翰威特-中控软件绩效管理设计手册

第27页共24页第16页共24页浙江中控软件技术有限公司二00五年六月影响力中控软件项目顾问小组关于本管理手册此文件为浙江中控软件技术有限公司的绩效管理设计手册，旨在向浙江中控软件技术有限公司的员工提供绩效管理的系统指导。整个文件包括四部分:绩效管理概览绩效管理系统操作指南目标管理与绩效考核制度绩效管理流程目录绩效管理系统概览什么是绩效管理绩效管理的目的绩效管理体系的适用范围绩效管理体系设计时遵循的基本原则绩效管理体系中各参与者的职责绩效评估的周期和频率绩效管理系统及操作指南绩效管理系统的构成绩效目标计划的制定持续的反馈与辅导（绩效面谈）月度绩效评估年度绩效评估绩效考评结果运用目标管理与绩效考核制度绩效管理流程附件绩效管理系统概览什么是绩效管理绩效管理是促进公司战略实施的管理流程，是员工管理和发展的管理工具。绩效管理是一个设定目标、提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估（通常使用正式评估方法）的循环流程。绩效管理系统包括四个主要步骤：绩效计划的制定、持续的反馈与辅导、绩效评估，以及结果运用。绩效管理是公司人力资源管理体系的基础之一。绩效评估的结果是确定员工晋升、降职、调岗、加薪、减薪、解除劳动合同等人事决策的依据之一，同时也是员工职业生涯规划和公司教育培训计划的依据之一。绩效管理的目的帮助公司建立起目标管理机制：将员工个人目标与公司目标以及部门目标相联系，促进公司整体目标的实现；公平、客观地评价员工的工作业绩，奖励员工为公司作出的贡献，使员工获得工作成就感，激励和留住优秀员工；建立、健全内部监督机制，实现管理制度化，提高公司和员工的工作效率，优化资源配置，提高公司的整体管理水平；建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力。绩效管理体系的适用范围绩效管理体系将用来考评浙江中控软件技术有限公司的全体员工（总经理除外，由集团考评）；在试用期的员工不必参加绩效评估；被考评者在绩效期间发生人事异动时，以工作时间较长的单位的主管为考评者。绩效管理体系设计时遵循的基本原则以公正、统一的机制衡量所有员工的绩效；企业业绩与个人业绩相结合；目标管理与过程管理相结合；以发展员工为目的；体系具有可操作性。绩效管理体系中各参与者的职责公司高层：制定公司的战略目标和年度经营目标；传达并解释公司的战略目标、经营重点和绩效衡量的标准；为实现目标提供资源保证（包括为培训和发展提供必要的资源）。各部门负责人：接受并向下属解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准；向下属宣导绩效管理的重要性，并以身作则；召集本部门相关人员制定本部门月度工作目标；协助下属制定绩效指标和计划；接受上级的绩效考核和反馈；收集整理绩效评估数据信息；运用经总经理办公室审核的绩效评估结果。员工：接受战略目标、经营重点和绩效衡量标准的传达；制定自己的绩效指标并交上级确认；接受上级的绩效考核。总经理办公室；组织绩效管理体系中目标及计划的制定活动的开展；跟踪评价体系的运行结果；组织开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识；实现绩效管理系统和其它人力资源系统的良好衔接；确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正、统一的；审核、整理、分析各部门的绩效评估数据；向管理层提供绩效管理数据、信息和建议。绩效评估的周期和频率绩效管理指的是从“目标制定”至“业绩考核”的一个循环周期。考核和检查的周期为月度和年度。绩效管理系统及操作指南绩效管理系统的构成绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估（通常使用正式评估方法）的循环流程。绩效管理系统包括四个主要步骤：绩效计划的制定、持续的反馈与辅导、绩效评估，以及结果运用。绩效管理体系的四个主要步骤如下图所示：绩效计划的制定高层制定并解释公司的绩效指标一级部门制定并沟通部门绩效指标员工制定其绩效指标绩效计划的制定高层制定并解释公司的绩效指标一级部门制定并沟通部门绩效指标员工制定其绩效指标持续的反馈与辅导日常性工作计划的设定、跟踪、反馈和指导持续的反馈与辅导日常性工作计划的设定、跟踪、反馈和指导

