生产与运作管理4课件讲义02

第四章生产计划ProductionPlanning

第四章生产计划ForecastForecast/Cust.OrderDemands销售预测/客户订单CustomerOrder近期远期长期ForecastForecast/Cust.Order需求Demands供应SuppliesSupply/DemandsSystem

供需平衡系统需求供应Supply/DemandsSystem需求Demands供应SuppliesSupply/DemandsSystem

供需平衡系统销售预测客户订单安全库存库存采购入库生产入库需求供应Supply/DemandsSystem销售预Manufacturing生产Financial

财务ManufacturingFinancial第一节概述第二节需求预测第三节生产能力计划第四节综合生产计划返回第一节概述返回第一节概述一、生产计划的涵义二、生产计划层次体系三、三种计划返回第一节概述一、生产计划的涵义返回一、生产计划的涵义根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出数量、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。对企业生产活动所作的统筹安排。生产管理的依据。返回一、生产计划的涵义根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生二、生产计划层次体系公司长期计划BusinessPlan综合生产计划AggregateProductionPlan生产作业计划ProductionScheduling中期计划资源利用短期计划加工作业长期计划运营战略二、生产计划层次体系公司长期计划综合生产计划生产作业计划中期生产计划体系的三维结构个人班组工段车间工厂公司系列产品部件零件工序年季月旬周日班生产时间生产对象生产单位生产计划体系的三维结构个人班组工段车间工厂公司系列产品部件零组织目标经营预测产品与市场计划财务计划资源（能力）计划综合生产计划产品需求预测主生产计划MPS粗能力需求计划物料需求计划MRP能力需求计划生产作业计划采购计划最终装配计划长期计划中期计划短期计划组织目标经营预测产品与市场计划财务计划资源（能力）计划综合生1.综合生产计划(S&OP)5.主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计划11.生产控制及反馈8.能力计划10.能力控制6.成品装配计划4.订货合同2.需求管理3.分销计划长期资源计划长期中期短期预测生产计划系统框架MRP1.综合生产计划5.主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计企业资源计划ERPMPSMRPCRP先进排产系统APS制造执行系统MES需求管理客户关系管理CRM需求预测产品生命周期管理PLM产品数据管理产品开发过程管理供应链管理SCM物流规划供应商管理分销商管理质量管理质量规划统计分析质量控制返回企业资源计划ERPMPSMRPCRP先进排产系统制造执行系统三、三种生产计划（一）综合生产计划AggregateProductionPlan又称为生产计划大纲（年度生产计划）规定企业在计划年度（6~18个月）内的生产目标。按抽象产品种类编制计划。逐月或按季审查计划执行情况。三、三种生产计划（一）综合生产计划AggregatePr马钢2004年产品计划表项目计划（万吨）烧结矿1015生铁733钢778冷轧板卷97镀锌板卷22H型钢88.4高速线材轧机55棒材轧机108HRB33558.7HRB40041.3BSG4608马钢2004年产品计划表项目计划（万吨）烧结矿1015生铁7第一期滚动计划执行计划预期计划一月（产成品零部件）二月（产成品）三月（产成品）一月份实际完成计划与实际差异第二期滚动计划执行计划预期计划二月（产成品零部件）三月（产成品）四月（产成品）修订计划因素差异分析订货调整销售趋势生产能力物资准备第一期滚动计划执行计划预期计划一月二月三月一月份实际完成计划1930年9月，红一方面军包围长沙。当时国民党部队坚守不出，长沙外围地势平坦，在数千米的开阔地设置了三道电网。电网之后，星罗棋布、密密麻麻的尽是一座座掩体堡垒。红军缺少攻坚设备，重机枪也只有一挺。朱德、彭德怀指挥几次硬攻，均因电网阻拦和优势火力封锁而告失败，急得直骂娘。毛泽东命令由红四军担任主攻，把希望寄托在林彪身上。林彪关在房子里琢磨好久，想出“火牛”计。林彪的“火牛阵”1930年9月，红一方面军包围长沙。林彪的“火牛阵”“前几次失败的原因是我们缺少重武器，特别是无法突破敌人电网，战士们一碰这玩艺就倒。人怕电网，牛不一定怕。战国时齐国田单曾把水牛集中到一起，在犄角上捆上刀子，在尾巴上绑上油棉，一点火，牛就负痛地向前奔，在敌军阵营横冲直闯，齐国将士尾随其后，结果大获全胜。我们也可以仿效古人。大家一听，觉得有理。于是，部队分途征集黄牛和水牛。土豪的牛，没收征用，农民的牛，花钱收购。很快征购到一千多头牛。“前几次失败的原因是我们缺少重武器，特别是无法突破敌人电网，9月10日晚8时，攻城司令林彪、罗荣桓指挥部队向长沙东南郊二里牌、乌梅岭、黄土岭发起总攻。

“点火”。林彪一声令下，战士把牛尾上的油棉点燃。一千多头牛受到剧痛，发疯地向敌阵冲去，蹄声敲得地面发震，“哞”的叫声在夜幕下显得格外恐怖。数百名敌军在惊慌失措中被牛踩死。火牛阵初显神效。可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战士东躲西藏。9月10日晚8时，攻城司令林彪、罗荣桓指挥部队向长沙东南郊二敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪、罗荣桓只剩几十米。形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员迅速迎敌，贴身肉搏。三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大刀，大吼一声，“跟我来”，带领部队从侧面横击过去，打退了敌人，化险为夷。林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。火牛阵为什么失灵?林彪百思不解。敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪、罗荣桓只剩几十米1-10-100原则改写错误的目标：浪费1美元进行过程有错误：浪费10美元结果有错误并修正：要花费100美元目标与计划的关系：1、目标是方向，计划是路线。2、目标三要素：何事、何地、何时3、计划五要素：何事、何地、何时、何人、如何1-10-100原则目标与计划的关系：（二）主生产计划MPS（MasterProductionSchedule）

