领导与激励案例

《领导与激励》教学案例PAGEPAGE582006年9月中国•上海模块一：领导自我设计的新模式美国通用电气公司的领导者开发系统“GE党校”美国通用电气公司(GE)的成功，韦尔奇的“舵手”作用无可否认，但更深层次地，应该考察以“领导开发”为核心的人力资源开发系统。GE公司是一家可以同麦肯锡齐名的培养企业高级经营管理者的人才基地。具体负责领导者开发工作的核心机构是设在纽约的“领导开发研究所”，又被我国企业界称为“GE党校”。从摩天大楼林立的纽约曼哈顿驱车往北大约一个小时的车程，穿过一片广阔的杂木林，就可以看见在宽阔的哈得逊河畔有一片大学建筑模样的楼房，那就是美国通用电气公司(GE公司)地处纽约州克罗顿比尔的“领导能力开发研究所”。这是GE公司最重要的“领导者培养基地”。六级课程“领导开发研究所”的培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以尚未走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一类则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。第一级：在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是《领导基础》(LeadershipEssential)课程，参加学习的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年、有培养前途的二十来岁的年轻职员。这个课程为期一般是7天，每年要举办16次，有820人参加。具体内容涉及答辩技巧、与不同国籍的学员进行小组讨论的方式以及财务分析方法等。第二级：是以未来经理为培养对象的《新经理成长》(NewManagerDevelopment)课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内达到“A”级的三十岁左右的职员。在这里主要学习经营决策方法、成功案例分析、评价下属方法和有关财务知识等。第三级：进入了首席执行官杰克·韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训队伍。这个课程每年举办7次，由60～70人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习都是在GE公司工作8～10年，持有本公司认股权资格的职员。参加者30%是来自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法，如何管理国际性集团，为解决目前GE公司面临的问题提供思路等。第四级：以来自世界各地的GE公司下属企业负责人为对象，名为《全球经营管理》(GlobalBusinessManagement)的课程。该课程每年举办3次，每届3个星期，一个班级40人，学员要求至少在GE公司工作8年，生产、销售、市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修。第五级：《在实践中学习》(ActionLearning)课程，对企业发展战略有相当大的直接影响，是最受重视的课程。这种学习实际上就是一种共同探究GE公司所面临的问题之解决方法的智囊活动。学员们同奋战海外一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是GE公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥咨询作用。具体的学习内容有：企业领导方法，GE所处的竞争环境，组织变革，企业伦理学，财务分析，战略合作方式等。其最后一道培训环节，是在以首席执行官韦尔奇为首的GE公司30位最高领导者面前汇报成果、回答提问。第六级：以高级企业负责人为对象的《经营者发展》（ExecutiveDevelopment）课程。一年举办一次，一个班级40人，历时３个星期。学员都是GE有10年以上工龄的高级经营管理者。其特别之处在于其活动的独立性，有GE公司所属集团的CEO提供资金，将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨，由他们提出实施方案，就象出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。出此以外，还要学习了解一个跨国企业领导者必须把握的政治、经济、社会发展趋势，以及参加GE公司所面临的各种经营课题的探讨等。培训目标GE“领导开发研究所”的宗旨就是为公司培育领导和管理人才，每年大约有六千多GE公司在世界各地下属企业的负责人或经营管理人员来这里进修，经理级以上的课程有半数以上是由GE公司的领导授课。首席执行官韦尔奇平均每星期要来这里讲一次课。他承担这里四门课程的教授，每次都以“教师”的身份为“学生”进行３个小时以上的授课，一年约有1000名学员亲聆他的授业。当然，这种授课并不是像我们在一般大学里经常看到的那种教师向学生的单向“灌输”，而是一种双向互动的交流。韦尔奇说：“我十分希望那是一种敢于反驳上司的出自内心的对话”。学生——也就是那些来自基层的干部们，都会直言不讳地向他们的最高领导陈述自己的见解，对公司实际经营有益的建议就会得到采用。自从1981年就任CEO以来，韦尔奇直接面授过的学员已达17000人，每年听他讲课的学员近千人。韦尔奇强调，GE需要并着力培养的企业领导者至少应具备以下四个方面的素质：首先他必须充满活力；其次，他必须具有能够以自己的活力去鼓舞、调动他人的能力；再次，他须具有当机立断的果断决策能力和精神；最后是实践能力，领导者应该是一个会筹划并高效实施计划的实践者。开发秘诀GE公司的人才培养机构不仅为自己培养了一批卓越的经营管理人才，也为美国企业界输送了不少能力过人的企业家。它究竟有什么秘密呢？总结起来，有下面五个法则：法则一：忘掉资历和经验。在GE公司，只要是一个被看作有领导者潜能的人，不管他的资力和经验如何，都会得到各种锻炼机会，等着他的将是责任性更大、更重要的工作和职位。48岁的藤森就是受惠于GE公司良好的育人机制，一步一步升到GE总部副总裁的。法则二：培养下属是义务。在一般的企业里，上司根本不会培养属下当一回事，那些晋升欲望强烈的上司总爱掠获下属的功绩为己有，总是千方百计地排挤可能成为自己竞争对手人物。为避免这种现象发生，GE公司把“将属下当作未来的领导来培养”作为提拔干部的一个基本条件，并且利用“360度评价机制”来监督实施，如某一级干部不热心于对下一代领导者的培养，就会立刻被他的属下打上“失去领导者资格”的烙印。法则三：掌握普遍“真理”。GE公司还致力于培养未来的领导者掌握在任何事业部门都能用得上的“具有普遍意义的经营本领”。GE公司有涉及11个行业的事业部，在“领导开发研究所”进修的来自GE不同行业的学员组成一个个小组，大家一起探讨各自在经营上所遇到的难题及其解决方法。这一个个小组虽然都是公司的成员，但是其作用就像公司以外的专家顾问团。小组的成员回到各自的岗位以后，会就诸如“六个西格玛”等全公司范围开展的活动不断交换看法，哪个事业部门有了好的经验就立即拿来参考。法则四：能者就必须多劳。在GE公司有这么一条方针，即越是优秀的人才，越要让他到新兴的行业或者经营不景气的行业中去从事棘手的工作，在他们完成了“脱困”任务以后，公司又会再派给他们其他困难的任务。因为最难的是要找到将困难事业引向成功的道路，走上正轨以后就谁都干得了了。有能力领导者反而不断派给他们艰巨的任务，锻炼他们的经营能力，这是GE公司培养优秀领导者的又一个法宝。法则五：屡败屡战必有成功。当然向困难挑战多了，失败也就不可避免。此时给予“从头再来”的机会，是GE公司培育人才的又一个法则。只要抓住机会，不管怎么样都可以振作精神，重新再来。无需韦尔奇的开发机制在一般人的印象当中，GE公司之所以有今天，全在于长期担任CEO的韦尔奇有着超人的经营手腕。在他的领导下，GE公司才一步步成长为今天这个样子。确实，同韦尔奇刚出任CEO的1981年相比，GE公司1998年的销售额达到1005亿美元，是那时的3.7倍；纯利润93亿美元，是那时的6倍；1999年底的股价总额达到了4500亿美元，是那时的35倍。但是，应该明白的是，GE公司竞争力的源泉并不仅仅在韦尔奇一个人身上，而在于遍布全球的所有GE公司的整个GE领导群，塑料、飞机发动机、电视广播等等所有这些互不相关、涉及11个行业的发展，离开韦尔奇之外的那一大群GE公司的优秀领导者是无法想象的。韦尔奇留给GE公司的最大遗产或许就是这个能够保证人才辈出的培养机制，而为GE公司培育出一代又一代企业领导人才的正是GE学校——“领导开发研究所”。思考问题：在你的成长过程中，曾经经历过什么样的领导能力训练呢？你是如何评价GE公司的领导者开发系统的？根据自己的定位，你认为今后应在哪些领导能力方面加强开发？从GE公司的做法中你得到了哪些启示？

