创新绩效管理-突破绩效困境

全景绩效管理解析——突破绩效困境目录2模块一：平衡记分卡—企业战略管理到绩效管理模块二：关键绩效kpi模块三：KPA关键绩效事件模块四：海尔OEC模式模块五：OKR应用介绍模块六：OKR落地计划模块七：文化、价值观与能力的考核模块八：绩效考核关键因素及应用模块九：绩效结果的运用模块十：绩效管理变革与角色定位开篇：重新定义绩效管理开场篇：重新定义绩效管理全景绩效工具解析---突破绩效困境目录44模块1：传统绩效管理的挑战与困惑模块4：全球绩效管理变革案例分享模块3：创新绩效管理模型模块2：移动互联网时代组织特点PART

1传统绩效管理的挑战与困惑传统绩效管理的挑战和困惑传统KPI严重地依赖固定的工作指向一个已知结果时的评定。绩效评定过程很难是公平的或者有统一标准的员工认为传统的绩效管理更多的是惩罚的而不是有助于提升绩效。现有的操作阻碍了持续的反馈并限制了诚实的意见表达。绩效的评估侧重在消极反馈、找差距与不足。把人进行对比破坏了努力创造一个合作的文化KPI评分结果对做一个明智的决定是不可靠的。没有真正体现绩效报酬的意义。PART

2移动互联网时代组织特点华为错过了语音时代，数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。任正非2016/10/30内部演讲：警惕KPI和流程，支持内部轮岗。1：微信的敏捷精神2：不应该从KPI，而是从用户角度考虑产品和业务员。张小龙2016/10/26VUCA时代的到来

V=VolatilityU=UncertaintyC=Complexity（易变性）是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的（不确定性）缺少预见性,缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识（复杂性）企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰。VUCAA=Ambiguity（模糊性）对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂。VisionUnderstandClarityAgilityAgility敏捷

目标管理MBO（1967）SMART/KPI/KPA/BSC/OKRPART

3创新绩效管理模型什么是绩效管理？绩效管理是一个持续的系统、过程、方法论和工具。通过绩效管理，个人目标和团队目标与组织战略方向保持一致，从而使公司可以辨识、衡量和发展员工绩效。创新敏捷绩效管理

2：强调沟通辅导、执行力与团队合作1：把绩效管理的重点从考核转为过程管理3：让绩效管理真正激励员工。PART

4全球绩效管理变革案例分享案例分析全球6.5万员工200万小时做绩效考核考察4492名管理者考核分数相差62%差异58%高管不满意绩效管理系统德勤绩效变革：2020肯定员工绩效，通过不同奖金来激励员工1目标明确特殊评分者效应，以及如何精简传统评估、项目打分、共识会议和最终评估流程。2两大挑战能有效激励员工表现3关键：提升员工业绩设计一个灵活、实时和个性化的绩效管理体系重构绩效管理：绩效快照(PerformanceSnapshots)2121１薪酬２团队３业绩４发展1:根据对此人的了解，如果我用自己的钱为她支付奖金，我会给予其最高的奖励。（衡量其表现以及对组织的价值选项从１分的强烈不同意到５分的强烈同意。)２:根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己的团队工作。（衡量与他人的合作能力，以同样的5分之选项打分。3:此人濒临表现不佳的境地（判断可能有损客户或者团队的问题，选择“是”与“否”)。4:此人如今已经具备晋升的条件（衡量潜力，选择“是”与“否”）。项目经理为自己将对员工采取的行动打分/项目制打分2222建议由组员发起简单、快捷、吸引人沟通平台，探索和分享234每周主管与员工沟通一次1重构绩效管理：绩效快照(PerformanceSnapshots)每周绩效回顾Check

In德勤年终评估23231:日常绩效快照分数汇总2:团队其他同事表现3:工时4:销量5:员工优势自评24德勤绩效管理变革总结1:当前的绩效管理很难满足业务发展需要，我们需要提升和创新绩效管理的解决方案，使程序变得更敏捷：2:变革后的绩效管理包括以下几点：--经常回顾和修订目标---和经理的对话应该是双向的--绩效评估不再是给员工贴标签3:德勤改造了他们的绩效管理系统，通过回顾评估他们的商业目标，调整绩效管理的目标和业务目标保持一致，并创建了checkin系统，这一系统是以员工的优势发展为基础，还创建了简单的4步绩效评估法。重新定义绩效管理传统绩效管理重新定义后的新绩效管理每年固定的从上到下的目标分解透明的，员工参与度高的敏捷目标设定，双方对目标有责任感传统每一年一次或半年一次绩效考核持续对话，教练和反馈，侧重发展依赖打分和强制分布绩效被重新定义为员工对组织/业务/团队的实际影响力绩效考核是一项活动，而非一个流程绩效管理与日常每天的运营联系起来静态的，预设好的方法有活力的，持续的，敏捷的流程竞争和比较真实合作透明的工作方式，基于开放信任和诚实绩效目标工具使用陷入僵局敏捷将赋予绩效工具新的活力模块一：平衡记分卡

—企业战略管理到绩效管理绩效改进全景绩效工具解析---突破绩效困境目录2727Part1：平衡记分卡背景介绍Part

4：500强BSC模板学习与分享Part3：平衡记分卡四个维度指标设定Part2：平衡记分卡主要核心理念与框架PART

1平衡记分卡背景介绍29KaplanNorton平衡计分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系.经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。已被翻译为21国文字平衡记分卡背景介绍PART

2平衡记分卡主要核心理念与框架31愿景塑造国际化品牌，成为全球化企业。使命专注于钟表行业帮助顾客实现高品质的生活为员工提供舞台为股东创造回报价值观顾客导向/诚信/合作//学习与创新/速度