结果运用结果运用对绩效考评的结果进行分析、整理，并运用到其它各人力资源系统中绩效评估阶段性的工作业绩评估绩效目标计划的制定什么是个人绩效个人绩效指标（计划）是考评者与直接下属就下一年度的绩效与发展达成的为期十二个月的协议。制定绩效计划是绩效管理循环的开始。被考评者在每年年初，与其考评者共同制定个人的绩效目标。在确定年度目标之后，考评者帮助被考评者将目标分解成月度/季度目标或其它的里程碑目标。绩效指标应该反映岗位职责最重要的部分和/或公司以及部门目标的最关键、最具影响力的五至六个全年需要努力的工作目标。绩效目标应具有一定的挑战性以利于被考评者的发展。制定个人绩效目标的流程结结果活动

根据目标确定数据收集平台和提供数据的部门根据数据收集的复杂程度再次确证目标及目标衡量标准的可操作性员工根据部门目标制定个人目标部门经理与员工进行一对一谈话，对下一年度的业绩目标达成共识步骤3与相关部门确定奖励方案各部门负责人向部门员工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部门的目标以及对本部门员工的期望部门经理召开部门计划会步骤1步骤2员工制定个人业绩目标并得到经理确证与相关部门确定数据提供平台设置目标与奖金挂钩的标准总经理办公室根据目标奖金方案的汇总制定奖金预算方案根据目标确定数据收集平台和提供数据的部门根据数据收集的复杂程度再次确证目标及目标衡量标准的可操作性员工根据部门目标制定个人目标部门经理与员工进行一对一谈话，对下一年度的业绩目标达成共识步骤3与相关部门确定奖励方案各部门负责人向部门员工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部门的目标以及对本部门员工的期望部门经理召开部门计划会步骤1步骤2员工制定个人业绩目标并得到经理确证与相关部门确定数据提供平台设置目标与奖金挂钩的标准总经理办公室根据目标奖金方案的汇总制定奖金预算方案步骤4步骤5个人业绩计划归档

所有业绩目标计划表应交部门负责人归档步骤1：部门计划会部门考评者在十二月初左右邀请被考评者参加部门会议，沟通部门的年度工作目标和重点，帮助被考评者了解来年部门的工作方向。部门考评者将利用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属可能有的问题。部门考评者将帮助被考评者了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议中，考评者将解释如何遵循“聪明的（SMART）”原则制定目标。考评者沟通的重点是：解释个人如何为实现公司和部门的目标做贡献；沟通关键的衡量指标（如：财务指标、客户满意度、市场份额等）；讨论并明确跨岗位、跨职能交叉和互相影响的领域；内、外部客户最关心的问题；检查被考评者对部门和公司目标的理解程度。步骤2：部门负责人协助被考评者制定个人绩效目标在十二月上旬，部门考评者应完成制定五至六个年度绩效目标。部门负责人在审核被考评者业绩计划时关注的重点是：绩效目标与部门和公司目标以及其岗位职责是一致的；发展目标支持绩效目标的实现；绩效目标符合“聪明的（SMART）”原则；每个绩效目标的权重合理。被考评者的业绩计划是部门负责人与被考评者之间对于实现目标的承诺。如果双方对目标出现严重分歧，被考评者应将尊重部门负责人的意见。部门负责人应确保在安静的地方进行这个会议。步骤3：确定数据收集平台当绩效目标以及衡量指标基本确定时，各部门根据目标确定数据收集平台和数据提供部门。考评者与总经理办公室应考虑数据收集的成本以及可操作性。因此，根据数据收集的复杂性，考评者与总经理办公室应最终确认绩效目标及其衡量标准。步骤4：确定奖金方案当绩效目标以及衡量指标确定时，考评者应配合总经理办公室设定奖金方案。总经理办公室将根据所有部门的汇总制定奖金方案的总体预算。公司在目标制定确定后与被考评者沟通其奖金方案，帮助被考评者明确其奖金的来源以及如何有效地实现个人绩效奖金。