模块一：领导自我设计的新模式领导者的“结果可以为他的手段辩护”吗？无论根据什么样的客观指标来衡量，杰克·韦尔奇在作为GE首席执行官的20年生涯中，都堪称取得了辉煌的成功。韦尔奇当年接手GE时，公司拥有130亿美元的市场价值；当他2001年退休时，公司的市场价达到4000亿美元。2000年公司利润为127亿美元，是1980年的15亿美元的8倍多。并且，韦尔奇的业绩也为股东们带来了回报。包括股利在内，自从他上任之后GE每股平均每年上升21.3％。与此期间，标准普尔500的增长幅度仅为14.3％。韦尔奇是怎样取得如此骄人战绩的呢？在战略上，他为GE涉足的每个行业重新界定了目标。他说，GE至少要在所有行业做到数一数二，否则就退出这个行业。他甩掉那些没有发展前景的产业，如小家电和电视，同时又扩充进了那些高速成长的产业，如金融服务业和广告业。在他任首席执行官期间，他策划了933次并购，出售了408项业务。他执著地改进效率，削减成本，提高生产绩效。为了取得这些结果，韦尔奇按照自己的风格——缺乏耐心、积极、进取、充满竞争——来重新塑造GE。20世纪80年代，韦尔奇开始了他对GE的重新改造，并得到了“中子弹杰克”的绰号。中子弹是一种可以杀伤建筑物内部的生命，却依然保持建筑物完好的炸弹。在韦尔奇一手导演的一幕中子弹爆炸中，他通过大规模的裁员、部门剥离和强制退休，以及把美国本土的工作岗位迁至海外以获得更廉价劳动力等方式．削减了10万多个工作岗位——相当于GE员工总数的四分之一。他给管理者和员工施加压力，迫使他们不断实现越来越高的效率标准。当事情进展得不顺利时，他会表现出极大的不满。例如，一位曾在GE生产机械传动装置的工厂中工作的技术工人说，他们单位每年都要设立十分具有挑战性的目标。“我们应改完成并超过那些目标．但这永远还不够好。总是‘你们可以做得更好’。我们感到GE的经营哲学是，公司可以在瞬间找人取代我们。”为了强化这种竞争环境，韦尔奇对管理者建立了全面而完善的绩效评估和等级体系。杰出的管理者会得到极高的奖励，而每年处于等级底端的人员却会被例行解雇。韦尔奇十分苛求的目标以及关掉经营不善单位的举动．导致成千上万名员工的生活突然陷入困境，而且使公司与企业所在的很多社区之间关系十分紧张。另外，CE正在韦尔奇掌权时，还被揭发出了大量的丑闻。例如，公司1985年承认它的工作时间记录远远超过了政府合同中规定的加班时间；1994年曾经是它麾下的KidderPeabody公司投资部曝出了交易丑闻，韦尔奇的作风是永不满足，直言不讳，讽刺犀利．情绪善变，捉弄人式的幽默的混合物。CE的一位前任副总裁这样评价韦尔奇，“即使在娱乐时，他也会不断激励自己。不论他做什么，只要没有嬴他就永远不会放弃。”韦尔奇每天工作12个小时甚至更长时间，而且他期望员工有着同样的奉献精神。当他愤怒时，他会对管理者急风暴雨式地施加个人攻击，甚至有时会使被他羞辱的管理者很受伤害却无言以对。思考问题：你会不会把杰克·韦尔奇描述为一个成功的领导者？请解释你的观点。如何评价韦尔奇领导方面的道义问题？你想不想为杰克·韦尔奇工作？为什么？

模块二：领导的自我管理与自我超越中航油前总裁陈久霖：自称“过刚乏柔”铸大错令中国航油(新加坡)公司陷入危机的前总裁陈久霖，最近向传媒剖白自己因炒期油而令公司亏损5.5亿美元的心路历程，指自己因性格“过刚乏柔”铸成大错。现年43岁的陈久霖，在中航油出事后返回国内，12月5日回到湖北浠水县竹瓦镇宝龙村老家。这是中航油爆出在石油衍生产品上亏蚀5.5亿美元丑闻后的第五天。自称“过刚乏柔”铸大错于回乡期间，传出中风半年如植物人的母亲，听到陈久霖回家的消息后竟奇迹地眨眼。陈久霖之后自愿回新加坡接受调查，临行前对父亲表示，如果返新加坡可以令公司浴火重生，他赴汤蹈火也在所不辞。痛定思痛之后，陈久霖反省是性格的弱点令他陷入万劫不复之中。刚愎自用的性格令陈久霖不能及时纠正错误，今年3月28日，陈久霖于沽空期油上只是账面亏损了580万美元，至6月的亏损额才扩大至3500万美元。可惜那时候陈久霖不能接受自己看错市，不但不平仓离场，更加将期权的合约展期至2005年之后终酿成5.5亿美元巨亏大祸。曾经辉煌几个月前，他的头上还戴着无数灿烂的光环。再坚持几个星期，他的投机冒险也许就能成功，但最终他垮了，开了一个天大的国际玩笑。7年前，当陈久霖到新加坡时，他肩负着一项具有挑战性的任务：盘活中国航空油料集团公司旗下一家萎靡不振的子公司。他很快就开始着手进行整改工作，并将这家濒临倒闭的运输经纪公司改造成了中国唯一一家航空燃油进口商，并使企业很快在全球石油市场崭露头角。投资者竞相买入这家新加坡上市公司的股票，今年10月份该股股价达到了2003年初时的5倍多。全球各地的投资银行和其他贷款机构排队要给中国航油(新加坡)股份有限公司提供贷款，陈久霖要将该公司打造成该地区石油行业主力军的雄心壮志吸引了上亿美元的资金源源不断流入公司。中航油在新加坡一直被当作一家“业绩出众且具高透明度的企业”。新加坡总理吴作栋2003年11月访问中国时，特邀陈久霖随新加坡企业代表团访问中国，向中国企业家介绍他在新加坡的成功经验。今年9月24日晚，中航油刚刚荣获新加坡证券投资者协会颁发的2004年度“最具透明度企业”奖，这是其第二次获得这项荣誉。在权威机构公布的获奖理由中，除了该公司在2004年截至当时已发布了多达41条信息外，公司执行董事兼总裁陈久霖“经常被邀请上本地和海外的电视节目，接受媒体的采访”，也作为“透明”的理由。新加坡一家银行曾在向大众披露中航油的风险时指出：“中国航油的最大风险，是陈久霖不再为中国航油服务！”陈久霖自己每年的收入也达到了450万美元。去年陈久霖被世界经济论坛评为45岁以下的“亚洲经济新领袖”。自视为商业代表人物陈久霖出身在一个连电也没有的农民家庭，他的亲戚说，他常常读一些经典著作，并对《易经》情有独钟。据知情人士介绍，其实陈久霖本身是非常懂资本运营的一个人，在过去7年间把公司资产由21万美元发展成近30亿美元。正因为他赚了钱，把企业做得这么大，所以包括其母公司的管理层在内，很少有人敢对这位掌握巨额国有资产的大老板说“不”。中航油新加坡公司基本上是陈久霖一人的“天下”。中航油在新加坡的石油期权投机是中国政府明令禁止的，但长期以来陈的行为无人过问。“屡战屡对”也刺激了他的赌博“胆量”。早就有人称陈久霖的商业行为是“豪赌”，对此陈久霖有自己的解释：赌可能是人的天性，我经常会以某种“赌”的精神，致力于公司的发展……随着公司规模的扩大，陈久霖也日益引起人们的关注，而据一些了解他的人说，他自己也自视是显示中国在世界商业舞台上地位日益提升的一个代表性人物。过去两年，他成了新加坡各种讲坛上的常客。陈久霖的同事说，虽然他在公开场合强调在管理上要充分放手，让每个员工都有施展才干的自由，但在办公室里，他对手下人员管得却很细，而且有时很粗暴。据说他在工作中“手把手地教”还不能说明问题，实际上事无巨细，所有决定都是由他一个人说了算。中航油事件时间表2003年下半年，中航油开始参与200万桶原油期货买卖，初期获利；2004年一季度，国际油价飙升，中航油持淡仓，使得账面亏损580万美元，为求收复失地，加大投资增持淡仓；2004年二季度，油价续升，中航油账面亏损增至3000万美元。为避免在账目上出现实际亏损，公司决定将交割日期延后至2005及2006年，再加大投资，希望油价回落时可翻身；2004年10月10日，中航油的原油期货合约已增至5200万桶，油价到达历史高位，中航油面临巨额亏损；2004年10月10日，中航油首次向中航油集团呈交报告，说明交易情况及面对1.8亿美元的账面损失，并已缴付了期货交易的8000万美元补仓资金，公司同时面对严重的现金流问题，已接近用罄2600万美元的营运资金、1.2亿美元的银团贷款及6800万美元的应收贸易款，上述数据从未向其它股东及公众披露；2004年10月20日，中航油集团为了筹集资金支付补仓资金，通过德意志银行新加坡分行配售15%的中航油股份，令集团持股比例由75%减至60%，集资1.08亿美元；2004年10月26－28日，中航油未能补仓，多张合约被逼平仓，实际损失增至1.32亿美元；2004年10月29日，巴克莱资本开始追债行动，要求中航油偿还2646万美元；2004年11月9日，三井能源风险管理公司加入追债行列，追讨7033万美元；2004年11月17日，英国标准银行追讨1443万美元，并指如果未能在12月9日支付欠款，会申请将之破产；2004年11月25日，最后一批合约被平仓，总亏损合计达3.81亿美元，债权银行陆续追债，合计追讨2.48亿美元，该公司同时已违反法国兴业银行牵头的1.6亿美元银团贷款条款，同样面临被清盘危机；2004年11月29日，总亏损达5.5亿美元，陈久霖向新加坡法院申请破产保护，并指中航油集团已承诺继续支付及偿还该公司还欠款，并正与新加坡政府拥有的淡马锡集团联合注资1亿美元协助公司重组，但淡马锡尚未答应；2004年11月30日，中航油终止所有原油期货交易。思考问题：你认为陈久霖自称的“过刚乏柔”是否是导致其失利的主要原因？企业家是否需要“刚柔并济”的性格？怎样才有助于塑造企业家“刚柔并济”的性格？

