职业生涯管理与人力资源开发

25/25职业生涯治理与人力资源开发主讲人：高贤峰每一个人，不管你是谁，经常会有如此一个问题萦绕在你的脑海里，那确实是：“我该如何样提高我职业生涯中的成功水平呢？”我们现在能不能直接回答？这就好比，有一个人第一次来北京，打电话问你：“我差不多到北京了，请问到清华大学如何走？”那个问题能直接回答吗？要想回答那个问题，就要反问：“你现在在哪里？”“你现在在哪里”这确实是对我现在的位置进行一个定位，也确实是每个人，在考虑自己的职业生涯问题时，首先要考虑我现在是谁？我现在有什么，我现在能干什么，然后再考虑不人需要什么，哪一部分的机会比较多，最后结合自己的价植观，这三个部分交叉重合的地点就锁定了我们的职业生涯。现在我们先对我们目前的职业生涯的状况进行诊断，这确实是我们今天讲座的切入点，在进行诊断时，我们要依据那些问题呢？今天我们的讲座有四个部分：如何诊断自己的职业生涯如何治理好自己的人力资源，因为我们有一个观点：自己首先是自己的人力资源的治理者，包括知识、经验、技能。如何鉴不与瞄准组织的人力资源需求？事实上确实是如何认识周围的环境MPA如何规划与实施自己的职业生涯那么我们首先开始诊断我们的职业生涯现在是个什么状况呢？我们先从成功中进行诊断，今天坐在那个地点的每一个人，我想一定都成功过，哪些成功给我们造成了特不大的阻碍，假如能清晰、准确的找到促使我们成功的因素，并把这些真正属于我们的因素发扬下去，我们今后才能获得更大的成功。那么第一轮的问题，就从成功开始：我最辉煌、最成功的是哪一段时刻，辉煌、成功到什么程度？导致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？内部因素是什么？这些问题的核心确实是要把我们成功的因素找出来，然而这一点特不的难，比如你的成功有一百分，那么这一百分全部是由你的能力造成的吗？其中有没有一些外部的、偶然的因素？事实上，那个地点面可能只有百分之六十是真正属于你自已的，其余百分之四十属于周围的环境和人。假如我们不把这部分因素剔除出来，那么我们就会确实认为这一百分的成功全部都属于自已，在如此一种考虑模式里，我们会迷失自已，因为我们无意识的放大了自我。我们能够用一个寓言故事来讲明那个问题。一个农夫，一天干活干累了，躺在树下睡觉，突然一只兔子撞在树上，死了，农夫专门快乐，带回家给吃掉了，第二天他又想吃兔子肉了，就想：“昨天我是如何成功的呢？对了，是因为我躺在树下睡觉。”因此，他又找了一棵树，躺下睡觉去了，你们讲，他能得到第二只兔子吗？事实上每个人在面对成功时，都会或多或少的走入那个误区，我们要尽可能的把不属于自已的那部分成功因素剔除出去，因为剩下的那部分才是真正属于你，才是你能够操纵的，是能让我们走向成功的因素。我在北大，人大，清华讲课时，总会有学员对我讲：“高老师，你那个课讲得真好。”我讲：“事实上，是我沾了人力资源这门课本身的光，比如，我今天讲的假如不是人力资源，而是财务，在座的人确信可不能感兴趣，因为你们差不多上老总，手底下有一批做财务的人，假如我讲的技术，也会有一半的人不感兴趣，然而我讲的是人力资源，百分之百的人都会感兴趣。”因为不管你是老总依旧职员，只要是讲人的问题，我们都有体验。而我是用我的知识、我的考虑来激活老总们的经验，我认为这是我成功的因素，而这门课本身带给大伙儿的兴趣，我没有把它归于我，如此我就永久明白我的优势在那儿。按照如此一个道理，我们把成功因素中不属于我们的那部分剔除，留下来的确实是我们下一步依靠的东西。那么接下来第二步，我们要考虑的是：目前阻碍我进一步进展提高的最大瓶颈是什么？