步骤5：个人目标的确定和归档考评者和被考评者双方在《绩效合同》上面签字并留下复印件后，部门考评者负责统一向总经理办公室提供所有下属的《绩效合同》的复印件。绩效目标的类型绩效指标可分为三种类型：绩效结果性指标职责标准性指标专项项目性指标此类绩效指标是履行某职责后期望产生的量化结果，往往反映在产量提高、市场占有率提高、成本降低、满意度提高、工作效率提高等此类指标是履行常规性职责需要遵循的标准，往往在承担同质性岗位任职者中有相同的标准，如接待员的工作标准之一是必须在电话铃声3次之内接起电话。负责备份的任职者必须每天进行备份。此类指标是承担某个项目的期望结果，如：在2005年8月前实施CRM系统以统一计算销售经理的模拟利润。在选择绩效指标时应优先考虑使用结果性衡量指标（如存款量、新优良客户的拓展数量），即使是反映工作过程的指标，如客户拜访等，也要尽可能地转化为结果（如客户拜访次数等）。如果结果性衡量指标不容易找或是不容易获取数据，可以考虑使用职责标准性指标（如差错率、未按标准操作次数等），当需要衡量的是事件性或项目性的，可以立即套用专项项目指标，即何时、做什么、结果如何等。绩效目标的权重权重的分配应该保持相对的均衡，即某个目标的权重不应过高或过低。通常来讲，任何一个目标的权重不应超过30%，或低于5%。如果权重过小，应考虑其被考核的意义；如果权重过大，可能会导致工作重点的失衡。绩效目标的数据收集数据平台的设计是在绩效管理体系中确保指标值按时、正确获得的重要步骤，也是促进公司制度化规范管理的关键环节。设计数据统计收集平台的流程当绩效目标基本确定时，总经理办公室需组织相关人员根据目标确定数据收集平台和数据提供部门。IT部门协助建立数据库。总经理办公室根据目标设定统一数据收集体系，以便于在评估阶段及时向各个部门提供评估结果，帮助部门经理完成绩效反馈与沟通。部门经理与总经理办公室应考虑数据收集的成本以及可操作性。因此，根据数据收集的复杂性，部门经理、总经理办公室应最终确认绩效目标及其衡量标准。设计数据统计收集平台应注意的关键在建立目标的时候，部门经理与员工应充分考虑数据的可收集性，收集的渠道，以及收集带来的成本。双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率。如果数据收集涉及到其它部门，应充分与相关部门沟通，探讨可操作性。如果数据收集涉及建立新的渠道，则应与相关负责领导探讨建立该渠道的必要性及成本。如果数据的来源可能有很大的偏差，那么必须考虑其它的替代数据获得方式，或者选择其它的衡量指标。选择量化的指标的目的是为了更准确地衡量工作的完成情况。鼓励在建立绩效目标时去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指标不是合理衡量业绩的唯一途径。因此，不建议员工和部门经理为了量化而量化。探索正确的衡量指标是最为关键的。部门经理与员工提出的数据收集部门、方式、频率的建议必须获得职能部门负责人的确证。总经理办公室及相关部门（如财务部门）也应对数据平台予以确证。绩效目标的实施计划对绩效目标达成共识后，个人需要对完成绩效指标的难度进一步分析，思考完成目标的行动计划。行动计划必须具有3个要素：做什么内容？做这件事的结果？完成时间？尽量避免模糊的描述，导致计划无法指导行动或无法检验是否已完成。关键领域绩效指标权重目标值障碍行动提高个人销售额个人业务收入30%100万元销售方法团队合作欠缺而影响效率制定具体的销售计划建立良好的客户关系回头客户带来的收入15%50万元了解客户需求不足在发展潜在客户时缺乏重点对内、外部客户需求在第一时间回应从现有客户中选出一家优质客户进行投入时间和精力（七月完成）建立内部程序，提供高质量、高利润的结果合同回款率20%100%时间太紧错误率较高与财务部信息分享不够，没有及时跟踪7月底前与项目运营部合作制定合同的标准版本建立与财务部互动的财务信息交流平台绩效目标制定检验清单绩效计划制定是否已完成以下内容是否是否已经找到能够反映岗位贡献的量化指标？如果缺乏可量化的指标，是否找到可以反映该岗位贡献的定性指标？上下级是否对指标有相同的理解？上下级是否对指标值达成共识？找到的量化指标是否具有数据采集渠道？是哪个部门？考核办法与得分计算方法是否合理、明确？权重设定是否反映了最重要的指标？