模块二：领导的自我管理与自我超越中国企业留在20世纪的遗憾20世纪末，在一次工商座谈会上，大将风度的段永基，在回首四通往事时，哭了，许多人跟着流泪，为他所经历的酸甜苦辣。陪同段永基流泪的还有沈阳飞龙公司总裁姜伟，姜伟说：“民营企业家怎么都那么容易流泪。”

眼下，姜伟正经历着令人难熬的时光。无论怎么讲，用泪水诉说中国民营经济的发展显然不够。最终，中国企业已将20世纪的辉煌带进21世纪，那些曾经被我们崇尚和难忘的一切，有的会成为永远的过去，有的会成为我们刻骨铭心的启示和经验。第一大遗憾中国民营企业家难以摆脱孤独的个人英雄主义怪圈。史玉柱做梦也没有想到，1997年1月12日，会成为巨人跌倒的“黑色”之日。中国民营企业一直等待着巨人的崛起，等待着这个象征民营企业精神性的企业崛起。这个以4000元借款起家的“书生老板”，创业时正赶上中国第三次下海浪潮。他选择了一条与中关村老板完全不同的路，靠着技术和市场，他迅速摆脱了小本经营并滚雪球式地完成了资本原始积累，创出年均500%的增长奇迹。他成为了“中国十大改革风云人物”和“中国十大富豪之一”，但这些荣誉对史玉柱来说远远不够，他要成为“东方的巨人”和IBM。他是带着英雄的豪气使巨人迈向多元化的，尽管他深刻地感受到了巨人内部管理隐患重重，超极限的运作“必然伤痕累累”，但史玉柱无法从理性的角度阻挡自己的万丈雄心。巨人大厦从18层涨到70层，投资从2亿涨到12亿，以小搏大一个完全陌生的领域。这座永远只能浮出地面的建筑物，在吸干了巨人所有的资本和史玉柱的豪情后，没有成为珠海标志性的建筑物，反倒成为了一个年轻的民营企业家英雄财富梦想的祭坛。巨人萎缩了。在悲剧的色彩中，史玉柱含泪远离了那些辉煌的一切，静静研读《毛泽东选集》，痛定思痛自己的几大失误：缺乏科学的决策性，盲目追求多元化经营，巨人的决策机制难以适应企业的发展，没有把主业的技术创新放在重要位置。然而，思痛失误除了证实自己的感觉之外，是无法挽救崩溃和流失的财富的。巨人成为了中国民营经济巨大的遗憾。直到2001年，人们才获知，史玉柱在经历了千难万险之后，在上海开始了新的创业历程。在中国民营经济发展中，孤独的个人英雄主义是一个被社会无限扩张的话题，也是一种现实的诱惑与梦想的陷阱。深圳一位民营企业家曾就巨人的重挫告诉我，刚刚有成就的民营企业家往往埋怨中国企业缺少企业英雄，成为英雄也就成为了他们的理想模式。英雄主义是孤独和孤立的，必然导致超现实的决策失误，决策失误反过来又会给决策者带来悲剧。中国企业家的缺陷，不能从道德上分析，而应当从性格的完整性上分析。在中国目前的情况下，许多民营企业是随老板的性格存在的。企业家真正的竞争实际上是自我完善的竞争，而不是自我神化、自我陶醉、自我封闭。太阳神集团内部许多高层人士说：他们的董事长骆辉是个绝对的决策独裁者，别人任何说服他的尝试都将是失败的，哪怕你有充分的理由与论据，在骆辉顽强的性格面前，都会落花流水。骆辉没有超越自己的英雄色彩，太阳神也就没有升起来。三株是另一个个人英雄主义的延伸。这么多年来，中国民企为什么一直生长在“长不大”和“短命”的阴影中，因为中国民企在还没有长大的时候，就过早地成了“拔苗助长”的巨人和超人。企业创造财富的本身是为了创造更大的财富，财富反过来是为了缔造个人英雄主义吗？在中国民企漫长的反省中，这种悖论，仍旧幽灵般飘荡在中国民营企业家的周围。在成功者与失败者的真空地带，我们真的不想看到一个又一个民营企业在经历了满目疮痍的沧桑之后，得到的却是一种悲壮的结论。第二大遗憾中国企业家难以把企业的命运和个人的命运截然分开。中国社会，极其缺少财富的英雄和企业英雄。为什么我们更多的企业家，在实现这一目标的过程中，不是覆水难收就是“望断天涯路”？不是承受不住成功就是难以抵抗失败？由此，我们可能归究出许许多多原因，但有一个重要的失误不可忽视——企业家性格的失误，自己崇拜自己，从而导致现实与理想的遥遥相望。广东省一位企业家说：综观许多失误的企业，中国民营企业真正的悲剧，不是缺少资金，不是缺少人才，不是缺少资源，而是缺少决策者对自己明白无误的判定。我们可以抓住一个好项目，可以在极短的时间里创立世人皆知的辉煌和荣誉，但我们不能忘记一个根本性的东西，那就是如何把企业平安地、坚强地带到未来？在三株的悲剧发生后，吴炳新开始理性地总结出了十五大失误。在十五大失误中，吴炳新却忽视了一个重要而富有共性的失误：那就是对荣誉和财富过于直截了当的索取，对企业质量缺乏严密监督和操作的机制。每个企业家都难以走出个人命运的轨道，但企业的命运必须要同个人的命运泾渭分明。张瑞敏是创造财富和荣誉的另类。他一直用平静将自己的个人感觉与海尔的发展保持一定距离。他几乎成为了中国最成功的企业家。他告诉记者：别看海尔现在发展到这么大，但我每天都是战战兢兢、如履薄冰。到目前为止，海尔没有出现决策上的失误，这是海尔顺利发展的关键。战舰一大，如果一招不慎，一个决策不对，很可能造成全军覆没，所以我每天非常努力、非常刻苦、非常谨慎地做好每一件事。自强者“胜”，这个“胜”，就是首先要战胜自己。就是这样一个小心得近乎保守的张瑞敏，却没有人能够否认他的身上闪烁着企业英雄的光彩。第三大遗憾中国企业家缺少战胜自己的理性和对世界500强认识的理性。这几年，爱多总裁胡志标真真切切地感到寒冷。曾经浓密地罩在他身上的一切光环都黯淡了。中国企业已进入了一个高速发展的时期，同时也进入了一个由企业创造万种神话、万种奇迹的时代。社会常常为这个时代的神话和奇迹感动，当然，更感动的是企业本身和企业家本人。许多企业是在梦想中生长起来的，许多企业也是在梦想中走向幻灭的。胡志标对爱多有两个壮丽的梦想：第一，希望有一天，爱多能与可口可乐、松下等名字一样，成为全世界家喻户晓的品牌；第二，爱多要进入世界500强。在爱多飞速发展的时候，没有人提醒胡志标：你的愿望是多么地难以实现啊胡志标更没有警示自己：我如何去实现自己的梦想？500强的底线是100亿美元，爱多做梦的时候，销售额刚刚１亿美元。两个壮丽的梦想很快被爱多爆发的危机埋葬。广告停播、财务吃紧、股东反目、信誉危机……1999年上海“世界500强财富论坛”大会，爱多被邀请。曾经壮怀激烈的胡志标是否用心丈量过：在他最辉煌的时候创下的１亿美元与世界500强底线100亿美元的那段距离，有多么遥远？从另外一个意义上，一位经济学家认为爱多的失误，大部分是基本功的失误。基本功的问题，是人的问题。德国罗兰贝格国际管理顾问公司中国首席代表宁新宇博士认为：爱多相信宣传，胡志标说企业全靠传媒。传媒叫好，不一定客户叫好，媒体的导向作用是“双刃剑”。胡志标战胜了许多东西建立了爱多集团，惟独没有同自己的决策抗战，他太相信自己了。近期，闭门思过数年的飞龙总裁姜伟，刚刚复出又陷入窘境，为一粒蓝色的小药丸。姜伟在反省20大失误之外，似乎并未安于理性地创业，在他惨痛的20大失误之后，又加上了侥幸与自作聪明，“延生护宝胶囊”毕竟不是“伟哥开泰”，市场游戏规则更不是一场赌注。在接受《经济半小时》记者采访时，疲惫不堪的姜伟连续几声：“力不从心、力不从心。东边做了西边漏，西边做了东边漏……”，那时，满脸思想者神态的姜伟向新闻界披露：“当初飞龙提出休整，没有任何外界的压力，我这样做是为了控制飞龙快速膨胀的一切，退一步是为了进两步。飞龙可以说在民营企业发展中交了昂贵的‘学费’，有人问飞龙还能不能飞，我清楚，必须调整完了才能飞，三年休整，飞龙‘过五关斩六将’，应当东山再起了。”大将风度的姜伟最终没有抗争过自己的投机心理，他的失误是注定的。在他看来，阻碍他走向飞龙复兴的主要障碍只是政府的一纸公文，而非其他因素。其实，是他自己挡了自己的路。在他同自己千万次的抗争之后，他完成了一个思想家而非企业家的反省过程，他制造了自己的磨难和沧桑。四通董事长段永基和联想董事局主席柳传志在沉浮商海十多年中，为企业和个人设定了无数个目标、无数条后路，明智地摆脱了个人英雄主义的主观色彩，为中国的民营企业发展树立了希望的模式，也找到了一种可以演绎的独立行为的方式。尽管这实际是另一种梦想——民营企业如何长大、如何创造财富的梦想。但他们毕竟学会了战胜自我感觉。他们靠着企业的行为，完成了一个个的历史使命，他们实现了个人的目标。他们和姜伟都是思想者。思想的结果不同，就是他们找到了同自我抗争的真谛。这种真谛，是一种自我约束和默契。企业的衰荣常常只有一步之遥。进入世界500强，是中国企业家梦想的图腾。如果从另一个角度解释企业家的梦想，进入500强就是进入了财富的圣殿。企业家可以忽视梦想的一切，却惟独不能忽视现实的一切。直到现在，中国的企业界只能站在梦想的土地上崇尚500强。让企业进入500强，也是中国等待已久的梦想。因为这个梦想，有了“五鹤齐飞”的“东联石化集团”，也因为这个梦想有了海尔、长虹、北大方正、宝钢、华山制药、江南造船６家企业成为冲刺500强的先头部队。然而，中国无法乐观。据官方研究报告表明：我国500家大企业销售额总和不及美国通用汽车公司一家的销售额。这份报告无疑拉长了中国企业进入500强的战线。

