绩效管理实务培训教材课件

铸就高度职业化，成为卓越职业人部门：企业管理与发展总部

讲师：郭磊

时间：2009年6月17日

绩效管理实务

——提升组织绩效，帮助员工成长，实现经理价值企业管理与发展总部陈彩丽2010年8月23日铸就高度职业化，成为卓越职业人部门：企业管理与发展总1互动：

请描述您在绩效管理中的最大困扰。

每组限提2个，以小组为单位发言，允许重复。互动：每组限提2个，以小组为单位发言，允许2课程目标是什么为什么做什么怎么做靠谁做课程目标是什么3什么是绩效结果目标(What)行为目标(How)绩效PS：绩效就是工作目标完成情况!什么是绩效结果目标(What)行为目标(How)绩效PS：绩4什么是绩效管理是指为了有效达成目标，通过计划、辅导、考核、反馈等一系列活动，不断改进绩效、不断提高绩效的系列过程。特性：---系统性---目标性---强调沟通PS：绩效管理包含了绩效考核!什么是绩效管理是指为了有效达成目标，通过计划、辅导、考核、反5课程目标是什么为什么做什么怎么做靠谁做课程目标是什么6PS：绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现!1绩效管理是战略执行的重要手段

PS：绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一72绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想作为一名成功的经理人，必须认识到以下三个非常重要的事实：

管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程经理对员工的需要，远大于员工对经理的需要经理的价值来自于员工做了些什么，而不是经理做了些什么经理的唯一价值在于帮助员工成长事实一事实二事实三2绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想作为一名成功的经理人8课程目标是什么为什么做什么怎么做靠谁做课程目标是什么9绩效管理体系循环2.绩效计划6.绩效应用1.战略规划5.绩效面谈3.绩效辅导4.绩效评估沟通绩效管理体系循环2.绩效计划6.绩效应用1.战略规划5.绩效10课程目标是什么为什么做什么怎么做靠谁做课程目标是什么111战略规划1战略规划12战略规划是指企业依据外部环境和自身条件，确定中长期发展目标，并进行资源配置的过程。全局性长远性竞争性系统性风险性1概念战略规划是指企业依据1概念13战略地图(3-5年甚至更长)年度平衡计分卡绩效考核表(月/季/年)PS:企业战略通过图、卡、表体系确保落地!2战略规划制定与分解方法战略地图(3-5年甚至更长)年度平衡计分卡绩效考核表(月/143九州通战略规划现状战略地图，战略目标体系没有战略地图，战略目标体系不够清晰，只有年度经营目标财务预算、风险防范集团已经着手做预算，但还不够具体。3九州通战略规划现状战略地图，战略目标体系没有战略地图，战152绩效计划2绩效计划16绩效计划是被评估者和评估者就员工应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为工作计划和评估表的过程。绩效计划的制定过程也是战略目标分解的过程。将绩效计划书面化，即为绩效考核方案。1概念绩效计划是被评估者和评估者就员工应该实现的工作绩效进行1概172绩效计划的制定步骤澄清责任沟通组织的工作重点设定员工的工作目标与员工达成一致，形成绩效方案2绩效计划的制定步骤澄清责任沟通组织的工作重点设定员工的工183九州通绩效计划现状公司绩效方案设计方案与战略结合还不完全部门绩效方案设计KPI的提炼还不够精确，目标制定困难高管绩效方案设计不完善，激励不足部门负责人绩效方案设计职能部门负责人方案不完善员工绩效方案设计非业务部门员工方案不统一、激励淘汰机制不够组织方案员工方案3九州通绩效计划现状公司绩效方案设计方案与战略结合还不完全193绩效辅导3绩效辅导20绩效辅导是评估者定期或不定期地跟进被评估者在考核期间取得的成绩以及存在的问题，并提供必要的资源支持和专业指导，促使被评估者达成绩效计划的过程。它贯穿于整个的管理过程，不仅仅在开始，也不仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

绩效辅导是体现经理人管理水平与领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响最终业绩成败。1概念绩效辅导是评估者定期或不定期地跟进被评估者在考核期间取1概212为什么要进行绩效辅导绩效时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击负面反馈绩效时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降持续性的，建设性的，或基于员工工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力正面反馈缺乏或不恰当绩效辅导下的员工绩效曲线有效绩效辅导下的员工绩效曲线2为什么要进行绩效辅导绩效时间通常一个新的员工开始时生产力223绩效辅导的方式三大基本方式在职辅导集中培训自我提升有效的沟通反馈部门内训、专题集训、户外拓展、拜访考察……定期购书、送书转训、局域网学习网站、专业资格报考、继续教育……3绩效辅导的方式三大基本方式在职辅导集中培训自我提升有效的23Eg1.管理者查看绩效数据信息时；Eg2.当员工遇到困难或障碍时；Eg3.当员工接受了培训，学习了某种新的知识和技能，在工作中需要用到时。要针对不同的员工采取不同的辅导类型（让他按模板做，做给他看，说给他听、让他创新做）会议？书面？非正式？