确定每一具体的最终产品项在每一具体时间段内的生产数量。最终产品项：主要是指对于企业而言最终完成、要出厂的完成品。

具体时间段：通常以周为单位，在有些情况下，也可能是旬、日或月。（二）主生产计划MPS（MasterProduction综合生产计划不是一种用来具体操作的实施计划；而MPS，是把综合计划具体化为可操作的实施计划。

月12床垫产量90095012345678型号327200400200100型号538100100150100型号749100200200床垫的综合生产计划各种型号床垫的主生产计划综合生产计划不是一种用来具体操作的实施计划；月（三）物料需求计划MRP（MaterialsRequirementPlanning）将主生产计划分解为构成产品的各种物料（材料、零部件、外协件）的需要数量和需要时间的计划。返回（三）物料需求计划MRP（MaterialsRequire第二节需求预测一、预测的概念与分类二、定性预测方法三、定量预测方法返回第二节需求预测一、预测的概念与分类返回沃尔玛的预测沃尔玛以其规模和能力在零售业享有盛誉。沃尔玛的成功法则：把正确的产品摆放在合适的货架上，并以最低的价格出售。这很大程度上归功于公司在数据仓库上数百万美元的投资。该系统所存储的数据包括销售情况、库存状况、在运货物、市场统计数据、财务状况、退货商品以及供应商绩效。这些数据被用在决策支持的三个领域：分析趋势、库存管理以及增进对顾客的了解。沃尔玛的预测沃尔玛以其规模和能力在零售业享有盛誉沃尔玛开发了一套需求预测程序，从每一家商店的每一种商品着手，计算出该商品季度销售量的大致情况。这套系统存储了一年中售出的10万种商品的销售数据信息，并能预测出每家商店可能需要的商品种类。沃尔玛开发了一套需求预测程序，从每一家商店的每一种一、预测的概念与分类预测是对未来事件发展的预计与推测。为制定生产计划提供未来需求的资料，包括：生产能力营销生产和库存人力资源采购一、预测的概念与分类预测是对未来事件发展的预计与推测。

预测的分类♦按时间跨度长期预测短期预测中期预测♦按基本方法定性预测法定量预测法预测的分类♦按时间跨度长期预测短期预测中期预测♦按基本方QualitativeMethods定性预测法Historicalanalogy历史类比DelphiMethod德尔菲法

ExecutiveJudgment主管人员意见法GrassRoots基层预测MarketResearch市场调研PanelConsensus小组共识QualitativeHistoricalanalogQuantitativeForecasting定量预测时间序列模型因果关系模型时间序列平滑模型时间序列分解模型简单移动平均加权移动平均指数平滑法乘法模型加法模型回归模型经济计量模型投入产出模型返回QuantitativeForecasting时间序列协同计划、预测与补货collaborativeplanning，forecastingandreplenishment（CPFR）——通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到减少库存等目的。

协同计划、预测与补货collaborativeplanni计划预测补货产生共同业务计划建立销售预测定义销售预测的例外决定联合条款建立订单预测定义订单预测例外订单产生决定联合条款建立前后合作协议零售商数据支持制造商数据支持POS数据零售商制造商触发条件触发条件返回计划预测补货产生共建立定义销决定建立定义订订单决定建立前零售二、定性预测方法德尔菲法它以预先选定的专家作为征询意见的对象，预测小组以匿名的方式给各位专家发放调查问卷，函询征求专家的意见，然后将收集到的专家意见汇总整理，在参考反馈意见的基础上，预测小组重新设计出新的调查问卷，再对每个专家进行调查，专家可以根据多次反馈的信息做出判断。如此多次反复，专家的意见逐步趋于一致，即得出预测结果。二、定性预测方法德尔菲法

德尔菲法预测的步骤如下：（1）设计调查问卷；（2）选择调查专家；（3）征询专家意见；（4）综合归纳分析结果，再反复进行调查；（5）提出预测结论。德尔菲法的特点：（1）匿名性。（2）反馈性。（3）统计性。返回德尔菲法预测的步骤如下：返回三、定量预测方法1.一元线性回归法设X、Y两变量满足趋势变动直线方程:Y=a+bX三、定量预测方法1.一元线性回归法简单线性回归模型SimpleLinearRegressionModelYt=a+bx寻找通过散点的拟合曲线线性回归直线012345x(Time)Ya简单线性回归模型Yt=a+bx寻找通过散点的拟合曲线Question:已知下列数据,可以使用简单的线性回归模型预测销售量吗?WeekSales11502157316241665177Question:已知下列数据,可以使用简单的线性回归模Yt=143.5+6.3x

回归直线:Yt=143.5+6.3x回归直线:Sales13514014515015516016517017518012345PeriodSalesForecast实际销售曲线、用于预测的回归直线如下图:Sales13514014515015516016517012.移动平均法时间序列，其一次移动平均数计算公式为或xt——第t时期的时间序列值Mt(1)——第t时期的时序数据的一次移动平均数N——每一时段的时序数据数目2.移动平均法简单移动平均650+678+720)/3=682.67(650+678+720+785+859+920)/6=768.67简单移动平均650+678+720)/3(650+678+7SimpleMovingAverage

简单移动平均SimpleMovingAverage

简单移动平均加权移动平均数法：对各期时序数据给以不同的权数。一次加权移动平均数为加权系数满足下式加权移动平均数法：对各期时序数据给以不同的权数。WeightedMovingAverage

加权移动平均WeekActualForecast1650267837204693.4WeightedMovingAverage

加权移动平均3.指数平滑法一次指数平滑法计算公式为式中

St(1)——第t期的一次指数平滑数值

α——加权系数

xt——第t时期的数据3.指数平滑法用a=.10和a=.60.求预测值WeekActual18202775368046555750680277988689977510ExponentialSmoothing指数平滑用a=.10和a=.60.求WeekActual1WeekActual0.10.61820820.00820.002775820.00820.003680815.50820.004655801.95817.305750787.26808.096802783.53795.597798785.38788.358689786.64786.579775776.88786.6110776.69780.77WeekActual0.10.61820820.00820.EffectofaonForecast

a

对预测的影响50060070080090012345678910WeekDemandDemand0.10.6返回EffectofaonForecast

a对预测预测误差及监控预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测值之间的差异，反映预测精度。评价方法：平均误差和平均绝对误差平均相对误差和平均相对误差绝对值预测误差的方差和标准差