一位经济学家有些忧郁地同记者探讨：假若海尔、宝钢进入500强还有10年或者更长的时间，这些企业还会那么辉煌地存在吗？我无法走出中国企业短命的宿命。

第四大遗憾

中国企业家存在人格上的缺陷和极大的民族狭隘心理和不宽容。山东秦池酒厂，是由地方政府一手推举的两届“标王”，这是一场企业行为与政府行为的巨大赌注，结果，两败俱伤。1998年3月，经营厂长姬长孔卸任之前，给危机四伏的秦池留下了一句话：秦池是个瘸子。而社会更愿意视秦池为“怪胎”，是属于中国的典型案例。中国不少企业都是瘸子。在一连串的中国企业，特别是知名的民营企业倒下之后，我们可以找到各种各样的方式“安抚受伤的心”。但一个严酷的现实是：世界强手不相信中国企业家的眼泪。随着中国的对外开放，与我们共舞的狼越来越多，我们面临的挑战，也会越来越大。面对世界，我们越来越感到我们存在的人格缺陷和软弱，还有极大的民族狭隘心理和不宽容。由此，世界的强手更能乘虚而入。1996年3月，长虹一夜间挑起了彩电业的价格大战，所有规格彩电平均每台降价8%～18%。1997年初，广东高路华接过长虹降价大旗，展开更大幅度的降价策略。1999年4月，长虹再次挑起价格大战，接着，创维老总黄宏生宣布：创维在全球范围降价18%。同室操戈，打着“以民族昌盛为己任”的长虹举起降价大旗，宗旨是为了“攘外必先安内”。然而几年后的一份品牌市场占有率的调查表表明：松下彩电市场占有率12.62%，长虹21.72%；品牌认同率松下40%，长虹为35%。这一切无疑表明，长虹通过价格大战挤占的是兄弟企业的份额，根本未伤及国外企业，甚至为国外企业抢占中国市场铺平道路扫除障碍，这是一种无以诉说的悲哀。假若有一天，我们不再莫名其妙地迷恋500强和许多的梦想，不再轻易地被我们的失误打得一蹶不振，不再孤独地陶醉在个人英雄主义的色彩中，不再陶醉在短暂的辉煌里，那么，我们也不会轻易地掉眼泪——但中国企业离那个坚强的信心还有多远？至少现在，在中国企业羽毛未丰的时候，世界强手是不会相信中国企业家的眼泪的，他们将会以百倍的实力和攻势，在我们周围，构筑起更多的实力联盟，这是中国企业留在２０世纪的遗憾。如果我们战胜不了自己，也就更加无法战胜别人，这也是21世纪，顽强地矗立在中国企业家面前的堡垒。

思考问题：你认为一个成功的企业家应该具备什么样的性格特征？企业家应如何进行自我管理与自我超越？企业家的命运和企业的命运是否应当分开？应如何分开？你如何看待中国企业的世界500强情节？中国企业家为什么会面临上述遗憾？是否还面临其他的遗憾？

模块三：领导跨文化管理的新思路我们这里有沟通问题吗？“我不想听你的任何借口，你要做的就是把那些飞机送上天!”吉姆·塔克曼(JimTuchman)冲着他的经理大吼道。身为美国航空公司驻墨西哥城机场的运营官，塔克曼对于当地员工所表现出来的态度十分不满。3个月前塔克曼从达拉斯调至墨西哥城．他很不适应墨西哥人的工作风格。“我对这些人太苛刻了吗？你一定以为我是这样。但我说的活他们从来不听。他们觉得现在这样做就很好。而且对我所建议的每一个变化进行抵制。他们根本不认为遵守时刻表十分重要。”塔克曼是否对他的墨西哥城员工太苛刻了，员工的回答是一致的。他们普遍不喜欢他。这里有一些他们对于老板的匿名意见：“他对我们的需求无动于衷。”“他以为他这么吼来吼去，事情就会有所改观．但我们并不这么认为。”“我在这里工作了4年。他来之前，这里是很好的工作场所。现在再也不是了。我总是担心自己会受到严厉指责。我常常十分焦虑，甚至在家里也一样。我的先生已开始抱怨了。”塔克曼之所以被调到这里，主要是为了加强墨西哥城的管理工作。在他的工作目标中位列前茅的是：改善墨西哥城工作准时的记录；提高生产率；改善顾客服务。当问到塔克曼，他认为与员工之间有什么困难时．他回答：“是的。我们似乎根本就没有过什么交流。”思考问题：吉姆·塔克曼存在沟通问题吗？请解释你的理由你能否给吉姆提出一些建议，来帮助他改善管理效果？如果有，请具体说明你的建议。

