智慧港航产业发展前景预测与投资战略规划分析

智慧港航产业发展前景预测与投资战略规划分析品牌更新与品牌扩展（一）品牌更新品牌更新是依据对品牌重新定位、重新设计品牌，塑造品牌新形象的过程，其实质是对品牌补充能量。品牌经过更新（品牌重新定位、重新设计等），可以赋予它以更富有针对性的消费意愿与消费意境。因此，品牌更新是品牌运营的阶段性调整。品牌没有市场生命周期，但这决不意味着经品牌设计而生成的品牌就一定能持续永久。受竞争者品牌逼近（竞争者品牌与本企业品牌定位接近，侵占了本企业品牌的市场份额）和部分消费者偏好的变化（消费者改变对本企业品牌的信任，转购竞争者品牌的商品，使本企业品牌的市场占有率下降）等原因的影响，即使某一品牌在市场上的最初定位很好，随着时间的推移、随着市场环境的变化也需要重新定位。当然，若品牌最初的定位不理想，就更应该及时进行品牌更新。一个品牌能否久远，不仅仅取决于最初的品牌定位和品牌设计，而且还决定于品牌的阶段性调整。适时、适当做法的品牌阶段性调整是非常必要的。“Marlboro”正是成功的品牌更新，使其由最初的女性化十足的香烟转变成有“拼搏、挑战、超越自我”的“真男人”形象的香烟，最后成为世界第一烟草大牌。品牌更新也可对品牌名称和品牌标识进行更新。联想将“Legend”改成了“Lenovo”。（二）品牌扩展统一品牌、个别品牌、分类品牌，不管企业选择了哪一种，经过科学而有效的运营实践都有可能获得较好的品牌知名度和美誉度。那么，一个品牌获得了较好的市场信誉、赢得了较高的品牌忠诚度以后，该品牌是否可用在其他产品上而使该品牌得以拓展或扩展呢？这也是品牌运营过程中的重要命题。品牌扩展，也称品牌扩张或品牌延伸，主要是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩用到与成名产品或原产品完全不同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。例如，中国海尔集团成功地推出了海尔冰箱之后，又利用这个品牌及其图样特征，成功地推出了洗衣机、电视机、空调等新产品。1、品牌扩展与品牌增值自20世纪80年代以来，品牌扩展受到西方企业的特别厚爱。许多企业都把品牌扩展看作是一种有效的营销手段。许多跨国公司都采用品牌扩展来拓展市场，如“三菱”“惠普”等。在我国，“海尔”“美的”等一些知名品牌也先后运用品牌扩展策略获得了理想的营销业绩。之所以品牌扩展受到品牌运营企业高度重视，并广泛应用，是因为品牌扩展可使品牌在利用中获得增值。实践证明，品牌扩展有利于降低新产品的市场导入费用，可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。原品牌的良好声誉和影响，可以对扩展产品产生波及效应，从而有助于消费者对扩展产品产生好感。心理学研究表明，人对某些事物的偏好、好恶具有传递性，即所谓爱屋及乌。对品牌而言，消费者通过对品牌标定下的产品的认可到对品牌产生好感，甚至是忠诚，由此使品牌成为有拉动消费者需求能力的品牌，成为具有较强竞争力的品牌。这是品牌能成为扩展品牌的重要条件。当某一受消费者欢迎和依赖的、具有较高忠诚度的品牌“放大”或“复制”“克隆”到新产品上，就会使消费者在短期内消除对新产品的排斥、生疏和疑虑心理，进而以较短的时间接受新产品。2、品牌扩展的形式不言而喻，品牌扩展的目的是借势原有品牌实现品牌利益最大化（增值）。如此，品牌扩展有三个维度，一是借助新品类的品牌扩展，二是依赖新市场的品牌扩展，三是通过产品线延伸（副品牌）的品牌扩展。在华为消费者业务的产品方面，华为消费者业务将坚持精品战略，以差异化创新，勇敢打破看似不可能的各项技术极限，让世界各地更多的人享受到技术进步的喜悦，与全球消费者一起以行践言，实现梦想。其实，产品线延伸，既有可能面对不同的市场（人群、区域等），也可能属于同一类但不同质地不同功能，类似于扩大新品类。至于华为手机从中国扩展到美国则属于第二种品牌扩展形式。同理，三星将手机扩展到中国、美国，苹果手机进入中国、日本都属于依赖新市场的品牌扩展。