平衡计分卡的框架愿景使命

战略图

-平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈《战略地图》《平衡计分卡》《单项战略行动计划表》33客户学习与成长组织资本信息资本人力资本提升A品牌形象尊贵、优异的购物体验提升各级管理人员领导力持续推行ABC企业文化不断推进管理创新完善公司IT系统L2L3L4L5C1C2为股东创造回报财务生产力战略

愿景：塑造国际化品牌，成为全球化企业。增长战略主营业务快速发展合理控制成本费用F1F2F4提高资产周转速度F3内部流程新品/技术研发品牌形象渠道/网络管理开拓海外市场客户关系管理维护优秀合作方关系强化客户关系管理优化传播渠道提升新产品竞争力加强核心技术研究和应用三层营销体系建设及实践强化B品牌提升产品品质加强与供应商的战略合作优化销售网络P1P6P2P7P8P13P11P12P5P9P13全面提高人力资源准备度L1P3提高敏捷制造能力P4精加工技术应用C4提升ABC品牌认知度快速拓展国内时尚手表市场C3增进品牌关系，优化品牌结构P10广泛筹集资金P15公司/部门KPI设置实战演练考核方面KPI指标目标值权重评分范围财务

外部客户

内部运营

学习与成长

35行动方案名称企业品牌形象策划与推广所支撑的公司战略要素名称树立特色鲜明的品牌形象项目负责人王明项目牵头部门市场部项目参与部门各部门、事业部、分公司、专业公司项目开始时间2017年2月1日项目结束时间2017年12月30日项目持续总时间11个月项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）品牌赢得客户，品牌创造效益，品牌提升价值项目所需资源：项目所涉预算80万里程碑日期里程碑描述2017年2月确立合理的品牌传播渠道并建立有效的公共关系（媒体）网络2017年3月完成全年品牌策划推广及考核方案并开始实施（包括对分公司宣传的统筹），提交全年预算报告2017年4月完成形象画册和宣传画册的设计印刷2017年5月建立良好的品牌危机管理体系及新闻发言人制度2017年6月完成公司电视宣传片的制作2017年7月完成有意义的公益、慈善活动及品牌推广活动，并进行相关总结分析战略行动计划表36平衡计分卡蕴含因果逻辑关系知识、技能、系统和工具财务结果内部能力客户受益建立战略能力..为客户带来独特的利益...驱动财务结果...实现愿景装备我们的人员...37平衡计分卡通过四个角度帮助组织

把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动38何为“平衡”计分卡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部39平衡计分卡是什么？绩效考核系统绩效管理系统战略管理系统战略执行系统战略绩效管理系统PART

3平衡记分卡四个维度指标设定

平衡记分卡

财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度

我们以何种形象展现给客户？

内部流程角度

我们的经营效率如何？

学习与发展角度

我们的员工感觉如何？

远景与战略财务角度主要考核提供给股东的最终价值。财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。股东价值

资产利用成本下降收入增长平衡记分卡–财务角度平衡记分卡–财务角度对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。财务考核指标收入增长降低成本/提高生产率资产利用率12

32

31321收成期保持期成长期企业所处生命周期平衡记分卡–客户角度客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。客户指标划分为以下五种类别：

客户满意度市场份额获利率赢得客户留住客户这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标平衡记分卡–内部流程内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部流程指标划分为以下三种不同的类别：

客户需求得到满足确定客户需求研发流程运营流程售后服务流程平衡记分卡–学习与发展学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。员工保留率

员工生产率

结果员工满意度系统与技术员工技能与核心能力企业文化

平衡记分卡常用考核指标财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回报率创利能力学习与发展指标员工满意度技术创新能力客户指标

市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度内部流程指标

质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率提高收益提高技能计划报酬系统与业绩考核的相关性员工满意度理解不同层面的客户需要开发新产品产品的交叉销售增加客户满意度扩大收入组合学习与发展内部流程客户财务平衡记分卡-考核指标因果关系PART

4500强BSC模板学习与分享51微软平衡记分卡网站KnowledgeBaseHTMLFoundation52美国公司個人化的入口網站53美国公司BSC指标进展记录华为述职内容：平衡记分卡财务学习与成长客户内部流程公司战略客户1客户满意度2内部客户满意度财务1

KPI完成情况2竞争对手比较3成绩与不足学习与成长1职业化及技能提升2组织氛围营造内部流程1部门业务策略2核心竞争力提升措施3部门工作重点4项目实施中高层考核：述职＋KPI考核述职参考模板１、不足与成绩２、环境与竞争对手分析３、KPI完成情况与承诺（财务）４、策略与措施（内部过程）５、内外部客户满意度（客户）６、组织学习与成长（学习与成长）７、预算８、意见反馈国内企业实施平衡计分卡遇到的问题中国从2001年开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始尝试应用平衡计分卡，比如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等就是其中较为成功的案例。失败原因:缺乏高层的充分支持战略目标简单地层层分解员工对企业战略难以达成共识简单当作考核工具信息系统方面的障碍

老师建议将企业战略与绩效管理连接起来,最主要是高层管理人员的决心、推动和参与。不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系有平衡计分卡实施经验的专家指导有效的IT系统,以减少行政性事务和手工操作,增加沟通与透明度平衡计分卡管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴,保证平衡计分卡的成功实施把BSC理念渗入到公司现有绩效管理体系设计绩效考核时参考BSC４个维度在中高层管理者中运用BSCTHANKS模块二：关键绩效指标KPI绩效改进全景绩效工具解析---突破绩效困境目录6161Part1：管理要可衡量Part