模块三：领导跨文化管理的新思路摩托罗拉天津分公司的跨文化沟通策略公司发展概况若干年前，当有人说到“大哥大”、寻呼机的时候，一些人会感到茫然不知所云；时至今日，别说成人，就连孩子也不认为这是新鲜的东西了。促成中国人生活这一显著变化的一个重要事件，就是1992年美国摩托罗拉公司在天津经济开发区建立了综合性电子生产基地。该公司是目前天津市投资最大、投产最快、效益最好的外商独资企业。摩托罗拉公司天津基地原计划斥资1.2亿美元分4年建成，实际仅用了两年就建成了。1996年6月，公司增资1.6亿美元；紧接着公司执行总裁里奇·杨兹先生再次申请投资3.6亿美元，除用于扩大原有生产规模外，打算再新建一座占地面积27万平方米的现代化工厂，用以生产半导体芯片和电子元器件。如此宏伟的投资计划和坚定的投资信心，显然来自卓有成效的经营业绩：1993年摩托罗拉销售额81519万元，创天津开发区之最；1994年销售额25.6亿元，其业绩遥遥领先，稳居首位。短短两年，摩托罗拉的名字已享誉全国，开发区的人们不仅是抽象地知道了美国500家大企业排名第23位的摩托罗拉公司，更亲身感受到一个世界著名跨国公司的实力。来过摩托罗拉公司的国内外人士，对其经营管理业绩无不称道。同是在中国这块土地上，90%以上的员工是中国人，却产生如此令人惊叹的经济绩效，这其中除了先进的技术因素外，一个重要原因就是通过有效沟通成功实现了“本土化”和跨文化经营。企业员工的有效沟通和反馈是摩托罗拉这样拥有2000员工的跨国分公司经营管理、特别是人力资源战略性整合管理运作的纽带。营造跨文化沟通环境和沟通网络摩托罗拉公司日常生产经营管理的信息沟通具有正式规范的制度安排。日常的会议通知都是通过联网的计算机传递来完成的，这样的信息一般可提前三天或一星期得知；部门经理的工作汇报一般每星期一次，也是通过计算机传递到部门主管和相关部门；部门之间是否需要相互协作是通过部门经理每天的“晨报制度”来确定，每天早晨各相关部门的经理们利用15分钟的时间聚会一次，各自通报所需对方协助的事情，以便相互配合。公司生产部门则是通过下班前15分钟的“质量总结通报”来传达日常生产各种情况和信息的。作为跨国公司，“本士化”是公司生存和发展的生命线。摩托罗拉汲取和提倡“诚、诺、信”的东方传统文化遗产，来营造坦诚、守信和相互信任的企业文化氛围，推行IDE(肯定个人尊严)测试问卷。这其中包括六个固定问题，让员工(包括管理者)真实地表达他们对本岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途的认识，对工作绩效的反馈以及对工作环境的看法。调查结果按具体职能部门层层反馈，再按不同的管理层面要求管理者和员工逐一交谈。公司注意考虑员工的个人特长、兴趣和工作需要，尽量使两者达成一致。员工相信诚实地表达自己的意愿，可获得个人发展的机会；上司把倾听员工意见看作是发现人才和留住人才、调动员工积极性的钥匙。设立“建议箱”和“畅所欲言箱”是摩托罗拉公司的又一个重要信息沟通渠道，也是让员工参与决策、实行民主管理的一个重要方式。这可以使每个员工把自己工作范围内所发出的问题、建议快速地反映上去。两箱摆放在员工最常经过的位置，采取固定表格的形式，由员工自由抽取、署名填写；填表须署名，否则视为作废，这主要是为避免无中生有，扰乱正常的生产秩序。两箱的钥匙由一专人掌管，及时开箱，在把署名的小条仔细裁下后，将收集的意见或建议分发给各相关部门，各部门主管必须及时把改进措施反馈回来或对良好的建议加以肯定，对有些暂时解决不了的问题也必须说明原因。这些反馈通常在公司壁报专栏中及时刊出，以便及时反馈改进工作，对提出意见者给予鼓励的目的，并使工作得到有效监督。壁报专栏是摩托罗拉公司宣传交流、肯定成绩、鼓舞士气的好方式。它是借鉴中国的大、小字报，并兼容西方常用的布告栏，中西合璧结合而成。据说它在中国的传达效果胜过世界各地摩托罗拉公司。壁报专栏大都是由各个部门的员工亲手制作，内容涉及环保、安全、质量检查、技术达标、培训信息、健康、文娱活动照片、意见反馈和新出台的公司制度等等，一般采用各种不同颜色的纸张贴的方式，配有版面艺术修饰和生动的人物配图，图文并茂。一则消息很快能够通过壁报传向公司的每个角落。壁报多以表扬员工的成绩为主，但偶尔也会把个别员工的批评处理公开在其上，如某员工重复报销医药费的欺骗行为等，目的是警戒大家，重申公司制度的严明。1996年12月，公司向希望工程捐款300万元，就是通过壁报的方式实现的。此外，壁报的另一个作用是树立公司对外的形象，起到良好的宣传效果。1996年6月，摩托罗拉公司举办了由公司员工家属大约七千人组成的大型“家庭日”，借以向支持员工工作的家属们致以真诚的问候和感谢。员工家属兴高采烈地参观世界先进的公司格局和管理，参加别开生面的游艺活动，这一天成为公司这个大家庭的盛会。原来公司创始人罗伯特·高乐文就是一个极富家庭观念的人，作为公司传统，摩托罗拉公司每年都要选择一天来过个节日。目的是指提醒大家，家是最温暖的地方，公司也要成为所有员工的家，每个员工在公司里，要像在家中那样和谐、充满友爱与关心。总之，摩托罗拉公司的企业文化是通过方方面面的沟通途径和方式体现的，渗透和凝聚在每个员工的日常生活和行为中，构成了独具特色、井然高效的摩托罗拉办事方式。正如一位公司前辈所说，当你对公司的基本宗旨和文化理念深信不移、融会贯通的时候，你才会在遇到具体事情时不假思索而处理自如。简要评析对于像摩托罗拉这样的大型跨国公司来说，良好的沟通对其在东道国的本土化和跨文化经营的成败至关重要。而营造宽松的沟通环境和容纳多元化个人于一体的组织氛围，又是有效沟通的前提条件。摩托罗拉公司根据90%以上都是中方员工，结合中国东方传统文化中的“诚、诺、信”来营造坦诚、信用和信任的气氛，推行IDE(肯定个人尊严)测试问卷，让员工(包括管理者)真实地表达他们对具体岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途的认识，对工作绩效的反馈以及对工作环境的看法。这样就有效地解决了管理者与员工的文化背景差异而带来的沟通障碍，使沟通有效进行有了宽松适宜的人文环境。其次，摩托罗拉公司的正式沟通网络显然也是先进有效的。公司利用自身高科技企业的生产技术优势，以先进的电子通讯技术装备企业的正式沟通网络，取得了快速、灵敏、上通下达、高效率动作的沟通效果。更使人称道的是，公司在建立沟通网络时，注意疏通多元化的沟通渠道，意识到电子沟通的人文局限性，能够把先进沟通技术与传统沟通方式巧妙结合，特别是采取切合公司特点、中西合璧的意见箱和壁报专栏，以及将员工的婚姻家庭生活环境与组织内职业管理相结合的“家庭日”活动，所有这些，都无疑是大型跨国公司构建沟通网络的成功创举和典范。此外，摩托罗拉将沟通作为公司人力资源整合管理的有机组成部分，通过有效的沟通网络使员工参与企业经营管理活动，大大地增强了员工对组织的归属感，主人翁责任感和成就感，员工与组织达成互依互利的心理契约，形成默契合作团队精神，使企业取得了惊人的人力资本整合效应和经营绩效。思考问题：摩托罗拉公司成功地实施在东道国的本土化战略和文化经营的关键何在？你所在的公司是否存在有效的沟通网络，作为企业领导，如何才能使公司的内部的沟通网络不至于流于形式？

