准时生产制概述(-)课件

引言学习目标主要内容案例讨论第八章准时生产制引言第八章准时生产制学习目标——知识点理解JIT的含义及实质；掌握JIT生产系统设计的内容；掌握JIT生产计划的特点；理解看板系统的运行过程；理解精益生产的含义；了解精益生产的基本原理。返回学习目标——知识点理解JIT的含义及实质；返回第一节JIT的本质与精髓第二节JIT生产系统设计与计划技术第三节看板管理第四节精益生产

主要内容返回第一节JIT的本质与精髓主要内容返回第一节JIT的本质与精髓一、JIT的涵义二、JIT的实质返回第一节JIT的本质与精髓一、JIT的涵义返回JIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首先提出，1961年在全公司推广。20世纪70年代初在日本大力推广丰田公司的经验，将其用于汽车、机械制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。JIT是日本工业竞争战略的重要组成部分。大约在1980年，JIT概念首次由川崎重工传到其在美国林肯内布拉斯加的工厂。我国一汽于1987年开展JIT试点。一、JIT的涵义JIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首先提出，196准时化生产方式JIT（Justintime）◆无库存生产方式（Stocklessproduction）◆一个流的生产方式（One-pieceflow）◆超级市场生产方式（Supermarketproduction）在需要的时间和地点、生产必要的数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。“JITisaphilosophyofcontinuousimprovementandforcedproblemsolving。”返回准时化生产方式JIT（Justintime）在需要的二、JIT的实质（一）JIT的出发点不断消除浪费，进行永无休止的改进。不同的经营思想：价格=成本+利润利润=价格﹣成本价格﹣成本=利润二、JIT的实质（一）JIT的出发点不同的经营思想：价格=成浪费的含义：（丰田汽车公司）凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分。（丰田）只使成本增加的生产诸要素（不会带来任何附加价值的诸因素）。浪费的含义：（丰田汽车公司）凡是超过生产产品所绝对必要的最少大野耐一

企业现有生产能力=产出+浪费生产周期运输时间停放时间等候时间作业转换时间检验时间附加价值时间非附加价值时间=

加工时间

+++++大野耐一生产运输停放等候作业转检验附加价值时间非附加第一层次的浪费（过剩的生产能力）多余的人员过剩的设备过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出存货跌价损失等待时间显性化消除制造过剩的浪费第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工和搬运设备多余的库存管理、质保人员使用多余的计算机设备折旧费的增加间接劳务费的增加通过作业的再分配减少人员消除第三层次和第四层次的浪费劳务费降低间接制造费降低产品成本降低产品成本增加消除浪费降低成本的过程第一层次的浪费（过剩的生产能力）多余的劳务费第二层次的浪费（二）理想的生产方式1、设置了一个最高标准、一种极限，即“零”库存。2、提供了一个不断改进的途径，即降低库存——解决问题——降低库存——……这是一个无限循环的过程。JIT的思想：“宁可中断生产，决不掩盖矛盾。”（二）理想的生产方式1、设置了一个最高标准、一种极限，即“零（三）综合的管理技术——JIT是一种大集成的生产哲学

获取利润降低成本—彻底排除浪费弹性作业人数质量保证生产批量极小化设备布置多面手缩短作业更换时间

准时生产（JIT）

看板管理平稳的主进度计划生产同步化后工序取件供应商的参与返回（三）综合的管理技术获取利润降低成本—彻底排除浪费弹性作业人第二节JIT生产系统设计与计划技术一、JIT生产系统设计二、JIT的计划和控制系统返回第二节JIT生产系统设计与计划技术一、JIT生产系统设一、JIT生产系统设计（二）组织混流生产（生产批量极小化）对多品种生产，减少批量，扩大生产频率。理想状况：A—B—C—A—B—C—A—B—C（一）作业标准化准时生产的基础一、JIT生产系统设计（二）组织混流生产（生产批量极小化）对总量的均衡：削峰填谷

N＋１

N

N＋２量・生产线・式样

季・月・周・日按品种的数量均衡：减少生产的波动

每日的车型、产量

9600240048002406012016800辆/20天/2班420辆/班（计划条件）

根据条件进行均等的生产品种投入顺序：均衡作业量

每日按车序循环生产

返回总量的均衡：削峰填谷N＋１NN＋２量・生产（三）减少调整准备时间（1）尽可能在机器运行时进行调整准备；（2）尽可能消除停机时的调整时间；（3）进行人员培训；（4）对设备和工艺装备进行改造。（三）减少调整准备时间（1）尽可能在机器运行时进行调整准备；（四）建立JIT制造单元JIT制造单元：按产品对象布置。设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口（1）把库房搬到厂房里；（2）对车间进行重新布置——建立JIT制造单元。（四）建立JIT制造单元JIT制造单元：按产品对象布置。设备截断车车铣立铣磨检验成品立铣物流工人在单元中运动截车车铣立磨检验成品立物流工人在单元中存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口工人1工人2生产减少1/3后的作业分配图——人员的“多面手”化设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩（五）准时采购1、建立密切的供应商关系；2、选择尽量少的、合格的供应厂家。（五）准时采购1、建立密切的供应商关系；案例：通用汽车零部件入厂模式改革

从整车厂方面来看，每个大型整车厂的外围，都有数目庞大的零部件供应商所构成的层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系。总的来说，目前中国汽车物流成本（从零部件供应商交货开始计算）还比较高，占成品车总成本的10%,而国际先进水平在4%-5%之间。零部件供应商承运商仓库零部件配送部门生产线送货送货翻箱送货配送物流费用供应商承担物流费用通用汽车承担案例：通用汽车零部件入厂模式改革从整车厂方面来看，通用汽车整车厂供应商A供应商B供应商C供应商E供应商D

零部件入厂物流空箱出厂物流通用公司原有的国产件具体入厂物流模式如下图所示。不同的供应商都有各自的仓库。因此，整车厂在管理零部件入厂物流和空箱出厂物流时要面对许多仓库，这种模式在生产初期具有一定的合理性。

通用汽车整车厂供应商A供应商B供应商C供应商E供应商D通用汽车希望能通过科学地强化入厂物流的控制和管理，达到降低零部件物流运行风险和入厂物流综合成本（运输成本、库存成本、料箱料架成本、人力和设备成本等）的目的。

经过多方比较，安通公司决定采用安吉汽车物流有限公司作为第三方物流服务提供方负责该项目的实施，提供项目规划、设计、实施、控管和持续改进等服务。安吉提出了循环取料的入厂模式。通用汽车希望能通过科学地强化入厂物流的控制和管理，通用汽车整车厂11:00AM9:00AM2:00PM9:00AM10:30AM11:30AM1:00PM8:30AM11:15AM9:30AM11:00AM8:30AM