该目标的实现是否对公司和部门目标的实现有帮助作用？目标值是否既具有挑战性，又具有可行性？是否找到了克服困难或障碍的方法？持续的反馈与辅导（绩效面谈）反馈与辅导的定义绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。反馈：是帮助被考评者了解他们的行为对公司业绩或别人的业绩产生的影响。反馈应当及时进行。考评者应做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，不应对被考评者个人的态度进行攻击。反馈应围绕被考评者有能力改变的事情进行探讨。辅导：是基于反馈基础上的一种双向式有关绩效的讨论，使被考评者充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助被考评者获得用于工作实践的新技能或新知识。反馈与辅导主要围绕月初制定的目标展开，是双向沟通的过程，而非考评者和被考评者之间的单向操作。如果被考评者表现出色或取得了重大进展，应及时给予肯定。同样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论。困难一出现，就应马上处理，这样可以避免小问题升级成大问题。这种方式对于所有参与的人员都有好处：对被考评者而言是一个提高和发展的机会；对考评者而言是发展被考评者和实现部门目标的过程；对公司而言是实现经营目标的保证。反馈与辅导的目的帮助被考评者实现目标，提高核心能力；为被考评者的提高和发展提供支持和辅导；及时发现被考评者绩效问题，并制定纠正性行动计划；针对具体成绩给予积极的反馈意见；防止年底评估时出现惊讶的感觉。反馈与辅导的流程主要步骤内容具体解释步骤一描述行为针对某种具体行为提供反馈，体现对事不对人的原则步骤二引用实例引用具体的行为及结果事例，事例有助于员工理解，同时增加了说服力，减少了抵御性行为步骤三阐明结果阐明该行为造成的结果，帮助员工理解个人行为对他人，对团队，及对公司所可能产生的影响步骤四表明期望说明未来所期望的行为考评者应该注意以下几点：营造积极辅助型的氛围，进行富有建设性的交流；及时确认被考评者所取得的成绩；帮助被考评者明确所需改进之处；就绩效问题达成共识；探讨行动计划，并确定后续行动；记录观察结果和相关意见；提供必要的帮助。员工应该注意以下几点：主动寻求反馈意见；开诚布公地接受反馈意见；与考评者就绩效问题和行动计划达成共识；针对所需要的额外支持为考评者提供反馈。反馈与辅导的检验清单给予反馈者应确保是否描述反馈所特指的行为方式引用事例佐证要表彰或校正的行为说明该行为方式的正（负）影响明确表明自己的期望让员工相信你真诚地想帮助他积极倾听员工的意见解决问题前，对问题所在达成共识征询员工对解决问题的看法或建议建议可能的行动方案与员工一起制订行动计划（谁，什么时候，干什么）提供适当的帮助和支持设定跟踪计划

月度绩效评估月度评估的定义月度评估可以是非正式评估，也可以是正式评估，主要根据公司的奖金计划而决定。月度评估的重点在于回顾员工在月初设定的绩效目标和行动计划是否完成。月度评估的目的月度评估是针对年度目标而采取的一种跟踪性措施。它的目的在于及时发现问题和目标偏差，制定行动方案，从而使问题得以及时解决，避免酿成无法挽回的结果。如何进行月度绩效评估月度绩效评估是考评者与被考评者针对月初制定的个人绩效目标的进展状况所进行的正式讨论。双方应讨论实现目标过程中遇到的困难，并就如何实现这些目标交换意见。在这个讨论中，考评者将解释个人目标的进展情况如何影响部门目标的实现。为召开这个会谈，考评者和下属都应该保存有双方签字的《绩效合同》的复印件，同时准备一份《月度绩效评估表》。这个会谈应该在一个安静的房间内进行，并且避免他人的打扰。在这个会谈中，考评者和下属应该：评审每个绩效目标的进展情况；讨论下属发展目标的进展情况；评审迄今为止辅导和反馈取得的成果；确定为提高下属的绩效，是否需要采取额外的行动或提供额外的资源。月度绩效评估结果将是年终绩效评估的主要信息来源，年终评估将根据全年的绩效表现进行。考评者和下属在《月度绩效评估表》中记录被考评者取得的成绩和需要提高的领域。如果被考评者没有按计划完成预期结果，则可能需要制定“绩效改进计划”。