把握辅导时机

选择辅导类型

选择辅导方法

检查辅导效果辅导步骤引入督导机制4在职辅导的步骤Eg1.管理者查看绩效数据信息时；要针对不同的员工采取不同的243在职辅导的技巧-1提问的顺序目标（goal)辅导期间设置的短期和长期的目标事实（reality)检查以确定目前的形式选择（options)可供选择的战略或行动路线要做何事(what),何时(when)、由谁(whom)来做，以及做这件事的决心（will)3在职辅导的技巧-1提问的顺序目标（goal)辅导期间设253在职辅导的技巧-2反馈的技巧正面反馈：1、让下属知道他的表现达到或超过对他的期望2、让下属知道他的表现和贡献得到了认可3、强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体3在职辅导的技巧-2反馈的技巧正面反馈：263在职辅导的技巧-3反馈的技巧负面反馈（BEST反馈）：1.具体地描述下属的行为（Behaviordescription

）耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果（Expressconsequence）客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法，征求意见（Solicitinput）4.提出建议及这种建议的好处，以积极的方式结束（Talkaboutpositiveoutcomes）3在职辅导的技巧-3反馈的技巧负面反馈（BEST反馈）：27A、经理惊呼：“你真没用！”B、经理评价：“这篇报告写得一无是处。”C、经理评价：“你的报告内容清晰准确，但规划和陈述对于你的目标读者群来说，过于低端。D、经理评价：“你觉得自己的报告怎么样？”E、

经理评价：“你的报告的核心意图是什么？”“你的草稿在多大程度上实现了这一点？”“你觉得该有哪些要点需要强调？”“你觉得哪些人会是你的读者？”等等。练习：绩效反馈的五个等级3在职辅导的技巧-4A、经理惊呼：“你真没用！”练习：绩效反馈的五个等级3在284九州通绩效辅导现状公司层面的绩效辅导沟通不足。只有月度通报、半年分析，“目标-结果”两点式部门层面的绩效辅导缺失。依赖企管部门对工作计划督导，不准确员工层面的绩效辅导缺失。定性记载较少，关键事件记录基本空白，缺乏过程辅导4九州通绩效辅导现状公司层面的绩效辅导沟通不足。只有月度通294绩效评估4绩效评估30绩效评估是指根据绩效计划阶段所设定的绩效方案，通过系统的方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作成果的过程。绩效评估的结果可以直接影响到员工的薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多切身利益。

1概念绩效评估是指根据绩效计划阶段所设定的绩效方案，通过系统1概312绩效评估的常见方法简单排序法交错排序法配对比较法强制分布法尺度评价表法行为锚定等级评价法行为观察量表关键事件法360度评价针对定量评价的指标，结果导向的评估方法针对定性评价的指标，行为导向的评估方法

目标管理法产量衡量法2绩效评估的常见方法简单排序法尺度评价表法针对定量评价的指32

目标管理法通过将组织的整体目标逐渐分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况进行评估的方法。指纯粹通过产量来衡量绩效的方法，与目标管理法的区别在于事先未必有一个目标，衡量的是具体的数字，而不是“高于”“低于”。

产量衡量法《集团公司各部门业绩合同》目标管理法通过将组织的整体目标逐渐分解直至个人目标，最后33绩差6.7.8.9.10.绩优1.2.3.4.5.交错排序法考核者将一组中业绩最好的和最差的员工挑选出来，再在剩下的员工中挑出最好的和做差的，以此类推，直到所有必须被考核的员工都被挑选完毕。

简单排序法将员工按照某个评估因素上的表现从最好的员工到最差的员工进行排序。123绩差6.绩优1.交错排序法简单排序法12334考核者将每一位员工与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出员工的名次。配对比较法比较对象ABCA

BC

强制分布法考核者按照一定的比例将被考核者分配到一种类似于正态分布的标准中。考核结果优秀考核结果中等考核结果不良考核者将每一位员工与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果35针对每一项考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度和依等级间断分数表示的尺度。尺度评价表法考评要素考评尺度得分事实依据独立性：完成工作不需要或只需要很少监督的程度S□A□B□C□D□100-9190-8180-7170-6060-0举例：针对每一项考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的36举例:超市收银员考评维度:收银速度/服务态度/应急能力/收银准确性以“收银速度”为例：对收银机的操作非常熟练，收银速度快且准确。收银机操作基本熟练，收银速度一般但很准确。收银速度一般，基本准确，几乎不出差错。对收银机操作不熟悉导致的收银速度慢，但基本准确，很少出现差错。对收银机操作很不熟练，收银速度慢，且经常出现差错。行为锚定等级评价法将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。举例:超市收银员考评行为锚定等级评价法将同一职务工作可能37

行为观察量表（BOS）指列举处评估指标（通常是好的行为），评估人在观察的基础上将员工工作行为同评价标准进行对照，记录该行为的出现频率或完成程度的评估方法。举例：开票员能主动了解客户的采购计划，及时提供准确的促销信息，服务周到、热情。