供应商取料路线分区线通用汽车整车厂11:00AM9:00AM2:00PM9:00循环取料的基本特点在于多频次、小批量、定时性。它采用闭环运作模式，即取料卡车按照预习设计好的行车路线，在预定的取箱窗口按照当次的运输路单先提取空箱、架，再按照预定的送料窗口时间抵达零部件供应商处将空箱返还，同时提取满箱（物料），最后按照预定的送料窗口时间抵达卸货道口完成物料交付。与原来的零部件供应模式相比，它以严格的窗口时间和行驶路线的设定配合闭环式运输运作，扩大了可循环塑料箱和铁制料架的使用范围。同时，通过目视化管理和卫星GPS的运用，提高了对零部件日常运作的实时监控能力，大大降低了生产线的停产风险。循环取料的基本特点在于多频次、小批量、定时性。它（六）全面质量管理丰田等日本企业的做法：1、从源头上控制质量；2、重视现场质量管理；3、“自动化”。JIT倡导的质量理念是“零缺陷”。返回（六）全面质量管理丰田等日本企业的做法：JIT倡导的质量理念二、JIT的计划和控制系统（一）推进式系统和牵引式系统工序A工序C工序B库存a库存b完成生产计划生产顺序表生产指令生产指令生产指令实际产量订货需求传统生产的“推动式”指挥系统——生产指令同时下达给各个工序MRP运算BOM二、JIT的计划和控制系统（一）推进式系统和牵引式系统工序A计划部门输入输出WS1WS2WS3WSn-1WSn信息流物流推进式（push）系统原材料产品计划部门输入输出WS1WS2WS3WSn-1WSn信息流物流工序A工序C工序B看板看板完成生产计划生产顺序表生产指令实际产量订货需求JIT之下“牵引式”的计划指挥系统MRP运算BOM工序A工序C工序B看板看板完成生产计划生产顺序表生JIT独特的特点：牵引式系统——向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准；而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。JIT独特的特点：牵引式系统（二）平稳的主进度计划——均衡生产JIT的主进度安排（或最终装配进度安排）是按固定的时间阶段计划的（至少一周或1—3个月），以便允许工作中心和供应商去作各自的工作进度安排。在此时间段里，主进度安排平均分配给每一天——使支持最终装配的所有工作中心的负荷都始终如一。“平稳的生产”延伸到两个领域：每天每种产品的总产量和每一系列的平均产量。返回（二）平稳的主进度计划——均衡生产JIT的主进度安排（或最终生产规划课：年度计划、明后二年生产计划，大致车型与数量，一年二次计划课：第N-1月制定第N月、N+1月、N+2月生产计划，第N月为确定计划，后二个月为内定计划，每月滚动制定第N月计划在第N-1月中旬制定，中旬未再根据订单微调；在第N-1下旬作零部件数量计算，决定各种产品的日产量；生产工序组织及节拍；计算机算20小时案例：丰田公司计划系统生产规划课：年度计划、明后二年生产计划，大致车型与数量，一年计划课：提前4天计划日生产指令的投产顺序计划，即计划混合流水线上各种车型的投入顺序。每天制定一次，提前2天下达给总装线、主要部件组装线、主要协作厂其余生产单位靠看板传达指令日计划执行过程中，有可能在计划下达后的一、二天内订单有变化，允许总装线微调投产计划（车型组合的变动在生产前夕或当天早晨还可以调整），通过看板方式调整，生产完全按最新需求进行。返回计划课：日计划执行过程中，有可能在计划下达后的一、二天内订单6S管理：整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SETKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）

8S管理——整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习6S管理：整理（SEIRI）素养整理整顿清扫清洁习惯安全5S6S素养整理整顿清扫清洁习惯安全5S6S目视管理：通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。可视化的工作场所可视化的器具托盘，强化定置管理3分钟服务器，提醒责任员工目标时间快到目视管理：通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。可视化的工机器状态的可视化提醒设备支持人员可视化的看板，可以减少库存、促进准时化生产Andon停线/机器的信号有物料和设备维护的需求系统正常运行PartA PartB PartC补充订货警示线机器状态的可视化提醒设备支持人员可视化的看板，可以减少库存、生产小组信息生产小组信息#100生产线每小时产量数字CUMMUL.时段目标实际+/-+/-原因7:00-8:00100100008:15-9:007570-5-5生产线小停机9:00-10:001001055010:00-11:0010080-20-20#3冲压机钻头损坏（10分钟）11:30-12:0050500-2012:00-1:001001033-171:00-2:001001055-122:15-3:007560-15-27没有螺栓（10分钟）3:00-4:001001055-22产量公告板返回#100生产线每小时产量数字CUMMUL.时段目标实际+/第三节看板管理一、看板的分类二、看板系统的运行三、看板的使用规则补充返回第三节看板管理一、看板的分类返回一、看板的分类看板：信息传递工具传送看板：安排零部件在前后工序间的移动生产看板：确定工作地的生产要求一、看板的分类看板：信息传递工具传送看板：安排零部件在前后工（一）生产看板在工厂内指示某工序加工规定数量工件所用的看板。1、一般生产看板指出零件号、数量、供方工作地号、供方工作地出口存放处号、看板号等。2、三角看板专供批量生产时用。（一）生产看板1、一般生产看板2、三角看板(b)生产看板看板形式示意图送车间机床零件号零件名称生产数量(b)生产看板看板形式示意图送车间机床零件号零件名称生产数（二）传送看板（取货看板）后工序操作者到前工序（或协作厂）领取零部件的看板。1、工序间取货看板：厂内工序间取货凭证。2、外协取货看板：向固定协作厂取货的凭证。返回前工序后工序车间工位零件号零件名称数量发行张数件车间工位3/5（二）传送看板（取货看板）1、工序间取货看板：厂内工序间取货双卡系统——同时采用生产看板与传送看板单卡系统——只使用传送看板而不用生产看板在单卡系统中，总装配工序有日作业计划，根据装配计划，经过MRP的计算确定各工作地的日作业计划。每个工作地根据生产需要，用传送看板向前面工序领取所需要的物料。二、看板系统的运行双卡系统——同时采用生产看板与传送看板二、看板系统的运行工作单元原材料供应商看板零部件供应商分装配线装运看板看板看板看板成品顾客订单总装配线看板“单卡系统”运行工作单元原材料供应商看板零部件供应商分装配线装运看板看板看板看板拉动下的精益供应物流模型看板拉动下的精益供应物流模型工程间引取看单（电子看单）工位1工位2工位3工位4工位5工位6分供方立体库生产线T-1区（PC区）工程间引取看单（电子看单）工程间引取看单（循环看单1）运输循环设定运输路径看板张数看板制作工位地点工位编号标准工装工位器具标准化物流工时测算1、区域设定2、T-1区标准在制量工程内引取看单（循环看单2）工位7工位8工位9海尔看单运行流程备注：电子看单：一次性使用循环看单：塑封可循环使用信息流程实物流工程间引取看单工位1工位2工位3工位4工位5工位6分供方立体(12)进货口:即进货门号或电梯(10)事业部名称及线体(3)