需说明的是，品牌扩展，无论哪种形式，可以由企业自身努力完成，也可以通过品牌授权、特许经营等形式来实现。（三）品牌授权与特许经营1、品牌授权品牌授权是一种契约性书面许可，允许一个品牌用于特定的时间和区域内的特定产品。也就是说，品牌授权（或称品牌许可），是指品牌的拥有者（授权方）在一些商定的条款（如使用品牌的商品类别、商品销售的地理区域和使用的时间段）的基础上，通过有关协议，允许被授权方使用授权方的品牌生产、销售某种产品或提供某种服务，并向被授权方收取商定数额权利金的营销方式。当然，授权方要给予人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导和协助。品牌授权的方式有很多，一般有商品授权、促销授权、主题授权等。被授权商可根据自身的实际情况与授权商采用不同的合作方式获取品牌授权。授权方可以直接与零售商、授权代理商、被授权方或者销售促销机构进行交易。品牌授权有利于扩展营销企业的产品组合，提升品牌影响力。显然，通过品牌授权能够给授权方带来新的收入来源，这是品牌授权的最大益处；其二，品牌授权可以借助被授权方的积极努力，扩大原有产品的市场边界；其三，品牌授权可以扩展到新的业务领域，提升品牌影响力。与此相对应，被授权方也在品牌授权过程中受益：（1）借势授权方品牌（包括声誉、技术体系、渠道关系等）有助于提升商品销售额和利润率，增强市场竞争力；（2）获得零售商（销售渠道）的认可与接纳，使产品快速进入市场；（3）最有效地学习知名品牌的经营模式（包括技术、管理等）来带动企业自有品牌的发展。2、特许经营（1）特许经营以品牌为核心。特许经营以运营同一品牌为核心，受许人（加盟者）可以在约定的期限内享有使用特许人的品牌及维系品牌的各种专有技术、管理方法或体系等。特许经营作为知识产权的总体转让，实质上说就是一种以契约方式构筑的特许人与受许人共同借助同一品牌在同一管理制度体系约束下，实现市场拓展进而实现双赢或多赢的营销方式。品牌是特许经营存在的基础。不可否认，特许经营是以特许人与受许人双赢为必要条件的一种合作方式，而双赢的基础是品牌。试想，如果没有强势品牌，就不可能实现双赢，因为理智的受许人不会也不可能把自己的未来发展寄托在不具有市场影响力的品牌上。只有存在具有市场发展潜力的品牌，品牌所有者和使用者才可能借助该品牌实现双赢或多赢，也才存在特许人和受许人或加盟者。品牌的增值是特许人与受许人的共同目标。具有市场影响力的品牌是特许经营成立的客观基础，特许双方的利益也系在了品牌在市场的表现上。若特许双方共用的品牌具有较强的市场拉动能力，那么特许双方从中获得的收益就多；相反双方的收益则少。可见，品牌的价值提升是特许经营双方共同的期望，也是双方共同努力的目标。（2）特许经营是品牌扩展的重要方式。遍及世界各个角落的“麦当劳”和“肯德基”，以其优质的服务、整洁明快的用餐环境、可口的快餐口味在全世界都享有盛誉。他们的成功有许多相似之处，其中最重要的一点在于他们都成功地应用了特许经营方式。可以说，没有特许经营，麦当劳和肯德基快餐店就不可能如此迅速地在全世界繁衍，也难以成为全球品牌。对特许方来说，特许经营可谓是一种低风险、低成本的市场拓展模式。一方面，特许人可借助他人的财务资源实现品牌扩展和市场拓展。在特许经营方式下，新开设的每一家特许经营分店加盟店都不需要特许人投资而是由受许人（加盟者）出资，受许人对该加盟店拥有所有权。这就使得特许人能以更快的速度扩展业务、拓展市场而不受资金限制。另一方面，特许经营可使特许人节省人力资源降低运营成本。不言而喻，企业扩大经营业务、拓展市场需要大量人力，而特许经营方式的人员管理、日常经营管理均由受许人承担，如加盟店的员工招聘、培训、激励和管理等都由受许人完成。这就使特许人节约了经营管理成本，而将更多的资源用于新产品开发和品牌声誉提升等方面。选择目标市场企业在市场细分的基础上，确定了目标市场战略之后，就要决定如何选择目标市场。选择目标市场的首要步骤，是分析评价各个细分市场，在综合比较、分析的基础上，选择最优的目标市场。