A.总是B.经常C.偶尔D.极少E.从不

关键事件法利用从一线管理员或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核.平常的或一般的工作表现均不考虑，特别好或差的工作表现把最好的员工从一般员工中挑选出来。行为观察量表（BOS）指列举处评估指标（通常是好的行为），38360度评价由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。上级部门同事客户下属直管上级对下属员工的业绩最清楚，应对所有的项目评分。来自公司内部、外部客户的反馈，即服务对象。

来自下属自下而上的反馈，易出现惧怕权威或发泄私恨两种极端。员工自评来自平级同事的反馈，既是合作者，又是竞争者。360度评价由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级39绩效评估方法选择原则1.最能体现组织目标和评估目的

2.能比较客观地评价员工工作

3.具有正面引导与激励作用

4.相对节约成本

5.评估方法实用性强1.最能体现组织目标和评估目的403九州通常用的评估方法（练习）评估对象评估方法公司集团下属公司部门各部门个人部门负责人基层员工3九州通常用的评估方法（练习）评估对象评估方法公司集团下属414九州绩效评估流程（回顾）评估对象评估流程公司集团下属公司年终：集团考评部门各部门季度：对口考评+所属公司考评个人部门负责人季度：对口考评+所属公司考评基层员工月度：关键指标考评+辅助加扣4九州绩效评估流程（回顾）评估对象评估流程公司集团下属公司425九州通绩效评估现状评价方法的针对性兑现方式（阶梯与线性）的激励性评价人良好的评价技巧（如信息收集、误区归避、评价方法等）职能部门考核与非业务人员评估主观性较强业务人员线性，职能人员阶梯，职能人员的激励不足很多管理人员的技巧不足，需要加大培训5九州通绩效评估现状评价方法的针对性兑现方式（阶梯与线性）435绩效面谈5绩效面谈44

绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。1概念绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部452绩效面谈的意义绩效面谈如果不进行绩效面谈……

无法找到差距

员工不认同考核结果

考核流于形式

目标失去执行力

考核失去作用2绩效面谈的意义绩效面谈如果不进行绩效面谈……无法找到差464绩效面谈的程序（1）绩效面谈准备（2）绩效面谈实施（3）面谈成果递交4绩效面谈的程序（1）绩效面谈准备47（1）绩效面谈准备资料准备面谈人收集、准备并熟悉面谈的资料，包括：绩效面谈提纲、《员工绩效面谈记录表》、该岗位当期考核方案、面谈对象当期/以往考核资料（绩效考核表、工作计划总结、日常工作表现记录、其他人评价）面谈人的准备（1）绩效面谈准备资料准备面谈人收集、准备并熟悉面谈的资料，48面谈提纲准备这次面谈要达到的目标是什么？如何鼓励员工表达真实的想法？下属工作表现的事实和结果有哪些？哪些是员工的突出优点，如何表扬？哪些是员工存在的问题，怎样提出？对于员工存在的问题，具体建议是什么？下属有不同的看法怎么办？下一步的行动方案是什么？面谈人的准备（1）绩效面谈准备面谈提纲准备这次面谈要达到的目标是什么？面谈人的准备（1）绩49一部分：回顾绩效标准三部分：自我评价二部分：对应绩效标准，描述绩效表现四部分：绩效改进计划(找短板\怎么改\期望)（1）绩效面谈准备下属的准备一部分：回顾绩效标准三部分：自我评价二部分：对应绩效标准，描50最恰当的时间（1）双方都有空（2）不受干扰最佳场所（1）独立的办公室（2）放松的地方保证不受干扰（1）门要关上

（2）没有电话、访客的干扰（容易控制气氛）（1）绩效面谈准备双方的准备最恰当的时间（1）绩效面谈准备双方的准备51（2）绩效面谈实施步骤

营造一个和谐的气氛1

陈述面谈目的及程序2

员工自评3

主管评价4

共同分析并确定评价结果5

针对不足制订改善计划6

面谈内容总结回顾，成果确认7（2）绩效面谈实施步骤营造一个和谐的气氛1陈52A营造一个和谐的气氛开场白可随便谈些生活上的事或者开个玩笑，使下属心情放松，以避免气氛紧张、尴尬。座次：开场：A营造一个和谐的气氛开场白可随便谈些生活上的事或者开个玩笑53B员工自评我这个月表现……引导员工回顾自己的工作情况，对自己的工作表现进行客观、全面的自我评估。评估的内容包括：工作成果、工作效率、工作能力、工作积极性等。对下属的自我评估尽量不作评价。B员工自评我这个月表现……引导员工回顾自己的工作情况，对自54C主管评价说明评估的结果并由优点开始谈起表现不佳处的具体行为肯定员工的努力与进步技巧：1、认真聆听员工的看法和意见(开放型、限制型)2、谈话要具体，使用客观化的词句3、保持平和的态度，面谈是双方沟通而非演讲4、善于给员工下台阶（以前，现在）C主管评价说明评估的结果并由优点开始谈起技巧：55D讨论并确定评价结果