分供方数据信息的条形码(14)含有定单信息的条形码(2)物料分时段送料时间(8)

定单数量(9)生产定单号(1)

分供方名称及编码(11)

卸货地点,暂定T-1区(7)简略码：直接写物料名称工程间引取看单---电子看单基本格式－－分供方到T-1区分供方基本信息事业部基本信息卸货基本信息定单信息01(13)物料存放在T-1区的位置T-1-01-1404(4)物料在T-1区的存放区域(5)物料使用的工位编码(6)物料专用号(12)进货口:即进货门号或电梯(10)事业部名称及线体(3工程间引取看单（循环看单1）－－立体库到T-1区(1)

分供方名称(2)

分供方编码(3)

分供方数据信息的条形码(4)物料在T-1区的存放区域(5)物料使用的工位编码(6)物料专用号(7)简略码：直接写物料名称(8)

看单容量(9)

使用的循环看单中的第一张(12)进货口:即进货门号或电梯(10)事业部名称及线体(11)

卸货地点,暂定T-1区卸货基本信息(13)物料存放在T-1区的位置事业部基本信息分供方基本信息定单信息工程间引取看单（循环看单1）－－立体库到T-1区(1)分2/4安装减振弹簧(1)

分供方编码(2)工位周转看板的顺序嗔号(3)

部件使用工装的容量(4)部件的变更标识(5)分供方名称(6)工位名称

(7)部件名称(9)工位编码物料存放区域(10)

线体编码(11)

物料存放区域编码工程引取看单（循环看单2）－－T-1到工位返回2/4安装减振弹簧(1)分供方编码(2)工位周转看板的顺部件装配总装待加工零件箱已加工零件箱待加工零件箱待加工零件箱已加工零件箱零件装配原材料客户合格产品部件装配总待加工零件箱已加工零件箱待加工零件箱待加工零件箱已A第1个单元BA第2个单元BA第3个单元工作单元1工作单元2工作单元3生产看板取货看板生产看板取货看板毛坯供应客户物流信息流“双卡系统”运行返回A第1个单元BA第2个单元BA第3个单元工作单JIT间接供货方式JIT直接供货方式JIT间接供货方式JIT直接供货方式三、看板的使用规则（一）不合格件不交后工序（二）后工序取件（需方到供方取件）1、禁止不带传送看板和空容器来取件；2、不能领取超过看板规定的数量；3、领取工件时，须将看板系在装工件的容器上。（三）只生产后道工序领取的工件数量1、超过看板规定的数量不生产；2、按看板出现的顺序生产。三、看板的使用规则（一）不合格件不交后工序（二）后工序取件（（四）利用减少看板数量来提高管理水平利用看板提高管理水平是一个逐步减少看板数量的循环过程：看板减少——在制品库存降低——出现问题——采取措施——下一轮循环。返回JIT生产方式新思维JIT生产系统设计与计划系统JIT生产现场管理（四）利用减少看板数量来提高管理水平利用看板提高管理水平是一在生产系统中，库存水平由看板数量来决定。可以用下式来计算所需的看板数量N：N=Nm+NpNm=DTw(1+Aw)/bNp=DTp(1+Ap)/bNm为传送看板数量；Np为生产看板数量；D为对某零件的日需求量；b为标准容器中放置某种零件的数量；Tw为零件的等待时间（日）；Tp为所需的加工时间（日）；Aw为等待时间的容差；Ap为加工时间的容差。返回在生产系统中，库存水平由看板数量来决定。可以用下式来计算所需（一）相同点两种现代化的生产计划和作业控制系统，它们服务于共同的管理目标：提高生产效率、减少库存费用和改善用户服务。（二）主要区别1、适合于不同的生产环境：（1）JIT适合于生产高度重复性产品的系统；MRP适用于批量生产、按用户订单生产、产品多变等不同的生产环境。补充：MRP与JIT的异同（一）相同点（二）主要区别1、适合于不同的生产环境：（1）J（2）MRP以计算机为工具，需要一定的硬件，软件投资费用高；JIT可由人工系统完成，不一定需要有计算机系统。

JIT(重复）JIT与MRP混合（部分重复）

MRP（不重复）批量生产——混合系统：使用MRP把物料推进工厂并进行能力计划；JIT用于车间控制部分。（2）MRP以计算机为工具，需要一定的硬件，软件投资费用高；3、管理思想的差异JIT起源于日本，MRP起源和发展于美国。体现了两国不同的管理思想及对待库存、批量、质量、提前期不同的处理方式。MRPⅡ管理的范围比JIT广，它能用于计划工具、维修等其它活动的物料需求、辅助财务计划。2、管理范围不同返回3、管理思想的差异MRPⅡ管理的范围比JIT广，它能用于计划MPS综合生产计划MRPBOM库存采购计划作业计划临时采购单长期合同JIT交流供应商管理生产过程看板控制计划过程执行过程JIT和MRPⅡ的结合MPS综合生产计划MRPBOM库存采购计划作业计划临时采购单年计划1月计划3月计划III.JIT备货＋送货II.JIT生产I.JIT厂家原材料订货/生产准备/半成品生产总装工位油漆CP5A焊装CP5SAP-HOST

BoraJettaA6(C5)6月计划《准时化供货紧急流程》《缺件管理工作流程》厂家登录SAPR3系统，获得计划信息和准时化生产信息JIT和MRPⅡ的结合年计划1月计划3月计划III.JIT备货＋送货II.JIT生第四节精益生产一、LP的基本含义二、LP的基本原理三、LP的主要内容四、精益六西格玛返回第四节精益生产一、LP的基本含义返回一、LP的基本含义1985年1990年1996年1999年麻省理工学院确定了一个名为“国际汽车计划”的研究项目《改变世界的机器》第一次把丰田生产方式称为“精益生产方式”《企业精益化思想》《精益企业》一、LP的基本含义1985年1990年1996年1999年麻精益生产（LeanProduction,LP）是对JIT的提炼和发展。“精益”——精益求精、以简代繁。LP以整体优化的观点，科学、合理地组织与配置企业所拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，以“人”为中心，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，使企业适应市场的应变能力增强，取得更高的经济效益。返回精益生产（LeanProduction,LP）是对JIT的精益生产定义

