工程总承包EPC讲座课件

工程总承包工程总承包1目 录|Content一、工程总承包基本情况二、XX省工程总承包发展历程三、工程总承包的特点及优势四、工程总承包的管理内容五、工程总承包的风险分析六、工程总承包的困难与问题七、相关业绩案例目 录2一、工程总承包基本情况一、工程总承包基本情况3（一） 常用的建设项目组织实施模式1、传统的项目管理模式（DBB模式），即设计—招标—建造模式（Design— Bid－Build），这是最传统的一种工程项目管理模式；该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。（一） 常用的建设项目组织实施模式1、传统的项目管理模式（D4（一）常用的建设项目组织实施模式2、阶段发包管理模式（CM模式）,即建设－管理（Construction—Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程；这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。（一）常用的建设项目组织实施模式2、阶段发包管理模式（CM模5（一） 常用的建设项目组织实施模式3、设计—建造方式（DBM模式），即设计－建造模式（Design－BuildMethod）；在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计—建造承包商联系。（一） 常用的建设项目组织实施模式3、设计—建造方式（DBM6（一）常用的建设项目组织实施模式4、建造—运营—移交方式（BOT模式），即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式；BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。（一）常用的建设项目组织实施模式4、建造—运营—移交方式（B7（一） 常用的建设项目组织实施模式5、项目管理模式（PMC模式），即项目承包（ProjectManagementContracting）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务；由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：（1）业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。（2）业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。（3）业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。（一） 常用的建设项目组织实施模式5、项目管理模8（一） 常用的建设项目组织实施模式6、EPC模式，即设计－采购－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我国又称之为“工程总承包”模式；在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收（一） 常用的建设项目组织实施模式6、EPC模式，即设计－采9（一） 常用的建设项目组织实施模式7、Partnering模式，即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式；它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。（一） 常用的建设项目组织实施模式7、Partnering模10（二） 工程总承包（EPC）定义EPC工程总承包（Engineering

Procurement

Constructioncontracting）是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行进行全过程或若干阶段等工作，并对承包项目的质量、安全、工期、造价全面负责。（二） 工程总承包（EPC）定义EPC工程总承包（Engin111、1984年9月，国务院颁布《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，规定中明确：各部门、各地区都要组建若干个具有法人地位、独立经营、自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式。2、1992年11月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设[1992]805号）：先后有560家设计单位领取了甲级工程总承包资质证书，2000余家单位领取了乙级工程总承包资质证书。3、1997年11月，第八届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过《中华人民共和国建筑法》，明确提倡工程总承包模式。（三） 工程总承包（EPC）的背景1、1984年9月，国务院颁布《关于改革建筑业和基本建设管理124、1999年8月，建设部发布《大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设[1999]218号）；同年12月，国务院办公厅转发建设部等六部门制定的《关于工程勘察设计单位体制改革若干意见》（国办发[1999]101号），明确了建立与市场经济体制相适应、为固定资产投资项目提供全过程的技术和管理性服务工程咨询服务体系的总体改革目标，提出了勘察设计单位要向工程公司、工程咨询公司、岩土工程公司、设计事务所等模式转化的指导意见。5、

2003年2月，建设部颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（[2003]30号），明确了工程总承包和工程项目管理的概念以及推进工程总承包、工程项目管理的主要措施，在该指导意见中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。（三） 工程总承包（EPC）的背景4、1999年8月，建设部发布《大型工程设计单位创建国际型工136、

2005年5月，建设部发布了《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T500358-2005）;2011年9月，住房和城乡建设部、国家工商行政管理总局联合制定了《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（GF-2011-0216）。7、

2011年7月1日起实行的新《建筑法》第二十四条

：“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位”。8、住建部2014年7月1日颁布的建市[2014]92号《住房城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若干意见》中指出：加大工程总承包推行力度。倡导工程建设项目采用工程总承包模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展工程总承包业务。推动建立适合工程总承包发展的招标投标和工程建设管理机制，调整现行招标投标、施工许可、现场执法检查、竣工验收备案等环节管理制度，为推行工程总承包创造政策环境。工程总承包合同中涵盖的设计、施工业务可以不再通过公开招标方式确定分包单位。（三） 工程总承包（EPC）的背景6、2005年5月，建设部发布了《建设项目工程总承包管理规149、