对于非员工自身原因的，能当期纠正偏差的当期纠正，不能当期纠正的，给以安慰，并明确告知将采取的措施与行动以及追踪日期。对于员工自身原因的，以具体、客观的事实为依据，引导员工调整自己的观点。D讨论并确定评价结果对于非员工自身原因的，能当期纠正偏56E针对不足制订改善计划先让员工提出改进方案，并需要注意计划的可衡量性和可行性。知识技能态度外部障碍绩效诊断箱有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？E针对不足制订改善计划先让员工提出改进方案，并需要注意计57F面谈结束在适当的时候及时结束面谈，并给员工以鼓励，表达谢意。面谈结束前双方共同回顾一下面谈内容，加深印象，防止遗漏。F面谈结束在适当的时候及时结束面谈，并给员工以鼓励，表达谢58这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成；换岗激励耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄59（3）绩效面谈的技巧要观察绩效表现，提供反馈避免出现意外的感觉准备充分互相倾听，保持冷静平衡表扬和建设性的反馈正面的和负面的意见均应具体向前看：采取行动，不要指责！不要充当法官过度主导谈话将员工和他人相比着眼于过去的绩效问题意见不具体针对“人”而不是“事”讨论主题不集中（3）绩效面谈的技巧要不要60准确表达了你的评估（绩效、转正、转岗、淘汰、调薪）充分聆听了下属的陈述双方探讨了绩效改进计划一次成功的绩效面谈至少应该达到：（4）绩效面谈的结果准确表达了你的评估（绩效、转正、转岗、淘汰、调薪）一次成功的61思考题：回顾您和下属的绩效面谈成功吗？双方是否都准备充分？你是否一开始就创造了一种开放祥和的气氛？双方是否明确绩效面谈的目的和步骤？你是否对下属有了更为深刻的了解？尤其有关下属价值观和工作态度方面下属是否不同意你的观点并且与你对抗？面谈结束时是否双方就有关问题和目标达成理解与共识您是否给予下属最为公平的评价？评估是否激励了员工？绩效面谈是否促进了更好的工作关系？下属是否对他努力方向和侧重点有很清晰的概念？下属是否知道如何采取行动去改善自身绩效？1、开始2、实施过程3、结果62思考题：回顾您和下属的绩效面谈成功吗？双方是否都准备充分？你62绩效面谈案例个案研讨－员工投诉某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你抱怨：“部长，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是工龄又是最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？”当你面对这样报怨的员工时，你该怎么办？绩效面谈案例个案研讨－员工投诉635九州通绩效面谈现状严格按流程开展面谈工作，时间地点、材料准备、面谈过程控制、确定改进计划管理人员具有良好面谈技巧面谈的认识和重视不够，推行不力，大多数面谈流于形式大多数管理人员面谈技巧一般，害怕和员工面谈面谈员工满意度较高面谈后员工满意度不高5九州通绩效面谈现状严格按流程开展面谈工作，时间地点、材料646绩效应用6绩效应用651概念绩效应用是指在绩效评估完成后，将员工的绩效考核结果合理应用于激励体系与绩效改进体系，保证绩效管理畅通进行的过程。绩效应用将绩效结果与薪酬等激励机制相挂钩，使绩效管理的价值得以体现，它致力于员工能力提高和绩效的持续改进，以实现绩效管理的最终目的。1概念绩效应用是指在绩效评估完成后，将员工的绩效考核结果合662绩效应用的几种形式管理应用：1.引导员工的行为趋向组织的目标2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系3.提供员工绩效改善建议人事应用：4.招募与甄选有效性的依据5.培训与开发有效性的依据6.晋升、调职、降级的依据7.淘汰绩效不佳者的工具8.奖酬分配的依据9.试用期管理的有效工具10.员工潜能评价和职业发展指导其他应用：1、福利（休假、旅游）2、授予荣誉称号3、……