精益生产定义返回返回1、不断改进；2、消除浪费；3、协力工作LP将工作分到小组，由小组内的工人协作承担，要求工人精通多种工作。4、沟通人员之间、部门之间、本企业与顾客、供应厂之间都需要沟通，及时传递信息。二、LP的基本原理返回1、不断改进；二、LP的基本原理返回三、LP的主要内容与工具现场管理、新产品开发、与用户的关系、与供应厂家的关系等。6S与目视控制、JIT、看板管理（Kanban）零库存管理、全面生产维护（TPM）运用价值流图来识别浪费、生产线平衡设计、单件流拉系统与补充拉系统、持续改善(Kaizen)降低调整时间(SetupReduction）三、LP的主要内容与工具现场管理、新产品开发、与用户的关系、精益生产理论的几种解释：1、LP=EI+TPM+JIT+TQMEI——强调员工的加入；TPM——全面生产力保持；JIT——适时生产；TQM——全面质量管理。2、精益屋概念LPGTJITTQMSE屋顶代表目标LP——精益生产三根支柱GT——成组技术JIT——适时生产；TQM——全面质量管理；一个层板SE——协同工程。返回精益生产理论的几种解释：LPGJTSE屋顶代表目标LP——精四、精益六西格玛（(LeanSixSigma，LSS）

——精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。LSS的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种模式的优点，弥补单个模式的不足，达到更佳的管理效果。

四、精益六西格玛（(LeanSixSigma，LSS）准时生产制概述(-)课件准时生产制概述(-)课件准时生产制概述(-)课件准时生产制概述(-)课件返回返回JPF的LP美国经营寿险和养老业务的JPF公司成功地将制造性企业的精益思想运用于服务行业，为其他企业提供了典范。JPF的保险单申请过程与生产过程中的装配线非常相似。就像汽车装配线的各个步骤一样，JPF公司的保险单也要经过一系列的申请过程，从最初接受保单申请、风险评估到最后的保单的发放或是拒绝。要让整个流水线高质量、高产量地运行以满足客户的需求，这是一大挑战。JPF推行的精益生产包括：使关联流程紧靠一起、制定标准化的操作程序、消除工作返回至上一环节的现象、设定统一的工作节奏、平均分配工作量以及将绩效结果公之于众。JPF的LP使关联流程紧靠一起重新安排各流程小组的位置，使相关联的流程小组挨在一起，这就使得申请过程中彼此衔接的步骤更加接近。这样不仅有利于流程的连续性，也有利于不同部门的工作人员间的相互交流。制定标准化的操作程序每个员工在工作流程重都有自己的方式将申请归档。这就会造成瓶颈和时间的浪费。因为一旦有人请病假伙食外出度假，他的同时就会为某些所需的申请到处寻找。因此必须实施统一的申请和存储方式（如，按照字母顺序或是按照工作地存档）。使关联流程紧靠一起消除工作返回至上一环节的现象过去，JPF按照是否需要主诊医师报告将申请分类，然后根据申请人姓氏的首字母进一步分类，比如姓氏首字母为P、D或S的申请将被分配给员工X、Y和Z。每批保险单申请的数量很大，从一到工序到下一道工序需要一天的时间，甚至更长。并且这也导致在流程的“库存”过多，另一方面有些员工却过于清闲。另外，一旦发现出错，则不得不将此申请返回出错的环节，从而形成瓶颈，导致延时更长。现在，不管申请人的姓氏以哪个字母开头，新进的申请书等量地分配给每个工作组。这样一来，如果需要返工，则在工作组内就可以进行，一个员工负责纠正错误，其他的人继续处理新的申请，这样就可以形成持续的流水作业。消除工作返回至上一环节的现象设定统一的工作节奏根据客户需求来确定工作节奏能够使工作流程更加流畅，即所谓的节拍时间。例如，新的业务要求每小时处理10份申请，那么所有的员工必须按照这个节奏工作以满足工作流程的需要，而且还要学习如何以最好的方式达到这种要求。平均分配工作量需要医生证明书的申请应该和不需要的申请分开，归属不同的类别，然后分配给不同的小组。将“简单”的申请和稍微复杂的申请分开后，工作效率会大幅度提高。设定统一的工作节奏将绩效公之于世在公司新的白色书写板上公布生产效率，并保持更新。将其放在显眼的位置使得所有的员工都能看到。这样，员工感受到对自己的工作评估是客观公正的，从而使得团队协作增加，工作效率提高。实施LP使JPF公司在短短的两年内，年人寿保险费增长了60%。增长额度令人震惊。JPF的客户在过去需要一至两个月才能拿到批准的保险单，而现在等待的时间不足三个星期。返回将绩效公之于世返回火灾后的JIT丰田汽车公司的工厂遍布全球，仅在北美10座工厂的投资就超过120亿美元。丰田处于精益企业的最前列，同时也是JIT的典范。世界各地的经理们慕名而来，只为一睹丰田的JIT是如何运作的。但是二月的一个周六早晨，一场大火席卷了位于日本刈谷市的爱信精机工厂。这场大火焚毁了丰田至关重要的刹车阀的主要来源，这种刹车阀用于丰田的大部分车型。长期以来，爱信是这种关键的液压比例制动阀的供应商，满足丰田这种阀门的99%的需求，而且80%的产量是提供给丰田的。大火扑灭后，灾难性的结果出现了——用于生产P阀的506台专用机器中的大部分已经无法使用。有一小部分机器可能在2周内修复，但大多数机器只能更换——而订货提前期要6周。爱信和丰田此前都是满负荷运行的，没有生产能力的冗余。火灾后的JIT为了与JIT实践保持一致，丰田只持有4个小时的阀门库存。而在丰田供应链的临近节点中也没有多少这种阀门。依赖单一的供应源并持有极少的库存是一种风险，但这同时又使丰田维持了精益组织和低成本。丰田在日本的工厂每天生产14000辆汽车。没有了这种阀，生产将会骤然停止。更严重的是，丰田需要200种不同的P阀，这让它的生产经理无比沮丧。与丰田典型的制造业企业联盟网络一样，丰田持有爱信23%的股份，而且爱信的总裁丰田简志朗正是创立丰田汽车的丰田家族成员。丰田的一位高级主管池渊康介于上午8点在一家高尔夫俱乐部知道了这个坏消息。问题：1、如果你是池渊先生，你会怎么做？2、这次事件给了你（以及爱信和丰田）什么启示（关于JIT）？返回为了与JIT实践保持一致，丰田只持有4个小时的阀门生产管理生产运作系统的设计生产运作系统的运行生产运作系统的改进设施选址设施布置综合生产计划独立需求的库存控制生产作业计划与控制MRP/ERP质量管理其他先进生产方式JIT/LP返回生产管理生产运作系统的设计生产运作系统的运行生产运作系统的改1、先天下之忧而忧；后天下之乐而乐。——范仲淹