2016年2月6日，中共中央、国务院发布《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》文件中提到：要深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制。为贯彻中央精神，加快推进工程总承包。10、2016年5月20日，中华人民共和国住房和城乡建设部印发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号）：再次强调了推行工程总承包的意义，对工程总承包项目的发展、工程总承包企业的选择、工程总承包项目经理的基本要求、工程总承包项目的分包、工程总承包企业的义务和责任、工程总承包项目的监管手续、企业工程总承包能力和水平的提升、行业组织的作用等提出了明确要求。11、2017年2月21日，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）：完善工程建设组织模式，加快推行工程总承包，培育全过程工程咨询，发挥建筑师的主导作用。（三） 工程总承包（EPC）的背景9、2016年2月6日，中共中央、国务院发布《关于进一步加15中国工程建设2013-2018年战略行动战略行动业务布局新趋势随着“

一带一路”

走出去战略，建筑企业的布局由国内转向国际；随着国家大力推广PPP模式，建筑企业积极布局PPP业务；战略联盟新兴技术应用潮BIM技术进入2.0时代，从单一的技术应用向与项目管理集成、协同应用转化，为建筑企业提升差异化竞争力和赢利能力创造了巨大空间。智能化管理适应技术、应用技术、驾驭技术，借用工业领域智能制造的术语来说，就是要实现“

人机一体化”

。政企合作、银企合作、产学研合作、上下游企业合作等建筑企业加快战略联盟合作步伐，整合资源提高双方各自价值链，拓宽业务范畴、模式升级，实现共赢。一带一路、PPPBIM、智能化、PM

信息化资源整合

模式升级中国工程建设2013-2018年战略行动战略行动业务布局新16中国工程建设模式进阶史勘察设计

专业施工

工程监理项目管理（PM）设备供货运营维保……1.0时代EPCDB2.0时代施工总包、EP（设计-采购）、设备成套供货、CM（代建）、PMT（项目管理联合团队）等

? 4.0

时代PPP模式PM/

PMC3.0

时代BT中国工程建设模式进阶史勘察设计专业施工工程监理1.017规模上

PPP带动EPC发展；不断弱化企业资质的作用，降低行业门槛，扩大竞争，让市场决定企业的生死存亡；模式上

要么整合，转型工程总承包；要么走专业化道路，在细分领域发展。让专业的人干专业的事，会成为一种共识。管理上

信息化已逐渐成为项目管理的基础设施。越来越多的企业加快了信息化建设步伐，加大了投入，尝试建立一个强大的后台，融入企业项目管理体系，

整合内外部资源，来支撑现场项目部的灵活机动作战。技术上

随着BIM、GIS、物联网、3D打印等技术在工程中的广泛应用，装配式建筑，建筑产业化、工业化转型逐渐具备了技术条件。新时代，工程总承包发展的新环境规模上PPP带动EPC发展；不断弱化企业资质的作用，降182工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展） 业主（业主OM）业主业主 业主业主 （OM）（（OMOM）） （OM（）OM） PMAPMA DABPM T T T PMCPMC DABPM