造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？刚才我们讲到了人的思维的一个误区，确实是凡是一讲到成功，我们在潜意识里会把它归于我们自己身上，一讲到失败、问题、责任，我们会把他们归到他人的身上。那个思维方式，是限制我们进展的一个重要因素。我曾去一家公司做咨询，这家公司的销售业绩连续两年下滑，因此我们去给公司做诊断，谈了两三天后，我发觉在这家公司里存在一种思维定式，假如这种思维定式去除不了的话，什么人力资源方案也会大打折扣。因此，我征得老总的同意后，主持了各地销售经理的讨论会，那天一共到场了37个人，在会上，我讲：“连续两年来，我们的销业绩连续下降，请你讲出你那个地区销售业绩下降的两个因素。”他们每讲出一个，我就写在黑板上，专门快，黑板上写得满满的，写完后，我问：“各位，你们看看这一黑板的因素，你们有什么感想？”当时，在场的大多数人的面部表情差不多上麻木的，只有两个人的脸上有我期望的表情。我请他们回答，他们讲：“我们发觉，每一个人讲的因素都离自己远远的。”我又随意找了一个人请他解释一下他的答案。他讲：“我所负责的地区有五个大医院，那个地点面每一个医院的负责采购的人，都被我摆平了，只要我的货来了，他们优先买我的货，然而后来，当地的卫生局大宗物资搞政府采购，我的业绩就下降了，后来，其中的三个医院搞了竞争上岗，我摆平的哥们都下岗了，雪上加霜，我的业绩就一直下滑。”从客观上讲，这是导致他那个都市业绩下滑的要紧因素，我讲：“没错，这是你业绩下滑的因素，然而两年后的今天，我问你的时候，你脑子里首先出现的依旧这两个因素，表明你潜意识里，你一直受这两个因素的困扰。”这就好比，冬天里穿皮衣，会专门舒服，漂亮，然而假如你一直穿到五月份，就会不舒服了，埋怨老天爷如何越来越热了，假如到七月份还穿，就会出问题了。这时，埋怨老天爷，还有用吗？事实上，就正是我们每一个人经常犯的一个毛病，在客观环境出现了特不大的变化时，由于我们适应已有的模式，就会固守成规，怨天尤人。实际上，我们与其埋怨环境，不如赶快把精力放到如何适应环境上去。比如你能够找个冷库或是脱掉皮衣，找冷库和脱皮衣比起天气变化来讲，是自身可控的，正是能够把握住自身可控因素的人，才能迅速成功。因此我们要拿出百分之二十的精力去关注环境的变化，拿出百分之八十的精力去关注在环境变化后，我们该如何办。那么自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？客观因素和主观因素比起来，重要的区不确实是，客观因素的改变，需要一段时刻。那么我们能不能主观上把现有的素养调整一下，做一个整合呢？比如现在有一个杯子，杯子里有一半的水，请你描述一下，那么会有两个要紧的答案，一些人认为是半满的，另一些认为是半空的。客观上看没什么区不，然而回答这两个答案的人思维模式和行动方式上存在专门多的区不。回答半满的人，看到的是已有的资源，看到的是我有什么，我会什么，那么他下面的思路是如何用好它，因此他的行动多半是比较现实的，这是现实主义者；回答半空的人，看到的是我没有什么，我可不能什么，因此他的行动会是占有，这种行为往往引向的是一条特不辛苦然而永久没有收获的道路。比如专门多领导属于半空型的，总是叫喊着缺少人才，然而现有的人才却总是埋怨没有人重用他们。这些领导或是老总把精力放在了到处查找人才上去，把人才高价挖来后，就扔到杯子里，他的眼光又变成半空型了，又到处查找人才了。由因此半空的理念，现有机构里的人员得不到利用。