2、捐躯赴国难，视死忽如归。——曹植

3、近乡情更切，不敢问来人。——宋之问

4、气蒸云梦泽；波撼岳阳城。——孟浩然

5、中夜四五叹，常为大国忧。——李白

6、国耻未雪，何由成名？——李白

7、当须徇忠义，身死报国恩。——李希仲

8、科学虽没有国界，但是学者却有他自己的国家。——巴斯德

9、虚荣的人注视着自己的名字，光荣的人注视着祖国的事业。——马蒂

10、爱国主义就是千百年来固定下来的对自己的祖国的一种最深厚的感情。——列宁

11、利于国者爱之，害于国者恶之。——晏婴

12、常思奋不顾身，而殉国家之急。——司马迁

13、爱国如饥渴。——班固

14、一身报国有万死，双鬓向人无再青。——陆游

15、死去原知万事空，但悲不见九州同。王师北定中原日，家祭无忘告乃翁。——陆游

16、人生自古谁无死，留取丹心照汗青。——文天祥

17、天下兴亡，匹夫有责。——顾炎武

18、南北驱驰报主情，江花边草笑平生。一年三百六十日，都是横戈马上行。——戚继光

19、瞒人之事弗为，害人之心弗存，有益国家之事虽死弗避。——吕坤

20、各出所学，各尽所知，使国家富强不受外侮，足以自立于地球之上。——詹天佑

21、做人最大的事情是什么呢？就是要知道怎样爱国。——孙中山

22、我们爱我们的民族，这是我们自信心的泉源。——周恩来

23、为中华之崛起而读书。——周恩来

24、以身许国，何事不敢为？——岳飞

25、夜视太白收光芒，报国欲死无战场！——陆游

26、位卑不敢忘忧国。——陆游

27、寄意寒星荃不察，我以我血荐轩辕。——鲁迅

28、中国自古以来，就有埋头苦干的人，就有拼命硬干的人，就有为民请命的人，就有舍身求法的人。——他们是中国的脊梁。——鲁迅

29、惟有民魂是值得宝贵的，惟有它发扬起来，中国人才有真进步。——鲁迅

30、我们中华民族有同自己的敌人血战到底的气概，有在自力更生的基础上光复旧物的决心，有自立于世界民族之林的能力。——毛泽东

31、与其忍辱生，毋宁报国死。——何香凝

32、锦绣河山收拾好，万民尽作主人翁。——朱德33、人民不仅有权爱国，而且爱国是个义务，是一种光荣。——徐特立

34、爱国的主要方法，就是要爱自己所从事的事业。——谢觉哉

35、中国是古老的民族，也是勇敢的民族。中华民族有两大优点：勇敢，勤劳。这样的民族多么可爱，我们爱我们民族（当然其他民族也有他们可爱之处，我们决不忽视这一点），这是我们自信心的泉源。——周恩来

36、真正的爱国者是爱人类的，爱国决不是排外。——马铁丁

37、爱国主义就是千百年来巩固起来的对自己的祖国的一种最深厚的感情。——列宁

38、必须经过祖国这一层楼，然后更上一层楼，达到人类的高度。——罗曼·罗兰

39、黄金诚然是宝贵的，但是生气蓬勃的勇敢的爱国者却比黄金更为宝贵。——林肯1、先天下之忧而忧；后天下之乐而乐。——范仲淹87引言学习目标主要内容案例讨论第八章准时生产制引言第八章准时生产制学习目标——知识点理解JIT的含义及实质；掌握JIT生产系统设计的内容；掌握JIT生产计划的特点；理解看板系统的运行过程；理解精益生产的含义；了解精益生产的基本原理。返回学习目标——知识点理解JIT的含义及实质；返回第一节JIT的本质与精髓第二节JIT生产系统设计与计划技术第三节看板管理第四节精益生产

主要内容返回第一节JIT的本质与精髓主要内容返回第一节JIT的本质与精髓一、JIT的涵义二、JIT的实质返回第一节JIT的本质与精髓一、JIT的涵义返回JIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首先提出，1961年在全公司推广。20世纪70年代初在日本大力推广丰田公司的经验，将其用于汽车、机械制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。JIT是日本工业竞争战略的重要组成部分。大约在1980年，JIT概念首次由川崎重工传到其在美国林肯内布拉斯加的工厂。我国一汽于1987年开展JIT试点。一、JIT的涵义JIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首先提出，196准时化生产方式JIT（Justintime）◆无库存生产方式（Stocklessproduction）◆一个流的生产方式（One-pieceflow）◆超级市场生产方式（Supermarketproduction）在需要的时间和地点、生产必要的数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。“JITisaphilosophyofcontinuousimprovementandforcedproblemsolving。”返回准时化生产方式JIT（Justintime）在需要的二、JIT的实质（一）JIT的出发点不断消除浪费，进行永无休止的改进。不同的经营思想：价格=成本+利润利润=价格﹣成本价格﹣成本=利润二、JIT的实质（一）JIT的出发点不同的经营思想：价格=成浪费的含义：（丰田汽车公司）凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分。（丰田）只使成本增加的生产诸要素（不会带来任何附加价值的诸因素）。浪费的含义：（丰田汽车公司）凡是超过生产产品所绝对必要的最少大野耐一

企业现有生产能力=产出+浪费生产周期运输时间停放时间等候时间作业转换时间检验时间附加价值时间非附加价值时间=

加工时间

+++++大野耐一生产运输停放等候作业转检验附加价值时间非附加第一层次的浪费（过剩的生产能力）多余的人员过剩的设备过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出存货跌价损失等待时间显性化消除制造过剩的浪费第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工和搬运设备多余的库存管理、质保人员使用多余的计算机设备折旧费的增加间接劳务费的增加通过作业的再分配减少人员消除第三层次和第四层次的浪费劳务费降低间接制造费降低产品成本降低产品成本增加消除浪费降低成本的过程第一层次的浪费（过剩的生产能力）多余的劳务费第二层次的浪费（二）理想的生产方式1、设置了一个最高标准、一种极限，即“零”库存。2、提供了一个不断改进的途径，即降低库存——解决问题——降低库存——……这是一个无限循环的过程。JIT的思想：“宁可中断生产，决不掩盖矛盾。”（二）理想的生产方式1、设置了一个最高标准、一种极限，即“零（三）综合的管理技术——JIT是一种大集成的生产哲学