预测误差及监控预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测值误差来源偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道、存在某些未知趋势；随机误差：无法由现有预测模型解释的误差项。误差测量返回误差来源误差测量返回第三节生产能力计划一、生产能力的一些概念二、生产能力的计算三、生产能力与生产计划的平衡及调整策略四、服务能力返回第三节生产能力计划一、生产能力的一些概念返回一、生产能力的一些概念一定时期内生产运作设施的最大产出。广义上，是指设备能力、人员能力和管理能力的总和。（一）生产能力ProductionCapacity的定义

关键词：固定资产、产品数量

生产能力与市场需求要匹配企业所输入的资源，在一定时间内，并在先进合理的组织条件下所能实现的最大产出量。一、生产能力的一些概念一定时期内生产运作设施的最大产出。（一（二）最佳运行生产能力

平均单位成本产量利用不足使用过度最佳运营点能力最佳运营状态（二）最佳运行生产能力平均单位成本产量利用不足使用过单位成本生产规模OQ*

在一定限度内，单位成本随生产规模的提高而下降规模经济区间（三）规模经济单位成本生产规模OQ*在一定限度内，单位成本随生产规模的提最佳运营点平均单位成本产量100台规模的工厂200台规模的工厂300台规模的工厂400台规模的工厂规模经济最佳运营点平均单位成本产量100台规模的工厂200台规模的工（四）学习曲线/经验曲线——用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。生产能力的内涵式扩大方法。（四）学习曲线/经验曲线y=ax-by：为学习效果，以生产第X台（件）产品的制造工时表示；a：生产第1台（件）产品的制造工时；X：为累计生产的台（件）数；

b：为学习系数。学习曲线的特点是累计产量每增加一倍，累计平均工时便降低一个固定的百分数，这个百分数叫做学习率。y=ax-b学习曲线的特点是累计产量每增加一倍，累计平均(1925-57)飞机组装：80%

(1975-78)计算器:74%(1985-88)心脏移植手术：79%©1995CorelCorp.©1995CorelCorp.不同工业部门的学习曲线(1925-57)飞机组装：80%(1975-78)计简单任务：95%中等复杂任务：80%-90%高复杂程度任务：70%-80%钢板冷冲：92%机加工：88%电路板组装：85%一般组装：83%应用范围：稳定产品大型产品手工较多产品返回简单任务：95%钢板冷冲：92%应用范围：返二、生产能力的计算1、生产能力的度量的基本形式生产量计量单位钢铁公司家电公司原料处理量炼油厂投入量计量单位航空公司医院二、生产能力的计算1、生产能力的度量的基本形式生产量计量单生产与运作管理4课件讲义022、能力单位（Unitofcapacity）具体产品（SpecificProducts）代表产品（RepresentativeProducts）假定产品（VirtualProducts）2、能力单位（Unitofcapacity）产品计划年产量单位产品台时定额折换成代表产品C的产量折换成假定产品的产量A50202527B100307582C12540125136D25805055合计300275300tpj=36.67（台时）例：代表产品和假设产品的计算产品计划年产量单位产品台时定额折换成代表产品C的产量折换成假3、生产能力核定方法单台设备生产能力为

M=F/t

式中：M──设备的生产能力，单位为件或台；

F──单台设备计划期（年）有效工作时间，单位为小时；

t──单位产品的台时定额，单位为（时／件或时/台）3、生产能力核定方法单台设备生产能力为单台设备班组车间工厂P=S×F/tS：设备数量决定因素：设备数量/场地面积工作时间生产率定额──最基本因素单台设备班组车间工厂P=S×F/t决定因素：学习曲线在能力规划中的应用学习曲线在能力规划中的应用有效生产能力：

P=S×F/t×（K1K2K3）

K1──定额完成率

K2──工时利用率

K3──合格品率商场/超市的能力?有效生产能力：商场/超市的能力?例：设某车床组有10台车床，两班制工作，全年制度工作日按250天计算。平均的工时利用率为90％。生产A、B、C、D结构、工艺相似零件。已知产品的单位台时定额和定额完成率及年产量。求该车床组的生产能力。生产能力表示例：设某车床组有10台车床，两班制工作，生产能力表示产品产量台时定额换算代表产量代表比重代表能力换算能力A1002002.020033.3250（天/年）×15.5（小时/天）×0.9×10（台）÷100（小时/台）=349（台/年）58B802702.721636.047C1601001.016026.793D60400.4244.035合计400

600100233产品产量台时换算代表代表代表换算A1002002.02003由关键设备决定？——以基本生产车间或关键车间生产能力定为工厂生产能力

400380390450500讨论：各生产环节能力不一致时如何确定？遵守水桶原理？水桶容积取决于最短的一块板——以瓶颈车间生产能力为工厂生产能力返回由关键设备决定？400三、生产能力与生产计划的平衡及调整策略生产计划大于生产能力——提高生产能力可以采用的手段：

－ 加班 － 雇佣

－转包合同

－设备与技术更新改造

－增加设备能力需求三、生产能力与生产计划的平衡及调整策略生产计划大于生产能力—

生产计划小于生产能力——降低生产能力可以采用的手段：

－ 缩短工作时间(违反合同损失，丧失客户)

－ 解聘(失业保险，安置费及有关补偿)