模块四：卓有成效的人力资源聚合三联软件公司的人力资源策略在过去的几年里，其他产业很少像网络的相关产业那样一直处于混乱状态．以得州奥斯汀为基地的三联软件公司(TrilogySoftware)是这一产业中的领头羊之一。该公司于1989年成立，它编制软件以帮助企业解决电子商务问题，如物流管理、客户服务、关系管理和数据整合。它拥有1500名员工，并为很多著名客户提供服务，包括福特、联邦快递、陆之端(Land’sEnd)、嘉信理财以及摩托罗拉等公司。乔·莱曼特(JoeLiemandt)是三联软件公司的总裁兼首席执行官，他致力于招募并留住那些能在混乱的环境中发挥才干的员工，以及那些愿意进行冒险，不怕长时间工作的人。莱曼特为公司制定的战略方针是，在已有经验的基础上，继续保持创业时期的高度热情和冲动。这项战略中的一个重要组成部分是，不断招募“那些最好的人员”——那些毕业于最好的大学和商学院的学生，或是那些来自最好的企业中最聪明和最活跃的员工。通过雇用这些最出色的员工，并从工作第一天起就请他们承担大量的责任，使得三联软件公司有充分资源应对竞争的挑战，能够保持创业精神长久不衰，能够实现它的目标——成为充满活力和影响力的公司。通过招聘面试后的新员工被请到奧斯汀共进晚餐，进行公司文化和娱乐的旅行，并得到极有竞争力的薪水。而后，这些新成员要经历“新兵训练营”的生活——在三联大学接受高强度的培训项目。培洲课程由莱曼特及公司其他老员工主持，第一周要学习程序语言、产品规划和市场营销等内容。课程从早上8点开始，而且在第一个月里至少要到午夜才结束。从第二周开始，新成员分成小型工作团队，给他们3周时间完成项目。可供选择的项目范围很广，可以是加快某种现有产品的运作速度，也可以是根据设计思想创造一种新产品。新员工在该项目上取得的成绩将影响他们能否被最终留用，还影响他们在“新兵训练营”结束时能否得到去拉斯韦加斯旅行的奖励。三联公司引入“新兵训练营”的设计思想，是为了灌输公司的价值观并塑造新员工的期望。新员工被告知仅有努力是不够的。莱曼特在一次讨论团队项目的演讲中，给新成员看了一张胶片并且不客气地说，“尝试不会得到奖励”，他直截了当地指出：“如果你设定了一个困难的目标却没有达到它，那和‘输’有什么区别呢?”这是每一个新成员必须面对的残酷现实。当然，如果新成员通过了培训，那么其后在三联的生活可以说非常有意义和令人满足。公司气氛是工作和娱乐相结合。三联公司让员工享有责任和资源，并帮助员工实现最高目标。三联的企业文化鼓励员工最充分地层示自己的热情、精力和承诺，而且企业根据他们的绩效进行奖励。公司福利旨在保持员工的积极性和兴奋感。它提供各种福利项目，如设备齐全的灶具，公司组织的旅行、当地体育馆的打折卡、在两个奥斯汀湖上享用公司的划艇、完整的医疗及牙科保险、人寿保险、上门家政服务以照顾家庭事务等等。思考问题：三联软件公司的人员招聘与培训政策对你有什么样的启示？这种人力资源策略是否具备普遍的适用性，请说出你的理由。自2000年以来，众多网络公司的瓦解对三联公司的员工可能有何影响？管理层可以做些什么来塑造员工的积极态度？

模块四：卓有成效的人力资源聚合华为公司是如何培养员工的献身精神的世界已进入21世纪，回顾我们已走过的20世纪，我们可以看到，激烈的国际竞争、技术进步等，已经引发了剧烈的社会变革。如汽车的发明，生活空间范围的扩大，改变了人们的空间观念；电脑的发明，改变了我们的室内办公方式；互联网的出现也将改变人们的日常生活方式。世界贸易壁垒的解除、经济竞争全球化趋势的上升，都将导致企业之间的竞争越来越残酷。在这种环境下，成功垂青那些能够最好把握变革的管理者，而要成功地把握变革，通常要求企业必须拥有具有强烈献身精神的雇员：因为他们明白，随着市场经济愈加成熟，现代社会的顾客对产品和服务质量需求越来越苛刻，同时，为适应急剧变化的环境，企业必须具有灵活性，要求雇员必须具有一定的献身精神、责任心和知识，而这些都不是靠强迫和人力资源政策的一些表面改进所能获得的。国内企业中，最先意识到这种社会变革和未来要求的企业，首推海尔、华为，在国内掀起了建立具有自己特色的“企业文化”热潮。在实现把对未来变革这种敏锐的感觉、具有自己知识产权的高科技技术和高素质优秀人才完美结合方面，华为堪称一流。华为公司是1988年在深圳注册20万元资金成立的一家生产程控交换机的小公司，总裁任正非带领七八个人开始了艰难的创业。到了1998年．企业已经成为在中国电信交换机市场占有率第一的综合电信设备制造商，在国际上也小有名气，平均年增长速度100%，1998年销售额89亿元，成为全国电子行业十强，能生产所有的电信设备。华为管理体制也独具特色，是国内第一个制定《华为基本法》的企业，人称中国高科技的“美国式企业”。华为以立志要扛中国民族电信制造业的大旗为己任，形成了“爱祖国，爱人民，以人为本，以知识为资本，以产业报国和科教兴国为己任”的华为企业文化。华为人以超前的思想观念，凌厉向上的士气，对事业的信念，以及面对困难的勇气，走出了一条中国发展高新技术产业的成功之路，凝聚了中国最优秀的智力型的人才，令国内外同行咋舌不已。我们不得不思考，华为又是如何成功的呢？华为又是如何培养雇员的献身精神的？人力资源管理基本准则是公正、公平和公开华为对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是对员工绩效做出公正评价的依据，员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准，坚持在赛马中选马，不搞唯学历、唯资历论。华为奉行效率优先，兼顾公平的原则，从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。华为认为遵循公开原则是保障人力资源管理公正和公平的必要条件，抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。员工有咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。招聘认可华为公司文化、价值观的员工华为依靠自己的宗旨和文化、成就以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上．提供客观且对等的承诺。一个人的行为在很大程度上取决于其个人的价值观．正因为如此，要想把“以人为本，以知识为本，以产业报国为己任”的企业文化付诸于华为的实际生产工作中，公司从一开始就只雇用那种持有这种价值观的人，这样大量避免了以后的辞退，总体上保持了雇员队伍的稳定，也减少了企业雇员的损失。总之，招聘时就坚持“在价值观上的雇用”的原则，是华为公司在雇员头脑中建立华为文化，培养雇员对华为的献身精神的第一步。对雇员的开发与培训华为将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，建立了评价人力资源开发投入产出评价体系，对培训效果进行科学的评价，建立信息反馈系统。新员工进入华为公司，都要接受从半个月到三个月不等的培训。相同的第一项内容，就是讲解华为公司的发展历史、公司现状、管理情况、市场占有情况、海外市场拓展情况、产品系列等内容。加强专业技能学习，上午、下午、晚上都排满了课时，学习节奏很快，让雇员从培训一开始就体会到华为快节奏、高强度、高效率的工作。雇员在原来认可企业价值观的基础上，经过这一阶段的学习，往往会对公司产生一种敬佩和认可之情：这也是华为人戏称的“洗脑”工程。帮助雇员建立职业发展计划雇员培训结束后，一般由人力资源部门与本人谈话，双向沟通、交流，在充分尊重员工个人意愿和兼顾公司需要的条件下，决定雇员的职位。对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。在技术领域，鼓励员工长期向“技术专家”方向努力。对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人。不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。工作中授权为了让雇员在工作充分发挥自己的潜能获得成功，华为公司经常对有成绩的雇员进行定期培训，扩展他们的技能以及在工作中解决问题的能力，增加他们的工作。为了增强雇员的责任意识，公司允许员工在紧急情况下相机行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献，但是雇员必须对自己的行为及其后果承担责任。如此，雇员就会真正具有“我是公司的一员”的感情，并具有对公司的充分信任和感激，增强了员工对公司的认同感。价值的分配华为认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。公司用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；实行员工持股制度，利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长，认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。价值分配的原则是：效率优先、兼顾公平、公司可持续发展。实行按劳分配和按资本分配相结合的分配方式。按劳分配依据是：能力、责任、贡献和工作态度，按劳分配要充分拉开差距。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。华为公司在《华为基本法》中表示：遵循价值规律，实事求是．在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。报酬与待遇华为申明：在报酬与待遇上，坚定不移地向优秀员工倾斜，公司保证在经济景气时期，员工人均年收入高于区域行业相应的最高水平。员工工资实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门个人绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考查结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇：绩效考核优秀的员工，由部门申请派发股权。自动降薪华为申明，在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。内部劳动力市场、晋升与降级华为通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场置换，促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，并使人适合于职务．使职务适合人。保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程度，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。正是采用了以上具体的措施和实际行动，华为才留住了优秀的员工，并有了辉煌的今天。由三四个人创业的华为，现在拥有8000人，拥有华为股权的竟占了80%还多。华为的年轻人可以骄傲地告诉任何一个人：这是我们的华为。他们真真实实地拥有华为的物质财富和精神财富。他们是华为真正的主人，公司的发展与他们每个人的利润都休戚与共，唇齿相依。在人才争夺激烈的深圳，在人才大量流往国外的今天，华为创业者们用超人的智慧和完善的人力资源政策，留住了许多中国最优秀的人才，留住了企业发展的根本与财富。华为的企业文化根植在员工的心里。用员工的话说：华为的发展，靠的是华为人的头脑、华为人的精神、华为人的价值观和华为文化。思考问题：从华为的“用人哲学”中您得到了什么样的启示？结合自身经验，谈一谈华为“用人哲学”中的各项举措应当如何具体落实？