获取利润降低成本—彻底排除浪费弹性作业人数质量保证生产批量极小化设备布置多面手缩短作业更换时间

准时生产（JIT）

看板管理平稳的主进度计划生产同步化后工序取件供应商的参与返回（三）综合的管理技术获取利润降低成本—彻底排除浪费弹性作业人第二节JIT生产系统设计与计划技术一、JIT生产系统设计二、JIT的计划和控制系统返回第二节JIT生产系统设计与计划技术一、JIT生产系统设一、JIT生产系统设计（二）组织混流生产（生产批量极小化）对多品种生产，减少批量，扩大生产频率。理想状况：A—B—C—A—B—C—A—B—C（一）作业标准化准时生产的基础一、JIT生产系统设计（二）组织混流生产（生产批量极小化）对总量的均衡：削峰填谷

N＋１

N

N＋２量・生产线・式样

季・月・周・日按品种的数量均衡：减少生产的波动

每日的车型、产量

9600240048002406012016800辆/20天/2班420辆/班（计划条件）

根据条件进行均等的生产品种投入顺序：均衡作业量

每日按车序循环生产

返回总量的均衡：削峰填谷N＋１NN＋２量・生产（三）减少调整准备时间（1）尽可能在机器运行时进行调整准备；（2）尽可能消除停机时的调整时间；（3）进行人员培训；（4）对设备和工艺装备进行改造。（三）减少调整准备时间（1）尽可能在机器运行时进行调整准备；（四）建立JIT制造单元JIT制造单元：按产品对象布置。设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口（1）把库房搬到厂房里；（2）对车间进行重新布置——建立JIT制造单元。（四）建立JIT制造单元JIT制造单元：按产品对象布置。设备截断车车铣立铣磨检验成品立铣物流工人在单元中运动截车车铣立磨检验成品立物流工人在单元中存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口工人1工人2生产减少1/3后的作业分配图——人员的“多面手”化设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩（五）准时采购1、建立密切的供应商关系；2、选择尽量少的、合格的供应厂家。（五）准时采购1、建立密切的供应商关系；案例：通用汽车零部件入厂模式改革

从整车厂方面来看，每个大型整车厂的外围，都有数目庞大的零部件供应商所构成的层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系。总的来说，目前中国汽车物流成本（从零部件供应商交货开始计算）还比较高，占成品车总成本的10%,而国际先进水平在4%-5%之间。零部件供应商承运商仓库零部件配送部门生产线送货送货翻箱送货配送物流费用供应商承担物流费用通用汽车承担案例：通用汽车零部件入厂模式改革从整车厂方面来看，通用汽车整车厂供应商A供应商B供应商C供应商E供应商D

零部件入厂物流空箱出厂物流通用公司原有的国产件具体入厂物流模式如下图所示。不同的供应商都有各自的仓库。因此，整车厂在管理零部件入厂物流和空箱出厂物流时要面对许多仓库，这种模式在生产初期具有一定的合理性。

通用汽车整车厂供应商A供应商B供应商C供应商E供应商D通用汽车希望能通过科学地强化入厂物流的控制和管理，达到降低零部件物流运行风险和入厂物流综合成本（运输成本、库存成本、料箱料架成本、人力和设备成本等）的目的。

经过多方比较，安通公司决定采用安吉汽车物流有限公司作为第三方物流服务提供方负责该项目的实施，提供项目规划、设计、实施、控管和持续改进等服务。安吉提出了循环取料的入厂模式。通用汽车希望能通过科学地强化入厂物流的控制和管理，通用汽车整车厂11:00AM9:00AM2:00PM9:00AM10:30AM11:30AM1:00PM8:30AM11:15AM9:30AM11:00AM8:30AM

供应商取料路线分区线通用汽车整车厂11:00AM9:00AM2:00PM9:00循环取料的基本特点在于多频次、小批量、定时性。它采用闭环运作模式，即取料卡车按照预习设计好的行车路线，在预定的取箱窗口按照当次的运输路单先提取空箱、架，再按照预定的送料窗口时间抵达零部件供应商处将空箱返还，同时提取满箱（物料），最后按照预定的送料窗口时间抵达卸货道口完成物料交付。与原来的零部件供应模式相比，它以严格的窗口时间和行驶路线的设定配合闭环式运输运作，扩大了可循环塑料箱和铁制料架的使用范围。同时，通过目视化管理和卫星GPS的运用，提高了对零部件日常运作的实时监控能力，大大降低了生产线的停产风险。循环取料的基本特点在于多频次、小批量、定时性。它（六）全面质量管理丰田等日本企业的做法：1、从源头上控制质量；2、重视现场质量管理；3、“自动化”。JIT倡导的质量理念是“零缺陷”。返回（六）全面质量管理丰田等日本企业的做法：JIT倡导的质量理念二、JIT的计划和控制系统（一）推进式系统和牵引式系统工序A工序C工序B库存a库存b完成生产计划生产顺序表生产指令生产指令生产指令实际产量订货需求传统生产的“推动式”指挥系统——生产指令同时下达给各个工序MRP运算BOM二、JIT的计划和控制系统（一）推进式系统和牵引式系统工序A计划部门输入输出WS1WS2WS3WSn-1WSn信息流物流推进式（push）系统原材料产品计划部门输入输出WS1WS2WS3WSn-1WSn信息流物流工序A工序C工序B看板看板完成生产计划生产顺序表生产指令实际产量订货需求JIT之下“牵引式”的计划指挥系统MRP运算BOM工序A工序C工序B看板看板完成生产计划生产顺序表生JIT独特的特点：牵引式系统——向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准；而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。JIT独特的特点：牵引式系统（二）平稳的主进度计划——均衡生产JIT的主进度安排（或最终装配进度安排）是按固定的时间阶段计划的（至少一周或1—3个月），以便允许工作中心和供应商去作各自的工作进度安排。在此时间段里，主进度安排平均分配给每一天——使支持最终装配的所有工作中心的负荷都始终如一。“平稳的生产”延伸到两个领域：每天每种产品的总产量和每一系列的平均产量。返回（二）平稳的主进度计划——均衡生产JIT的主进度安排（或最终生产规划课：年度计划、明后二年生产计划，大致车型与数量，一年二次计划课：第N-1月制定第N月、N+1月、N+2月生产计划，第N月为确定计划，后二个月为内定计划，每月滚动制定第N月计划在第N-1月中旬制定，中旬未再根据订单微调；在第N-1下旬作零部件数量计算，决定各种产品的日产量；生产工序组织及节拍；计算机算20小时案例：丰田公司计划系统生产规划课：年度计划、明后二年生产计划，大致车型与数量，一年计划课：提前4天计划日生产指令的投产顺序计划，即计划混合流水线上各种车型的投入顺序。每天制定一次，提前2天下达给总装线、主要部件组装线、主要协作厂其余生产单位靠看板传达指令日计划执行过程中，有可能在计划下达后的一、二天内订单有变化，允许总装线微调投产计划（车型组合的变动在生产前夕或当天早晨还可以调整），通过看板方式调整，生产完全按最新需求进行。返回计划课：日计划执行过程中，有可能在计划下达后的一、二天内订单6S管理：整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SETKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）