比如讲在政府机关里，差不多上最优秀的一批人员进入政府，据我所知有一个政府某部招人的时候，录用的比例是70：1，而且报名是有种种条件限制的，因此，只要是报名的，就有两把刷子。然而一旦以这么高的比例录用到里面去后，面对却是一张报纸一杯茶。现在我们的政府机构改革关注的是机构如何合并、人员如何削减，然而实际上如何改革公务员的激励机制，如何调动现有人员的积极性，是政府机构面临的一个重要的人力资源课题。那么我们自己有没有这种半空的理念呢？我们周围有一些如此的人，有的人只有三个知识，却能卖出去二个半，有的人知识专门渊博，有十个，却只能卖出去一个，依旧低价格。我们拿出百分之二十的精力去关注半空的部分，用百分之八十的精力去关注自己差不多有什么，假如不明白那个道理，我们就会离成功远去。有一个农夫，尽管生活困苦，然而家庭专门幸福，一天从地里挖出来了一个金佛，专家鉴定讲：“这是纯金的，专门值钞票。”然后无意间讲了一句：“看那个金佛的姿势，像是十八罗汉中的一个。”没想到确实是这无意识的一句话，改变了那个农夫一生的命运。农夫回家后，兴奋的把佛像埋在床下。第二天就出去去地里挖那十七个金佛，第一天，没挖到，专门失望，第二天，第三天依旧没挖到，持续挖了一个星期，一个月，三年，五年，三十年后也没找到第二个金佛，那个农夫从找到第一个金佛后，一天也没有欢乐过，天天失望。临死前，把儿子叫到跟前讲：“儿子呀，咱们东南角那块地儿还没挖呢，你再去挖吧！”讲完就死掉了，穷困潦倒一生。我不知大伙儿听到那个故事有什么感想，我听到那个故事时，是九七年，我八五年大学毕业，一直在大学教书，与我的同学相比，我觉得自已专门失败。因为他们都发财了，当时我就想我得去挣钞票，九二年就去办了一个仿瓷涂料公司，九二年到九六年，我干了四年，累得半死，还没挣到钞票，后来，我想从政当官，也没有成功，我还想过出国，然而一打开书，单词都不认识我了，因此九七年是我最迷茫的时候。当时我看到那个故事，第一个反应确实是，我是不是那个农夫？我是不是家里有一个金佛？我是不是正在找那十七个金佛？因此我就果断的把涂料厂卖掉，在家呆了半年，就想我有什么东西是我的那个金佛。我想到每次我只要给企业讲人的治理的时候，他们特不感兴趣，然后我就静下心来开始看书，去企业调研，对人的治理这方面进行详细的研究，到了九八年，我就差不多有了一套东西，以“山东省人本治理顾问有限责任公司”的名义给企业做顾问，专门多企业专门喜爱我这套东西，九九年，我做了五个企业的顾问，到了二000年，我觉得如此不行，就到了清华大学做访问学者来了。我的东西让专家一看，他们认为尽管有价值，然而理论基础不够。因此我又用了一年的时刻完善我的理论。2001年我就把它做成了光盘，后来我的光盘辗转到了清华大学企业合作委员会总裁班的负责人手里的，他看了以后，就请我到总裁班来讲课。我专门快乐的就来了，因为这符合我职业生涯的方向。然后就到了北大，人大，现在我能够讲我第一时期的人生职业生涯规划的目标我差不多全部达到。基础是什么，基础是我找到了我的金佛。那么如何去查找自己的金佛？就在那些导致自己曾经成功的可控因素里。在你查找金佛的过程中，要有“舍”，要想做到舍，就要有己的目标，不受外界的阻碍。内部的可控因素找到后，就要想，现在，这些因素我还具备吗？如何样才能使成功因素持续下去？同时，阻碍我自身进展的还有一些自身的可控因素，这些因素里那些必须由领导者主持或参与才能操纵或改变？哪些因素自己就能够操纵或改变？哪些现在就能够改变？哪些需要制造条件才能改变？需要制造什么条件？由谁制造条件？从现在做起我应该做什么，确立出自已的方向后，就能够立即订出自已的行动打算来。那个打算能够不伟大，就写我脚下第一步如何走。有了远期的目标，有了近期的目标，早晚会走向成功。