－关停设备无论采用何种手段，生产能力的改变会导致相关费用的支出！！返回 无论采用何种手段，生产能力的改变会导致相关费用的支出！！返四、服务能力（一）与制造业生产能力计划的比较（特殊点）1、需求时间特性2、需求地点特性3、需求的易变性涉及顾客的不同个性、顾客的行为四、服务能力（二）策略选择1、扩大服务领域2、扩建新的营业网点3、利用价格调节需求4、利用促销手段5、服务延伸返回（二）策略选择返回诸葛亮的新烦恼？诸葛亮管理监督着五个人，工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。老板要求增加15%产量，催促了好几次。诸葛亮觉得这是让员工参与计划制订的绝好机会。诸葛亮的新烦恼？诸葛亮管理监督着五个人，老板要求增加15%产他想：这是我采用“自主管理”方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新工作标准一定比老板所要求增加15%产量的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。事实上，诸葛亮很快就向那五个工人布置了这件事情，告诉他们:由于计算机的使用，工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。诸葛亮很快就向那五个工人布置了这件事情，这五人对此非常感兴趣第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%。他们说：感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是，生产线相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。他们说：诸葛亮知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的结果呢？1.诸葛亮让下属参与计划制定有什么错误？2.诸葛亮该如何摆脱眼下的困境？返回诸葛亮知道，1.诸葛亮让下属参与计划制定有什么错误？返回第四节综合生产计划一、生产计划环境二、综合生产计划策略三、综合生产计划技术四、收益管理返回第四节综合生产计划一、生产计划环境返回一、生产计划环境生产计划现有原材料竞争者行为

外部能力（如分包商）当前生产能力市场需求量经济状况生产中的活动现有劳动力库存量企业外部企业内部一、生产计划环境生产计划现有原材料竞争者行为外部能力外部条件为不可控制的内部条件可以适当调整三类成本因素： － 与生产活动有关的成本 － 与改变生产能力有关的成本 － 与维持库存有关的成本返回外部条件为不可控制的返回二、综合生产计划策略ProductionPlanningStrategies

数量月份1、均衡策略通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变——改变库存水平数量月份二、综合生产计划策略ProductionPlanning3、混合策略分阶段跟踪需求的变化，采用长期追赶、短期均衡的策略。数量月份2、追赶策略：使生产率与需求率匹配（1）稳定的劳动力水平——变动的工作时间（2）改变工人数量（3）分包3、混合策略分阶段跟踪需求的变化，采用长期追赶、短期均衡的策案例：宝丽来的综合生产计划

每年，作为坐落在美国麻萨诸塞州乌尔姆市的宝丽来胶卷厂的生产主管珍尼特•克拉默都要绞尽脑汁地想出最有效的办法来满足胶卷的预测销量。珍尼特的胶卷厂是宝丽来设在美国的唯一一家胶卷厂。从历史统计数据上看，宝丽来胶卷每年的销量都出现了季节性波动，一般在圣诞节的前一个月销量达到顶峰，这是由于各家胶卷零售店会纷纷储备一定胶卷以供节日期间销售。此外，在春末夏初也会出现一个销售小高峰，顾客们纷纷热购胶卷，主要用于毕业典礼、婚礼、夏日度假等场景的摄影留念。宝丽来胶卷厂生产4种不同类型的胶卷，是为宝丽来相机配套生产的。胶卷的生产流程实际上是资金密集型，即固定成本很高而可变成本较低。因此，乌尔姆市的宝丽来胶卷厂大约雇佣了470名正式员工，每天安排3个班次，每天工作24小时，每周工作5天。此外，其中一部分员工的工作需要达到相当的技能水平才能胜任，因此，旁人难以替代。案例：宝丽来的综合生产计划每年，作为坐落在美国麻萨

尽管面对诸多的约束，珍尼特仍有几种可供选择的计划方法。第1种方法是对星期六加班的员工支付50%的额外加班费用，加班的胶卷的库存约占每年总成本的20%—25%，直到销售高峰期来临。第2种方法是为了降低库存成本，在销售高峰来临的前一个月要求员工在星期六和星期天都要加班，而且在星期天加班的员工将得到双倍的工资，但是管理层担忧的是员工因此造成的过度疲劳（每周工作7天），会给产品质量和产出率带来一定的负面影响，甚至会影响员工士气。珍尼特面临的综合生产计划的决策问题也是其他运营主管需要面临的典型问题之一。通常只要企业的产品需求是呈周期性波动的，那么就很难找出一个正确的方案，因此，管理层只能在权衡包括质量、产出率、成本和员工士气在内的各种因素之后，作出折衷方案。返回尽管面对诸多的约束，珍尼特仍有几种可供选择的计划方

联邦快递公司与联合包裹服务公司(UPS)在包裹运输业中直接的竞争者，并且两大公司均取得了成功，但它们的综合计划策略却截然不同。联邦快递公司为其巨型包裹分类设备配备了大量非全日制员工。在半夜4小时一个轮班中，这台孟菲斯设备配以一定人员来处理1百万件以上的信件和包裹。该公司发现大学生是理想的劳动力来源，这些精力充沛的非全日制员工满足了高峰要求。而且公司也相信很难充分利用8小时一个轮班的全日制工人。两家世界级快递公司的综合计划联邦快递公司与联合包裹服务公司(UPS)在包裹运输业在UPS的包裹分类中心，经理也面临着是多聘用全日制员工还是多聘用临时工这个决策。UPS选择了聘用全日制员工，该公司也全面研究了工作方案和工作过程，希望提供一个高水平的工作满意度和树立强烈的团队意识。UPS的工作时间很长，工作也很辛苦，因此也产生了许多一致的抱怨，但一旦公开招聘员工，其申请者也不乏其人。

分析提示：由于具体条件存在差异，每个企业对于综合计划策略有不同的理解和选择，而且它们可能都能够取得成功。不存在一种最好的策略或策略组合，一切都要根据企业的具体情况进行具体分析。返回在UPS的包裹分类中心，经理也面临着是多聘用全日制员三、综合生产计划技术

（一）品种决策（1）象限法三、综合生产计划技术（一）品种决策（2）收入利润顺序法盈利额

销售收入（2）收入利润顺序法（二）产量决策以产定销？以销定产？

盈亏平衡分析法、线性规划法

盈亏平衡法应用示意图收入/成本F固定成本Q*O销售量平衡点E（二）产量决策盈亏平衡法应用示意图收入/成本F固定成本Q产品单价单位耗材单位耗人工AB451343设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则MaxZ=4X1+5X2S.t.X1+3X2≦124X1

