思想过硬作风优良业务精通纪律严明规模适当结构合理定位明确财务管理人才队伍建设的目标思想过硬

财务管理人才的开发与管理

第一，建立财务管理人才库，为公司提供大量的财务人才第二，建立竞争的用人机制，让所有财务人员能各尽其才第三，实行有效的激励机制，让所有财务人员各能得其所第四，建立有力的保障机制，努力提高财务人员综合素质财务管理人才的开发与管理

第一，建立财务管理人才库，为公司

三个创新制度创新管理创新技术创新三个创新制度创新

靠创新赚取超额利润

靠R＆D赚取垄断利润靠创新赚取超额利润企业成长中两大战略陷阱企业成长中两大战略陷阱

A:左倾冒进陷阱馅饼?陷阱?盲目多元化

欲速则不达-----长不大B:右倾保守陷阱夕阳无限好只是近黄昏与时不倶进-----活不长

A:左倾冒进陷阱B:右倾保守陷阱A陷阱企业成长中的忠告马大未必就不死贪大求全当三思立足主业是正道盲目扩张不可取A陷阱企业成长中的忠告马大未必就不死B陷阱企业成长中的忠告技术创新管理创新制度创新与时倶进开拓创新B陷阱企业成长中的忠告技术创新与时倶进企业的连续创业企业的连续创业内部成长:横向发展寿命周期曲线产品经营渐进式、持续性成长措施包括：

降低成本，提高效率，开发新产品，开拓新市场，加强广告宣传，调整组织结构，培训员工和提高管理能力等。原材料（设备）市场、产品市场和劳动力市场主要处理的外部关系是买卖关系和雇佣关系外部成长:纵向提升寿命周期曲线资本运营跳跃式、突发式成长。措施包括：

组建合资和合作公司，吸收外来资本，建立战略联盟，开展技术转让，兼并与收购，长期融资等。资金市场、证券市场和产权市场主要处理的是借贷关系和产权所有关系

内部成长:外部成长:三个转变核算型----经营管理型事后财务分析----事前财务控制机关型----服务型三个转变核算型----经营管理型财务的角色变化会计核算出纳凭证处理记帐出报表报税…理财银行融资股票融资投资资金管理管理会计预算管理财务分析风险监控成本控制决策支持…帐房先生理财师规划/分析/控制师财务的角色变化会计核算出纳理财银行融资管理会计预算管理帐房先财务的三个层次

微观:(以自我为中心----被动服从)会计会计，算算记记，发发工资，报报差旅。

中观:(部门协调配合----主动参与)反映过去，解释现在，预测未来，服务管理。

宏观:(思想境界的升华----知识经济时代财务)引导资源配置,支持科学决策,加强经营管理,推动合理分配,构建和谐社会.财务的三个层次微观:(以自我为中心----被动服从)

财务内控制度体系的关键控制环节“采购——付款”业务活动的财务控制“销售——收款”业务活动的财务控制“费用——支出”业务活动的财务控制现金管理控制制度财务内控制度体系的关键控制环节“采购——付款”业

“采购-付款”业务的内控制度流程

财务主管应付会计出纳总经理月度采购计划检查审批检查采购部门采购合同会签审批供应商送货预估账入库单月度付款计划检查付款申请审核审批付款发票正式账月末对帐月末对帐月末对帐（Ⅰ）（Ⅲ）（Ⅳ）（Ⅱ）“采购-付款”业务的内控制度流客户开发谈判签约发货收款拖欠处理选择客户履约保证确定信用条件危机处理早期催收帐款管理事前控制事中控制事后控制客户信息管理客户信用分析应收帐款管理收账管理客户开发谈判签约发货收款拖欠处理选择客户履约保证确定信用条件

“销售-收款”业务的内控制度流程

应收会计财务/信管委出纳总经理草签合同信管委会签总账检查销售部门销售合同财务检查审批客户送货入账收款月末对帐月末对帐月末对帐下月到期应收款财务审核追款对帐单财务审核追款催款入账总账检查本月收款统计（Ⅰ）（Ⅲ）（Ⅳ）（Ⅱ）“销售-收款”业务的内控制度流