（一）评价细分市场评价细分市场，即对各细分市场在市场规模增长率、市场结构吸引力和企业目标与资源等方面的情况进行详细评估。1、细分市场规模和增长率这项评估主要研究潜在细分市场是否具有适当的规模和增长率。“适当的规模”是一个相对概念，大公司可能偏好销售量很大的细分市场，对小的细分市场不感兴趣；小公司则由于实力较弱，会有意避开较大规模的细分市场。细分市场的增长率也是一个重要因素。所有的企业都希望目标市场的销售量和利润具有良好的上升趋势，但竞争者也会迅速进入快速增长的市场，从而使利润率下降。2、细分市场的结构吸引力一个具有适当规模和成长率的细分市场，也有可能缺乏盈利潜力。如果许多势均力敌的竞争者同时进入一个细分市场，或者说，在某个细分市场中存在很多颇具实力的竞争企业时，尤其是该细分市场已趋于饱和或萎缩时，则该细分市场的吸引力就会下降。潜在进入者既包括在其他细分市场的同行，也包括那些目前不在该行业经营的企业。如果该细分市场的进入障碍较低，该细分市场的吸引力也会下降。替代品从某种意义上限制了该细分市场的潜在收益。替代品的价格越有吸引力，该细分市场增加盈利的可能性就被限制得越紧，从而使该细分市场吸引力下降。购买者和供应者对细分市场的影响，表现在它们的议价能力上。购买者的压价能力强，或者供应者有能力提高价格或降低所供产品的质量、服务，那么该细分市场的吸引力就下降。一个细分市场的结构吸引力是上述五种变量的函数。分析每个细分市场的吸引力，是企业选择目标市场时不能忽略的重要步骤。3、企业目标和资源选择目标市场除了满足上述两个条件，企业还要考虑自身的目标和拥有的资源。某些有吸引力的细分市场，如果不适合企业的长期目标，也只能放弃。对一些适合企业目标的细分市场，必须考虑是否具有在该市场获得成功所需的各种营销技能和资源等条件。（二）目标市场的选择企业有五种可供参考的市场覆盖模式。1、市场集中化这是一种最简单的目标市场模式。企业选取一个细分市场，生产一种产品，供应单一的顾客群，进行集中营销。例如，大众公司集中于小型车市场，保时捷公司集中于运动车市场。选择市场集中化模式一般基于以下考虑：企业具备在该细分市场从事专业化经营或取得目标利益的优势条件；限于资金、能力，只能经营一个细分市场；该细分市场中没有竞争对手；准备以此为出发点，取得成功后向更多的细分市场扩展。公司通过市场集中化，更加能够了解细分市场的需要，在该细分市场建立巩固的市场地位，也能够获得更高，的经济效益。但是市场集中化的风险比一般情况更大，容易出现个别市场不景气的情况。2、产品专业化产品专业化是指企业集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品。如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。产品专业化模式的优点是企业专注于某一种或一类产品的生产，有利于形成和发展生产和技术上的优势，在该领域树立形象。其局限性是当该领域被一种全新的技术与产品所代替时，产品销售量可能会因此而大幅度地下降。3、市场专业化市场专业化是指企业专门经营满足某一顾客群体需要的各种产品。比如某工程机械公司专门向建筑业用户供应推土机、打桩机、起重机、水泥搅拌机等建筑工程中所需要的机械设备。市场专业化经营的产品类型众多，能有效地分散经营风险，同时基于专门性的服务，公司容易获得良好的声誉，并成为为顾客群体所需新产品的渠道。但由于集中于某一类顾客，当这类顾客的需求下降时，企业也会遇到收益下降的风险。4、选择专业化选择专业化是指企业选取若干个具有良好的盈利潜力和结构吸引力，且符合企业目标和资源的细分市场作为目标市场，其中每个细分市场与其他细分市场之间较少联系。宝洁公司推出佳洁士深层洁白牙贴时，最初细分市场所预订的目标是新订婚或是即将做新娘的女性和男性同性恋者。优点是可以有效地分散经营风险，即使某个细分市场营利情况不佳，仍可在其他细分市场取得盈利。采用选择专业化模式的企业应具有较强资源和营销实力。5、市场全面化市场全面化是指企业生产多种产品去满足各种顾客群体的需要。