4：KPI指标库的建立与运用Part

3：KPI的设定与提炼方法Part2：KPI在目标设定中的关键要素PART

1管理要可衡量63德鲁克谈目标管理MBO

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。64关键绩效指标（KPI）KPI－KeyPerformanceIndicators（关键绩效指标）是对公司战略目标的分解反映公司重点经营活动的效果分为定量、定性指标,但都必须可以衡量有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效PART

2KPI工具在目标设定中的关键要素关于目标你需要知道的为了确保战略的转换，应以阶梯式的方式设定目标，如下：组织目标职能目标（即营销，人力资源，销售目标）团队目标个人目标系统图KPI表现形式1、比率：

招聘达成率、人员流失率

2、常数：

销售额、利润额、客诉次数、人均培训时数、存货周转天数

3、时间、日期：

每月10前提交《损益表》、《资产负债表》

KPI设计原则：SMARTSpecific具体的（实实在在的，不是抽象的）

Measurable可度量的（能量化或细化）

Attainable可实现的（跳起来能摸得着）

Relevant相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关）

Time—bound有时限的（要求能在一定期限内完成）70KPI设计维度1、效率(运营)：达成率2、质量(运营)：合格率、报废率、准确率3、数量(运营)：产量、销售额4、客户满意度：客户流失率、客户退货5、员工满意度：员工流失率、员工投诉6、发展与成长：培训达成率、培训时数7、财务效益类：预算准确率、资产负责率、固定资产周转天数指标的运用对比指标类型运用对比财务指标非财务指标相对滞后，不反应未来；操作性好，容易搜集到；反应企业的经营状况；如：利润；一定程度反应企业未来；操作性不好，不容易搜集，需要定义；如：员工流失率；滞后指标超前指标相对，与超前同时使用；如：利润对于客户满意度相对，与超前同时使用如：客户满意度对利润；定量指标定性指标用数字说话，操作成本比较高，尤其是非财务指标，有些可以转换成定性标准；操作中人为的因素比较多，需要细化操作标准；成本比较低；时点指标时期指标反应一个时点的状况；容易受到操纵；要不定期的检查；与薪酬挂钩要注意；反应一个周期的状况，需要成本进行统计；内部指标外部指标从内部找标准对比；数据容易搜集；从外部找标准对比，反应市场变化，成本比较高；指标的运用对比指标类型运用对比总量指标相对指标反应总体的数量；资源配置不同的情况下，总量难以比较；资源配置相同情况下，可以进行比较；反应相对情况，可以相互比较；往往和总量指标结合运用；短周期指标长周期指标测量周期短，可以长周期测量；测量周期长，短周期测量不准确；结果指标过程策略计划指标最终的成果的体现；常是定量指标；反应过程策略，有定量指标也有定性指标；PART３KPI的设定与提炼方法建立关键指标的方法头脑风暴法——即为克服群体压力一群人围绕一特定领域踊跃产生新观点，是鼓励创造性思维的方法。特点——每位与会者是平等的，不受约束，自由思考所有提出的观点不进行评价，只记录。以鼓励提出各种观点。KPI提炼方法方法一：价值树法企业发展目标和策略提高资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部运营方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5KPI提炼方法方法二：鱼骨图法人员配备按计划生产产品质量保质保量、按时完成生产任务严格按计划生产熟练员工较多QA检验人员满编客户验货错装漏装主计划达成率装配计划达成率人员流失率QA检验合格率客户验货合格率注：蓝色字体为提炼的指标。KPI提炼方法方法三：关键成功因素法提高资产回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高盈利水平提高资产利用率控制财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低成本费用，提高净利润当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标加强清欠工作的开展力度

清欠工作完成率公司、销售部、市场部公司财务部公司、财务部安保部提高利润率销售毛利率公司、销售部降低闲置成本

资金闲置成本财务部案例分析利润增长率销售额增长率毛利率费用占销售额的比例生产成本与制造费用同比例下降总经理业务经理业务经理总经理厂长俄罗斯市场销售额增长欧洲市场销售额增长率俄罗斯市场毛利率欧洲市场毛利率销售费用占销售额的比例管理费用占销售额的比例财务费用占销售额的比例采购成本挖潜额制造费用预算达成率标准成本达标率增长利润俄罗斯部经理欧洲部经理俄罗斯部经理欧洲部经理业务经理总经理助理，财务经理财务部经理采购部经理各车间主任与设备动力部主任车间主任客户服务员外贸业务员客户服务员外贸业务员俄罗斯部经理欧洲部经理主料采购员辅料采购员主要因素第一层关键指标第二层关键指标第三层关键指标第四层关键指标老客户销售额增长率新客户的数量老客户销售额增长率新客户的数量俄罗斯市场销售费用占销售额的比例欧洲市场销售费用占销售额的比例辅料采购成本挖潜额。。。。。。主料采购成本挖潜额80万科平衡计分卡KPI简介