“费用支出”业务的内控制度流程

成本会计财务主管出纳总经理业务部门费用支出计划检查审批计划内借款/报销申请审核计划外借款/报销申请审核审批支出入账支出入账检查分析统计（Ⅰ）（Ⅲ）（Ⅳ）（Ⅱ）“费用支出”业务的内控制度流程成现金管理制度钱帐分管制度现金开支审批制度日清月结制度现金清查制度现金保管制度出纳员和会计人员相互牵制，相互监督，从而减少错误和贪污舞弊的可能性。明确本单位现金开支范围，制定各种报销凭证，规定报销手续和办法，确定各种现金支出的审批权限。清理各种现金收付款凭证，登记和清理日记帐，现金盘点，检查库存现金是否超过规定的现金限额。定期或不定期地对库存现金情况进行清查盘点。现金管理制度钱帐分管制度现金开支审批制度日清月结制度现金清查

出纳员三字经

出纳员，很关键；静头脑，清杂念。

业务忙，莫慌乱；情绪好，态度谦。

取现金，当面点；高警惕，出安全。

收现金，点两遍；辨真假，免赔款。

支现金，先审单；内容全，要会签。

收单据，要规范；不合规，担风险。

账外账，甭保管；违法纪，又罚款。

长短款，不用乱；平下心，细查点。

借贷方，要分清；清单据，查现款。

月凭证，要规整；张数明，金额清。

库现金，勤查点；不压库，不挪欠。

现金账，要记全；账款符，心坦然。

出纳员三字经小结定制度，要严谨，先摸底，后论证：此与彼，可冲突？彼与此，可呼应？先与后，可程序？对与错，咋界定？类此事，多思考，切不可，莽撞行！颁制度，留缓冲，先贯彻，后执行。企制度，即为法，法面前，人平等！管理者，不例外，执法者，要严明！小结定制度，要严谨，先摸底，后论证：

三个系统物流系统资金系统信息系统三个系统物流系统

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库

供应市场财务与成本控制（资金流集团财务管理体系应是一个有机整体集团财务管理体系包括组织结构、业务信息、隶属关系、部门构成、人员编制、职责范围、绩效考核。集团财务管理应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理。集团财务管理体系应是一个有机整体集团财务管理体系包括组织结构这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成战略活动业绩评价与报告经营计划财务预算战略形成经营活动战略计划BusinessUnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府顾客ProductProfitabilityBusinessPlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划MarketingBusinessProfitCapExR&DHeadcount经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpenseBudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&ExpenseBudget经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算Develop制订汇总审核/推行整合的计划流程框架这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分三个不干不赚钱不干赚钱投不起钱不干赚钱投得起钱,没有人替我们干,也不能干.三个不干不赚钱不干三反理财反贪:10%(买卖)反恐反动个人理财:有钱有闲有信三反理财反贪:10%(买卖)

“这是最好的时期，也是最坏的时期；这是智慧的时代，也是愚昧的时代；这是信任的年代，也是怀疑的年代;

这是希望的春天，也是失望的冬天;

我们的前途无量，同时又感到希望渺茫；我们一齐奔向天堂，我们全都走向另一个方向……”。

------（狄更斯《双城记》）“这是最好的时期，唱三支歌<<国歌>><<国际歌>><<团结就是力量>>唱三支歌<<国歌>>制造危机让企业始终处于危机之中；让团队始终保持战斗状态；告诉员工落后就要被淘汰。执行团队是在危机中成长起来的。微软距离破产永远只有十八个月！登上一座高山也许要十几天，而掉下来只需要十几秒！制造危机微软距离破产永远只有十八个月！登上一座高山也许要十几

领导团队之间：理解万岁在人格上，互相尊重，不为难；在感情上，互相信任，不怀疑；在工作上，互相支持，不设卡；在困难上，互相帮助，不旁观；在成绩上，互相学习，不骄傲。领导团队之间：理解万岁在人格上，互相尊重，不为难；