2绩效应用的几种形式管理应用：其他应用：673九州通绩效应用现状人事应用（如薪资、奖金、股份、晋升、职位轮换、培训等）管理应用（个人改进与发展计划、组织的管理改进）仅限于薪资、奖金等，其它做得不够个人发展与组织管理改进都运用较少3九州通绩效应用现状人事应用（如薪资、奖金、股份、晋升、职68回顾：绩效管理体系循环2.绩效计划6.绩效应用1.战略规划5.绩效面谈3.绩效辅导4.绩效评估沟通回顾：绩效管理体系循环2.绩效计划6.绩效应用1.战略规划569课程目标是什么为什么做什么怎么做靠谁做课程目标是什么70企管部门绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者企管部门与各公司/部门考核制度的细化、考核指标和标准的建立各级管理者绩效管理的实施计划、辅导、评价、面谈绩效管理中的角色企管部门绩效管理系统的设计者和组织实施者企管部门考核制度的细71体系再科学，也需要人去实现；考核不代表全部，管理需要艺术！赠言陈彩系再科学，也需要人去实现；赠言陈彩丽1398616672ThankYou!ThankYou!731..在不稳定或混沌的系统中，一般地存在一个时间尺度，初始状态下的小改变在这个时间尺度将增长到两倍。在地球大气的情形下，这个时间尺度是五天的数量级，大约为空气绕地球吹一圈的时间。2.人们可以在五天之内作相当准确的天气预报，但是要做更长远得多的天气预报，就既需要大气现状的准确知识，又需要一种不可逾越的复杂计算。我们除了给出季度平均值以外，没有办法对六个月以后做具体的天气预报。3.我们还知道制约化学和生物的基本定律，这样在原则上，我们应能确定大脑如何工作。但是制约大脑的方程几乎肯定具有混沌行为，初始态的非常小的改变会导致非常不同的结果。这样，尽管我们知道制约人类行为的方程，但在实际上我们不能预言它。4.宇宙的其他地方对于地球上发生的任何事物根本不在乎。绕着太阳公转的行星的运动似乎最终会变成混沌，尽管其时间尺度很长。这表明随着时间流逝，任何预言的误差将越来越大。在一段时间之后，就不可能预言运动的细节。5.太阳和其他恒星绕着银河系的运动，以及银河系绕着其局部星系团的运动也是混沌的。我们观测到，其他星系正离开我们运动而去，而且它们离开我们越远，就离开得越快。这意味着我们周围的宇宙正在膨胀：不同星系间的距离随时间而增加。6.中国这块大地上，存在过许多民族。这许多民族，不管是共时态存在还是历时态存在，均可以寻到某种内在的关系。族与族之间的关系有两种：一为血缘性；另为社会性。民族之间不只是存在着血缘性的关系，也还存在社会性的关系，其中最主要是文化关系。7.目前，虽然“大众创业、万众创新”的热潮已遍及全国，很多有志青年步入创业大军，但大学生创业成功率低仍是一个不争的事实。可以说，我国大学生创业还处于起步阶段，真正实现大学生从入学到毕业、从毕业到创业，仍需要全方位、多角度、系统化的理念和实践支撑，需要更多的社会力量去思考、探索。因此，要想创业成功，仅仅具有迎难而上的勇气是不够的。8.一是心中要有读者。这是一种意识，说话、写文章，心中一定要有人，这人就是读者。有了人，才能进一步调整自己的位置，摆正与读者的关系，这个关系就是双方的平等和相互尊重。写文章，讲道理，看上去是一个人在写，实际上是在对话，是在与读者交流，是在征求读者对自己观点的看法，是与读者一起讨论问题。1..在不稳定或混沌的系统中，一般地存在一个时间尺度，初始状74铸就高度职业化，成为卓越职业人部门：企业管理与发展总部

讲师：郭磊

时间：2009年6月17日

绩效管理实务

——提升组织绩效，帮助员工成长，实现经理价值企业管理与发展总部陈彩丽2010年8月23日铸就高度职业化，成为卓越职业人部门：企业管理与发展总75互动：

请描述您在绩效管理中的最大困扰。

每组限提2个，以小组为单位发言，允许重复。互动：每组限提2个，以小组为单位发言，允许76课程目标是什么为什么做什么怎么做靠谁做课程目标是什么77什么是绩效结果目标(What)行为目标(How)绩效PS：绩效就是工作目标完成情况!什么是绩效结果目标(What)行为目标(How)绩效PS：绩78什么是绩效管理是指为了有效达成目标，通过计划、辅导、考核、反馈等一系列活动，不断改进绩效、不断提高绩效的系列过程。特性：---系统性---目标性---强调沟通PS：绩效管理包含了绩效考核!什么是绩效管理是指为了有效达成目标，通过计划、辅导、考核、反79课程目标是什么为什么做什么怎么做靠谁做课程目标是什么80PS：绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现!1绩效管理是战略执行的重要手段

PS：绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一812绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想作为一名成功的经理人，必须认识到以下三个非常重要的事实：