模块五：与时俱进的企业风格重塑“三联保卫战”触发人事变局：再任总经理调离三联书店点燃了一千响鞭炮历经半年多时间，“三联风波”终于有结果了。我带着2004年9月15日的《文汇报》，来到北京。这份报纸的第九版为“文化新闻”，上面刊载着以“‘三联事件’尘埃落定”为题的报道，其副题为“现任书店总经理兼总编辑被调离”。按照约定时间，在下午两点我来到位于北京中国美术馆东街的三联书店二楼咖啡厅。这是一个雅致幽静的所在。这个名曰“三联韬奋图书中心”的大楼，可谓下店面上工场，也就是一二层和地下层为书店，三楼以上为出版社办公场所。狭长的二楼咖啡厅，顾客可以来此小坐，作者和编辑们的约谈也多在这里。生活编辑室主任郑勇先到，随后，三联书店原《读书》编辑部主任吴彬，三联书店党委委员、前编辑部主任孙晓林，读书编辑室主任舒炜和《读书》编辑叶彤来到咖啡厅。我拿出报纸，说明来意，快人快语的吴彬也拿出一份《文汇读书周报》，她说：这也是你们文新集团的报纸，首先要感谢你们的支持，“《文汇报》是日报，报道得快，只是那位领导不是‘兼总编辑’，而是兼副书记。三联书店已经有段时间没有任命过总编辑了。”吴彬说，《文汇读书周报》报道得比较细致、比较准确。“这份周报是你们上海用特快专递送来的。”我拿过报纸，仔细阅读：今天(2004年9月14日)，中国出版集团管理委员会主任杨牧之，带领中国出版集团聂震宁、王俊国、刘伯根、宋焕起等人来到三联书店召开全体职工大会。王俊国首先宣布了中国出版集团管委会以及集团党委的决定：免去汪季贤三联书店总经理、党委副书记的职务，另行安排工作。“杨牧之指出：三联书店近两年的工作出现了一些严重问题，包括刊号买卖、变相的书号买卖、程序极不严格的人事变动，以及主要领导人歪曲三联文化品牌等等，这些问题产生了不良的社会影响。”我说：你们“弹劾”成功了。吴彬立即更正：我们不是你说的这个“弹劾”，我们实在是忍无可忍，忍不住了，才“拍案而起”的；是“为三联拍案而起”。我说，汪季贤被免职，三联保卫战胜利告捷，大家都非常高兴吧。郑勇回答：当然，三联上下都很高兴。这也是中国出版集团纯洁自己组织队伍的裁决。我们把这一结果看作是三联从此走出梦魇的黎明，凤凰浴火后的重生。事后，三联人在楼上燃放了一挂一千响的鞭炮，没想到的是把110警车给招来了。“这是花絮了”。三联人庆祝是因为期待太久，驱邪则是因为三联受伤太深。从迷惑到恼怒，从恼怒到震惊，从震惊到爆发我拿出一摞材料，这是我在周刊办公室电脑中调阅时打印的。郑勇则从随身带来的纸袋里拿出足有一巴掌多厚的“一本大书”，他说，我这才是“全套”的公开材料。我打量着这本“书”，我觉得我正在体验的，是那种极为难得的“三联书生式认真”。我问：我已经看到过中国42家民营书店联合署名，在今年4月30日的“致北京三联书店暨中国出版集团的公开信”。那么，你这里有京沪两地三联离休老干部分别写给上级部门的信吗，有三联10余位在职员工写给全体三联人的公开信吗？我是否可以这样认为，前者的信，大概可以说是当前出版体制“外”的利益相关人士们写的，后者则是体制“内”、正在身临其境、有着切肤之痛的人们写的？吴彬回答：如果按照时间顺序，有我签名的10余位三联在职职工的信，是在2004年2月写的。“上级领导非常重视我们反映的问题，也充分肯定了我们在正常渠道内反映问题的举动。上级领导同时认为，以真实署名的方式进行举报，这本身就表明了对三联事业发展高度负责的态度，体现了对三联事业的关心和热爱的感情。根据中华人民共和国有关监察检举的法律规定，真实署名的举报人将得到法律的救济，保护其免遭种种可能的打击报复。”孙晓林接着说道，范用等10位三联离休干部、老领导写给上级部门的信，是在3月28日写的。老人们回顾了在中国共产党的领导下，三联走过的艰辛及辉煌的道路，他们表述道，“无非想说明三联书店是长期在党的领导下，在邹韬奋等先辈的培育下，众所周知的一家很有声誉和影响力的出版社，也可以说‘三联品牌’来之不易。如果像三联干部举报的那样，再让违规、违纪、违法的领导人继续主持三联书店的工作，三联品牌势将毁于一旦”。所以他们呼吁：“一，立即派人来深入调查，严肃处理。二，要坚持‘三联品牌’，不被污损，不被出卖。”郑勇补充道，这10位在京老先生的年龄，加起来超过了800岁；有些三联前辈为了三联书店和中国出版事业还坐过大牢，他们和我们一样忧心三联的局面。袁信之等7位在沪的原三联书店离休干部，在2004年4月22日给上级有关部门写了信。他们认为：三联品牌“是中国海内外文化人心中认同的一个著名品牌，她来之不易，绝不容许被任何人胡作非为地污损、毁坏和出卖”。他们“心存疑惑：这个在地图出版社因经济和品德上的劣迹被免职的‘领导人’，担任三联书店总经理所搞的‘改革措施’，既然没给三联书店经济上带来利益，那么，那些‘暗箱操作’、‘体外循环’所得的一笔笔经济收入究竟揣进了谁的腰包？”我对着大家发问，从时间顺序看，是在座的各位首先“上书”，其后向上级写信的顺序是：在京的三联老领导，在沪的三联老同志，国内42家民营书店。具体的事情已经摆在那里了，不过，“三联书店这位刚被免职的领导，究竟是触犯了什么样的底线，才使得你们忍无可忍地拍案而起，大声疾呼？”吴彬沉思了一下，说道：报纸上说的“保卫三联”，提法很是悲壮。有关三联品牌、特色和精神描述的文字是不少的。杨绛就说过：我们决定把《钱锺书集》交三联出版，我也有几本书是三联出版的，因为三联是我们熟悉的老书店，品牌好，有它的特色。特色是：不官不商，有书香。在三联书店创办60周年的时候，华东师大教授许纪霖曾经这样写道：“在我的概念里，三联的风格意味着批判性、文化品位以及革命传统，这样的传统除了文革时期，从来没有被破坏过。”“一部三联的历史就是半个世纪以来中国知识分子的精神史。三联最辉煌的历史是这改革开放的20年。倘若没有了三联，这20年的思想启蒙和知识分子的历史很有可能要改写。”熟悉三联最近这20多年店史的人都知道，《读书》创刊号第一篇文章就是李洪林先生的《读书无禁区》。当如此崇高的荣誉和历史评价，被某一个人肆无忌惮地窜改成“三联的图书传统，一是地图，一是教材，一是文学”的时候，我们所有三联人都有瞠目结舌之感。吴彬接着讲：在三联，“我们平时的人际关系并不都是走得很近的”，因为大家都很忙；但是，在我们心里，三联有文化操守，有优良的传统，有经历70多年发展之后形成的一以贯之的风格；在金钱和权力之外，三联图书建立了第三种尊严，亦即知识的尊严、思想的尊严和知识分子的尊严。如今，三联“做书”的共识被否定了，宗旨被抛弃了，当我们突然面临如此荒谬的遽然变化，我们真是感到自己的尊严遭受到了冒犯甚至侮辱。“那是要把我们三联摁到污水潭里面去‘成长’。”当所有人都面临着要被污水淹没、吞噬的危险时候，大家开始自发地“靠近”，彼此携手地抗争，就成为了非常自然的事情。郑勇补充：这种完全无视传统精神的胡作非为，这种对于三联人文品牌的彻底背弃，最终导致上下无法沟通，没有任何信任感可言，这也就势必破坏原有的工作环境和人际氛围，这些在后来都被事实证实了。一旁的舒炜插话：刚才大家说的，是这位领导刚刚到三联时候的感觉，也就是“文化素质不配”，很有点“无知者无畏”的味道。就我们的想法，当一个人必须面临对手的时候，也希望这是一个值得尊敬的对手。但是，如果将文化素质作为第一个问题，那我们马上就看到了他的第二个问题，就是他的所谓经营能力。我们希望他是个经营人才，能够对三联的市场营销起到推动作用。这位领导也说过许多类似大话的，什么各地的教育局长他都熟悉，在国内他有多少“套”发行网络操控在手。在后来的实际工作当中，我们没有看到这些“经营”的作用，除去使用反市场的“行政经营”手段，我们还看到，也就是后来渐渐了解到的，他使用的也就是原本在地图社时候的“私家班底”。他使用各种方式，将这个班底的人挪进三联书店，而所谓的经营则在“体外循环”。舒炜继续说：接下来的问题，就很好理解了，他不做文化，他不搞市场，一个人“独往独来”，专心致志地设置自己的“小门脸”，他究竟在为谁谋利益？是在为三联，还是在为自己？说穿了，“小门脸”就是经济黑洞。违规出版，一号两刊，“可口可乐牌子卖汽油”中国出版界正处于转型期，现代市场经济的大潮冲击着这块文化的土地。三联没有理由、也不可能游离在市场之外。然而，人们及媒体将这一事件称为“三联保卫战”的原因，似并不在这里，而是在于曾经担任、现已被调离的那位领导者的所作所为，玷污了中国出版事业的荣誉，使三联蒙受有史以来从未遭受的耻辱。三联人如是说：这次事件“是官本位用人体制和人文老店的冲突，是一切向钱看与温良典雅的老店传统的冲突，是现在社会上各种邪门歪道与还保持着老文化人宽容善良的三联人的冲突”。三联人的爆发已经成为一个态势，但具体的爆炸“雷管”，却是这位领导自己提供的。3月初，北京大学法学院一位教师偶然见到一本叫作《中国公务员》的杂志，刊名下方，赫然印着《读书》两字。这位教师脑海里最先出现的，是一种联想：难道三联《读书》出“官员版”了？他打电话给相熟的读书编辑室主任舒炜，说：你们这是等于用可口可乐的牌子卖汽油。舒炜感到莫名其妙。舒炜来问《读书》杂志编辑部主任吴彬。吴彬一脸惘然。作为《读书》的编辑部主任，自己这本杂志出了“增刊”，她居然不知道。这本《读书·中国公务员》杂志的国内标准刊号、邮发代号，与1979年4月创刊的《读书》杂志，完全一致。吴彬怀疑道，这是什么人盗用《读书》名义的非法出版物？3月5日，吴彬终于看到了这本《读书·公务员》，这本杂志已经出版到了第三期。同时，她也知道了，这本“官员增刊”是三联书店总经理“认可”的。这位总经理还认为，发行量在10万左右的《读书》，应该向40万发行量进军，为此《读书》应该多发表“时尚靓装”和“吃喝玩乐”的生活类文章。此说法遭到全体编辑的反对。大概源于这样的原因，总经理就“独自操作”了。事情无独有偶。其实，早在2003年10月，三联书店的一本财经杂志《竞争力》已经出了“增刊”，刊名为《竞争力·人才·财富》。与吴彬不知道《读书》出了“增刊”《读书·中国公务员》一样，《竞争力》的相关负责人也根本不知道《竞争力·人才·财富》这个“同胞”的存在。而去年这位总经理说，《竞争力·人才·财富》承包出去，一个月6万元。如此计算，一份月刊，一年12期，只要谁能够掏出七八十万元来，就可以承包了。事情到这里还尚未为止。南京一家书店跟三联书店发行部主任叶芳联系，定购三联出版的“七市高中选修教材”。叶芳回答，我们三联从来没有发行过这套书。南京书店回话，你们海淀北洼路的“三联发行部”有这套书，你们书店总部怎么会没有？叶芳当即答复：我们三联书店没有在北洼路开设过“三联发行部”。南京书店说：看来你也不知道。然而，这北洼路的“三联发行部”确有其事，是这位总经理认可的。在国内其他地方，也出现了类似北洼路这样的“三联发行部”，只是叶芳们不知道罢了。在没有进行过选题论证，没有专业教育类编辑，更没有专业教材编写部门的情况下，从2002年9月起，在一年半的时间里，三联书店已经出版近200种教材和教辅书籍。而其中的一切经营细节，比如合同的签订，费用的支出和收入，三联的受益，等等问题，三联人都是两眼一抹黑，什么都不知道，“这里面究竟意味着什么问题？”三联文化人的职业底线，就是维护三联传统文化品牌和体现人文关怀的合法出版、合法经营。到了违法出卖刊号、书号，甚至为此受到上级管理部门的处分和处罚，使三联蒙受有史以来从未遭遇的耻辱，玷污中国出版事业，这显然是大家无法坐视不顾的。公开的文化理念冲突，秘密的经营“小门脸”，暗箱操作的利益究竟落在何处？于是，三联人从迷惑到恼怒，从恼怒到震惊，再从震惊到终于爆发。背景资料：“三联保卫战”180天纪实生活·读书·新知三联书店（简称三联书店）是一家历史悠久的出版社。它的前身是邹韬奋、胡愈之、徐伯昕、李公朴、艾思奇、钱俊瑞、薛暮桥等人在上海创立的三家书店，即成立于1932年的生活书店、1935年的新知识书店和1936年的读书生活出版社。三家书店1948年10月在香港组合而成生活·读书·新知三联书店。1951年起，三联书店一度与人民出版社合并。1986年1月起，三联书店恢复独立建制，成为国家新闻出版署直属的综合性出版社。2002年4月，三联书店成为中国出版集团的成员之一。屈指算来，“三联保卫战”从3月19日被媒体曝光，到9月14日尘埃落定，前后加起来，不多不少，正好历时180天。180天，有当事人表示太久，也有当事人认为不算长。但无论如何，对于大部分读者来说，却始终雾里看花，只听人们口头相告、媒体炮轰、网上转载，无法弄清整件事情的来龙去脉。为此，本报特将这180天里发生的重大事情作一个梳理，呈现给读者一张清晰的“三联保卫战”时间表。