小结今企业，何聚凝？企文化，企精神！保生存，靠制度，快发展，靠精神。善借事，做大题，树正气，惩歪风。上与下，方向明，力量大，事当成。小结今企业，债权人出资人股东法人财产股东大会董事会监事会总经理副总部门经理…………法人治理结构投资生产利润所得税税后利润弥补亏损法定盈余公积金法定盈余公益金优先股股利任意盈余公积金普通股股利未分配利润资本运营生产运营债权人出资人股东法人财产股东大会董事会监事会总经理副

财务优化配置

财权主体权控对象管理目标治理特征投资人所有者资本保值增值间接控制信托人董事会负债与权益优化资本结构决策控制经理人总经理有形和无形资产资本运营效率成本控制作业层财务总监资金周转提高现金收益短期经营

理财三字经企运转，靠资金，多与少，合理用。周转率，要提高，固定产，不放松。用资金，有计划，切莫要，盲目行；抓生产，控成本，成本高，咋竞争？财务权，要抓牢，任免权，不放松。此两权，集己身,稳坐台,任雷动。为总者，要记清，唯大权，局势控！理财三字经企运转，靠资金，

资本充足内控严密运营安全效益稳定形象良好资本充足

和谐企业股东投资求回报,银行注入图利息,员工参与为收入,合作伙伴需赚钱,地方政府盼税收.和谐企业股东投资求回报,财务管理决定企业兴衰三个概念财务生存(以收抵支)财务经营(以钱生钱)财务利润(创造价值)三个核心财务管理是企业管理的核心财务管理制度是企业制度的核心理财能力是老板企业管理能力的核心财务管理决定企业兴衰三个概念

企业发展的四个阶段及老板的四种类型原始积累阶段(挣钱)业务型老板（凭的是管理经验）：以业务为中心的财务思维，只重视挣钱不重视管钱.二次创业阶段(省钱).

管理型老板（凭的是管理技术）：以管人为中心企业管理，开始重视财务手段的使用.投资扩张阶段(赚钱)投资型老板(凭的是财务管理):以筹集使用资金为中心，有意识的选择更为赚钱的行业进行投资.资本利润阶段(生钱)领袖型老板（凭的是管理思想)：以管理思想为中心，寻找并提炼出自己理论体系支撑企业的生存发展，驰骋于资本市场赚取资本利润。企业发展的四个阶段及老板的四种类型原始

管理增长（战略与规模）

控制风险（现金与制度）

谋取盈利（利润与回报）管理增长

理财原则

优化资源配置，盘活存量资产，用好增量资产，整合优质资产，处置不良资产.

理财原则

优化资一.明目标稳定的经济效益良性的现金流量广泛的社会效益一.明目标稳定的经济效益二.树观念树立资本运营观念树立风险理财观念树立信息理财观念树立人本理财观念二.树观念树立资本运营观念三.树形象树立自律的理财形象树立高效的理财形象树立透明的理财形象三.树形象树立自律的理财形象四.拓视野从业务链上拓展财务管理视野从资金链上拓展财务管理视野

四.拓视野从业务链上拓展财务管理视野五.建体系以现金流量为核心，建立全面预算管理体系以财务行为为核心，建立财务内控制度体系以风险意识为核心，建立财务预警监控体系以快捷高效为核心，建立财务信息网络体系以提高素质为核心，建立财务管理人才体系五.建体系以现金流量为核心，建立全面预算管理体系资产负债表的阅读和评价资产负债表资产负债表反映的财务管理内容资产负债表反映的财务管理内容资产负债表反映的财务管理内容资产负债表反映的财务管理内容左边：资产结构－经营活动右边：资本结构－融资活动－投资活动

成本费用

资本成本价值创造价值分配经营风险

财务风险公司管理

公司治理司机与火车

路基与铁轨

whatyouownwhoandhowmuchyouowe左边：资产结构－经营活动右边：资本结构－融资活动总结：管理角度的资本资产企业拥有的总的经济资源负债所有者权益权益资本债权资本短期负债长期负债实收资本资本公积盈余公积未分配利润附属资本核心资本资产的来源，反映产权关系总结：管理角度的资本资产企业拥有的负债所有者权益资本债权资资产负债表流动资产：60%