管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程经理对员工的需要，远大于员工对经理的需要经理的价值来自于员工做了些什么，而不是经理做了些什么经理的唯一价值在于帮助员工成长事实一事实二事实三2绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想作为一名成功的经理人82课程目标是什么为什么做什么怎么做靠谁做课程目标是什么83绩效管理体系循环2.绩效计划6.绩效应用1.战略规划5.绩效面谈3.绩效辅导4.绩效评估沟通绩效管理体系循环2.绩效计划6.绩效应用1.战略规划5.绩效84课程目标是什么为什么做什么怎么做靠谁做课程目标是什么851战略规划1战略规划86战略规划是指企业依据外部环境和自身条件，确定中长期发展目标，并进行资源配置的过程。全局性长远性竞争性系统性风险性1概念战略规划是指企业依据1概念87战略地图(3-5年甚至更长)年度平衡计分卡绩效考核表(月/季/年)PS:企业战略通过图、卡、表体系确保落地!2战略规划制定与分解方法战略地图(3-5年甚至更长)年度平衡计分卡绩效考核表(月/883九州通战略规划现状战略地图，战略目标体系没有战略地图，战略目标体系不够清晰，只有年度经营目标财务预算、风险防范集团已经着手做预算，但还不够具体。3九州通战略规划现状战略地图，战略目标体系没有战略地图，战892绩效计划2绩效计划90绩效计划是被评估者和评估者就员工应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为工作计划和评估表的过程。绩效计划的制定过程也是战略目标分解的过程。将绩效计划书面化，即为绩效考核方案。1概念绩效计划是被评估者和评估者就员工应该实现的工作绩效进行1概912绩效计划的制定步骤澄清责任沟通组织的工作重点设定员工的工作目标与员工达成一致，形成绩效方案2绩效计划的制定步骤澄清责任沟通组织的工作重点设定员工的工923九州通绩效计划现状公司绩效方案设计方案与战略结合还不完全部门绩效方案设计KPI的提炼还不够精确，目标制定困难高管绩效方案设计不完善，激励不足部门负责人绩效方案设计职能部门负责人方案不完善员工绩效方案设计非业务部门员工方案不统一、激励淘汰机制不够组织方案员工方案3九州通绩效计划现状公司绩效方案设计方案与战略结合还不完全933绩效辅导3绩效辅导94绩效辅导是评估者定期或不定期地跟进被评估者在考核期间取得的成绩以及存在的问题，并提供必要的资源支持和专业指导，促使被评估者达成绩效计划的过程。它贯穿于整个的管理过程，不仅仅在开始，也不仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

绩效辅导是体现经理人管理水平与领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响最终业绩成败。1概念绩效辅导是评估者定期或不定期地跟进被评估者在考核期间取1概952为什么要进行绩效辅导绩效时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击负面反馈绩效时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降持续性的，建设性的，或基于员工工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力正面反馈缺乏或不恰当绩效辅导下的员工绩效曲线有效绩效辅导下的员工绩效曲线2为什么要进行绩效辅导绩效时间通常一个新的员工开始时生产力963绩效辅导的方式三大基本方式在职辅导集中培训自我提升有效的沟通反馈部门内训、专题集训、户外拓展、拜访考察……定期购书、送书转训、局域网学习网站、专业资格报考、继续教育……3绩效辅导的方式三大基本方式在职辅导集中培训自我提升有效的97Eg1.管理者查看绩效数据信息时；Eg2.当员工遇到困难或障碍时；Eg3.当员工接受了培训，学习了某种新的知识和技能，在工作中需要用到时。要针对不同的员工采取不同的辅导类型（让他按模板做，做给他看，说给他听、让他创新做）会议？书面？非正式？

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选择辅导类型

选择辅导方法

检查辅导效果辅导步骤引入督导机制4在职辅导的步骤Eg1.管理者查看绩效数据信息时；要针对不同的员工采取不同的983在职辅导的技巧-1提问的顺序目标（goal)辅导期间设置的短期和长期的目标事实（reality)检查以确定目前的形式选择（options)可供选择的战略或行动路线要做何事(what),何时(when)、由谁(whom)来做，以及做这件事的决心（will)3在职辅导的技巧-1提问的顺序目标（goal)辅导期间设993在职辅导的技巧-2反馈的技巧正面反馈：1、让下属知道他的表现达到或超过对他的期望2、让下属知道他的表现和贡献得到了认可3、强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体3在职辅导的技巧-2反馈的技巧正面反馈：1003在职辅导的技巧-3反馈的技巧负面反馈（BEST反馈）：1.具体地描述下属的行为（Behaviordescription

）耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果（Expressconsequence）客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法，征求意见（Solicitinput）4.提出建议及这种建议的好处，以积极的方式结束（Talkaboutpositiveoutcomes）3在职辅导的技巧-3反馈的技巧负面反馈（BEST反馈）：101A、经理惊呼：“你真没用！”B、经理评价：“这篇报告写得一无是处。”C、经理评价：“你的报告内容清晰准确，但规划和陈述对于你的目标读者群来说，过于低端。D、经理评价：“你觉得自己的报告怎么样？”E、

经理评价：“你的报告的核心意图是什么？”“你的草稿在多大程度上实现了这一点？”“你觉得该有哪些要点需要强调？”“你觉得哪些人会是你的读者？”等等。练习：绩效反馈的五个等级3在职辅导的技巧-4A、经理惊呼：“你真没用！”练习：绩效反馈的五个等级3在1024九州通绩效辅导现状公司层面的绩效辅导沟通不足。只有月度通报、半年分析，“目标-结果”两点式部门层面的绩效辅导缺失。依赖企管部门对工作计划督导，不准确员工层面的绩效辅导缺失。定性记载较少，关键事件记录基本空白，缺乏过程辅导4九州通绩效辅导现状公司层面的绩效辅导沟通不足。只有月度通1034绩效评估4绩效评估104绩效评估是指根据绩效计划阶段所设定的绩效方案，通过系统的方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作成果的过程。绩效评估的结果可以直接影响到员工的薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多切身利益。