P T PMA P P 工程公司P PMA PMC 工程公司PMC E TE TPP CCE V CEE V

V C

C E V C VV CC工程项目管理模式的演变和发展对比要素模式

1：业主或指挥部模式

11：业主加PM模式

111：业主加EPC（1）业主机构大中小业主，大PMC（2）项目管理专业化低高高（3

）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调一次性、

水平低能积累、水平高专营，经验丰富，水平高项目管理经验进度控制难交叉难交叉能合理深度交叉（7）费用控制难控制较难控制能主动控制（8）质量控制各管各的质量各管各的质量全面控制质量风险业主效果业主大，承包商小事繁，效益差业主大，承包商小事较繁，效益较差业主小，承包商大省时、省钱、省力业主（OM）业主（OM）PMPEEET业主（OM）TPVCCP CPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard2工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变和发展对比要素19（四）工程总承包向前延伸模式F+EPC模式，是应业主及市场需求而派生的一种新型项目管理模式。F+EPC+O模式，由承包商提供融资并负责运营的服务交钥匙模式。EPC+O&M总承包模式，承包人负责工程的设计、采购、施工，并在完成后继续负责运营、维护。I+EPC模式，是以投资为动力，设计为龙头，实现设计、生产、采购、施工一体化的全产业链建设管理。PPP+EPC模式，在解决资金问题上融合社会资本，建设上采用EPC模式的组合。BOT+EPC模式，即政府向某一企业（机构）颁布特许，允许其在一定时间内进行公共基础建设和运营，而企业（或机构）在公共基础建设过程中采用总承包施工模式施工，当特许期限结束后，企业（或机构）将该设施向政府移交。（四）工程总承包向前延伸模式F+EPC模式，是应业主及市场需20（五）工程总承包向后延伸模式RD+EPC模式，是过渡时期中国建筑师负责制的一个过渡办法。EPCM模式，是指承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理。PMC+EPC模式，是指项目管理承包。IPMT+EPC+工程监理，为项目一体化管理模式。（五）工程总承包向后延伸模式RD+EPC模式，是过渡时期中国21二、XX省工程总承包（EPC）发展历程二、XX省工程总承包（EPC）发展历程22（一）工程总承包（EPC）在XX省的发展情况（1）萌芽阶段1984年至1999年初是工程总承包在我国的萌芽阶段。XX省工程总承包的发展阶段和国家总承包发展的这一阶段是一致的。在省原建设厅的积极引导和扶持下，人们开始关注工程总承包业务，一些具备条件的企业开始改制和进行工程总承包业务的探索。（一）工程总承包（EPC）在XX省的发展情况（1）萌芽阶段23（一）工程总承包（EPC）在XX省的发展情况（2）摸索阶段1999年8月至2014年7月，是XX省工程总承包的摸索阶段。随着改革开放的进一步深入和政策引导，XX省具备条件的勘察设计行业进一步确立了向工程公司发展的方向，大胆进行工程总承包的探索，努力培育工程总承包业务，涌现了一批以中国联合工程公司为代表的工程总承包示范企业。这一阶段，XX省政府和住建厅等部门，根据XX省的特点，响应国家的号召，尤其在政府投资的建筑业和市政项目中，大力开创工程总承包和项目管理项目的开展、实施和积极探索，鼓励建筑业和市政市场的转型升级，是XX省成为工程总承包业务认知度最高、从业人员最多、实施领域最广、经验相对成熟的省份，奠定了XX省工程总承包业务在建筑业和市政领域的全国领先地位。（一）工程总承包（EPC）在XX省的发展情况（2）摸索阶段24（一）工程总承包（EPC）在XX省的发展情况（3）试点和推广阶段2014年8月至今是XX省工程总承包的试点和推广阶段。2014年8月XX省成为住建部确定的唯一一个推行工程总承包试点的省份。以此为契机，XX省住建厅加快了在全省范围内的工程总承包试点布局和经验推广工作，使得工程总承包业务在XX省得到了蓬勃发展。在省住建厅的大力支持下，相关企业大胆探索，积极实践，力争尽快找到一条可供全国借鉴推广的成功经验。（一）工程总承包（EPC）在XX省的发展情况（3）试点和推广25（一）工程总承包（EPC）在XX省的发展情况2014年12月10日发布了《关于印发<XX省政府投资项目工程总承包试点工作方案>的通知》（浙建建[2014]116号），确定杭州市、宁波市、绍兴市、湖州市等4个地区为“XX省工程总承包试点地区”，中国联合工程公司等19家企业为工程总承包试点企业，芯片科技大楼工程等10个项目为第一批试点项目。2016年2月26日，XX省住房和城乡建设厅确定XX大学建筑设计研究院有限公司等43家企业为“XX省工程总承包第二批试点企业”，杭州市江干区九堡中心单元文体中心等39个项目为“XX省工程总承包第二批试点项目”。（一）工程总承包（EPC）在XX省的发展情况2014年12月26（二） XX省工程总承包（EPC）开展基本情况试点企业及试点项目（第一批）（二） XX省工程总承包（EPC）开展基本情况试点企业及试点27（二） XX省工程总承包（EPC）开展基本情况试点企业及试点项目（第二批）（二） XX省工程总承包（EPC）开展基本情况试点企业及试点28三、工程总承包的特点及优势三、工程总承包的特点及优势29（一）