一般来说，实力雄厚的大型企业在一定阶段，会选用这种模式，以求收到良好效果。例如，当今可口可乐公司在全球饮料市场，宝洁在全球消费日用品市场等都采取市场全面化的战略。智慧城市行业季节性客户通常实行预算管理和招投标制度，在下半年制定次年度的预算和投资计划并于次年上半年集中通过该年度预算和投资计划；投资计划通过后，安排进行相关招投标工作。受最终客户预算、招投标等因素影响，智慧城市行业中的系统集成产品和服务提供商上半年的销售收入一般低于下半年。同时，受春节等传统节假日的影响，第一季度的销售收入一般低于第二季度。因此，智慧城市行业具有一定的季节性特征。智慧城市行业机遇（一）国家产业政策的扶持建设智慧城市是我国重要发展战略。国家先后出台《国家新型城镇化规划（2014-2020）》、《关于促进智慧城市健康发展的指导意见》、《十三五国家信息化规划》、《智慧城市信息技术运营指南》等政策和标准文件，明确了智慧城市作为我国城镇化发展和实现城市可持续化发展方案的战略地位，以及推进智慧城市建设的任务。国家政策的陆续出台持续刺激各地对智慧城市的建设需求，对促进智慧城市和相关行业的发展具有极大的积极作用。此外，从我国智慧城市发展政策中可以看出，我国正在阶段性的进行智慧城市建设探索，并正在逐步形成智慧城市建设标准。目前，智慧城市建设标准还未完成统一，智慧城市整体发展和发达国家相比还存在一定差距。可以预见，智慧城市将作为国家长期战略发展方向，持续受到政策的推动作用。长期、稳定的政策支持为智慧城市相关行业的发展创造有利机遇。（二）技术进步推动行业发展智慧城市的发展极大程度上是由技术进步推动的。目前智慧城市IT服务建设的核心技术，如物联网、5G通讯技术、云计算、大数据、人工智能等，受到了国家的高度重视。智慧城市建设的核心技术不仅受到国家大力推广，技术的升级也得到了国家的大力支持。核心技术的迭代升级不断刺激智慧城市建设新需求，一方面技术升级可以为智慧城市提供更高效的解决方案，原有的建设内容需要同步升级或者重建；另一方面，技术升级也可为一些过去不能解决的城市管理问题提供可落地的新解决方案，激发新的建设需求。由此可见，技术的发展为智慧城市行业发展创造有利条件。我国智慧城市发展现状随着智慧城市概念的不断传播、政策的大力支持、技术手段和基础设施的日益完善，我国逐渐成为世界智慧城市建设的主战场。国家智慧城市标准化总体组在《中国智慧城市标准化研究报告（2014）》中提出，智慧城市是利用新一代的信息技术，促进城市中信息空间（Cyberspace）、物理空间（PhysicalSpace）和社会空间（SocialSpace）的融合，并通过丰富的应用研究系统，加速经济发展与转型、提高公共服务的效率、方便市民的工作生活、有效地保护和利用环境，实现经济、社会、环境的和谐发展。概括起来智慧城市具备以下几个方面的特点：拥有全面感知和高度互联的互联网、物联网基础设施；突破城市中各核心信息系统之间的壁垒，开成全面一致的城市核心数据和知识；建立丰富的智慧城市应用，提升效率、激励创新，使市民生活更加幸福；促进城市各关键系统和参与者高效协作、和谐发展。《国民经济与社会发展十三五规划》将新型智慧城市作为我国经济社会发展重大工程项目，提出建设一批新型示范性智慧城市。《国家信息化战略纲要》明确提出分级分类建设新型智慧城市的任务。《智慧城市顶层设计指南》统一和规范了相关单位在开展智慧城市顶层设计时的相关要求，明确了智慧城市顶层设计的概念范畴和实现过程，提出通过数字技术加深城市的智慧化是智慧城市发展的保障，与现实城市平行，构建数字孪生城市，通过数字孪生城市建设模拟，指导智慧城市建设。国家层面陆续发布相关的政策及相关评估模型和标准，我国智慧城市领域的标准体系逐步形成。在智慧城市试点方面，2020年我国智慧城市试点数量累计达749个。在智慧城市项目建设方面，根据中国招投标公共服务平台披露的项目，我国智慧城市及相关项目从2018年开始迅速增多，2018年中标项目达到14，252个，2019年增长55．4%至22，149个，2020年一季度中标项目已有7，985个。