811.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？对绩效指标进行研讨和修正

5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？PART４KPI指标库的建立与运用

目标来源公司战略／部门目标岗位职责工作改善／问题解决客户要求

岗位说明书与KPI考核本岗位主要KPI考核

绩效指标库学习部门１ＫＰＩ

部门２ＫＰＩ部门３ＫＰＩ部门名称岗位名称指标属性关键业绩指标指标定义计算公式指标收集指标来源统计周期统计方式评价分数相关说明公司ＫＰＩ员工ＫＰＩ86YearEndEstimateCurrentStatus80%100%120%未完成完成超出KPI评分等级姚老师KPI实施建议：越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于6个每个KPI必须设定衡量标准6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败建议年度设定，可季度更新。补充资料：HR考核常用KPIHRKPI提取的四个维度=时间、成本、数量、质量工作模块实践中的关键活动衡量指标战略规划确保公司战略带动所有政策的制定和工作的重点人均收入人均利润人均费用人均人力资源投资成本人员发展规划清晰的员工发展计划能力管理：核心和专业能力、业绩评估、培训等数据管理。指导一线经理和员工使用数据的方法在职时间，平均职位变动时间(升职、降职、离任)实际培训量与计划培训量的差异员工人均培训时数受训后的职位变动比率继任规划为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化支持对接替的职位线经理有钦定权人员接替周期成功继任填补率(内部和外部)高层职位储备空缺率职业生涯发展员工自身职业发展计划负责规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积极参与计划定制因职业发展而引申的人员流失率员工业绩评估结果员工对导师的满意度平均晋升速度工作模块实践和关键活动衡量指标招聘与甄选给予线经理更多的招聘责任用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络、媒体广告、员工介绍新聘员工的平均成本职位填补率每种渠道招聘成功的百分比填补职位周期新聘员工离职率聘用率期望和实际聘用人数自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请以职位来计算招聘成本利用网络和大众媒体张贴招聘广告人员聘用接受率一年内离职人数/新员工人数新聘员工在业绩考核中不合格率空缺职位的填补周期人均招聘成本HRKPI提取的四个维度=时间、成本、数量、质量工作模块实践和关键活动衡量指标员工关系管理用规范化的方式解决员工的问题并跟踪HR服务的质量通过离职面试了解离职的原因用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试的结果离职信息的汇总分析报告提供针对性较强的激励方案员工满意度调查离职原因的分布分析离职员工的平均工龄离职员工的业绩考核情况员工流失率的成本和行业数据的差异主动离职人数被动离职人数离职人员人数/公司总体人数培训规划与管理利用HR信息系统跟踪人员的培训需求提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服务以业绩评估结果来测量培训的有效程度人均培训小时和成本参加培训的员工人数培训资源培训课程报名率员工满意度总培训成本/总薪酬成本外部培训成本/总培训成本HRKPI提取的四个维度=时间、成本、数量、质量工作模块实践和关键活动衡量指标绩效管理与公司战略相结合以个人能力和经验为基础简化的业绩评估体系个性化的业绩评估结果和职业发展需求业绩评估的按时完成率总体业绩评估的结果变动率在绩效管理体系中为管理层提供预警信息给一线经理和人力资源部管理人员提供适当的HR系统权限定期以电子方式传递报告关键指标的数据收集率法规执行及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如劳动局、统计局、外经委等报告按时提交率报告迟交次数数据不合格率职位管理以核心能力和专业能力来编写职位说明书职位的工作内容提供多种技能的发展空间员工、职位的核心能力覆盖率HRKPI提取的四个维度=时间、成本、数量、质量工作模块实践和关键活动衡量指标薪酬管理系统操作：以员工的名义向第三方付款，如所得税和“四”金，同时让员工的薪水直接入银行帐户在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系统权限法规遵守：及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规考勤数据处理：自动时间输入时间输入的弹性机制自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除因薪酬因素引发的员工流失率薪酬成本/公司营业收入；薪酬成本/公司整体成本人均薪酬成本人均福利成本各职位的平均薪水与行业数据的差异各部门、业务单元的薪酬成本/公司整体成本各职位薪酬范围的折中点人均薪酬数据误差率数据处理出错量及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内部网来实现自助服务病假离职率及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据，以地理位置、行业、和职位级别来分类平均薪酬和福利级别薪酬的市场定位各职位的薪酬范围HRKPI提取的四个维度=时间、成本、数量、质量工作模块实践和关键活动衡量指标政策/制度人力资源规划与企业战略和目标相结合利用有效渠道传达政策和制度的相关内容员工对HR政策和制度的满意度解决员工投诉的周期员工流失率政策例外事件量人力资源分析为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机制对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信息支持提供在线的工薪和福利的财政模型对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与行业参照数据对比清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩效结果缺席率加班率空缺职位休假人数预算人力成本和实际的差异人力成本分配率人力成本与行业数据的差异预测成本和实际成本人力资源部内人均负责的员工数人力资源部人均成本人力资源部成本/公司总成本HRKPI提取的四个维度=时间、成本、数量、质量模块三：KPA关键绩效事件绩效改进全景绩效工具解析---突破绩效困境目录9696Part1：KPA概念与模型Part

4：案例分析Part

2：运用KPA突破非业务部门绩效考核困境Part

3：KPIVSKPAPart

5：KPA关键过程领域概念与模型PART

1KPA概念与模型一、KPA概念解析KPA:(KeyPerformanceAffair)关键绩效事件，直接影响公司生产经营和管理活动的实施以及公司经营目标实现、上级评价、客户评价、工作任务完成和本部门职责履行的事件。KPA（KeyProcessArea)意为关键过程领域，每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（KeyPractices）。PART

2运用KPA突破非业务部门绩效考核困境非业务部门：相对于公司产生盈利或与生产直接挂钩的，与公司主要业务相区别的部门（如人力资源管理部门、财务部门、行政部门）。一、非业务部门的定义二、非业务部门的绩效考核困境1.具有管理和服务双重职能，无明确的业绩导向要求，常规考核难以反映职能特征。2.部门之间工作差异大（例如有HR、法务、行政），不易设立统一的考核指标。3.员工的工作过程性内容多，对公司经营结果产生直接影响少，工作监控困难。三、KPA关键绩效事件考核模型KPA部门职责经营目标工作任务客户评价上级评价常规事务不可接受事件可挑战性事件