第1天：一号两刊被揭

3月19日，《文汇读书周报》首先披露《读书·中国公务员》、《三联财经竞争力·人才与财富》一号两刊的违规操作。

文章认为，《中国公务员》的国际标准刊号、国内标准刊号、广告许可证号、邮发代号均与《读书》杂志完全相同，而内容主要是政府官员的言论、访谈、动态。另一本《三联财经竞争力·人才与财富》也有同样情况，这是明显的一号两刊现象。这两本重号的杂志的主编都是柯建刚--一本停刊杂志的副主编。对于媒体的质疑，汪季贤表示这些都是三联的改革举措，并拒绝进一步谈论此事。

第6天：网上惊现32大罪状

3月24日，博客中国网论坛被某网民贴出《擦亮眼睛，关注三联！中国地图出版社职工揭发：现三联书店总经理汪季贤何许人也？》的长篇文章，文章直指汪季贤在中国地图出版社犯下的32大罪状。继博客中国后，该文又迅速被贴到各网站论坛，引起网民的强烈关注。

第7天：十余员工联名致信全体三联人

3月25日，孙晓林、吴彬、叶芳、郑勇、舒炜、刘雪枫、耿捷、唐思东、冯金红、夏丽英、叶童、吴莘、李学平、薛松奎等十四位三联书店员工在互联网上公布了他们写给全体三联人的公开信。

公开信称：“近一段时间，三联书店出现了不符合正常程序的人事变动，同时，鉴于一年多来三联出版方向和经营手段的各种令人不安的迹象，我们十余名干部员工收集了将近一百页的材料，分析各方面情况（包括书号、刊物、利润来源、新进人员情况、合资公司人事及经营、其他出版社所披露的问题等等），集中表达了我们对三联现状及前景的忧虑。我们以真实署名的方式，把这批材料在2004年2月下旬呈交给集团、宣传部及总署领导。但另一方面，一些别有用心的人，用种种不实之辞，对我们的举动乃至人格进行极端卑劣的污蔑和中伤。我们发出这封公开信，是希望全体三联人理解我们的举动，了解事情的进展。我们也愿意提供我们上报材料的核心内容，以便同事们知道更多的情况。欢迎大家向我们索取。”

第10天：惊曝内幕

3月28日，范用、倪子明、曹健飞、王仿子、仲秋元、许觉民、李文、李志国、刘大明、戴文葆等十位三联书店在京离休干部联名致信中宣部。信中表示：“汪季贤把自己以前的旧班底都弄到三联担任重要岗位，这些人有的是被原单位处分清退、有的是无业……汪季贤总结出的三联图书传统，一是地图，一是教材，一是文学，令闻者瞠目结舌……汪季贤一共来了一年多，共卖了108个书号……将地图出版社刚拿到的七市教材协议悄悄转到三联，但三联只拿到了出卖书号的3％的钱，又不终审。垫付了印刷费，却没有发行权。以一个在海淀北洼路的假三联书店发行部去征订收款。”

同日，三联《读书·中国公务员》风波恳谈会在京召开。《读书》杂志编辑部主任吴彬披露出惊天内幕：“《中国公务员》杂志2003年12月31日停刊，但是它今年第一期竟变成了《读书》的中国公务员版。就是说已被停刊的杂志现在借了一个壳，又重新上市了。据我所知，从去