在投资支出方面，根据2020年2月IDC最新发布的《全球智慧城市支出指南》，2019年中国智慧城市技术相关投资约为228．79亿美元，2020年中国市场支出规模将达266亿美元，同比增长16．26%，是支出的第二大国家，仅次于美国。在投资领域方面，至2020年中国市场支出金额占比前三的应用场景依次为智能电网、固定智能视频安防、联网后台系统，三个应用场景的投资规模占比超过支出总额的40%。智慧城市发展历程20世纪末期以来，全球城镇化水平快速提升，城市规模的扩张加大了城市规划以及管理的难度。在此背景下，不同国家或地区先后开始规划了智慧城市建设。智慧城市的发展在全球经历了三个阶段。（一）智慧城市1．0（1999年-2012年）该阶段如IBM、Cisco等为主导，聚焦通过IT技术集成解决城市运营垂直领域问题。1999年，新加坡提出智能岛计划，旨在推动信息技术在城市能耗、交通拥堵以及环境污染等方面的应用。2010年，葡萄牙推出普兰爱提谷计划，将与智能设备互联的物联网生态系统融入新城建设，解决能源、垃圾处理问题。但该阶段科技企业往往仅关注技术推广，忽视城市发展真正需求。（二）智慧城市2．0（2013年-2016年）2014年后，领先国家开始主导智慧城市建设，基于城市发展需求，整体规划部署科技应用解决方案，提高城市运营质量。2013年12月底英国伦敦推出第一个智慧城市规划，提出以市民为核心，利用科技帮助伦敦成为一个运营更高效的城市。2015年，美国提出新智慧城市倡议，积极布局智能交通、电网和宽带等领域，解决城市交通、能源问题。（三）智慧城市3．0（2017年-至今）2017年以来，智慧城市发展进入新阶段，通过积极引入公民、企业参与智慧城市建设，通过数据运营，服务公众。2018年，伦敦发布《共建智慧城市》新规划，提出通过鼓励企业协作参与研发，应用新的数字技术深化智慧城市建设，不断改善市民城市生活。2019年，加拿大规划在多伦多打造第一个智慧城市计划，引入企业共同投资10亿美元，用于智慧城市所需要的技术及设备等。截至目前，全球已启动的智慧城市项目已超过1，000多个。智慧城市行业技术壁垒本行业需要参与者对各个应用行业有着充分理解，深入了解和掌握云计算、物联网、大数据等新一代信息技术，并能对相关技术进行组合运用和定制研发，技术要求较高。对于新进入者来说，在行业综合解决方案的研发过程中，技术的欠缺可能使新进入者在技术路线的选择、研发的投入、基础软硬件的选择等关键点出现失误，最终导致方案研发的失败。因此，本行业具有较高的技术壁垒。智慧城市行业挑战（一）国内企业独立研发能力较弱国内软件和信息技术服务业企业一方面受制于规模与资金导致不能投入更多资源到新产品研发中去；另一方面，整个社会产权意识的薄弱，导致不少企业怠于研发而更乐于仿制。与此同时，国外企业在在基础软件上的垄断也导致了国内企业在研发上的长期失衡。（二）市场竞争激烈，行业集中度低国内的软件和信息技术服务业企业数量众多、规模较小、在地域上分布不均衡，从而导致了产品众多但同质化严重，行业内竞争激烈。行业整体面临产业整合和结构升级的挑战。（三）智慧城市建设标准有待统一由于缺乏统一的建设标准、技术标准、行业标准，导致城市各部门的信息系统自成体系，城市的市政、交通、医疗、教育、安防等各个部门之间的信息系统从软硬件接口规范、网络传输标准、数据交换标准等各方个方面存在差异，对未来城市内各领域之间、城市区域之间的平台资源共享、信息共享、数据运营造成非常不利的影响，阻碍智慧城市系统平台的扩展能力和大范围推广的进程。智慧城市行业发展趋势（一）信息化技术与智慧城市不断融合伴随着信息化浪潮蓬勃兴起，网络信息化作为智慧城市建设的核心载体，为其提供技术保障。在信息化越来越完善的基础上，大数据从概念走向现实，为智慧城市的建设提供了巨大的技术可行性，成为城市智慧化的战略引擎，通过构建深度覆盖的信息网络体系，使数据应用深入各个环节，利用物联网、云计算等技术手段，打破城市信息孤岛僵局，实现系统协同运作。