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。如果外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，考评者应适当调整被考评者个人绩效目标。但是，调整年度目标必须经过仔细的分析，并且得到考评者或总经理办公室的批准，并且不应频繁发生。月度评估程序月度绩效评估是主管与员工在下月初单独进行的一种正式或非正式会谈，旨在探讨员工个人目标的实现进程，并探究各种途径以确保目标的实现。针对所需改进之处而制定的有效的行动计划对于确保员工按计划有效地实现其目标而言至关重要。月度评估将采用主管与员工一对一会谈的方式。对照年初制定的目标及行动方案，探讨差距与成绩，制定切实可行的行动计划（参见《员工月度绩效PDCA循环表》）。月度绩效评估的流程结结果活动主管和员工对年初与上月初制定的个人绩效目标和行动计划进行回顾分析成绩以备推广分析偏差原因，并制定改进方案对照目标和行动计划对员工月度工作进行分析找出成绩和偏差回顾年度与月度个人绩效目标及行动计划分析员工的成绩及目标偏差总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案步骤主管和员工对年初与上月初制定的个人绩效目标和行动计划进行回顾分析成绩以备推广分析偏差原因，并制定改进方案对照目标和行动计划对员工月度工作进行分析找出成绩和偏差回顾年度与月度个人绩效目标及行动计划分析员工的成绩及目标偏差总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案步骤4制定跟踪计划制定跟踪计划及时间表步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤一：回顾年度与月度个人工作和发展目标及行动计划个人工作和发展目标是反馈和指导的的基础，也是绩效评估的标准。在一对一会谈之前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初及上月初制定的目标及行动方案。步骤二：分析员工的成绩及目标偏差对目标和行动方案逐一对照分析，对于员工的成绩，要给予充分的肯定和认可；同时，寻求员工表现与目标之间的偏差。对于那些可能影响年度或月度目标实现或影响其它员工目标实现的偏差，主管要与员工展开双向探讨。步骤三：总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案该步骤主要回答两个问题：“为什么？”及“如何？”对于员工突出的成就，双方应总结可以推广的经验，然后介绍给团队的其它成员，从而提高他们的绩效。对于偏差，双方要开诚布公地探讨原因。步骤四：制定跟踪计划应对方案确定，每一个项目都应该包括：“谁？做什么？到何时完成？”然后双方要确定阶段性跟踪的时间表。同时主管要不断地提供反馈与指导。月度评估检验单：给予评估者应确保是否是否与员工进行了一对一会谈？是否充分认可了员工的成就？是否有经验的总结与推广？是否发现了偏离目标的现象？如果有偏离目标的现象，是否共同制定了切实可行的行动方案？对行动方案是否有跟踪措施？年度绩效评估年度绩效评估的定义绩效评估是对被考评者业绩实现情况的正式评价，一般以分数或其它类似方式进行定量或定性的衡量。绩效评估是绩效循环中最受被考评者关注的一个环节，因此，公平、公正的业绩评估是绩效管理成功的关键。年度绩效评估的流程活活动结果步骤3步骤2经理根据业绩评估结果制定相应的激励建议方案所有业绩目标计划表交部门负责人归档部门经理建议奖金/工资晋升方案各部门收集数据并交到总经理办公室各部门根据数据收集方案对数据信息进行收集，汇总后交给总经理办公室总经理办公室对数据进行审核后反馈给部门经理总经理办公室对数据进行审核确证总经理办公室将统计结果反馈给部门经理部门经理根据数据统计结果进行评估对话部门经理根据业绩评估结果与员工进行绩效评估对话步骤4步骤3步骤2经理根据业绩评估结果制定相应的激励建议方案所有业绩目标计划表交部门负责人归档部门经理建议奖金/工资晋升方案各部门收集数据并交到总经理办公室各部门根据数据收集方案对数据信息进行收集，汇总后交给总经理办公室总经理办公室对数据进行审核后反馈给部门经理总经理办公室对数据进行审核确证总经理办公室将统计结果反馈给部门经理部门经理根据数据统计结果进行评估对话部门经理根据业绩评估结果与员工进行绩效评估对话步骤4步骤5个人业绩评估归档