工程总承包“五包”特点进行投资总控制，并确定相应总承包合同金额固定总价以合同工期为准，确定总承包的交付使用期确保勘测设计的质量，保证工程质量，达到验收标准包投资 包工期 包质量工程总包方确保工程HSE并承担相应的管理责任包安全工程完工验收后达到设计规定的内容和使用要求包形成运营能力工程总承包项目的特点和优势：一体化（一）工程总承包“五包”特点进行投资总控制，并确定相应30（二）工程总承包（EPC）在项目实施过程中的优势（1）工程投资控制好采用工程总承包模式有利于引导建设单位投资决策的科学性，从源头上节省投资，降低投资风险，在强化设计责任的前提下，通过方案设计与价格的综合评估，把“投资无底洞”消灭在工程发包之中；并且，由于实行整体性发包，招标成本也大幅度降低；在项目实施过程中，工程总承包单位通过限额设计，杜绝在建设过程中随意变更设计、提高投资规模等顽疾，从而确保投资不超概算。（二）工程总承包（EPC）在项目实施过程中的优势（1）工程投31（二）工程总承包（EPC）在项目实施过程中的优势合同履约能力强工程总承包模式能有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于实现设计、采购、施工、试运行等各阶段工作的深度融合，提高工程建设效率，保证工程建设进度。项目责任主体明确在工程总承包模式下，项目责任主体明确，设计、采购、实施的错缺项由工程总承包企业负责，减少推诿、扯皮现象，能有效发挥项目管理人员的质量意识，使工程总承包企业通过采取系统性的质量管控措施，如：通过技术交底、样板先行、常见质量问题分析及控制的宜贯等措施，提高建设质量。（二）工程总承包（EPC）在项目实施过程中的优势合同履约能力32（二）工程总承包（EPC）在项目实施过程中的优势（4）降低投资风险和管理责任建设单位委托一家工程总承包企业承担项目后，只需要做好项目统筹谋划，由工程总承包企业统一来协调管理。项目管理线条清晰单一，责任明确，使业主摆脱了工程建设中的繁杂事务，实现了专业的事交由专业的企业和人员来做，降低了建设单位的投资风险，减轻了工程管理责任。（二）工程总承包（EPC）在项目实施过程中的优势（4）降低投33（二）工程总承包（EPC）在项目实施过程中的优势（5）内部采购，多快好省总承包采购的优点是会根据性价比、效率、进度等综合考虑进行比较，而不是按照最低价来采购。从而有利于政府职能部门简化审批环节，更有利廉政建设。同时也可减少招标等程序，大大缩短建设周期。（二）工程总承包（EPC）在项目实施过程中的优势（5）内部采34（二）工程总承包（EPC）在项目实施过程中的优势（6）高度集成，缩短工期总承包企业充分发挥设计、技术的作用，使项目实现设计、采购、施工、单体试运行各阶段的高度集成，实现项目各阶段工作的合理交叉、综合协调，从而优化资源配置，提高建造效率，确保工程实施的安全、进度、质量和造价控制。（二）工程总承包（EPC）在项目实施过程中的优势（6）高度集35（二）工程总承包（EPC）在项目实施过程中的优势有利于廉政建设实施工程总承包建设模式后，规范了项目实施的管理流程，有利于创造良好的项目建设环境，确保实施廉政建设。有利于规范建筑市场秩序减少了违法发包和转包、违法分包、挂靠等违规行为。（二）工程总承包（EPC）在项目实施过程中的优势有利于廉政建36四、工程总承包的管理内容四、工程总承包的管理内容37工程总承包≠施工总承包（一）工程总承包的主要模式勘察 设计 采购施工试运行EPC/TurkeyDBEPPC≠≠项目总承包总项承目管包理工程总承包≠施工总承包（一）工程总承包的主要38工程总承包项目两类过程的对应关系1. 创造项目产品的过程（产品实现）立项过程F(可研、批准)投标过程T(标书)设计管理过程

E（文件、图纸）+

报批报建管理商务合同管理过程

P（招标采购、合同管理、造价管理）工程管理过程

C（建筑、安装等管理）（试）运行管理过程

C（产品）(策划、计划）投标过程（招标、委托）2. 项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程

E（Execution)（组织实施、绩效）策划过程

P（Planning)控制过程C（Controlling)（偏差、纠正）收尾过程（检验、接收）工程总承包项目两类过程的对应关系1. 创造项目产品的过程（产391. 创造项目产品的过程，亦可称产品实现过程。此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如PPP项目、EPC工程总承包项目、施工总承包项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。此类过程，具体描述（规划咨询、勘测设计）和创造（设备材料制造和土建安装）项目产品。此类过程，关注产品功能、特性和质量。2. 项目管理过程。此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。此类过程，关注项目的效率和效益。注意