新型智慧城市是以为民服务全程全时、城市高效有序、数据开放共融共享、经济发展绿色开源、网络空间安全清朗为主要目标，通过体系规划、信息主导、改革创新，推进新一代信息技术与城市现代化深度融合、迭代演进，实现国家与城市协调发展的新生态。大数据的整合利用将在新型智慧城市建设中发挥决定性作用，数据治理、数字经济等概念将成为智慧城市建设中的新热点。同时5G新技术扩大了数据流动的广度、深度，是数字经济建设的基础设施和助推器。5G重点应用在智慧应用上，比如低延时促进车联网、无人驾驶等发展。未来的智慧城市能够实现车与车、车与路之间的实时动态交互，传递彼此的坐标位置、行驶速度、路径，可以有效避免交通拥堵等。（二）物网融合为智慧城市提供信息基础设施城市要想高质量发展，就需要产生更多的财政收入满足城市建设需求，需要新的基础设施建设来提高城市的容量和服务水平。智慧城市将不再只是道路、桥梁、水电等，而是承载了城市管理的信息基础设施，这些信息基础设施将与物理基础设施逐步实现物网融合。未来，智慧城市基础设施如物联网、环境传感器、智能识别摄像头、智能抄表等将是智慧城市的重点投向。（三）人工智能将引发智慧城市深层次变革经过近些年的发展，人工智能已经不仅仅是算法，更是学习，人工智能可以在大数据环境下充分发挥碎片化大数据的认知机理，这对智慧城市建设来说意义重大。以生物识别、智能机器人、无人驾驶、深度学习为代表的人工智能技术将成为智慧城市发展的下一个风口，引发深层次的变革。例如：交通领域内通过自动驾驶彻底改变未来城市交通；安防领域内安防、救援等类型的智能机器人可以让城市运行更加安全、高效。（四）个性化定制成为智慧城市应用发展方向随着智慧城市的建设发展，城市发展理念已经从技术为先向以人为本逐渐转变。在现有体系化、固定化的服务模式下，伴随智慧城市建设搜集整合数据资源、服务资源能力转化为实体的服务，各领域服务之间延伸发展出互相结合的新服务，例如定制航班服务、远程教育服务等。从个人定制服务的技术支撑环境与市场环境来看，目前可穿戴设备已经从智能腕表延伸到医疗、娱乐、安全、财务等众多领域，以数据为支撑的私人定制服务时代将全面开启。（五）安全可持续发展仍是智慧城市发展的重点智慧城市的建设涉及了城市公共服务管理、电信、电力、金融、交通等方方面面，以及信息资源整合与共享，其广泛应用了移动互联网、物联网、云计算和大数据等新一代信息技术，在此背景下，数据的泄露成为人们普遍关注的问题。随着物联网在工业生产等领域的深入，信息安全问题对实体城市安全的影响也越来越重要。保障城市可持续发展，环境问题同样重要，加大清洁能源的开发利用，提高云计算中心利用率，降低智慧城市各项目能耗，建设低碳、绿色的智慧城市也成为一种趋势。营销环境的特征（一）客观性环境作为企业外在的不以营销者意志为转移的因素，对企业营销活动的影响具有强制性和不可控性的特点。一般说来，企业无法摆脱和控制营销环境，特别是宏观环境，难以按企业自身的要求和意愿随意改变它，如企业不能改变人口因素、政治法律因素、社会文化因素等。但企业可以主动适应环境的变化和要求，制定并不断调整市场营销策略。（二）差异性不同的国家或地区之间，宏观环境存在着广泛的差异，不同的企业之间，微观环境也千差万别。正因为营销环境的差异，企业为适应不同的环境及其变化，必须采用各有特点和针对性的营销策略。环境的差异性也表现为同一环境的变化对不同企业的影响不同。例如，中国加入世界贸易组织，意味着很多中国企业进入国际市场，进行“国际性较量”，而这一经济环境的变化，对不同行业与企业的影响并不相同。（三）多变性市场营销环境是一个动态系统，构成营销环境的诸因素都随社会经济的发展而不断变化。20世纪60年代，中国处于短缺经济状态，短缺几乎成为社会经济的常态。改革开放30多年来，中国曾遭遇“过剩”经济，不论这种“过剩”的性质如何，仅就卖方市场向买方市场转变而言，市场营销环境已发生了重大变化。营销环境的变化，既会给企业提供机会，也会给企业带来威胁，虽然企业难以准确无误地预见未来环境的变化，但可以通过设立预警系统，追踪不断变化的环境，及时调整营销策略。（四）相关性营销环境诸因素之间相互影响、相互制约，某一因素的变化会带动其他因素的连锁变化，形成新的营销环境，新的环境会给企业带来新的机会与威胁。