步骤6各职能部门运用评估结果并进行综合分析各部门根据评估结果，从各职能角度进行综合分析，提出改进方案步骤1如何进行年终评估年末绩效评估在十二月下旬开始。在这个阶段中，被考评者和考评者将进行一对一的会谈来判断被考评者是否已经实现了被考评者的预期目标。在进行评估之前，考评者和被考评者应该用一些时间进行会议准备。被考评者的绩效目标评估结果将直接影响被考评者在这一年中所得奖金的数量。考评者进行的准备工作在评估阶段，考评者必须搜集相关信息（如：客户反馈、同事反馈等），以保证全面、客观地衡量下属一年的绩效。考评者应回顾整个绩效循环当中所进行的反馈与辅导和月度评审记录，以及绩效改进计划的结果。年终绩效评估是为了评估整年的绩效情况，而不仅是最后几个月或一个月度的绩效情况。下属进行的准备工作被考评者应该根据被考评者的目标，衡量全年取得的成绩。同时，被考评者应该回顾整个绩效循环当中的反馈和辅导情形和月度评审记录，了解自己的全年的绩效结果是否满足年初与考评者共同设定的目标。被考评者所作的准备工作不一定是正式、书面的。但是，在实施绩效管理的初期，让被考评者进行书面的自我评估会更有效地让被考评者准备年终评估。如果被考评者与考评者之间有不同的意见，被考评者应该准备提供证据（取得的成绩、月度评审、辅导和反馈的记录等）进行说明。如何给下属写评估总结当经理就下属年度的绩效完成结果进行总结时，应该依据以下原则：对完成情况进行具体描述应避免的情况描述他人看到或听到的行动，说明这些行动对他人、自己的工作和公司经营产生的影响客观事实，有具体的实例有针对性和描述性如果可能，量化结果侧重行动或绩效可证明过早得出结论模糊、范围过广泛泛而带有假设性过于定性的描述结论不明确常带有一定的目的性加入主观色彩关于员工的成绩，经理应回答：员工在实现绩效期望方面取得了哪些成绩？员工如何取得的这些成绩（举例说明采取的行动）？员工的行动对自己的工作和公司经营产生了哪些影响？关于员工需要进一步发展或改进的方面，经理应回答：员工是否需要/想要提高一些技能？提高哪些技能对员工而言有好处？绩效评估主管自我检验单评估者应确保是否是否与员工进行了一对一会谈？会谈中是否进行了有效的双向沟通？是否倾听了员工的观点？是否充分认可了员工的成就？是否发现了影响绩效的各种因素？是否讨论出解决这些绩效问题的初步方案？是否与员工就行为能力作出评估，并确定了下一年度的发展方向和领域？是否作出了最后的评分？通过一对一绩效面谈，员工是否提高了做好工作的动力？

绩效考评结果运用绩效管理与其它人力资源系统的关系人力资源管理的方方面面是相互紧密相联的。也只有把各个人力资源管理系统紧密整合在一起，才能形成一种合力。只有各个系统之间互相配合，才能形成良性循环。现简要地说明绩效管理系统与其它人力资源管理系统之间的关系。培训体系绩效管理系统的特点之一是注重发展和未来绩效的提高。它是绩效与发展的结合。因此，培训系统的支持和跟踪是很重要的。步骤：在考评者与被考评者的业绩评估过程中，考评者应该分析哪些未实现目标的原因是由于被考评者的技能达不到要求而造成的。总经理办公室应该汇总这些信息，归纳总结公司范围内的共同的培训需求，把共同的培训需求纳入年度培训计划中；分析本年度被考评者绩效与发展计划，分析共同的发展需求和所需支持，把共同的培训需求纳入年度培训计划中；按不同专业进行分析，总结技术方面的培训需求；汇总所有的培训需求，根据培训预算，制定全公司的年度培训计划；协助各部门制定并实施培训计划。薪酬回报绩效考评结果与被考评者的薪酬回报有直接的关系。公平的绩效管理应该回报那些高绩效的被考评者。绩效管理体系是否可以成功地建立起来的重要因素之一便是能否将高绩效被考评者与低绩效被考评者的回报拉开差距。步骤：评估被考评者的业绩，确定最终分数；根据被考评者的分数，以及公司的业绩，决定个人绩效工资；考评者与被考评者进行一对一谈话。考评者应向被考评者解释其奖金分配及是否调薪的原因。职业生涯设计绩效考评的结果应该成为被考评者职业生涯设计的重要参考依据。连续的高绩效表现是被考评者在某职位上具有潜能的一种体现。