：不要把生产过程混同为管理过程，设计院/工程公司重视生产过程，忽视管理过程，结果是效率和效益差。工程总承包项目两大过程1. 创造项目产品的过程，亦可称产品实现过程。工程总承包项目40设计管理灵魂设计人员为工程技术经济人员深化、优化、精细设计及复查各类典型案例的积累及知识共享设计管理商务合同工程管理（试）运行(试)运行是验证(试)运行技术保障(试)运营人员培训(试)运营分包资源商务合同管理是关键供货商资源的动态管理催交检验建造需专业化物流、清关和仓储通畅工程管理是保障施工组织和工法创新施工管理科学规范化施工过程的监督控制施工资源的动态管理工程总承包项目管理体系的业务过程设计管理灵魂设计管理商务合同工程（试）(试)运行是验证商41工程总承包管理总体原则和管理方式设计采购商务施工功能四个融合设计与采购相融合设计与施工相融合设计与商务相融合设计与功能相融合总体原则以工艺为主，主导设计管理以标准定位，实现价值创造以接口为线，打造精准设计以报审控制，保障工程品质八项管理流程管理进度管理标准维护管理提资与接口管理设计评审管理设计文件管理分包招标技术文件管理材料设备报审管理管理方式三个阶段四个融合八项管理工程总承包管理总体原则和管理方式设计采购商务施工功能四个融合42工程总承包项目设计管理流程图（二）设计管理签订总承包协议项目启动市场部下达任务书组建总承包设计团队分析前期成果及工程项目跟踪督编制勘测设计管理大纲设计方案优化及审核设计方案可实施性施工图设计否设计交底设计配合进行总承包采购、施工刊印并提交设计提交设备、材料清单若需，补充勘测，或关键及疑难技术研究是 审核设计是否满足采购、施工要求是否满足限额设计要求。是工程处实施前复核符合刊印并提交设计调整不符合微调重大调整从项目整体利益出发，通过对设计、施工和采购的一体化管理，引进“ 限额设计” 理念，事前做好设计优化控制，过程中严格精细化设计，以促进项目设计与实施的无缝连接，有力推动各项目标协同共进，从而实现各方“共赢”，确保单位利益。总包设计关注三个重点：限额设计、设计优化、精细化设计工程总承包项目设计管理流程图（二）设计管理市场部下达任务书43可施工性设计EPC设计可结合现场的地形、地址条件，考虑现场的施工方案，保证设计的可施工性。限额设计在满足工程功能、质量的前提下，EPC设计人员与经济管理人员密切配合，考虑经济支出，做出方案比较，控制工程造价。设计优化EPC设计人员可对项目的设计、采购、施工等进行全面细致的分析比较，树立成本意识，全阶段考虑成本的最佳平衡点，以优化设计创造效益。可施工性设计EPC设计可结合现场的地形、地址条件，考虑现场的44差异项目 常规项目 EPC项目说 明发包模式清单列项、综合单价固定总价、成本酬金限价管理、合理取费招采内容不一样招标依据 施工图纸、招标清单 业主需求、前期方案 “

无图纸”

招采设计模式 业主出图、总包评审 分包提资、设计出图 和设计高度融合，保证招采质量和设计质量图纸风险 依图施工、变更认价 分包参与、自担风险 价值创造进场时间 遵照计划、适时进场 进场前移、参与图设 招采前移（三）采购管理设备、材料采购的费用约占工程总费用的50~60%，因此招采管理是项目管理的核心！EPC工程的招采活动完全不同于传统项目。差异项目 常规项目 EPC项目说 明发包模式清单列项、综合单45（四）施工准备阶段组织现场调查编制施工计划施工分包采购（采购管理）设计可施工性分析召开施工动员会（四）施工准备阶段组织现场调查46（五）

现场施工管理施工开工前准备工作施工现场技术管理施工现场设备、材料的交接和管理施工进度控制施工质量控制施工安全管理施工合同管理施工费用管理施工现场综合管理（五）现场施工管理施工开工前准备工作47（六）试运行管理与设计的接口关系设计阶段，工艺系统设计应考虑试运行提出的要求。设计部门应为试运行组提供编制试运行操作手册及试运行方案所需的设计文件及技术参数，并参加由业主组织的试运行方案讨论。试运行一般由业主组织并负责及时提供试运行所需资源，试运行的技术指导和服务归口管理由试运行经理负责，设计经理协助。与采购的接口关系与施工的接口关系采购过程中，