例如，竞争者是企业重要的微观环境因素之一，而宏观环境中的政治法律因素或经济政策的变动，均能影响一个行业竞争者加入的多少，从而形成不同的竞争格局。又如，市场需求不仅受消费者收入水平、爱好以及社会文化等方面因素的影响，而政治法律因素的变化，往往也会产生决定性的影响。市场导向组织创新现代市场营销管理哲学要求企业创造顾客和顾客满意，将顾客利益摆在核心地位。许多企业在此基础上也开始认识到兼顾行业、合作伙伴、社区和国家利益对企业成功经营与发展的重要地位。然而，在实践中真正贯彻这种观念，保证企业健康成长，却并不容易。面对现代科技迅速发展、市场环境急剧变迁和竞争日趋激烈的挑战，企业必须对自身组织与管理制度进行革新，形成能够全面有效地招律顾客并为之提供良好服务的机制。里特尔咨询公司在总结卓有成效的公司管理模式的基础上，提出了一个高绩效业务模型。该模型将企业资源与组织配置列为基础。我们可以将它作为企业组织与体制创新的主要原则来讨论。（一）满足利益方的要求在今天的价值交换体系中，企业绩效及其利润目标只有在能使其他利益方获得利益的条件下，才有可能实现。因此，企业及其经营业务，都要确定利益方及其要求。一般地说，利益方主要包括顾客、供应商、经销商、企业员工和股东。如果这些利益方觉得不满意，就不能实现理想的合作，导致整体绩效下降，甚至经营失败。为此，企业必须遵循一个原则：满足每一个利益团体的最低期望。企业要致力于为不同的利益方传递高于最低限度的满足水平。同时，也需要根据不同程度满意水平，为员工尽好责任（基本满意水平），为经销商提供绩效满意水平。在确定这些满意水平的时候，企业必须注意，不要让利益方之间感到相对待遇有失公平。各方利益关系的协调本质上仍然是以顾客满意为核心的。从经营动态关系上看，通过顾客满意达到包括股东在内的其他利益方满意，又是建立在企业组织与制度革新所创造的高质量环境基础上的。建立一个面向市场的组织管理体制，形成高水平的员工满意；通过员工积极性、创造性的充分发挥，以高质量的产品和服务建立高度的顾客满意，从而带来更多的交易，更高的企业利润，以及供应商、经销商的利益。各方满意的结果，又会促进新一轮更高质量的良性循环。（二）改进关键业务过程达到满意目标必须通过对工作过程的管理才能实现。目前，大多数企业的这种管理都是通过以专业职能分工为基础的部门组织来进行的。这种传统的组织结构往往使各业务部门各自为政，追求自身目标最大化而不是企业目标最大化，各部门之间不能实现理想的合作，从而也使企业保有高度满意顾客这一总体目标及其战略规划不能有效地遍及整个业务各环节和全过程。因此，使企业的每一个部门都高度面向市场并热心于同其他部门协作，是十分必要的。为适应以快速变化为主调、灵活反应为关键的外部环境，企业必须突出和加强对关键业务过程的管理，通过组织革新，建立多功能的团体，将市场和企业的各种声音和谐一致地协调起来，形成自己的管理核心业务的能力。（三）合理配置资源业务过程的执行，需要配置相应的人、财、物及信息等资源。企业必须设计出一个决策框架，使有限资源能够按照使顾客和企业都满意的方式来有效配置。这需要寻求拥有资源并对各业务的资源分配与使用实施控制。同时，企业还应努力寻求运用协作资源的可能性，以充分利用外部获得的非关键性资源。研究表明，高绩效公司往往十分重视自己拥有并培养那些能构成业务核心的资源和能力，以此形成自己的核心竞争力。他们将好钢用到刀刃上，而将非关键性资源配备转移到企业外部。（四）组织革新企业的组织要素通常包括组织结构、政策与文化。这些因素在市场环境发生急剧变化时，如果不相应变革，往往会成为企业维系和发展与市场有机联系时的机能障碍。我国国有企业深化改革、转换机制的沉重任务，很大程度上就是由于其组织与市场不相适应而派生出来的。传统企业组织（有的学者称之为“命令一控制式组织”）的致命弱点是阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播，影响企业的决策水平及营销观念的全面贯彻。企业要根据环境的变化对其组织结构和政策进行革新。与此同时，也要通过长期艰苦努力，加强企业的文化建设。品牌经理制与品牌管理品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌全员管理教育等。品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制两种。（一）职能管理制职能管理制是在西方盛行于20世纪20—50年代的品牌管理制度（当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。（二）品牌经理制品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得到广大消费者认同，成功的原因除了160多年来一直恪守产品质量原则之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可以说，其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统）是宝洁公司品牌运营的重要基石。品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大战结束以后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具备的优点。第一，品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协调性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程，具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了部门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定位目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地克服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是其重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应市场变化的能力大大加强。品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方，例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己的角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理的作用受到限制。此外，对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。保护现有市场份额占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时，还必须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。最好的防御方法是发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为行业先驱，持续增加竞争效益和顾客让渡价值。即使不发动主动进攻，至少也要加强防御，堵塞漏洞，不给挑战者可乘之机。市场领导者不可能防守所有的阵地，必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守，哪些阵地可以放弃而不会带来太大损失，将资源集中用于关键之处。防守战略的基本目标是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度。主要的防御战略有以下六种。1、阵地防御阵地防御是指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面