事件定义可挑战性事件：该事件的发生会使部门任务顺利完成、受到上级表扬、客户投诉减少，有助于公司经营目标的完成，对公司运营带来积极的影响。日常事务：员工分内应该完成的本职工作，相对固定化、较为流程化，具有重复性。不可接受事件：该事件的发生会导致部门工作失职和任务完成受阻，上级批评，客户投诉增加，公司经营目标无法实现，对公司运营造成负面影响。四、如何实施KPA经理和员工共同制定：可挑战性事件日常事务不可接受事件四、如何实施KPAPDCA每周每月每季度PART

3KPA

VS

KPI106KPI/KPA具体目标设定对比KPA不可接受事件工资发放数据出错--扣20分KPI工资发放准确率99%KPA包含KPI，KPA是一系列KPI的有机结合。量化与非量化的比较客观与主观的比较KPA是KPI的细化与延伸KPI与KPA在绩效管理中的权重KPI50%+KPA50%107奖金基数奖金系数PART

4KPA案例分析某公司HRKPA案例分析可挑战性事件30分完成本年度行业薪资报告调研与分析15分招聘行业顶尖人才加盟研发中心15分日常事件70分月度工资与发放20分月度社保缴纳完成10分月度入职离职手续办理10分校园招聘完成20分培训计划完成10分不可接受事件扣分工资发放数据出错--扣20分校招人数不达标 --扣20分因工作失误引发员工投诉 --扣20分可挑战事件日常事务不可接受事件20%70%10%某公司行政部门K

P

A案例分析110可挑战事件30%产出结果实施步骤分值得分备注公司法人工商注册登记变更确保法人变更（工商）顺利完成1准备工商变更所需材料

2去工商局提交材料

3跟进变更流程，确保完成1010

年会准备预订年会场所并确定节目单，年会后勤（道具、酒水等）准备

1挑选和预订年会场所

2挑选和确定年会节目单

3制定年会流程

4提供年会后勤支持

2020

日常事务70%产出结果实施步骤分值得分备注清洗空调设备清洗完成，提高办公区域通风和温控效果

1挑选合作商

2制定清洗方案并报PO

3跟进清洗过程并考察完成效果

1010

逐批更换员工座椅第一批更换完成，提升员工工作舒适度与满意度1制定更换计划

2挑选合适备选座椅并报PO

3更换到位并更新资产表

2010

更换饮料机饮料机投入正常使用1根据公司今年行政预算调整饮料机采购方案

2与饮料机供应商洽谈合同

3采购饮品并确保饮料机投入正常使用

4根据员工反馈意见，调整饮料品种

1010

接待工作来沪客人满意，没有投诉1确定客人行程，预订相关接送机、用车。

2前期后勤准备。

3响应客人所有需求，提供相应协助。

3030

小计

90

不可接受事件分值得分备注因沟通安排不畅，导致接待工作不好，有损公司形象－20

丢失公司的公文、执照等文件，保管不力－20

年事假统计错误，员工信息、网页未及时更新（当天更新）－10

因工作失误，导致向公司其他部门传递的信息不准确－10

PART

5KeyProcessArea概念与框架P-CMMP-CMM（PeopleCapabilityMaturityModel）是组织机构持续提高其人力资源能力实践的路标。任何一个机构都不可能在一夜之间完善人力资源管理活动的方方面面，所以P-CMM强调要分阶段实现。在美国国防部的资助下，美国软件工程学会SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时十几年共同开发的人力资源能力成熟度模型（P-CMM），并由卡内基梅隆大学于1995年推出第1版标准。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运用。113P-CMM的结构框架P-CMM的结构框架由成熟度等级（Maturitylevels）、关键过程领域（KeyProcessAreas）、目标（Goals）、关键实践（KeyPractices）等元素组成114P-CMM包含五个成熟阶段

五115P-CMM的关键过程领域116P-CMM的关键过程领域117P-CMM的关键过程领域目标（Goals）P-CMM关键过程领域(KPA)的内容框架执行任务（CommitmenttoPerform）执行能力（AbilitytoPerform）最佳实践（Practice）衡量与分析（MeasurementandAnalysis）执行验证（VerifyingImplementation）PerformanceManagementPractice绩效管理最佳实践

P5P4P2P1Periodicallyreview&reviseunit’sperformanceobjectives.定期审查和修改部门的业绩目标。Periodicallyreview&reviseperformanceobjectivesforindividuals.定期审查和修订个人业绩目标。Documentperformanceobjectivesforindividuals.将个人业绩目标文档化。Establishmeasurableperformanceobjectivesforunit.为团队建立量化业绩目标。Goal1：Documentindividual,unitperformanceobjectivesforcommittedworkP3P6P7P8P9Trackandmanageunitperformance.跟踪并管理部门绩效。Maintainongoingcommunicationaboutperformance.对于业绩保持持续沟通。Maintainawarenessofaccomplishmentsagainstperformanceobjectivesforindividuals.针对个人业绩目标保持对任务完成度的认识。Identifypotentialimprovementstoenhanceperformance&takeactions.确定潜在的改善以提高业绩、采取行动。Document,discussaccomplishmentsagainstperformanceobjectives.针对业绩目标讨论完成情况，并文档化。Goal2：DiscussperformanceandidentifyactionstoimprovePerformanceManagementPractice绩效管理最佳实践

P12P11P10Discussperformanceproblemswithindividual.与低绩效员工讨论业绩问题。Developperformanceimprovementplansforpersistentperformanceproblems.为连续的业绩不佳制定业绩提升计划(PIP)。Evaluate,discuss&documentprogressagainstimprovementplan.评估，讨论并将取得的进展文档化。Goal3：Manageperformanceproblems.PerformanceManagementPractice绩效管理最佳实践