试运行经理应会同采购经理对试运行所需设备材料的规格、数量及设备制造厂商现场服务人员进行确认。试运行过程中出现的与设备材料质量有关的问题，采购人员应及时与供货商联系，找出原因，采取措施。试运行经理应向施工经理提交试运行服务计划，以使施工计划与试运行服务计划协调一致。施工经理负责向试运行经理提供相关资料及检测数据等。施工经理按照试运行服务计划组织施工方面的人力，配合试运行工作。试运行与设计、施工、采购的接口关系（六）试运行管理与设计的接口关系设计阶段，工艺系统设计应考虑48五、工程总承包的风险分析五、工程总承包的风险分析49六、工程总承包的困难与问题六、工程总承包的困难与问题50（一）业主认知方面的问题业主方面理念和实施模式有待转变；一些业主对EPC工程总承包模式了解不够、理解不到位；业主对执行合同不规范。包括合同版本众多，缺乏统一的格式；工作范围不清楚；合同工期界定不清楚。（一）业主认知方面的问题业主方面理念和实施模式有待转变；51（二）企业自身方面的问题企业自身认知缺失，导致对工程总承包的认知出现偏差；设计在工程总承包模式下的龙头作用有待进一步强化；企业工程总承包实施能力差异较大，综合能力有待进一步提高；工程总承包项目管理的复合型高级人才奇缺；（二）企业自身方面的问题企业自身认知缺失，导致对工程总承包的52（三）相关行政主管部门及F律方面的问题国内关于工程总承包的F律法规十分有限，不能满足工程总承包大发展和普遍推广的需要；相关行政主管部门对工程总承包的认知不到位；政府相关管理部门之间对工程总承包的协同支持力度有待进一步加强；应出台规范招投标、图审和验收等方面的指导性文件；没有适应工程总承包标准型合同版本和管理实施细则；招标控制价和投标报价的计算依据需进一步明确；评标方法不统一，存在低价中标、高价索赔的现象；项目参与各方主体责任不明确。（三）相关行政主管部门及F律方面的问题国内关于工程总承包的F53工程总承包工程总承包54目 录|Content一、工程总承包基本情况二、XX省工程总承包发展历程三、工程总承包的特点及优势四、工程总承包的管理内容五、工程总承包的风险分析六、工程总承包的困难与问题七、相关业绩案例目 录55一、工程总承包基本情况一、工程总承包基本情况56（一） 常用的建设项目组织实施模式1、传统的项目管理模式（DBB模式），即设计—招标—建造模式（Design— Bid－Build），这是最传统的一种工程项目管理模式；该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。（一） 常用的建设项目组织实施模式1、传统的项目管理模式（D57（一）常用的建设项目组织实施模式2、阶段发包管理模式（CM模式）,即建设－管理（Construction—Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程；这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。（一）常用的建设项目组织实施模式2、阶段发包管理模式（CM模58（一） 常用的建设项目组织实施模式3、设计—建造方式（DBM模式），即设计－建造模式（Design－BuildMethod）；在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计—建造承包商联系。（一） 常用的建设项目组织实施模式3、设计—建造方式（DBM59（一）常用的建设项目组织实施模式4、建造—运营—移交方式（BOT模式），即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式；BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。（一）常用的建设项目组织实施模式4、建造—运营—移交方式（B60（一） 常用的建设项目组织实施模式5、项目管理模式（PMC模式），即项目承包（ProjectManagementContracting）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务；由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：（1）业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。（2）业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。（3）业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。（一） 常用的建设项目组织实施模式5、项目管理模61（一） 常用的建设项目组织实施模式6、EPC模式，即设计－采购－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我国又称之为“工程总承包”模式；在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收（一） 常用的建设项目组织实施模式6、EPC模式，即设计－采62（一） 常用的建设项目组织实施模式7、Partnering模式，即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式；它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。（一） 常用的建设项目组织实施模式7、Partnering模63（二） 工程总承包（EPC）定义EPC工程总承包（Engineering

Procurement

Constructioncontracting）是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行进行全过程或若干阶段等工作，并对承包项目的质量、安全、工期、造价全面负责。（二） 工程总承包（EPC）定义EPC工程总承包（Engin641、1984年9月，国务院颁布《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，规定中明确：各部门、各地区都要组建若干个具有法人地位、独立经营、自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式。2、1992年11月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设[1992]805号）：先后有560家设计单位领取了甲级工程总承包资质证书，2000余家单位领取了乙级工程总承包资质证书。3、1997年11月，第八届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过《中华人民共和国建筑法》，明确提倡工程总承包模式。（三） 工程总承包（EPC）的背景1、1984年9月，国务院颁布《关于改革建筑业和基本建设管理654、1999年8月，建设部发布《大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设[1999]218号）；同年12月，国务院办公厅转发建设部等六部门制定的《关于工程勘察设计单位体制改革若干意见》（国办发[1999]101号），明确了建立与市场经济体制相适应、为固定资产投资项目提供全过程的技术和管理性服务工程咨询服务体系的总体改革目标，提出了勘察设计单位要向工程公司、工程咨询公司、岩土工程公司、设计事务所等模式转化的指导意见。5、