速动资产30%

盘存资产30%固定资产：40%总计100%负债：40%

流动负债30%

长期负债10%所有者权益：60%

实收资本20%

公积金30%

未分配利润10%总计100%理想的资产负债表：资产负债表流动资产：60%负债：资产不是越高越好，关键看是不是优质资产；负债不是越低越好，关键看是否发挥负债经营的效果；所有者权益主要看留成收益积累了多少；资产有可能变坏，负债有可能变好。资产不是越高越好，关键看是不是优质资产；利润表的阅读和评价利润表利润表结构利润表结构损益表反映的财务管理内容损益表反映的财务管理内容销售收入100%销售成本（包括销售税金）75%毛利25%期间费用13%营业利润12%营业外净损益1%税前利润11%所得税3%税后利润8%损益表理想的损益表：销售收入现金流量表的阅读和评价现金流量表

为编制现金流量表从权责发生制转变为现金收付制

净收益经营活动产生的现金流量收入费用调整费用为现金支出调整收入为现金收入权责发生制现金收付制为编制现金流量表从权责发生制转变为现金收付制净收益经营现金流量表简表现金流量表构成筹资活动的现金流量投资活动的现金流量经营活动的现金流量现金流量表简表现金流量表构成筹资活动的现金流量投资活动的现金销售商品、提供劳务收到的现金收到的租金收到的税费返还购买商品、接受劳务支付的现金经营租赁所支付的现金支付给职工的现金实际缴纳的增值税款支付的所得税支付其他税费收回投资所收到的现金分得股利或利润所收到的现金取得债券利息收入所收到的现金处置固定资产、无形资产和其他长期资产而收到的现金净额购建固定资产等所支付的现金权益性投资所支付的现金债券性投资所支付的现金吸收权益性投资所收到的现金发行债券所收到的现金借款所收到的现金偿还债务所支付的现金发生筹资费用所支付的现金分配股利或利润所支付的现金融资租赁所支付的现金减少注册资本所支付的现金现金经营活动现金流量净额投资活动现金流量净额筹资活动现金流量净额销售商品、提供劳务收到的现金购买商品、接受劳务支付的现金收回力求简单：直接，迅速供应商客户竞争力最佳的客户体验

低成本体系虚拟整合衡量标准

流动性增长性

盈利

Dell模式力求简单：直接，迅速供应商客户竞争力最佳的信心十足成长型公司净利润及经营活动现金净流入持续快速增长。（在对的产业做对的事）投资活动现金大幅增加（仍看见众多投资机会）长期负债增加，不进行增资扩股（对投资报酬率高于借款利息率充满信心）信心十足成长型公司净利润及经营活动现金净流入持续快速增长。（稳健的绩优公司净利润及经营活动现金净流入持续快速增长，但幅度不大。经营活动现金流入大于投资活动现金支出大量买回自家股份，发放大量现金股利。稳健的绩优公司净利润及经营活动现金净流入持续快速增长，但幅度危机四伏的地雷公司净利润增长，但经营活动现金净流出（好大喜功，管理失控）投资活动现金大幅增加（仍积极追求增长）短期借款大幅增加，但同业应付款大量减少（短期内有偿债压力，知情的同行不敢再提供信用）危机四伏的地雷公司净利润增长，但经营活动现金净流出（好大喜功经营衰退的夕阳公司净利润及经营活动现金净流量持续下降投资活动现金不增长反而下降，甚至不断处理资产以取得现金。无法稳定地支付现金股利经营衰退的夕阳公司净利润及经营活动现金净流量持续下降会计利润只是主观评价现金流量才是客观事实销售部门增加收入生产部门控制成本财务部门决策优化.会计利润只是主观评价净利润企业健康发展企业面临关闭经营性现金流企业经营困难企业经营困难企业运营正常，自身能够产生经营现金流入，企业的实现长期发展所需的资源能够得到保障。企业没有经营现金流入，说明盈利质量不佳，需要外部融资来补充自身的现金不足。企业应加强内部管理，特别是对流动资金的管理，如存货管理、应收帐款管理，充分利用商业信用延迟付款期。企业虽然亏损，但仍有经营现金流入，能够确保生产销售的正常进行，应重点提高产品的盈利能力，如降低成本，提高产品价格，加大市场投入以提升销量。企业自身失去造血的机能，持续亏损，经营恶化，又得不到外部资金的补充，将面临破产清算的局面。净利润企业健康发展企业面临关闭经营性现金流企业经营困难企净利润企业健康发展企业面临关闭经营性现金流企业经营困难企业经营困难生存？生存？？？生存？？发展！！！净利润企业健康发展企业面临关闭经营性现金流企业经营困难企