8S管理——整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习6S管理：整理（SEIRI）素养整理整顿清扫清洁习惯安全5S6S素养整理整顿清扫清洁习惯安全5S6S目视管理：通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。可视化的工作场所可视化的器具托盘，强化定置管理3分钟服务器，提醒责任员工目标时间快到目视管理：通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。可视化的工机器状态的可视化提醒设备支持人员可视化的看板，可以减少库存、促进准时化生产Andon停线/机器的信号有物料和设备维护的需求系统正常运行PartA PartB PartC补充订货警示线机器状态的可视化提醒设备支持人员可视化的看板，可以减少库存、生产小组信息生产小组信息#100生产线每小时产量数字CUMMUL.时段目标实际+/-+/-原因7:00-8:00100100008:15-9:007570-5-5生产线小停机9:00-10:001001055010:00-11:0010080-20-20#3冲压机钻头损坏（10分钟）11:30-12:0050500-2012:00-1:001001033-171:00-2:001001055-122:15-3:007560-15-27没有螺栓（10分钟）3:00-4:001001055-22产量公告板返回#100生产线每小时产量数字CUMMUL.时段目标实际+/第三节看板管理一、看板的分类二、看板系统的运行三、看板的使用规则补充返回第三节看板管理一、看板的分类返回一、看板的分类看板：信息传递工具传送看板：安排零部件在前后工序间的移动生产看板：确定工作地的生产要求一、看板的分类看板：信息传递工具传送看板：安排零部件在前后工（一）生产看板在工厂内指示某工序加工规定数量工件所用的看板。1、一般生产看板指出零件号、数量、供方工作地号、供方工作地出口存放处号、看板号等。2、三角看板专供批量生产时用。（一）生产看板1、一般生产看板2、三角看板(b)生产看板看板形式示意图送车间机床零件号零件名称生产数量(b)生产看板看板形式示意图送车间机床零件号零件名称生产数（二）传送看板（取货看板）后工序操作者到前工序（或协作厂）领取零部件的看板。1、工序间取货看板：厂内工序间取货凭证。2、外协取货看板：向固定协作厂取货的凭证。返回前工序后工序车间工位零件号零件名称数量发行张数件车间工位3/5（二）传送看板（取货看板）1、工序间取货看板：厂内工序间取货双卡系统——同时采用生产看板与传送看板单卡系统——只使用传送看板而不用生产看板在单卡系统中，总装配工序有日作业计划，根据装配计划，经过MRP的计算确定各工作地的日作业计划。每个工作地根据生产需要，用传送看板向前面工序领取所需要的物料。二、看板系统的运行双卡系统——同时采用生产看板与传送看板二、看板系统的运行工作单元原材料供应商看板零部件供应商分装配线装运看板看板看板看板成品顾客订单总装配线看板“单卡系统”运行工作单元原材料供应商看板零部件供应商分装配线装运看板看板看板看板拉动下的精益供应物流模型看板拉动下的精益供应物流模型工程间引取看单（电子看单）工位1工位2工位3工位4工位5工位6分供方立体库生产线T-1区（PC区）工程间引取看单（电子看单）工程间引取看单（循环看单1）运输循环设定运输路径看板张数看板制作工位地点工位编号标准工装工位器具标准化物流工时测算1、区域设定2、T-1区标准在制量工程内引取看单（循环看单2）工位7工位8工位9海尔看单运行流程备注：电子看单：一次性使用循环看单：塑封可循环使用信息流程实物流工程间引取看单工位1工位2工位3工位4工位5工位6分供方立体(12)进货口:即进货门号或电梯(10)事业部名称及线体(3)

分供方数据信息的条形码(14)含有定单信息的条形码(2)物料分时段送料时间(8)

定单数量(9)生产定单号(1)

分供方名称及编码(11)

卸货地点,暂定T-1区(7)简略码：直接写物料名称工程间引取看单---电子看单基本格式－－分供方到T-1区分供方基本信息事业部基本信息卸货基本信息定单信息01(13)物料存放在T-1区的位置T-1-01-1404(4)物料在T-1区的存放区域(5)物料使用的工位编码(6)物料专用号(12)进货口:即进货门号或电梯(10)事业部名称及线体(3工程间引取看单（循环看单1）－－立体库到T-1区(1)

分供方名称(2)

分供方编码(3)

分供方数据信息的条形码(4)物料在T-1区的存放区域(5)物料使用的工位编码(6)物料专用号(7)简略码：直接写物料名称(8)

看单容量(9)

使用的循环看单中的第一张(12)进货口:即进货门号或电梯(10)事业部名称及线体(11)

卸货地点,暂定T-1区卸货基本信息(13)物料存放在T-1区的位置事业部基本信息分供方基本信息定单信息工程间引取看单（循环看单1）－－立体库到T-1区(1)分2/4安装减振弹簧(1)

分供方编码(2)工位周转看板的顺序嗔号(3)

部件使用工装的容量(4)部件的变更标识(5)分供方名称(6)工位名称

(7)部件名称(9)工位编码物料存放区域(10)

线体编码(11)