2003年2月，建设部颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（[2003]30号），明确了工程总承包和工程项目管理的概念以及推进工程总承包、工程项目管理的主要措施，在该指导意见中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。（三） 工程总承包（EPC）的背景4、1999年8月，建设部发布《大型工程设计单位创建国际型工666、

2005年5月，建设部发布了《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T500358-2005）;2011年9月，住房和城乡建设部、国家工商行政管理总局联合制定了《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（GF-2011-0216）。7、

2011年7月1日起实行的新《建筑法》第二十四条

：“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位”。8、住建部2014年7月1日颁布的建市[2014]92号《住房城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若干意见》中指出：加大工程总承包推行力度。倡导工程建设项目采用工程总承包模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展工程总承包业务。推动建立适合工程总承包发展的招标投标和工程建设管理机制，调整现行招标投标、施工许可、现场执法检查、竣工验收备案等环节管理制度，为推行工程总承包创造政策环境。工程总承包合同中涵盖的设计、施工业务可以不再通过公开招标方式确定分包单位。（三） 工程总承包（EPC）的背景6、2005年5月，建设部发布了《建设项目工程总承包管理规679、

2016年2月6日，中共中央、国务院发布《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》文件中提到：要深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制。为贯彻中央精神，加快推进工程总承包。10、2016年5月20日，中华人民共和国住房和城乡建设部印发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号）：再次强调了推行工程总承包的意义，对工程总承包项目的发展、工程总承包企业的选择、工程总承包项目经理的基本要求、工程总承包项目的分包、工程总承包企业的义务和责任、工程总承包项目的监管手续、企业工程总承包能力和水平的提升、行业组织的作用等提出了明确要求。11、2017年2月21日，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）：完善工程建设组织模式，加快推行工程总承包，培育全过程工程咨询，发挥建筑师的主导作用。（三） 工程总承包（EPC）的背景9、2016年2月6日，中共中央、国务院发布《关于进一步加68中国工程建设2013-2018年战略行动战略行动业务布局新趋势随着“

一带一路”

走出去战略，建筑企业的布局由国内转向国际；随着国家大力推广PPP模式，建筑企业积极布局PPP业务；战略联盟新兴技术应用潮BIM技术进入2.0时代，从单一的技术应用向与项目管理集成、协同应用转化，为建筑企业提升差异化竞争力和赢利能力创造了巨大空间。智能化管理适应技术、应用技术、驾驭技术，借用工业领域智能制造的术语来说，就是要实现“

人机一体化”

。政企合作、银企合作、产学研合作、上下游企业合作等建筑企业加快战略联盟合作步伐，整合资源提高双方各自价值链，拓宽业务范畴、模式升级，实现共赢。一带一路、PPPBIM、智能化、PM

信息化资源整合

模式升级中国工程建设2013-2018年战略行动战略行动业务布局新69中国工程建设模式进阶史勘察设计

专业施工

工程监理项目管理（PM）设备供货运营维保……1.0时代EPCDB2.0时代施工总包、EP（设计-采购）、设备成套供货、CM（代建）、PMT（项目管理联合团队）等

? 4.0

时代PPP模式PM/

PMC3.0

时代BT中国工程建设模式进阶史勘察设计专业施工工程监理1.070规模上

PPP带动EPC发展；不断弱化企业资质的作用，降低行业门槛，扩大竞争，让市场决定企业的生死存亡；模式上

要么整合，转型工程总承包；要么走专业化道路，在细分领域发展。让专业的人干专业的事，会成为一种共识。管理上

信息化已逐渐成为项目管理的基础设施。越来越多的企业加快了信息化建设步伐，加大了投入，尝试建立一个强大的后台，融入企业项目管理体系，

整合内外部资源，来支撑现场项目部的灵活机动作战。技术上

随着BIM、GIS、物联网、3D打印等技术在工程中的广泛应用，装配式建筑，建筑产业化、工业化转型逐渐具备了技术条件。新时代，工程总承包发展的新环境规模上PPP带动EPC发展；不断弱化企业资质的作用，降712工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展） 业主（业主OM）业主业主 业主业主 （OM）（（OMOM）） （OM（）OM） PMAPMA DABPM T T T PMCPMC DABPM