这是我们的自我诊断。有了自我的诊断后，明白自已有什么，缺什么，那么如何治理这些人力资源呢？如何用它呢？每一个差不多上自已的人力资源治理者，那个观念特不重要，你做为自已人力资源的第一治理人，要该猎取的猎取，该整合的整合，该操纵的操纵，该开发的开发。我们能够把一个人的能力分为四部分。第一，是我有那个能力，自己也明白有，也正在发挥作用。请注意，有没有和明白不明白是两回事。第二是我有，自己也明白有，然而因各种缘故，没有发挥作用。第三是我有，然而自己不明白。有人曾问过我：“老师您参加过成功心理训练吗？他们都承诺，只要参加，能力就能提高百分之三十，这事您相信吗？”我讲：“那个问题我不行回答，我给你讲个故事吧。”马戏团里有一只大象，每次表演的时候，都能举起专门重的木桩。每次表演完了，老总都把它带到后院拴在一个小木桩上。那个小木桩专门小，大象只要轻轻一挣就能挣开，然而它却不挣。因为这头大象小时候就被拴在那个木桩上，那时候因为小，如何挣也挣不开，而且每挣一次，老总都会打它。逐渐的，它就不再挣了，等到它大了，有足够的力气能挣脱木桩时，它却丧失了挣脱它的方法。再后来，大象也有了子孙。当它的小孙子被拴在木桩上挣扎的时候，大象就对它讲：‘傻孙子，不挣了，没看见奶奶吗？’小象也就不挣了，整个大象家族都被拴在了木桩上，不再去想如何去挣脱它了，它差不多变成了一种文化了。然而有一天，有一头野象闯进来了。讲：“你们如何不挣脱木桩呀，去不处闯荡一下呀，专门好挣脱的！”结果大象家族都不信。野象没方法，就对他们讲：“我会施魔法，你们的力气就能瞬间增长数倍。就能挣脱木桩了。”大象相信了，果然把木桩给挣脱了。事实上，那个“木桩”早就根植到了大象家族的意识中，思想中，和观念中去了。事实上每个人心目里，都有一批如此的木桩。比如讲我，我在办公司前，也没想到自己有那么能吃苦。我也从没想到，有一天我能到处讲学。成功学训练不是给我们增加能力，而是让我们认识到自己还没认识到的能力。这些能力本来我们就有，然而都被压抑住了，它只是把压抑住我们的东西给剥开。第四确实是我应该有，然而还没有的能力。这一部分就要花时刻去学。现在有如此一个模型，能更能关心我们了解如何治理自己的能力。关于我们有且自己也能意识到的能力。我们重点考虑：是否差不多使用？使用方向如何？与目标一致吗？关于自己没有，然而自己以为有的能力，注意：一旦我们有了这种错觉，我们的成功也专门危险。因为你把我们前面讲到的一百分成功中的百分之四十的外部因素归于你自己，确实是把不人的东西据为已有了。专门多民营企业家差不多上因为如此惨败的，在国家政策不健全的时候，他们抓住了机会，成功了，他们就以为自己确实是真正的企业家了。然而那个地点面有一个专门大的赌博的成份在里面，等到国家的法制健全了，靠那个确信是要惨败的。比如：三株的总裁张强曾谈到过他们的教训。一开始他们成功是按照家族企业的方式运作，做到一定规模后，网络就失控了。他们当时打了一个广告“有人的地点就要有三株”，要每一个乡镇都要有他们的销售人员，有一段时刻三株真做到了，然而由于没有这种操纵能力，专门快就惨败了。事实上他的成功归因于较早的进入了保健品那个行业。然而后期的操纵能力没有，假如事业要是建立在你以为有，然而没有的能力基础之上，就专门危险了。那么如何推断呢？要对自已的成功和失败进行诊断，发觉自已有什么和不能做什么。这和企业的战略是一样的，首先要确定自已不能做什么，不愿做什么，然后才看剩下的事我能做什么，我喜爱做什么，社会需要我做什么。关于实际上有，然而自己不明白的能力，那么如何发觉自已的这部分能力呢？只能在实践中去查找，专门多事不妨去做一下，不要毕业后用自已的事业生涯中的几年去做，读书的时刻最合适。