P14P13Developandcommunicateguidelinesforrecognizing,rewardingoutstandingperformance.制定大家认可的准则，奖励表现出色的个人。Recognize,rewardbasedoneventsjustifyingspecialattention.识别并奖励基于特别需要关注的事件。Goal4：RecognizeandrewardoutstandingperformancePerformanceManagementPractice绩效管理最佳实践

老师建议把KPA与KPI有机结合，渗入到公司现有绩效管理体系量化与非量化的结合业务部门与非业务部门的考核差异模块四：海尔OEC模式绩效改进全景绩效工具解析---突破绩效困境目录125125Part1：海尔OEC管理法的基本思想Part

4：学习海尔OEC注意几个问题Part

3：海尔OEC三个系统/六张帐表Part2：海尔OEC管理法的主要内容PART

1OEC管理法的基本思想127一、海尔OEC管理法的基本思想O---overallE---everyoneeverythingeverydayC---controlandclear

128

二、海尔OEC管理的内容一个基本思想：全面管理控制二个基本方法：目标分解；日清三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则四项闭路循环：PDCA六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员六个帐表形式：三本帐；三个表七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全九个落实要素：5W3H1Swhere；when；what；who；why；how；howmuch；howmuchcost；safety129三、OEC三个系统构成：目标标准系统日清控制系统有效激励系统它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。1301、目标标准体系（1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的发展战略。（2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。（3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品。1312、日清控制体系（1）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。（2）日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。（3）日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。（4）复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。1323、有效激励体系（1）激励原则：公平、公正、公开。（2）通过3E卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平。（3）制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。133四：六个帐表形式：三本帐；三个表134公司管理工作总帐分厂、职能处室的管理工作分类帐员工个人的管理工作明细帐三本帐135（1）第一本帐：公司管理工作总帐海尔OEC公司级方针目标管理总帐项目总经理签发工作目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品136（2）第二本帐：管理工作分类帐（与公司总帐格式相同）项目部门经理签发分职能部门和分厂部门目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品责任人海尔OEC部门级方针目标管理分类帐137(3)第三本帐：个人管理工作明细帐1、日清台帐对职能部门和分厂目标的细分化每日目标先进目标现状目标难点对策工作标准考核办法工作指标见证材料审核办法考核人产量质量效益劳率品种责任人138项目标准指标指标类责任人每天见证材料考核结果考核人纠偏2、海尔部门管理工作明细帐（现场日清台帐）139质量部门质量生产设备物耗现场管理调度会责任人考核人动态控制控制和纠偏3、海尔部门管理工作明细帐（职能日清台帐）140日清栏生产作业现场设立的一级大表职能人员巡检时汇总和评价表3E卡管理人员日清表各级管理人员在班后进行清理时填写对例行管理的受控状况进行清理和分析二、OEC三个表（日清控制表）141

项目质量设备工艺纪律材料消耗生产计划劳动纪律文明生产巡检问题车间主任巡检时间每两小时一、海尔OEC现场管理日清栏142海尔OEC职能管理日清栏项目区域职能问题原因措施时间结果巡检问题科长审核巡检时间每两小时143二

、3E卡的内容3E卡日清的七项内容及标准质量：指标；责任人；红白票工艺：首件指标对比；工艺纪律设备：保养；利用率；责任人物耗：材料；能源；设备；素质生产：计划；实际；措施；欠产文明：卫生；区域；安全；责任纪律：标准；现状；措施；责任144145三、OEC管理模式实施工具---日清表(管理人员)146海尔OEC管理七大项九要素进行PDCA循环控制时间计划实施地点检查总结是谁什么产量质量设备工艺物耗文明纪律为何怎样计划实施成本检查总结安全P－计划D－实施C－检查A－矫正1471:作业现场日清、职能部门日清第一：对作业现场设立的日清表记录现场质量、设备、工艺纪律、劳动纪律、材料消耗、生产计划、文明生产七个方面对员工进行检查，并由巡检员进行检查并填入《日清栏》且记入《3E卡》。2:：对于职能部门应按一方面针对七项目进行九要素控制，另一方面对职能部门工作人员按责任项目分类日清并填入《管理人员日清表》且记入管理人员《3E卡》。现场七项日清和职能日清内容148OEC面临的问题一、管理成本过高二、程序繁锁三、细小目标难以量化四、需要反复推动149学习海尔OEC注意几个问题第一：海尔管理是一个过程（海尔十年）第二：海尔管理是一种思想（分解控制）第三：海尔管理是瞬时控制（到两小时）第四：海尔管理是激励促进（3E卡激励）第五：海尔管理是人本管理（职工顾客）第六：海尔管理是文化管理（企业文化）第七：海尔管理是动态管理（创新灵魂）模块五：OKR应用介绍绩效改进全景绩效工具解析---突破绩效困境目录151151Part1：OKR概念与来源模块4：KPI指标库的建立与运用Part

3：Google如何实施OKRPart

2：OKRVSMBO/BSC/KPI/SMART

Part

4：OKR成功实施的前提与要求PART

1OKR概念与来源OKRs（Objectives&KeyResults，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。概念OKRs的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中，他这样解释自己为何成功创造出了OKRs：1.我要去哪里？答案就是目标（objective）。2.我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（keyresults）。创始人约翰杜尔(JohnDoerr)是Google早期投资者和现在的董事局成员。在加入Intel公司时，正是Intel从存储器转为微处理器之际，他参与了格鲁夫创立的OKRs设置，亲眼目睹了OKRs如何帮助Intel管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成业务战略转型。倡导者PART