物料存放区域编码工程引取看单（循环看单2）－－T-1到工位返回2/4安装减振弹簧(1)分供方编码(2)工位周转看板的顺部件装配总装待加工零件箱已加工零件箱待加工零件箱待加工零件箱已加工零件箱零件装配原材料客户合格产品部件装配总待加工零件箱已加工零件箱待加工零件箱待加工零件箱已A第1个单元BA第2个单元BA第3个单元工作单元1工作单元2工作单元3生产看板取货看板生产看板取货看板毛坯供应客户物流信息流“双卡系统”运行返回A第1个单元BA第2个单元BA第3个单元工作单JIT间接供货方式JIT直接供货方式JIT间接供货方式JIT直接供货方式三、看板的使用规则（一）不合格件不交后工序（二）后工序取件（需方到供方取件）1、禁止不带传送看板和空容器来取件；2、不能领取超过看板规定的数量；3、领取工件时，须将看板系在装工件的容器上。（三）只生产后道工序领取的工件数量1、超过看板规定的数量不生产；2、按看板出现的顺序生产。三、看板的使用规则（一）不合格件不交后工序（二）后工序取件（（四）利用减少看板数量来提高管理水平利用看板提高管理水平是一个逐步减少看板数量的循环过程：看板减少——在制品库存降低——出现问题——采取措施——下一轮循环。返回JIT生产方式新思维JIT生产系统设计与计划系统JIT生产现场管理（四）利用减少看板数量来提高管理水平利用看板提高管理水平是一在生产系统中，库存水平由看板数量来决定。可以用下式来计算所需的看板数量N：N=Nm+NpNm=DTw(1+Aw)/bNp=DTp(1+Ap)/bNm为传送看板数量；Np为生产看板数量；D为对某零件的日需求量；b为标准容器中放置某种零件的数量；Tw为零件的等待时间（日）；Tp为所需的加工时间（日）；Aw为等待时间的容差；Ap为加工时间的容差。返回在生产系统中，库存水平由看板数量来决定。可以用下式来计算所需（一）相同点两种现代化的生产计划和作业控制系统，它们服务于共同的管理目标：提高生产效率、减少库存费用和改善用户服务。（二）主要区别1、适合于不同的生产环境：（1）JIT适合于生产高度重复性产品的系统；MRP适用于批量生产、按用户订单生产、产品多变等不同的生产环境。补充：MRP与JIT的异同（一）相同点（二）主要区别1、适合于不同的生产环境：（1）J（2）MRP以计算机为工具，需要一定的硬件，软件投资费用高；JIT可由人工系统完成，不一定需要有计算机系统。

JIT(重复）JIT与MRP混合（部分重复）

MRP（不重复）批量生产——混合系统：使用MRP把物料推进工厂并进行能力计划；JIT用于车间控制部分。（2）MRP以计算机为工具，需要一定的硬件，软件投资费用高；3、管理思想的差异JIT起源于日本，MRP起源和发展于美国。体现了两国不同的管理思想及对待库存、批量、质量、提前期不同的处理方式。MRPⅡ管理的范围比JIT广，它能用于计划工具、维修等其它活动的物料需求、辅助财务计划。2、管理范围不同返回3、管理思想的差异MRPⅡ管理的范围比JIT广，它能用于计划MPS综合生产计划MRPBOM库存采购计划作业计划临时采购单长期合同JIT交流供应商管理生产过程看板控制计划过程执行过程JIT和MRPⅡ的结合MPS综合生产计划MRPBOM库存采购计划作业计划临时采购单年计划1月计划3月计划III.JIT备货＋送货II.JIT生产I.JIT厂家原材料订货/生产准备/半成品生产总装工位油漆CP5A焊装CP5SAP-HOST

BoraJettaA6(C5)6月计划《准时化供货紧急流程》《缺件管理工作流程》厂家登录SAPR3系统，获得计划信息和准时化生产信息JIT和MRPⅡ的结合年计划1月计划3月计划III.JIT备货＋送货II.JIT生第四节精益生产一、LP的基本含义二、LP的基本原理三、LP的主要内容四、精益六西格玛返回第四节精益生产一、LP的基本含义返回一、LP的基本含义1985年1990年1996年1999年麻省理工学院确定了一个名为“国际汽车计划”的研究项目《改变世界的机器》第一次把丰田生产方式称为“精益生产方式”《企业精益化思想》《精益企业》一、LP的基本含义1985年1990年1996年1999年麻精益生产（LeanProduction,LP）是对JIT的提炼和发展。“精益”——精益求精、以简代繁。LP以整体优化的观点，科学、合理地组织与配置企业所拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，以“人”为中心，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，使企业适应市场的应变能力增强，取得更高的经济效益。返回精益生产（LeanProduction,LP）是对JIT的精益生产定义

精益生产定义返回返回1、不断改进；2、消除浪费；3、协力工作LP将工作分到小组，由小组内的工人协作承担，要求工人精通多种工作。4、沟通人员之间、部门之间、本企业与顾客、供应厂之间都需要沟通，及时传递信息。二、LP的基本原理返回1、不断改进；二、LP的基本原理返回三、LP的主要内容与工具现场管理、新产品开发、与用户的关系、与供应厂家的关系等。6S与目视控制、JIT、看板管理（Kanban）零库存管理、全面生产维护（TPM）运用价值流图来识别浪费、生产线平衡设计、单件流拉系统与补充拉系统、持续改善(Kaizen)降低调整时间(SetupReduction）三、LP的主要内容与工具现场管理、新产品开发、与用户的关系、精益生产理论的几种解释：1、LP=EI+TPM+JIT+TQMEI——强调员工的加入；TPM——全面生产力保持；JIT——适时生产；TQM——全面质量管理。2、精益屋概念LPGTJITTQMSE屋顶代表目标LP——精益生产三根支柱GT——成组技术JIT——适时生产；TQM——全面质量管理；一个层板SE——协同工程。返回精益生产理论的几种解释：LPGJTSE屋顶代表目标LP——精四、精益六西格玛（(LeanSixSigma，LSS）

——精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。LSS的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种模式的优点，弥补单个模式的不足，达到更佳的管理效果。

四、精益六西格玛（(LeanSixSigma，LSS）准时生产制概述(-)课件准时生产制概述(-)课件准时生产制概述(-)课件准时生产制概述(-)课件返回返回JPF的LP美国经营寿险和养老业务的JPF公司成功地将制造性企业的精益思想运用于服务行业，为其他企业提供了典范。JPF的保险单申请过程与生产过程中的装配线非常相似。就像汽车装配线的各个步骤一样，JPF公司的保险单也要经过一系列的申请过程，从最初接受保单申请、风险评估到最后的保单的发放或是拒绝。要让整个流水线高质量、高产量地运行以满足客户的需求，这是一大挑战。JPF推行的精益生产包括：使关联流程紧靠一起、制定标准化的操作程序、消除工作返回至上一环节的现象、设定统一的工作节奏、平均分配工作量以及将绩效结果公之于众。JPF的LP使关联流程紧靠一起重新安排各流程小组的位置，使相关联的流程小组挨在一起，这就使得申请过程中彼此衔接的步骤更加接近。这样不仅有利于流程的连续性，也有利于不同部门的工作人员间的相互交流。制定标准化的操作程序每个员工在工作流程重都有自己的方式将申请归档。这就会造成瓶颈和时间的浪费。因为一旦有人请病假伙食外出度假，他的同时就会为某些所需的申请到处寻找。因此必须实施统一的申请和存储方式（如，按照字母顺序或是按照工作地存档）。使关联流程紧靠一起