我让我的学生在校期间要接触30个企业，其中要有三个企业要深入到里面去，了解他们的方法，把自已的理论在实践中矫正过。在那个前提下才能认识到自已能做什么。因此假如你年纪够轻的话，就业的时候，不要一个职业定终生。然而这种做法有成本，这就要看你有没有一个远期的目标。假如你没有那个的话，就要稳妥一些，按照既定的模式来走。我们发觉，学校里的班干部成长的就要比一般的同学要快，因为他每天都要筹划专门多事，假如你不是，也不要沮丧，因为你能够在现实生活中虚拟，比如班里发生了一件事，你就能够想假如你是班长会如何处理。然后通过与现实中不人处理后的结果进行比较，明白什么方式更好。那么关于实际上和意识上都没有的能力如何办呢？那就要把目标锁定在：我的职业生涯需不需要它？假如需要，那就学，假如不需要，还要看社会、组织是否需要，假如职业生涯不需要，然而社会特不需要，我们就要反过来修改自己的职业生涯。在进行完这些分析之后，接下来，我们看看MPA该如何瞄准组织的人力资源需求呢？也确实是讲：组织对人力资源在那几个方面有需求呢？我们先了解一下人力资源治理的差不多职能是什么。事实上一共有五方面：第一，猎取：解决人力资源的从无到有问题；第二，整合：解决人力资源的从外到内问题；这是什么意思呢？确实是有时我们发觉人尽管到了企业来了，然而并不认同企业的价值观，在这种情况下，把这种人聘来，事实上没有太大的意义。因此要从专业、制度、文化和理念三个方面注意整合。第三：保持与激励：解决人力资源行为动力问题；比如：他会如此来激励我，我该如何做来迎合他，从而得到重用？第四：操纵与调整：解决人力资源行为方向问题；我们必须了解：当一个组织在对我进行治理时，我如何调整我的行为方一直保证我的职业生涯是成长向上的。第五：规划与开发：解决人力资源的数量与质量开发问题今后不管你去任何一个组织，它差不多上从这五个方面对你进行治理的，我们了解了如此五个方面后，该如何依照对方对我们的治理，做出自己的应对措施呢？这确实是我们职业生涯中需要解决的一个问题：了解的对方的需求。任何企业和组织都会考虑如此一个问题：我什么缘故要雇用职员？雇用任何一个人差不多上为了得到他的能力，而职员情愿到那个组织来是因为组织能够给他酬劳。这实际上是一种相互利用的关系。在这种相互利用关系中，我们该如何把握自己？什么人会在组织中得到重用？一般来讲，用自己所拥有的素养和岗位要求的素养相比，假如达到了岗位的要求，那确实是素养强，其次算素养低，如此就把职员分为了两类，另外再按积极性大小把职员分为两类，如此的话，只有素养强和积极性高的职员才能得到重用。某公司的人力资源部的经理给我讲了如此一件事，讲：“我们聘用了一个售后技术服务人员，业界都对他的技术专门推崇，我们公司一般人员的月工资为四千，他向我们老总要求的是月工资八千，我们给了他六千，然而聘用他一年以来，他并没有展示出与他的工资水平相符的工作水准。结果老总就让我要么给他降工资，要么让他走人，然而当我把那个意思和他的部门经理谈的时候，他的部门经理讲，那个人的业务水平的确专门高，然而因为公司给他的酬劳没有达到他的期望，他就没有尽力。”那个职员可能如此认为：“我有八千元的能力，却只能拿到了六千，因此我就不行好工作。”然而老总却只会从你的工作业绩和绩效上来推断，他会认为：“你连六千元的能力都没有，我凭什么给你八千元，我还要给你降呢！”我觉得那个职员的做法并不行，假如是我，我就会如此做，比如老总给了我三个工作，我就尽力把它做好，向老总展示我的能力，然而假如再给我工作，我可能就会找其他理由不再努力工作。然而这只是万般无奈的情况下，表示抗议的一种方法。