1概念绩效评估是指根据绩效计划阶段所设定的绩效方案，通过系统1概1052绩效评估的常见方法简单排序法交错排序法配对比较法强制分布法尺度评价表法行为锚定等级评价法行为观察量表关键事件法360度评价针对定量评价的指标，结果导向的评估方法针对定性评价的指标，行为导向的评估方法

目标管理法产量衡量法2绩效评估的常见方法简单排序法尺度评价表法针对定量评价的指106

目标管理法通过将组织的整体目标逐渐分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况进行评估的方法。指纯粹通过产量来衡量绩效的方法，与目标管理法的区别在于事先未必有一个目标，衡量的是具体的数字，而不是“高于”“低于”。

产量衡量法《集团公司各部门业绩合同》目标管理法通过将组织的整体目标逐渐分解直至个人目标，最后107绩差6.7.8.9.10.绩优1.2.3.4.5.交错排序法考核者将一组中业绩最好的和最差的员工挑选出来，再在剩下的员工中挑出最好的和做差的，以此类推，直到所有必须被考核的员工都被挑选完毕。

简单排序法将员工按照某个评估因素上的表现从最好的员工到最差的员工进行排序。123绩差6.绩优1.交错排序法简单排序法123108考核者将每一位员工与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出员工的名次。配对比较法比较对象ABCA

BC

强制分布法考核者按照一定的比例将被考核者分配到一种类似于正态分布的标准中。考核结果优秀考核结果中等考核结果不良考核者将每一位员工与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果109针对每一项考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度和依等级间断分数表示的尺度。尺度评价表法考评要素考评尺度得分事实依据独立性：完成工作不需要或只需要很少监督的程度S□A□B□C□D□100-9190-8180-7170-6060-0举例：针对每一项考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的110举例:超市收银员考评维度:收银速度/服务态度/应急能力/收银准确性以“收银速度”为例：对收银机的操作非常熟练，收银速度快且准确。收银机操作基本熟练，收银速度一般但很准确。收银速度一般，基本准确，几乎不出差错。对收银机操作不熟悉导致的收银速度慢，但基本准确，很少出现差错。对收银机操作很不熟练，收银速度慢，且经常出现差错。行为锚定等级评价法将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。举例:超市收银员考评行为锚定等级评价法将同一职务工作可能111

行为观察量表（BOS）指列举处评估指标（通常是好的行为），评估人在观察的基础上将员工工作行为同评价标准进行对照，记录该行为的出现频率或完成程度的评估方法。举例：开票员能主动了解客户的采购计划，及时提供准确的促销信息，服务周到、热情。

A.总是B.经常C.偶尔D.极少E.从不

关键事件法利用从一线管理员或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核.平常的或一般的工作表现均不考虑，特别好或差的工作表现把最好的员工从一般员工中挑选出来。行为观察量表（BOS）指列举处评估指标（通常是好的行为），112360度评价由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。上级部门同事客户下属直管上级对下属员工的业绩最清楚，应对所有的项目评分。来自公司内部、外部客户的反馈，即服务对象。

来自下属自下而上的反馈，易出现惧怕权威或发泄私恨两种极端。员工自评来自平级同事的反馈，既是合作者，又是竞争者。360度评价由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级113绩效评估方法选择原则1.最能体现组织目标和评估目的

2.能比较客观地评价员工工作

3.具有正面引导与激励作用

4.相对节约成本

5.评估方法实用性强1.最能体现组织目标和评估目的1143九州通常用的评估方法（练习）评估对象评估方法公司集团下属公司部门各部门个人部门负责人基层员工3九州通常用的评估方法（练习）评估对象评估方法公司集团下属1154九州绩效评估流程（回顾）评估对象评估流程公司集团下属公司年终：集团考评部门各部门季度：对口考评+所属公司考评个人部门负责人季度：对口考评+所属公司考评基层员工月度：关键指标考评+辅助加扣4九州绩效评估流程（回顾）评估对象评估流程公司集团下属公司1165九州通绩效评估现状评价方法的针对性兑现方式（阶梯与线性）的激励性评价人良好的评价技巧（如信息收集、误区归避、评价方法等）职能部门考核与非业务人员评估主观性较强业务人员线性，职能人员阶梯，职能人员的激励不足很多管理人员的技巧不足，需要加大培训5九州通绩效评估现状评价方法的针对性兑现方式（阶梯与线性）1175绩效面谈5绩效面谈118

绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。1概念绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部1192绩效面谈的意义绩效面谈如果不进行绩效面谈……