财务报表分析框架战略分析会计分析财务分析前景分析财二、战略分析

行业特征分析行业性质及其在国民经济中的地位和作用市场总量及增长前景行业所处发展阶段行业技术变革速度行业市场边界买方卖方数量及相对规模产品差别和一体化程度二、战略分析

行业特征分析行业性质及其在市场总量行业所处行竞争战略分析低成本以更低的成本提供相同产品或服务的能力大批量生产的规模优势生产的高效率产品设计简化低投入成本较少的研究开发费用或者广告费严格的成本控制机制差异化独一无二的产品或服务,消费者优先考虑购买更好的产品质量更多的产品花样更好的客户服务更加灵活的交货方式投资于产品品牌更多投资于研究开发着眼于产品的改革和创新竞争优势执行战略要求核心竞争力和主要成功因素相互匹配执行战略要求公司价值链和活动相互匹配竞争优势的重要性知识力+执行力=核心竞争力竞争战略分析低成本差异化竞争优势平衡记分卡作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。远景超出需要的服务顾客满意度持续的改进员工素质股东预期战略财务资本回报率现金流项目赢利性业绩可靠性顾客客户保有和新增竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新内部塑造顾客需要中标率质量服务安全/损失控制良好的项目管理发展持续的改进产品和服务创新得到授权的劳动力平衡记分卡作为受顾客欢迎的远景超出需要的服务战略财财务信息的特点财务的与非财务的历史成本与现行市价会计利润与现金流量过去与未来货币化信息与非货币化信息估计、判断、分析、选择财务信息的特点财务的与非财务的

主要财务指标的分析方法盈利资金增长公司价值

风险主要财务指标的分析方法盈利资金增长公司价值风险财务分析财务分析架构盈利能力与成长性产品战略财务战略管理(效率)经营(效果)融资策略股利政策收入与费用管理营运资本与固定资产管理负债和权益结构管理股利支付及利润分配财务分析财务分析架构盈利能力与成长性产品战略财务战略管理(效财务分析财务指标体系可持续的成长率股利支付率净资产收益率销售回报率资产周转率财务杠杆率COGS/SalesGrossProfit/SalesSG&A/SalesOI/SalesNI/SalesCATurnoverWCTurnoverARTurnoverInv.TurnoverFATurnoverTATurnoverCurrentRatioQuickRatioOperatingCFRatioLtoERatioDtoERatioIntr.Coverage财务分析财务指标体系可持续的成长率股利支付率净资产收益率销售财务分析DuPont财务指标分析法净资产收益率总资产收益率权益乘数销售利润率资产周转率净利润销售收入销售收入全部成本销售成本期间费用利息费用其他支出所得税销售收入资产总额资产总额所有者权益长期资产流动资产现金&证券应收账款存货其他流动××÷÷÷-+财务分析DuPont财务指标分析法净资总资权益销

三大逻辑切入点三大逻辑切入点盈利质量资产质量现金流量收入质量利润质量毛利率高低成长性财务弹性潜在损失经营现金流量自由现金流量波动性资产结构现金含量”造血“功能自由裁量研发营销三大逻辑切入点三大盈

现代成功企业的理财观

1、从“利润导向”到“现金导向”