＋3X2≦24X1,X2≧0求X1和X2可供1224产品单价单位耗材单位耗人工A414设生产A产品X1台，生产B（三）出产进度安排（1）图表法企业的计划人员通过直觉和经验得出一些进度计划，将这些计划用图表的形式表示出来，然后对不同方案进行比较、选优。——不能确保是最优解（三）出产进度安排月份123456合计预测需求（件）9007008001200150011006200生产日数221821212220124每日需求（计算）413938576855预测需求、生产信息平均需求=6200/124=50（件/天）月份123456合计预测需求（件）90070080012000204060801001201401601802002202402601002003004005006007008009001000每工作日产量生产天数按生产天数计算的平均需求计划一计划二计划三020406080100120140160180200220成本信息库存成本5元/单位/月转包成本10元/单位正常生产工资率5元/小时（40元/日）加班工资率7元/小时（8小时以上）生产单位产品的工时1.6小时/单位提高生产率的成本（培训和新聘）10元/单位降低生产率的成本（暂时解聘）15元/单位132成本信息库存成本5元/单位/月转包成本10元/单位正常生产工方案一：维持固定的劳动力水平，每天生产50个单位产品。月份产量（50单位/天）预测需求量月库存变动量期末库存库存成本（元）5×（月初库存+月末库存）/211100900+2002005002900700+200400150031050800+2506502625410501200-1505002875511001500-4001001500610001100-1000250185092501方案一：维持固定的劳动力水平，每天生产50个单位产品。月份产方案二：维持稳定的劳动力数量，但所需劳动力能满足最低需求水平（3月份）的生产即可。每天生产38件，则需要7.6个工人（可以考虑用7个全日制工人和一个非全日制工人）。每月其余需求由转包来实现。方案二的成本为：职工工资=7.6人×40元/人天×124天=37696元转包=1488件×10元/件=14880元公司完成量=38件/天×124天=4712件转包量=6200—4712=1488件

总成本=52576元2方案二：维持稳定的劳动力数量，但所需劳动力能满足最低需求水平方案三：根据需要新聘或暂时解聘一些工人以改变劳动力数量，使得生产能力与需求平衡。

月份预测需求量基本生产成本（需求量×1.6×5）增产时额外成本（新增员工）减产时额外成本（暂时裁员）总成本（元）19007200——720027005600—3000（=200×15）8600380064001000（=100×10）—74004120096004000（=400×10）—1360051500120003000（=300×10）—15000611008800—6000（=400×15）148004960080009000666003方案三：根据需要新聘或暂时解聘一些工人以改变劳动力数量，使得成本方案一（10个工人）方案二（7.6个工人加转包）方案三（根据需要增减工人）库存925000工资496003769649600超时报酬000聘用008000暂时解聘009000转包0148800总成本588505257666600三个方案的比较成本方案一方案二方案三库存925000工资496003769（2）线性规划法又称为运输表法。可给出整个计划内每一单位计划期的最优生产计划。（2）线性规划法例：假定一个简单的生产系统，有三种生产方法：正常生产、加班生产和外协，产品可存储，但是不允许缺货。则该生产系统的进度计划模型可以表示为：Xijk—表示第j期中使用第i种生产方式的产品在第k期的销售量；cijk—表示第j期中使用第i种生产方式在第k期的产品的单位成本，包括制造和库存成本；pij—表示第j期中第i种生产方式的生产能力；Dk—表示第k期的需求量。MinZ=∑∑∑cijkxijks.txijk≧0,i=1,2,…,m;j=1,2,…,n;k=1,2,…T∑xijk≦pij

i=1,2,…,m;j=1,2,…,nK=1T∑∑xijk=Dk

k=1,2,…Ti=1j=1mn返回例：假定一个简单的生产系统，有三种生产方法：正常生产、加班生四、收益管理（收入管理）收益管理可追溯到20世纪80年代，当时美国航空公司的预定系统允许航空公司根据需求信息，适时更改任意航线的票价。如果高价票的需求低，那么公司就会提供更多的折扣座位。如果全价票的需求高，那么折扣座位就减少。四、收益管理（收入管理）收益管理可追溯到20世纪8收益管理——将资源以不同价格分配给不同客户以最大化收益的综合计划过程。（以合适的价格在合适的时间将正确的生产能力分配到正确的顾客，使得收益最大化。）收益管理——将资源以不同价格分配给不同客户以最大化收益的综合从运营管理的角度，收益管理在以下时候更有效：1、需求可以由顾客进行分割（需求可以细分）；2、固定成本很高但是可变成本很低；3、存货易变质；4、产品可以提前售出；5、需求波动大。如酒店、航空公司、汽车租赁公司、豪华游轮、电力公司等。返回从运营管理的角度，收益管理在以下时候更有效：返回思考题1、生产计划体系2、生产能力的概念、影响因素3、常用需求预测方法4、综合计划策略及其选择5、综合计划技术6、收益管理思考题1、背景简介

草籽娃娃迅速成为这个夏天风行一时的新产品，尽管现在才是1998年的7月份中旬，可是草籽娃娃自从4月中旬开始生产以来，企业已经两次搬迁和扩建其草籽娃娃生产分厂和仓库。即使这样，现在生产水平仍然使其在加拿大安大略省的多伦多工厂的设备生产能力达到了其物理极限。一切都是不确定的。然而草籽娃娃的合伙人拉比，也是商学院的毕业生，却不愿意给其生产主管本·瓦拉蒂实质性的建议。只是说“保持弹性，我们也许会拿到十万件的订单，到时如果这些订单没有到来，我们要求既要保持现有的人员，又不能承担巨大的库存”。基于这种不确定的背景，本正在寻求提高产能的办法，而这些办法的实施又不能以牺牲弹性和提高成本为代价。案例分析：草籽娃娃1、背景简介

草籽娃娃迅速成为这个夏天风行一时的新产2、产品简介

草籽娃娃是一种眼下风行一时的产品。当主人把草籽娃娃买来时，他们发现是一个光秃秃的惹人喜爱的人头状的小东西，将这个小东西浸泡在水里几天后，主人会发现，它会长出一头漂亮的绿色头发。草籽娃娃的主人可以根据自己的喜好和创意变化草籽娃娃的发型。该产品获得客户的普遍好评。2、产品简介