2OKRVSMBO/BSC/KPI/SMART

OKRs出现的时代BSC1967197319811984199019992016美国目前正在使用OKR的公司

PART

3Google如何实施OKR010203040506优秀人才奖励制度月度绩效回顾年度绩效评估年度经理人反馈目标设定OKRs年度敬业度调查谷歌人力资源体系162半年度回顾（7月份）全年回顾（11—12月份）AB谷歌年度绩效考核具体工作指标工作业绩完成度完成这些目标的行为是否符合公司价值观。能力表现谷歌考核维度目标设定自我评估同事评估校准会议绩效面谈谷歌绩效考核流程GoogleOKR特点特点5：每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。特点4：OKRs目标设置时要有野心和挑战性。特点3：OKRs必须要可量化的，符合SMART原则。特点2：OKRs中最多5个O(目标)，每个O(目标)最多4个KRs（关键结果）。特点1：公司、部门和个人都有自己的OKRs，必须达成一致和互相支持。特点6：OKRs每季度都打分，并且公示。透明有野心OKRs打分X绩效薪酬/晋升在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。个人OKR的样例Objective:加速博客收入的增长0.7KeyResults:向所有用户增加放置盈利广告的栏位增加广告主通道以提高RPMxx%启动3个收入调查，研究什么驱动了收入的增长完善博客广告网络的研发，确保Q1的工程师配置1.00.30.70.8

美国公司OKR案例分析国内某民营企业OKR案例分析

研发中心总监OKRO1:争取行业技术领先KR1:行业核心刊物发表论文3篇KR2:专利获得2项KR3:年底完成创新项目一个O2:提高科研成果转化率KR1:科技成果转化数量3项KR2:转化周期缩短至90天国内某金融企业OKR案例分析

客户服务部门O1:提升客户服务人员满意度KR1:制定激励计划，覆盖至少70%以上人员KR2:每个季度开展2次团队活动KR3:每月提供2次个人培训KR4:每半年做一次人才晋升O2:提升客户满意度KR1:增加2个客户服务渠道（微信与微博）KR2:优化回复流程，实现48小时回复KR3:每月推出2个客户关怀活动国内某互联网公司OKRs模板姓名部门打分状态状态目标Object关键结果keyresults

1：完成季度招聘任务1：完成季度招聘任务10人10完成

2：增加多媒体招聘渠道3个(微信公众号/微博/App)5完成一半

3：降低试用期人员季度主动离职率到5%3未完成

客户服务经理的OKRVSKPIKPI客户满意度90%ＯＫＲO:本季度提升客户满意度KR1：客户问题解决时间缩短至2天KR2:客户问题反映时间缩短至4小时KR3:本季度招聘客户人员新增5名KR4:培训客户服务人员服务技巧1次OKR结果与考核考核工具过程与跟踪工作方式PART

4OKR成功实施的前提与要求实施OKR前提保证高层的支持回答问题：为什么我们需要用OKR决定从公司哪个层面开始使用OKR制定一个执行计划OKR需要跟踪与辅导每周工作小结＋月度辅导季度OKRs面谈半年度自评与他评每个周末，每位员工都会以邮件的形式记录三个方面内容：1)本周工作回顾2)下周计划3)需要的帮助与支持。每个季度开始，经理与员工沟通OKR设置情况，季度末，经理与员工回复OKR完成情况，为下季度设置做准备。员工进行半年度自评与邀请同事为自己进行评估。经理根据员工平时表现，自评与他评，综合给与员工考核等级。年度考核OKR对经理４大能力要求辅导：提供具体工作指导，知识传授。反馈：持续、及时、具体、友好的反馈，侧重行为，而非人，培养反馈文化，教练：提供观察，提出开放式问题，激发潜力管理：协调与组织反馈辅导教练管理feedbackcoachingmentoringmanagingOKR与年度考核的解决方案OKR打分只作为工作进展记录，绩效考核运用另外一套体系。完全分离OKR打分作为绩效考核分数的一个部分，例如50％，其余50％另外指定。部分结合OKR打分就作为绩效考核的等级。全部结合自评＋同事评＋经理考核能力/价值观/KPI最后平均分作为考核等级模块六：OKR落地计划绩效改进全景绩效工具解析---突破绩效困境目录181181Part1：OKR成功实施六大好处Part

4：来自CEO们对OKR实施忠告Part

3：OKR制定核心关键点要素Part

2：OKR落地CRAFT

流程PART

1OKR成功实施六大好处企业实施OKR的好处促进沟通使组织更加敏捷聚焦目标与重点透明促进跨团队合作提高员工敬业度创新思维和工作方式PART

2OKR落地CRAFT流程OKR成功变革的关键因素高层领导带头落实OKR加强理解与相信OKR,提供工具确定正式流程，执行OKR（与绩效管理挂钩）提升员工使用OKR的能力与技巧OKR落地6步曲（公司层级）提供OKR培训确定公司愿景使命与战略制定公司层面的OKR在整个公司层面宣传OKR持续跟踪OKR每个季度打分并通报全公司全公司OKR创建工作坊高层阐述OKR计划在这之前，全员应该已经介绍OKR培训。回顾OKR核心要素重温OKR关键理念与要素公司OKR阐述公司负责人向参加者介绍说明公司OKR，并回答参加者提问起草部门OKR给每个小组约90分钟讨论，有讲师主持并答疑OKR汇报每个小组给与10分钟的汇报时间，并回答提问。OKR分享把部门OKR拿到其他小组征求意见，分享后调整OKR根据其他团队的反馈，调整OKROKR完成每个小组最终汇报修改过的OKR。并回答问题。团队OKR创建流程CRAFTCreate

草拟草拟１－３个有挑战性的目标和与之匹配的１－３个关键结果.提示：在人数较少的团队里进行，例如2个人一组，可邮件收集其他人的OKR.Refine

提炼把草拟OKR递交到整个团队管理层讨论，在会议上讨论更新提示：更大范围的团队讨论，为KR设置分数。Align

对齐明确是否和其他团队及公司保持一致，互相支持，一起修改。提示：公司和其他团队讨论，是否与公司和其他团队保持一致Finalize确定把OKR向上级主管汇报，待批准提示：汇报重点是和公司及其他团队的目标一致，以及结果Transmit