——

现金为王（CashisKing）！

2、从“EPS导向”到“每股经营性净现金流入导向”

——

经营性现金净流入是企业经营的“血脉”！

3、从“流动比率管理导向”到“营运资本管理导向”

——

控制存货、应收帐款和预付款的战略！

4、从“利润最大化导向”到“企业价值最大化导向”

——

股东的资本（权益资本）是昂贵的、具有很高的机会成本！

5、从“被动的增长管理导向”到“主动的增长管理导向”

——

自我可持续增长率与预计销售增长率之间的差具有重要现实意义，其实际上影响着企业的财务政策！

6、从“被动的风险管理导向”到“主动的风险管理导向”

——

企业的财务风险是可以分解、控制、预见和化解的！

7、审时度势的投资决策 （1）把握投资机会；（2）科学评价投资项目，防范投资风险。

8、适度负债（1）负债可以降低资本成本，对企业和股东有利；（2）负债必须尽快发挥效益；（3）谨防过度负债。

9、股东至上（1）股东的资本不是零成本，而是最为昂贵的资本；（2）应该给予股东合适的回报。 7、审时度势的投资决策2015兰州商学院

理财新思维

2015兰州商学院

理财新思维

2022/12/5148E-Mail：306357000@.联系电话/p>

——“学，然后知不足”

中国·兰州

2015年3月9日2022/12/42E-Mail：306357000@qq

第一部分理财新思维第一部分理财新思维科学理财,和谐发财

你不理财,财不理你三个中心三本当家三个创新三个转变三个系统三个不干三反理财唱三支歌科学理财,和谐发财

你不理财,财不理你三个中心

“现金流量是企业的脉搏，是企业生存的关键信号，现金流在现代企业管理中的重要性要胜过利润，企业管理是以财务管理为中心的，而财务管理的中心是资金管理，资金管理的中心则是现金流量管理”-----麦肯锡McKinsey“现金流量是企业的脉搏，是企业生

三个中心企业管理以财务管理为中心财务管理以资金管理为中心资金管理以现金流量为中心三个中心企业管理以财务管理为中心

如何把握管理?

管理，就是管和理的有机统一。管是基础，理是飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导.管人：管物：理事：管住用活静态管物动态管理资本正确地做事做正确的事制度+人情理念+模式流程+方法如何把握管理?管人：管物：理事：管住用活静态管创业初期小企业靠人管理“看管”式发展过程中型企业靠制度管理“制度”化规模化经营大型企业靠信仰管理企业文化赚钱、战术二次创业事业、战略创业初期靠人管理发展过程靠制度管理规模化经营靠信仰管理赚钱、传统管理难以解决的问题

任务吃不了，能力吃不饱

生产不均衡，物流不通畅

加班又突击，质量不稳定

短缺不配套，交货不按期

生产周期长，生产效率低

库存数量大，资金缺又紧

成本失控制，盈亏道不明

信息不共享，数据不统一

管理不规范，责任难分清

市场摸不准，决策少依据

环境变化快，应付急又疲传统管理难以解决的问题任务吃不了，能力吃不饱

凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任互相推；决策无依据，老总难指挥。

凭证满天飞，报表一大堆；理财新思维课件企业管理财务管理资金管理现金流量管理资金管理企业管理财务管理资金管理现金流量管理资金管理现金流量的集中管理管理的核心目标:均衡有效的现金流现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合当企业产生现金流入时,除维持日常所需以外,剩余的资金必须找到有利的投资机会.现金流量的集中管理管理的核心目标:前十天吃啥有啥，中十天有啥吃啥，后十天吃啥没啥。前十天吃啥有啥，现金流入流出项目从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开10月1日10月2日10月3日，，，，经营类流入

，，，，，

，，，，，

经营类流出

，，，，

，，，

小计

投资类流入

，，，

，，，

投次类流出

小计

，，，，，

资金预测现金流入流出项目从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开资金管理的组织模式

结算中心模式。

报账中心模式。

财务公司模式。资金管理的组织模式结算中心模式。报账中心模式。财资金管理的具体办法统收统支所有现金收入全部上缴，所有现金支出要经过上级审批，统一支付。

怎样确保下级单位及时全部资金上缴？严格开户银行制度！实时监督控制！减少现金交易！资金管理的具体办法统收统支所有现金收入全部上缴，所有现金支出统收分支所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会方式将资金拨入各单位支出账号。