而持续的低绩效则很可能是被考评者某种能力欠缺的反映。在分析绩效结果时，管理者必须考虑到被考评者今后的职业设计，与被考评者坦诚地进行职业生涯的讨论。步骤：对绩效结果进行分析，判断被考评者能力水平以及某方面的潜能；了解被考评者个人的职业生涯期望，帮助被考评者判断该职业生涯是否合理可行，共同分析被考评者实现该目标应该发展的技能；在新的绩效计划中，制定能力提升的目标；耐心地与绩效结果不理想的被考评者共同分析原因，明确被考评者是否应该在目前的职业道路上发展，是否需要培训或调整职业发展规划；连续的不良绩效表现者可以考虑降级、工作调换、薪资变化，甚至淘汰。人员配置绩效考评的结果能够有效地帮助管理层及总经理办公室了解高绩效、高潜质被考评者在哪些岗位上；以及被考评者所在的位置与能力是否匹配。总经理办公室应对人力配置情况进行分析，帮助管理层作及时调整。步骤：总结高绩效被考评者分配在哪些职位上；总结哪些关键职位上有高绩效被考评者或低绩效被考评者；分析当前的人员配置是否合理，是否能支持公司下一年度的目标实现；对人员配置作出新规划，决定是否需要轮岗、调整职位、淘汰或招聘。组织发展绩效考核结果往往为组织发展提供重要信息。考评者与总经理办公室应充分分析是否有影响绩效的更深层次的原因。步骤：如果被考评者的低绩效并不是由于能力，动力，资源等因素导致，那么考评者应与相关部门进一步探讨是否由于组织架构和职位设计的不合理而导致绩效的不理想；可以考虑的角度为职位设置、部门设置、汇报层级、管理跨度等等；考评者应与总经理办公室及其它相关部门共同探讨解决方案；属于公司范围的建议和方案，公司管理层应召开会议讨论，并协调解决。目标管理与绩效考核制度第一条、目的：围绕公司年度经营目标的达成，实行部门及岗位目标管理，合理评量人员绩效，为各级人员月度工资及年终奖金发放提供依据。第二条、范围：全体人员第三条、权责：总经理办公会议第四条、定义：目标管理与绩效考核是以公司当月的回款完成率、该岗位日常各项管理工作及当月工作计划为考核内容，以各项工作的完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位月度工作目标完成情况、改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿、促进管理互动、提升效率之目的绩效评估制度。第五条、考核项目构成及分值：考核项目由三部分构成：关键性工作（KPI）指标，其所占权重为70%，该项指标定义为对于工作业绩起关键作用的或能为本职工作带来明显绩效的工作项目，例如：公司月度回款完成率、销售合同目标达成率、部门费用预算控制、工程进度按期完成等（具体指标设定及考核方法参照附件四《各部门KPI指标库》）。日常性与阶段性工作指标，所占权重为30%，此项指标为除KPI指标之外的工作项目，例如：报表的汇总、员工离职手续的办理、差旅费用的统计等。负向扣分部分，部门经理级以上人员涉及部门日常工作管理、团队精神、属下督导、制度及作业程序的执行情况等，其他人员只涉及团队精神与制度及作业程序的执行情况，该部分分值为0，如所有内容完成皆佳，将为0分，否则将被倒扣分。（正向部分项目扣分后负向部分不再扣分）第六条、考核方法：考核由直接上司执行，被考核人认可签字后报上级主管审核，统一由总经理办公室呈报总经理审批；每月3日被考核人应将上月考核表及本月工作计划同时提交直接上司，5-6日双方进行上月绩效面谈，听取被考核者述职，考核上月各项工作完成情况，并确定本月考核的阶段性工作内容，讨论、修改本月工作计划，确定各项工作在考核时的目标设定及考核标准或考核方法；考核应公平、公正、全面、客观评价被考核者全月的整体工作表现，考核应在和谐的环境中进行绩效面谈。管理者考核要与公司部门整体绩效挂钩，原则上管理者个人的考核等级不得高于部门整体绩效表现等级的两级。例如某部门整体表现为B2，则该部门负责人个人绩效考核等级只能在A2以下。实际考核得分与考核等级对应关系见下表：考核分数对应等级100分以上X（特优）95-100分A1（优秀）90-94分A2（良好）85-89分B1（合格）80-84分B2（勉强达标）70-79分C（未能达标）70分以下D（极差）第七条、评分标准：本月度公司回款完成率为所有部门经理级以上人员共同考核指标，考核方法各部