发布沟通OKR并且视觉化OKR。提示：把OKR上传到某个地方，大家都可见。在全体队员大会上沟通OKR。KR打分标准100分特别杰出的结果，几乎不可能完成的任务70分有难度，但是通过努力可能达成30分没有达成，缺乏努力0分无任何进展打分选择选择1：不打分选择2：KR的平均分选择3：用完成/未完成标记OKR设定频率年度+季度季度月度6周2周（日常频率均可）OKR方法性质开源性框架和模型OKR数量建议LessismoreO：2—5个KR：2—4个PART

3OKR制定核心关键要素良好目标（O）的定义鼓舞人心的目标：可达成的目标本季度可执行目标团队可控制结果的目标对业务有价值的目标例子：本月召开公司历史上最为成功的新一年销售启动大会。撰写目标的建议避免撰写现状：维持市场份额使用明确的问题用积极的语言撰写：减少吃垃圾食品／多吃健康食品使用简单的规则以动词开始，是个行动（客户忠诚度，没有动词）使用通俗易懂的文字撰写，避免缩写，行话可以对目标进行补充说明。良好KR的标准量化的充满挑战性的，激励人的具体的有具体负责人的有流程和过程管理的对齐的（横向和纵向）推动正确的行为例子在销售大会举办的一周期间，举办30场面对面的销售演讲，由核心教育解决方案小组负责。制定KR时的注意事项找出关键结果，而非结果（每个季度招聘10个工程师）描述结果，而非任务方案清单（与ＶＰ开会讨论，）不要使用“帮助/协助/参与等辅助性动作使用积极的语言，（增加），消极语言：降低保持语言简单与清晰，避免误解（降低离职率）迎接所有的可能性，不要设想结果确定负责人PART

4来自CEO们对OKR实施忠告建议1：要有耐心。你不可能第一次尝试OKRs就取得成功。通常有一个尝试和犯错纠偏的过程，所以如果需要几个季度才能把OKRs真正落实到位，你也不要感到惊讶或气馁。建议2：在公司内部找到一个OKRs专家，最好是管理层。他充分了解OKRs，并愿意积极支持和推行OKRs的实施，他还可以帮助教育其他管理层。JohnDoerr，硅谷投资人，前英特尔员工听听CEO们对实施OKR的建议建议3：全员参与。OKRs需要成为公司的文化和DNA。新员工也应该接受OKRs培训。所有OKRs应该是公开的，包括评分与目标进度汇报，这是OKRs成功的关键。建议4：由上而下和由下而上。虽然每个团队成员都应该把他们的个人目标和企业目标联系起来，但是公司的目标也应该包括个人层面上的创新想法，这能赋予员工在工作中拥有主人翁意识。JohnDoerr，硅谷投资人，前英特尔员工建议5：寻找支持OKRs实施的工具。公司需要决定采用一些工具来落实和分享OKRs。海外有很多支持软件，目前国内也有一些软件支持。刚开始大家也可以使用简单的Excel表格、公共文件夹和内网平台分享和公布OKRs。建议6：保持流程简便。不要使用太多的文档或会议增加大家的工作量，这样OKRs就难以推进了。建议7：经常检查战略目标。每次设置出自己的个人或团队OKRs后，检查这些目标是否对公司OKRs有关联度与贡献度。RickKlau，谷歌投资人建议8：用OKRs实现公司使命。很多公司的使命是模糊的，或只是一个贴在墙上的横幅。你可以运用OKRs来实现公司使命和培养公司文化，把你的目标和公司使命直接联系起来，关键结果就是实现的手段。它会让整个公司团结一致并朝着正确的方向前进。建议9：让每位员工觉得自己很重要。有效的领导者会让公司的每位员工展示自己不同的价值，从而在每一个季度都能为实现高层次目标做贡献。所以当员工开始定义个人OKRs，请确保他们用一个具体实际的方法来支持到公司目标，让员工感受到参与激励。JeffWeiner，LinkedIn首席执行官DickCostolo，推特首席执行官

10：沟通最重要。记住，OKRs不仅仅是一种方法来衡量目标进展，更重要的是，它是一个沟通的工具，它让其他人看到你正在做什么和你想完成的事。请确保团队互相了解彼此的OKRs，从而推进团队协作。思考OKR在你们公司实施可能遇到的困难？你觉得OKR可以全部或者部分使用在你们公司吗？你觉得OKR可能对你们公司最大的帮助在哪里？实施ＯＫＲ的第一步你会做什么？THANKS模块七：文化、价值观与能力的考核绩效改进全景绩效工具解析---突破绩效困境目录207207Part1：著名企业的文化/价值观考核Part

4：非量化指标在绩效考核中的作用Part

3：能力考核案例分析Part

2：如何提炼核心价值观PART

1著名企业的文化价值观模型GE绩效考核体系二维考核体系强制分布曲线九宫格人才评估坦率沟通和及时回馈123工作业绩价值观GE价值观五项价值体系关注外部包括与广泛的利益相关者建立有效联系；与外部客户和环境相协调，具有预见力；从国际事件中获取经验，对世界充满好奇思维清晰包括接受不确定性、适应性强；将战略与目的联系在一起，进行有激励性的沟通；运用知识、经验、网络和直觉果断进行决策想象与魄力包括激发创新想法并努力实现；鼓励冒险精神，从成功或失败中总结经验；挑战繁文缛节或无附加值的工作，推崇速度和简单实用包容大度包容大度。