草籽娃娃是一种眼下风行一时的产品。

3、产品制造过程简介

草籽娃娃是通过一个混合批量流水线生产加工出来的。先有6个填充机操作人员和6台填充机，把锯末和草籽装进尼龙袋子，制成基本的球形体，操作人员把加工好的球形体放入装载盒中，每盒可装25只。在另一个批量生产工作地，1个操作人员用电线在一个简单的模具上制成草籽娃娃的眼镜架。接下来是一个由人工组成的简单流水线。首先，3个塑形工对球体进行塑形加工，将球形塑造成有鼻子和耳朵的人头形状；其次，在塑形工的旁边有2个工人，把做好的眼镜架安装到人头上并将两个塑料眼睛粘贴到眼镜框上；之后由1名工人负责对草籽娃娃进行着色，然后放在架子上进行晾干，经过5个小时后，2个包装工将草籽娃娃的装入包装盒包装。3、产品制造过程简介

草籽娃娃是通过一个混合批量为了研究整个生产能力，本对生产的时间进行测定。数据是：填充——1.5分钟/只，塑形——0.8分钟/只，构造眼镜架——0.2分钟/只，眼镜和眼睛安装——0.4分/只，着色——0.25分钟/只，包装——0.33分钟/只。除去不可避免的休息时间，本每班次以有效工作时间7小时计算。为了研究整个生产能力，本对生产的时间进行测定。数据

Case草籽娃娃？日产量作业赋闲库存变化如何提高日产量填充（6人）眼镜（1人）眼睛（2人）塑型（3人）涂染（1人）包装（2人）1.5分/人.个0.2分/人.个0.4分/人.个0.8分/人.个0.2分/人.个0.33分/人.个晾干5小时Case草籽娃娃？日产量作业赋闲库存变化如何提高日产问题讨论：

（1）请绘制出草籽娃娃的生产流程图。

（2）按本的计算，一个班次能生产多少草籽娃娃，其生产瓶颈在那里？如果一周生产七天，一天三班，那么一周的产量能达到多少。（3）如果所有的工人按本所观察的速度工作，并假定有充足的原料投入，那么，当一个班次结束后各工序累积有多少在制品库存？（4）如果本要求他的工人按瓶颈作业的时间完成每一项作业，那么在一个班次当中，每个工人的赋闲时间是多少？工人的时间利用率是多少？问题讨论：

（1）请绘制出草籽娃娃的生产流程图。

（2）按本（5）拉比从沃尔玛接到一张大订单，预计还会有更多的订单，于是他要求本将产量提高到每天4000件。本应该如何处理？（6）尽管不是一个严重的问题，但通常在一个公司的早期生产中会有15%的产品要丢掉。假定缺陷出在填充之前或填充的过程中，而直到包装时才被发现，这对生产能力有什么影响？如果在填充工序后进行一下特别检验有帮助吗？（7）在作业过程的改进上，你能向本提几条建议吗？（5）拉比从沃尔玛接到一张大订单，预计还会有更多的订单，于是第四章生产计划ProductionPlanning

第四章生产计划ForecastForecast/Cust.OrderDemands销售预测/客户订单CustomerOrder近期远期长期ForecastForecast/Cust.Order需求Demands供应SuppliesSupply/DemandsSystem

供需平衡系统需求供应Supply/DemandsSystem需求Demands供应SuppliesSupply/DemandsSystem

供需平衡系统销售预测客户订单安全库存库存采购入库生产入库需求供应Supply/DemandsSystem销售预Manufacturing生产Financial

财务ManufacturingFinancial第一节概述第二节需求预测第三节生产能力计划第四节综合生产计划返回第一节概述返回第一节概述一、生产计划的涵义二、生产计划层次体系三、三种计划返回第一节概述一、生产计划的涵义返回一、生产计划的涵义根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出数量、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。对企业生产活动所作的统筹安排。生产管理的依据。返回一、生产计划的涵义根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生二、生产计划层次体系公司长期计划BusinessPlan综合生产计划AggregateProductionPlan生产作业计划ProductionScheduling中期计划资源利用短期计划加工作业长期计划运营战略二、生产计划层次体系公司长期计划综合生产计划生产作业计划中期生产计划体系的三维结构个人班组工段车间工厂公司系列产品部件零件工序年季月旬周日班生产时间生产对象生产单位生产计划体系的三维结构个人班组工段车间工厂公司系列产品部件零组织目标经营预测产品与市场计划财务计划资源（能力）计划综合生产计划产品需求预测主生产计划MPS粗能力需求计划物料需求计划MRP能力需求计划生产作业计划采购计划最终装配计划长期计划中期计划短期计划组织目标经营预测产品与市场计划财务计划资源（能力）计划综合生1.综合生产计划(S&OP)5.主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计划11.生产控制及反馈8.能力计划10.能力控制6.成品装配计划4.订货合同2.需求管理3.分销计划长期资源计划长期中期短期预测生产计划系统框架MRP1.综合生产计划5.主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计企业资源计划ERPMPSMRPCRP先进排产系统APS制造执行系统MES需求管理客户关系管理CRM需求预测产品生命周期管理PLM产品数据管理产品开发过程管理供应链管理SCM物流规划供应商管理分销商管理质量管理质量规划统计分析质量控制返回企业资源计划ERPMPSMRPCRP先进排产系统制造执行系统三、三种生产计划（一）综合生产计划AggregateProductionPlan又称为生产计划大纲（年度生产计划）规定企业在计划年度（6~18个月）内的生产目标。按抽象产品种类编制计划。逐月或按季审查计划执行情况。三、三种生产计划（一）综合生产计划AggregatePr马钢2004年产品计划表项目计划（万吨）烧结矿1015生铁733钢778冷轧板卷97镀锌板卷22H型钢88.4高速线材轧机55棒材轧机108HRB33558.7HRB40041.3BSG4608马钢2004年产品计划表项目计划（万吨）烧结矿1015生铁7第一期滚动计划执行计划预期计划一月（产成品零部件）二月（产成品）三月（产成品）一月份实际完成计划与实际差异第二期滚动计划执行计划预期计划二月（产成品零部件）三月（产成品）四月（产成品）修订计划因素差异分析订货调整销售趋势生产能力物资准备第一期滚动计划执行计划预期计划一月二月三月一月份实际完成计划1930年9月，红一方面军包围长沙。当时国民党部队坚守不出，长沙外围地势平坦，在数千米的开阔地设置了三道电网。电网之后，星罗棋布、密密麻麻的尽是一座座掩体堡垒。红军缺少攻坚设备，重机枪也只有一挺。朱德、彭德怀指挥几次硬攻，均因电网阻拦和优势火力封锁而告失败，急得直骂娘。毛泽东命令由红四军担任主攻，把希望寄托在林彪身上。林彪关在房子里琢磨好久，想出“火牛”计。林彪的“火牛阵”1930年9月，红一方面军包围长沙。林彪的“火牛阵”“前几次失败的原因是我们缺少重武器，特别是无法突破敌人电网，战士们一碰这玩艺就倒。人怕电网，牛不一定怕。战国时齐国田单曾把水牛集中到一起，在犄角上捆上刀子，在尾巴上绑上油棉，一点火，牛就负痛地向前奔，在敌军阵营横冲直闯，齐国将士尾随其后，结果大获全胜。我们也可以仿效古人。大家一听，觉得有理。于是，部队分途征集黄牛和水牛。土豪的牛，没收征用，农民的牛，花钱收购。很快征购到一千多头牛。“前几次失败的原因是我们缺少重武器，特别是无法突破敌人电网，9月10日晚8时，攻城司令林彪、罗荣桓指挥部队向长沙东南郊二里牌、乌梅岭、黄土岭发起总攻。