不能轻易使用。因为每个老总都喜爱重用素养高，积极性也高的人，一时没有把你提高到你应有的岗位，是因为有专门多因素的制约，你的任务确实是关心老总把这些因素化解掉，这才是我们唯一正确的态度。关于素养高，然而积极性差的人，要想如何把他重点激励起来，关于素养低，积极性也低的人，只有把他淘汰，关于那些素养低然而积极性高的人，我们一般想的是培训，但这恰恰是个误区，首先要想的应该是：是不是把他放在了合适的岗位上？也确实是讲，应该首先要调整岗位。这一点企业做的好一些，然而却是机关事业部门的弱项，因为它内部的人力资源动态治理做的不到位。假如调整完了还不行的话，只有进行培训。另外，企业的职员还能够按照是否适应企业的核心价值观来分类，分为适应和不适应两类。企业的核心价值观指的是企业中主流的核心价值和观念。企业重用的是素养高，文化适应性强的人。因此，做为企业的职员应该研究透企业的核心价值观，并按那个来调整你的行为，不要让企业感受到你是那个企业文化的异类分子。关于素养低，适应性差的人，是确信会被淘汰的，关于素养低，适应性强的人，应该进行调整和培训。最苦恼的确实是素养高，然而适应性差的人。关于这种人的使用，一般来讲，假如企业的领导者能够驾驭的了的话，就慎重使用，放在合适的位置，同时要有监督。假如不能驾驭，那只能忍痛割爱不予使用。这确实是专门多职员老是觉得自己专门有能力，却老是得不到重用的缘故。人的动力分为自我动力和超我动力，自我动力是指一切为了自己，在自我动力下人的行为是自私的，另外，人还受超我动力的支配，这时人的行为是无私的。任何一种制度激励的差不多上人的自我动力。对超我动力的激励，要通过价值观念，理念，精神这些东西。因此我们得到了如此一种治理模式：在人的自我动力和超我动力共同作用下，人的行为指向的是企业的目标。企业治理制度体系激励的是人的自我动力，企业文化理念体系激励的是人的超我动力，这两个体系合成一个统一的治理体系来运作。一个企业假如把理念和制度把握好的时候，这两个动力均衡进展，企业职员行为指向的是企业目标和个体目标的整合目标。假如企业完全是用制度来激励职员，就会变成自我比较大，超我比较小的倾向，职员考虑最多的是如何不被惩处，如何多被奖励一些，如此企业的目标想的就会少了，如此就出现了“富了和尚穷了庙”。反过来，假如企业一贯强调“大公无私”，就会出现“穷了和尚富了庙”。任何一个企业关于职员的行为治理差不多上使职员行为方向指向企业目标和使职员行为动力足够大。任何一个组织对我们的治理差不多上从这两个方面入手，那么我们该如何办呢？大伙儿看那个模型，这是人本治理中一个最差不多的模型，（见PPT第22页“人本治理坐标第二”）企业所有的制度差不多上保证职员向上走的。向上走到何种程度自己能够决定，然而一旦你的行为落到企业的底线以下，就不行了。一般来讲企业的底线有两个，一个是利益的底线，这其中又包括任务的底线和规范的底线。因此一定要了解企业在那些方面有底线性的规定。同时要保证自己的行为不能落到底线以下，这是专门重要的。如此一来就把自己的行为操纵在底线以上，我们称之为“上不封顶，下有保底”。另一方面，企业还有一个文化的底线，上面是企业提倡的，下面是企业禁止的（见PPT第23页：“上不封顶，下有保底”的行为空间）。了解了这些方面后，我们就有了方向感，那么：MPA该如何规划与实施自己的职业生涯呢？任何一个人规划自己的职业生涯都少不了这几步：一、社会需要什么？二、我能干什么？三、我想干什么？三个答案交叉的地点确实是我的职业生涯目标，然后再找出我的职业生涯目标的起点。找到起点后，就要运用一系列的理念、路径和措施来实现职业生涯。