P T PMA P P 工程公司P PMA PMC 工程公司PMC E TE TPP CCE V CEE V

V C

C E V C VV CC工程项目管理模式的演变和发展对比要素模式

1：业主或指挥部模式

11：业主加PM模式

111：业主加EPC（1）业主机构大中小业主，大PMC（2）项目管理专业化低高高（3

）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调一次性、

水平低能积累、水平高专营，经验丰富，水平高项目管理经验进度控制难交叉难交叉能合理深度交叉（7）费用控制难控制较难控制能主动控制（8）质量控制各管各的质量各管各的质量全面控制质量风险业主效果业主大，承包商小事繁，效益差业主大，承包商小事较繁，效益较差业主小，承包商大省时、省钱、省力业主（OM）业主（OM）PMPEEET业主（OM）TPVCCP CPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard2工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变和发展对比要素72（四）工程总承包向前延伸模式F+EPC模式，是应业主及市场需求而派生的一种新型项目管理模式。F+EPC+O模式，由承包商提供融资并负责运营的服务交钥匙模式。EPC+O&M总承包模式，承包人负责工程的设计、采购、施工，并在完成后继续负责运营、维护。I+EPC模式，是以投资为动力，设计为龙头，实现设计、生产、采购、施工一体化的全产业链建设管理。PPP+EPC模式，在解决资金问题上融合社会资本，建设上采用EPC模式的组合。BOT+EPC模式，即政府向某一企业（机构）颁布特许，允许其在一定时间内进行公共基础建设和运营，而企业（或机构）在公共基础建设过程中采用总承包施工模式施工，当特许期限结束后，企业（或机构）将该设施向政府移交。（四）工程总承包向前延伸模式F+EPC模式，是应业主及市场需73（五）工程总承包向后延伸模式RD+EPC模式，是过渡时期中国建筑师负责制的一个过渡办法。EPCM模式，是指承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理。PMC+EPC模式，是指项目管理承包。IPMT+EPC+工程监理，为项目一体化管理模式。（五）工程总承包向后延伸模式RD+EPC模式，是过渡时期中国74二、XX省工程总承包（EPC）发展历程二、XX省工程总承包（EPC）发展历程75（一）工程总承包（EPC）在XX省的发展情况（1）萌芽阶段1984年至1999年初是工程总承包在我国的萌芽阶段。XX省工程总承包的发展阶段和国家总承包发展的这一阶段是一致的。在省原建设厅的积极引导和扶持下，人们开始关注工程总承包业务，一些具备条件的企业开始改制和进行工程总承包业务的探索。（一）工程总承包（EPC）在XX省的发展情况（1）萌芽阶段76（一）工程总承包（EPC）在XX省的发展情况（2）摸索阶段1999年8月至2014年7月，是XX省工程总承包的摸索阶段。随着改革开放的进一步深入和政策引导，XX省具备条件的勘察设计行业进一步确立了向工程公司发展的方向，大胆进行工程总承包的探索，努力培育工程总承包业务，涌现了一批以中国联合工程公司为代表的工程总承包示范企业。这一阶段，XX省政府和住建厅等部门，根据XX省的特点，响应国家的号召，尤其在政府投资的建筑业和市政项目中，大力开创工程总承包和项目管理项目的开展、实施和积极探索，鼓励建筑业和市政市场的转型升级，是XX省成为工程总承包业务认知度最高、从业人员最多、实施领域最广、经验相对成熟的省份，奠定了XX省工程总承包业务在建筑业和市政领域的全国领先地位。（一）工程总承包（EPC）在XX省的发展情况（2）摸索阶段77（一）工程总承包（EPC）在XX省的发展情况（3）试点和推广阶段2014年8月至今是XX省工程总承包的试点和推广阶段。2014年8月XX省成为住建部确定的唯一一个推行工程总承包试点的省份。以此为契机，XX省住建厅加快了在全省范围内的工程总承包试点布局和经验推广工作，使得工程总承包业务在XX省得到了蓬勃发展。在省住建厅的大力支持下，相关企业大胆探索，积极实践，力争尽快找到一条可供全国借鉴推广的成功经验。（一）工程总承包（EPC）在XX省的发展情况（3）