怎样确保下级单位的资金支出是按照预算？实时监督控制！集中管理的优势！资金管理的具体办法统收分支所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会怎样确保下拨付备用金拨付一定限额的备用金于有关单位，他们可以根据规定的开支权限，自行决定支出。重要物资的采购资金统一支付大额的资金统一支付资金管理的具体办法拨付备用金拨付一定限额的备用金于有关单位，他们可以重要物资的统借统贷只有集团有对外借款贷款的权利，各单位可向集团进行借贷款。可以防止分子公司的不良贷款发生发挥集团的整体优势有利于资金的合理分配资金管理的具体办法统借统贷只有集团有对外借款贷款的权利，各单位可向可以防止分子

三本当家成本资本人本三本当家成本“成本”生产成本------直接材料费+直接人工费+制造费用(料.工.费)----产品期间费用------管理费用销售费用财务费用时间税收负担“成本”生产成本------直接材料费+直接人工费+制造费

向管理要效益的迫切需求新形势下，企业生存的外部环境依然严峻：

原材料价格的波动加大成本控制难度对于五金、机械、家电等行业来说，如果钢价上涨，企业要考虑多储备原料，流动资金紧张；如果价格下跌，企业要考虑消化前期高价采购积压的原料，造成生产成本总体上扬。

中小企业融资难、资金紧张的问题依然存在

2008年上半年，央行执行从紧的货币政策直接影响到市场资金的供给，进而对出口企业，特别是中小企业与民营企业产生了较大的影响。国务院发展研究中心的一项调研显示：目前华东地区的外贸企业反映最多的问题就是资金紧张。

向管理要效益的迫切需求新形势下，企业生存

向管理要效益的迫切需求人民币升值对出口型企业的影响根据中央财经大学中国银行业研究中心一份《人民币升值对出口企业影响调研报告》，由于采用订单式生产，从合同签订到收到货款期间出现汇率损失，人民币快速大幅升值造成八成中小型出口企业成本增长率处于5%以上，而将近57%的中小型出口企业税后利润率集中在5%以内。劳动力成本上升新劳动法的实施对多数中小型劳动密集型企业的劳力成本构成上涨压力，例如江浙一带的中小型劳动密集型民营企业中，此前没有给所有员工缴纳社会保险，为员工缴纳社保将使这些企业的劳动力成本进一步上涨，关于加班工资的新规定对劳动力成本也构成一定的上升压力，因此新劳动法将使这类企业的工资成本额外上涨10%~20%。贸易壁垒、能源政策…….向管理要效益的迫切需求人民币升值对出口销售核算总账经营分析应收生产采购库存应付固定资产工资

企业基本业务流程销售核算总账经营分析应收生产采购库存应付固定资产工资降低成本提高周转增加销售降低材料成本降低业务成本降低财务成本加快库存周转减少应收帐款提升客户满意度企业效益关键要素降低成本提高周转增加销售降低材料成本降低业务成本降低财务成本

实例分析成长瓶颈与降低成本之道企业基本情况江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业务增长很快年产值5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产品，存货近1200万；60家客户，应收帐款超过1000万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大企业问题最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？——老板直言“我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”——老板无奈存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！——老板抱怨订单按时交付率<

70％，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！——老板恼火为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20％，流动资金周转困难，业务发展受到限制，业务增长了不少，却不赚钱了公司内部管理损失一年超过50万——老板麻木实例分析成长瓶颈与降低成本之道企业基本情况存货占用1200万，等于125倍日用量6个月以上未动用的物料约150万3-6个月未动用的物料约240万1-3个月未动用的物料约430万呆滞料形成原因采购到货及时率低导致生产计划常常变更订单经常变更导致物供计划频繁调