接下来展开讲来不及，我们先确定实现职业生涯中两个最重要的东西，首先是素养问题，任何一个人的素养能够分为：智商、情商、逆境商、生命商。前三个商数对成功的贡献率分不是：15%、80%、5%；生命商是一切的基础。其功能分不是：智商使人抓住机会，情商使人利用好机会，逆境商使人不轻易放弃机会。曹操和关羽关于历史的贡献那个大？什么缘故到处都有关帝庙却没有曹操庙？因为曹操讲过宁肯我负天下人，不让天下人负我，这一句话就注定了，他在中国人的眼里是个小人，他违背了中国人传统的“德”字，那个德字就在情商里面。再讲诸葛亮和周瑜，尽管智商两人没有太大的区不，然而情商差不太大，在这方面的差不确实是全然性的差不。这就意味着，要想我们的职业生涯成功的话，最关键的确实是要首先确立我们的人格。人格就在情商里。智商包括外智力和内智力，其中外智力包括知识、经验、技能，内智力包括想象力、推理力、考虑力、洞察力、注意力、经历力、观看力、理解力内省力和制造力。我把内智力比喻为汽车的底盘，而把外智力比喻为车内运载的物资。不同底盘的车载重能力确信是不一样的。素养教育应该包括这所有的能力，然而我们现在学校提倡的素养教育还只是在外智力这一方面打转，而美国的教育就不一样了，看起来天天在玩，然而他们锻炼的是内智力，一旦那个能力有了，他们就能用二年的时刻学完我们六年的课程。再看情商，我们大学里学到的知识能有多少用到工作中去呢？最多百分之十，专门多的学战略的博士毕业到了什么战略规划部门，却用了百分之八十的时刻在做高中生也能做的事，因此真正能引导我们走向成功的因素不是学到的知识，而是在学校里锻炼出来的人格道德因素、理想抱负因素、情绪操纵力、世界观、价值观、处事哲学等等。逆境商是指信念、意志力、抗挫折能力；生命商是指自由支配自己的体能、智能的程度。有的人比如张海迪，她尽管没有健康的躯体，然而却有专门强的生命商。我们应该把生命商调整到能连续作战，然而还能自由支配的程度。关于外智力，我们总结了一个飞机型的知识结构。社会学、心理学、行为科学、人文科学这是飞机头，没有它们，我们不明白我们的方向在那儿，你要学会认识社会，揣摩不人。有关政策、法律、历史、政治等知识这是飞机的一个翅膀；计算机应用、外语等工具性知识这是飞机的另一个翅膀；有了这两个翅膀能飞得更高，哲学、思维科学、学习方法知识是飞机尾巴，不断的给我们提供动力；相关行业知识、相关专业知识、治理科学知识、营销科学知识这是飞机的躯干。关于经验，分为直接经验和间接经验。这两个经验都能够随时积存。经验是积存出来的；只要善于总结、善于学习，经验会以几倍于年龄增长的速度增长；关于不善于总结和学习的人，经验可不能与年龄同步增长；因此我们能够看到如此一种现象：一个工作10年的人，其经验可能比一个工作30年的人还要丰富：只要他善于总结！因此我们问一下自己：你善于总结吗？善于学习吗？你的经验与年龄增长同步吗？比如讲我们能够从自己最成功治理行为中总结经验；从自己最失败的治理行为中总结教训；从闻名的成功案例中学习经验和教训；从自己熟悉的人的成功或失败中吸取经验和教训；从文学作品描述的相关案例中学习经验教训；从电影、电视塑造的人物经历中学习经验。下面我们再讲一下如何看待岗位，我现在适应于把每个岗位看做是岗位股份制公司。股东有两个，一个是老总或是领导，一个是职员。老总或领导提供的是资金，他要求回报的也表现为资金，即工作业绩。职员提供的是知识、经验和技能，要求回报的也首先是知识、经验和技能。比如一个老总雇用了专门多职员，这些职员中有精的也有傻的，老总给每人布置了三个工作，一个职员做了一个，另一个做了五个，然而老总不明白得考核，给两个人发了同样的工资，按照传统的理