无法找到差距

员工不认同考核结果

考核流于形式

目标失去执行力

考核失去作用2绩效面谈的意义绩效面谈如果不进行绩效面谈……无法找到差1204绩效面谈的程序（1）绩效面谈准备（2）绩效面谈实施（3）面谈成果递交4绩效面谈的程序（1）绩效面谈准备121（1）绩效面谈准备资料准备面谈人收集、准备并熟悉面谈的资料，包括：绩效面谈提纲、《员工绩效面谈记录表》、该岗位当期考核方案、面谈对象当期/以往考核资料（绩效考核表、工作计划总结、日常工作表现记录、其他人评价）面谈人的准备（1）绩效面谈准备资料准备面谈人收集、准备并熟悉面谈的资料，122面谈提纲准备这次面谈要达到的目标是什么？如何鼓励员工表达真实的想法？下属工作表现的事实和结果有哪些？哪些是员工的突出优点，如何表扬？哪些是员工存在的问题，怎样提出？对于员工存在的问题，具体建议是什么？下属有不同的看法怎么办？下一步的行动方案是什么？面谈人的准备（1）绩效面谈准备面谈提纲准备这次面谈要达到的目标是什么？面谈人的准备（1）绩123一部分：回顾绩效标准三部分：自我评价二部分：对应绩效标准，描述绩效表现四部分：绩效改进计划(找短板\怎么改\期望)（1）绩效面谈准备下属的准备一部分：回顾绩效标准三部分：自我评价二部分：对应绩效标准，描124最恰当的时间（1）双方都有空（2）不受干扰最佳场所（1）独立的办公室（2）放松的地方保证不受干扰（1）门要关上

（2）没有电话、访客的干扰（容易控制气氛）（1）绩效面谈准备双方的准备最恰当的时间（1）绩效面谈准备双方的准备125（2）绩效面谈实施步骤

营造一个和谐的气氛1

陈述面谈目的及程序2

员工自评3

主管评价4

共同分析并确定评价结果5

针对不足制订改善计划6

面谈内容总结回顾，成果确认7（2）绩效面谈实施步骤营造一个和谐的气氛1陈126A营造一个和谐的气氛开场白可随便谈些生活上的事或者开个玩笑，使下属心情放松，以避免气氛紧张、尴尬。座次：开场：A营造一个和谐的气氛开场白可随便谈些生活上的事或者开个玩笑127B员工自评我这个月表现……引导员工回顾自己的工作情况，对自己的工作表现进行客观、全面的自我评估。评估的内容包括：工作成果、工作效率、工作能力、工作积极性等。对下属的自我评估尽量不作评价。B员工自评我这个月表现……引导员工回顾自己的工作情况，对自128C主管评价说明评估的结果并由优点开始谈起表现不佳处的具体行为肯定员工的努力与进步技巧：1、认真聆听员工的看法和意见(开放型、限制型)2、谈话要具体，使用客观化的词句3、保持平和的态度，面谈是双方沟通而非演讲4、善于给员工下台阶（以前，现在）C主管评价说明评估的结果并由优点开始谈起技巧：129D讨论并确定评价结果

对于非员工自身原因的，能当期纠正偏差的当期纠正，不能当期纠正的，给以安慰，并明确告知将采取的措施与行动以及追踪日期。对于员工自身原因的，以具体、客观的事实为依据，引导员工调整自己的观点。D讨论并确定评价结果对于非员工自身原因的，能当期纠正偏130E针对不足制订改善计划先让员工提出改进方案，并需要注意计划的可衡量性和可行性。知识技能态度外部障碍绩效诊断箱有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？E针对不足制订改善计划先让员工提出改进方案，并需要注意计131F面谈结束在适当的时候及时结束面谈，并给员工以鼓励，表达谢意。面谈结束前双方共同回顾一下面谈内容，加深印象，防止遗漏。F面谈结束在适当的时候及时结束面谈，并给员工以鼓励，表达谢132这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成；换岗激励耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄133（3）绩效面谈的技巧要观察绩效表现，提供反馈避免出现意外的感觉准备充分互相倾听，保持冷静平衡表扬和建设性的反馈正面的和负面的意见均应具体向前看：采取行动，不要指责！不要充当法官过度主导谈话将员工和他人相比着眼于过去的绩效问题意见不具体针对“人”而不是“事”讨论主题不集中（3）绩效面谈的技巧要不要134准确表达了你的评估（绩效、转正、转岗、淘汰、调薪）充分聆听了下属的陈述双方探讨了绩效改进计划一次成功的绩效面谈至少应该达到：（4）绩效面谈的结果准确表达了你的评估（绩效、转正、转岗、淘汰、调薪）一次成功的135思考题：回顾您和下属的绩效面谈成功吗？双方是否都准备充分？你是否一开始就创造了一种开放祥和的气氛？双方是否明确绩效面谈的目的和步骤？你是否对下属有了更为深刻的了解？尤其有关下属价值观和工作态度方面下属是否不同意你的观点并且与你对抗？面谈结束时是否双方就有关问题和目标达成理解与共识您是否给予下属最为公平的评价？评估是否激励了员工？绩效面谈是否促进了更好的工作关系？下属是否对他努力方向和侧重点有很清晰的概念？下属是否知道如何采取行动去改善自身绩效？1、开始2、实施过程3、结果136思考题：回顾您和下属的绩效面谈成功吗？双方是否都准备充分？你136绩效面谈案例个案研讨－员工投诉某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你抱怨：