“点火”。林彪一声令下，战士把牛尾上的油棉点燃。一千多头牛受到剧痛，发疯地向敌阵冲去，蹄声敲得地面发震，“哞”的叫声在夜幕下显得格外恐怖。数百名敌军在惊慌失措中被牛踩死。火牛阵初显神效。可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战士东躲西藏。9月10日晚8时，攻城司令林彪、罗荣桓指挥部队向长沙东南郊二敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪、罗荣桓只剩几十米。形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员迅速迎敌，贴身肉搏。三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大刀，大吼一声，“跟我来”，带领部队从侧面横击过去，打退了敌人，化险为夷。林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。火牛阵为什么失灵?林彪百思不解。敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪、罗荣桓只剩几十米1-10-100原则改写错误的目标：浪费1美元进行过程有错误：浪费10美元结果有错误并修正：要花费100美元目标与计划的关系：1、目标是方向，计划是路线。2、目标三要素：何事、何地、何时3、计划五要素：何事、何地、何时、何人、如何1-10-100原则目标与计划的关系：（二）主生产计划MPS（MasterProductionSchedule）

确定每一具体的最终产品项在每一具体时间段内的生产数量。最终产品项：主要是指对于企业而言最终完成、要出厂的完成品。

具体时间段：通常以周为单位，在有些情况下，也可能是旬、日或月。（二）主生产计划MPS（MasterProduction综合生产计划不是一种用来具体操作的实施计划；而MPS，是把综合计划具体化为可操作的实施计划。

月12床垫产量90095012345678型号327200400200100型号538100100150100型号749100200200床垫的综合生产计划各种型号床垫的主生产计划综合生产计划不是一种用来具体操作的实施计划；月（三）物料需求计划MRP（MaterialsRequirementPlanning）将主生产计划分解为构成产品的各种物料（材料、零部件、外协件）的需要数量和需要时间的计划。返回（三）物料需求计划MRP（MaterialsRequire第二节需求预测一、预测的概念与分类二、定性预测方法三、定量预测方法返回第二节需求预测一、预测的概念与分类返回沃尔玛的预测沃尔玛以其规模和能力在零售业享有盛誉。沃尔玛的成功法则：把正确的产品摆放在合适的货架上，并以最低的价格出售。这很大程度上归功于公司在数据仓库上数百万美元的投资。该系统所存储的数据包括销售情况、库存状况、在运货物、市场统计数据、财务状况、退货商品以及供应商绩效。这些数据被用在决策支持的三个领域：分析趋势、库存管理以及增进对顾客的了解。沃尔玛的预测沃尔玛以其规模和能力在零售业享有盛誉沃尔玛开发了一套需求预测程序，从每一家商店的每一种商品着手，计算出该商品季度销售量的大致情况。这套系统存储了一年中售出的10万种商品的销售数据信息，并能预测出每家商店可能需要的商品种类。沃尔玛开发了一套需求预测程序，从每一家商店的每一种一、预测的概念与分类预测是对未来事件发展的预计与推测。为制定生产计划提供未来需求的资料，包括：生产能力营销生产和库存人力资源采购一、预测的概念与分类预测是对未来事件发展的预计与推测。

预测的分类♦按时间跨度长期预测短期预测中期预测♦按基本方法定性预测法定量预测法预测的分类♦按时间跨度长期预测短期预测中期预测♦按基本方QualitativeMethods定性预测法Historicalanalogy历史类比DelphiMethod德尔菲法

ExecutiveJudgment主管人员意见法GrassRoots基层预测MarketResearch市场调研PanelConsensus小组共识QualitativeHistoricalanalogQuantitativeForecasting定量预测时间序列模型因果关系模型时间序列平滑模型时间序列分解模型简单移动平均加权移动平均指数平滑法乘法模型加法模型回归模型经济计量模型投入产出模型返回QuantitativeForecasting时间序列协同计划、预测与补货collaborativeplanning，forecastingandreplenishment（CPFR）——通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到减少库存等目的。

协同计划、预测与补货collaborativeplanni计划预测补货产生共同业务计划建立销售预测定义销售预测的例外决定联合条款建立订单预测定义订单预测例外订单产生决定联合条款建立前后合作协议零售商数据支持制造商数据支持POS数据零售商制造商触发条件触发条件返回计划预测补货产生共建立定义销决定建立定义订订单决定建立前零售二、定性预测方法德尔菲法它以预先选定的专家作为征询意见的对象，预测小组以匿名的方式给各位专家发放调查问卷，函询征求专家的意见，然后将收集到的专家意见汇总整理，在参考反馈意见的基础上，预测小组重新设计出新的调查问卷，再对每个专家进行调查，专家可以根据多次反馈的信息做出判断。如此多次反复，专家的意见逐步趋于一致，即得出预测结果。二、定性预测方法德尔菲法

德尔菲法预测的步骤如下：（1）设计调查问卷；（2）选择调查专家；（3）征询专家意见；（4）综合归纳分析结果，再反复进行调查；（5）提出预测结论。德尔菲法的特点：（1）匿名性。（2）反馈性。（3）统计性。返回德尔菲法预测的步骤如下：返回三、定量预测方法1.一元线性回归法设X、Y两变量满足趋势变动直线方程:Y=a+bX三、定量预测方法1.一元线性回归法简单线性回归模型SimpleLinearRegressionModelYt=a+bx寻找通过散点的拟合曲线线性回归直线012345x(Time)Ya简单线性回归模型Yt=a+bx寻找通过散点的拟合曲线Question:已知下列数据,可以使用简单的线性回归模型预测销售量吗?WeekSales11502157316241665177Question:已知下列数据,可以使用简单的线性回归模Yt=143.5+6.3x

回归直线:Yt=143.5+6.3x回归直线:Sales13514014515015516016517017518012345PeriodSalesForecast实际销售曲线、用于预测的回归直线如下图:Sales13514014515015516016517012.移动平均法时间序列，其一次移动平均数计算公式为或xt——第t时期的时间序列值Mt(1)——第t时期的时序数据的一次移动平均数N——每一时段的时序数据数目2.移动平均法简单移动平均650+678+720)/3=682.67(650+678+720+785+859+920)/6=768.67简单移动平均650+678+720)/3(650+678+7SimpleMovingAverage

简单移动平均SimpleMovingAverage

简单移动平均加权移动平均数法：对各期时序数据给以不同的权数。一次加权移动平均数为加权系数满足下式加权移动平均数法：对各期时序数据给以不同的权数。WeightedMovingAverage

加权移动平均WeekActualForecast1650267837204693.4WeightedMovingAverage

加权移动平均3.指数平滑法一次指数平滑法计算公式为式中

St(1)——第t期的一次指数平滑数值

α——加权系数

xt——第t时期的数据3.指数平滑法用a=.10和a=.60.求预测值WeekActual18202775368046555750680277988689977510ExponentialSmoothing指数平滑用a=.10和a=.60.求WeekActual1WeekActual0.10.61820820.00820.002775820.00820.003680815.50820.004655801.95817.305750787.26808.096802783.53795.597798785.38788.358689786.64786.579775776.88786.6110776.69780.77WeekActual0.10.61820820.00820.EffectofaonForecast

a

对预测的影响50060070080090012345678910WeekDemandDemand0.10.6返回EffectofaonForecast

a对预测预测误差及监控预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测值之间的差异，反映预测精度。评价方法：平均误差和平均绝对误差平均相对误差和平均相对误差绝对值预测误差的方差和标准差

预测误差及监控预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测值误差来源偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道、存在某些未知趋势；随机误差：无法由现有预测模型解释的误差项。误差测量返回误差来源误差测量返回第三节生产能力计划一、生产能力的一些概念二、生产能力的计算三、生产能力与生产计划的平衡及调整策略四、服务能力返回第三节生产能力计划一、生产能力的一些概念返回一、生产能力的一些概念一定时期内生产运作设施的最大产出。广义上，是指设备能力、人员能力和管理能力的总和。（一）生产能力ProductionCapacity的定义

关键词：固定资产、产品数量

生产能力与市场需求要匹配企业所输入的资源，在一定时间内，并在先进合理的组织条件下所能实现的最大产出量。一、生产能力的一些概念一定时期内生产运作设施的最大产出。（一（二）最佳运行生产能力

平均单位成本产量利用不足使用过度最佳运营点能力最佳运营状态（二）最佳运行生产能力平均单位成本产量利用不足使用过单位成本生产规模OQ*

在一定限度内，单位成本随生产规模的提高而下降规模经济区间（三）规模经济单位成本生产规模OQ*在一定限度内，单位成本随生产规模的提最佳运营点平均单位成本产量100台规模的工厂200台规模的工厂300台规模的工厂400台规模的工厂规模经济最佳运营点平均单位成本产量100台规模的工厂200台规模的工（四）学习曲线/经验曲线——用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。生产能力的内涵式扩大方法。（四）学习曲线/经验曲线y=ax-by：为学习效果，以生产第X台（件）产品的制造工时表示；a：生产第1台（件）产品的制造工时；X：为累计生产的台（件）数；

b：为学习系数。学习曲线的特点是累计产量每增加一倍，累计平均工时便降低一个固定的百分数，这个百分数叫做学习率。y=ax-b学习曲线的特点是累计产量每增加一倍，累计平均(1925-57)飞机组装：80%

(1975-78)计算器:74%(1985-88)心脏移植手术：79%©1995CorelCorp.©1995CorelCorp.不同工业部门的学习曲线(1925-57)飞机组装：80%(1975-78)计简单任务：95%中等复杂任务：80%-90%高复杂程度任务：70%-80%钢板冷冲：92%机加工：88%电路板组装：85%一般组装：83%应用范围：稳定产品大型产品手工较多产品返回简单任务：95%钢板冷冲：92%应用范围：返二、生产能力的计算1、生产能力的度量的基本形式生产量计量单位钢铁公司家电公司原料处理量炼油厂投入量计量单位航空公司医院二、生产能力的计算1、生产能力的度量的基本形式生产量计量单生产与运作管理4课件讲义022、能力单位（Unitofcapacity）具体产品（SpecificProducts）代表产品（RepresentativeProducts）假定产品（VirtualProducts）2、能力单位（Unitofcapacity）产品计划年产量单位产品台时定额折换成代表产品C的产量折换成假定产品的产量A50202527B100307582C12540125136D25805055合计300275300tpj=36.67（台时）例：代表产品和假设产品的计算产品计划年产量单位产品台时定额折换成代表产品C的产量折换成假3、生产能力核定方法单台设备生产能力为