MTP管理才能发展培训

MTP管理才能发展培训2018年2月课程大纲第一篇：管理角色与原则第一章

管理角色与原则一、管理的意义二、管理者的角色与功能三、内外兼修、心术合一四、管理者应具备的基本态度第二章

有效发挥组织效能一、组织的形成二、原则一

~组织运作的协调性三、原则二~职务的认知四、原则三~授权的运用课程大纲第二篇：工作管理第三章

计划与执行一、科学的精神二、计划的特性三、科学的方法与步骤四、透过员工完成工作第四章

控制与问题发现一、控制的本质二、工作监督的方法三、控制的原则四、如何发现问题课程大纲第三篇：人员管理第五章

部属培育与指导一、水涨船高二、人才培养的途径三、掌握培育的要点四、OJT的运用第六章

组织沟通技巧一、沟通的管道二、沟通的影响三、克服沟通的障碍四、沟通时应掌握的原则与技巧第七章

掌握人性的激励一、改善员工行为二、掌握员工需求三、激励时应注意的原则四、赞美与责备五、启发员工的正确态度课程大纲第四篇：领导力发挥第八章

管理迈向领导一、心与术二、MTP管理药材三、活学活用第一篇

管理角色与原则第一篇管理角色与原则主题主要学习目的应该学习的知识与技巧管理认知了解管理者从角色转换到职责、能力上的不同，以及应该要转变与建立的心态。知知识管理的职责技技巧如何转换专家心态态态度管理者所应具备的态度组织管理学习如何组织的运作能够更有效能的发挥。知识组织运作的原则技巧指挥系统的协调建立员工的工作认同感授权的方法一、管理的意义有效的运用组织内的各项资源,以达到企业的目标(透过他人来完成事情)。目标：企业利润/价值资源：人财物等有效：1+1>2管理是科学也是艺术：管理者有效地计划、组织、领导、控制组织内的各项资源，以达成组织既定目标的过程；管理，通过别人来完成工作的一门艺术。

案例：陈五的烦恼认识陈五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。吕力最近发现陈五变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上陈五，想了解为何如此？陈五刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒、新来的小源会不会操作机具、年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？思考题：陈五最大的问题在哪里？陈五应该怎么办？管理者的角色与功能承上平行启下协调执行上级指令承担单位职责达成组织目标协调工作关系完善流程衔接创造和谐环境做好组织管理运用各种资源培养团队能力中国象棋：最重要的人是--将军；最无用的人是--将军；士、兵按步就班；中间干部：车、马、炮；将军---看似无能却有能-----主掌大局二、管理者的角色与功能2、管理者的多角色转换决策角色人际关系角色信息传播角色部下的上级上司的部下同级的同事挂名首脑、联络者、协调者、领导者监听、传播、发言人，上传下达“救火”队长、资源分配者、谈判家经营者的“替身”、公司化身资源运用者与被运用资源领导者、管理者、依靠二、管理者的角色与功能2、角色转变技术 管理被管 管人同事 上司听令 命令独善其身 兼善天下自己做 别人做演员 导演球员 教练（队长）二、管理者的角色与功能3、职责的转变计划组织用人指挥（导）控制二、管理者的角色与功能3、管理者的功能管理的功能观管理的角色观技能观1、计划2、组织3、领导4、控制1.人际角色

•头面人物

•团队领导

•联络者2.咨询角色

•信息监测者

•信息传播者

•发言人3.决策者

•创新者

•纠纷解决者

•资源分配者

•谈判者1.技术性技能2.人际性技能3.概念性技能4.诊断性技能二、管理者的角色与功能中层高层基层管理能力技术能力概念能力战略战术战斗4、能力的转变三、内外兼修、心术合一1、内外兼修内（心）：态度、观念、意识、认知外（术）：原则、方法、技巧、工具2、转换专家心态大智若智大愚若愚大愚若智大智若愚3、建立应有态度角色转变描述你心中期待的上司描述你心中希望的部属各小组汇总期待的上司希望的部属1.1.2.2.3.3.描述你心中所期待的上级1、善于沟通（具有沟通能力和技巧）2、知人善用、信任、授权3、明确目标描述你心中所希望的部属1、积极投入、主动、不断进取、敢于挑战；2、专业性强、执行力强、悟性高、具有技能、具有创造力；3、自律、责任心、责任感、敬业；四、管理者应具备的基本态度1、建立工作的使命感工作价值感一份有意义的感觉理念决定一切心智模式的转变我为什么愿意担任主管的职务？你是否经常迟到？你迟到的最常见的理由是什么？如果告诉你，明天上午7：00到公司开会，准时到的人每人发奖金5000元，你会不会迟到？若找到1%的理由，却会用99%的力量去推动自己这1%的借口和理由行动方案

不要在下属面前抱怨工作，数落上级及公司的不对要让你的下属敬重、认同你，而不只是喜欢你要对自我的管理工作有正面、积极心态四、管理者应具备的基本态度2.达成的意愿－决心积极性心想事成不可能？办不到？是想要还是一定要？上级的决心带给员工信心成功不属于想要的人，而属于一定要的人

行动方案接受上司交办任务时，在没有尝试执行前，不说“不可能”“办不到”。成功的关键在于——————四、管理者应具备的基本态度3、改善意识从优秀迈向卓越的最大敌人就是————

突破现状建立忧患意识不满现状；好，还要更好持续改善是企业成长的动力行动方案：在工作中每隔一段时间找出一件需要改变、突破、创新的事物，并想一想有无改善的方法。消极积极四、管理者应具备的基本态度4、责任意识责任：职务上所应完成的工作工作＝责任＝权限责任：分配于该职位的工作＝职务内容权限：责任事项在组织内，可以公开执行的权力，或以此为依据的权力外在：形式上责任的承担--身为领导者，要为整个团队的成败负起责任。内在：内在的意识—要能真正意识到自己的责任与问题行动方案遭遇到困难与问题的时候，先反省主观性因素，而不是先找客观性因素。当出现问题与失败时，要能一肩承担责任，不要上司面前数落部属的不是。四、管理者应具备的基本态度5、效能意识把握重点，作对的事先做正确的事，再把事情做正确重点管理、重点工作、关键领域(Focus)掌握工作优先级顺序(Priority)四、管理者应具备的基本态度5、效能意识行动方案工作以前，先思考一下目标与方向是否正确，是否掌握了重点效

率效

能Efficiency把事做对方

法过

程苦

劳Effective做对的事方

向结

果功

劳四、管理者应具备的基本态度6、掌握原理原则绝对性与相对性没有最好的，只有最

的知其然知其所以然效果的展现来自于平时的积累行动方案：学习管理，切忌死背硬记、生搬硬套，要能充份理解、灵活运用。一分钟精华管理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标。组织资源：人、钱、设备、原物料、技术、市场、信息、时间……企业目标：创造利润管理者：凡负责执行上述管理工作者均可称之。管理者的角色：任何一位管理者都可能是高层领导，也可能是中坚干部，也会是基层员工。每个人必需懂得在适当的情况下扮演适合的角色，适时调整转换自己的角色功能。中坚干部最重要的功能：承上启下身为管理者应有的基本态度与意识：正确的理念—使命感达成的意愿—决心突破现状责任意识效能意识原理与原则行动方案经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说「不可能」、「办不到」。每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善创新方法。当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。找出在个人管理范畴内，有那些原理与原则是不可违背的。第二章

有效发挥组织效能一、组织的形成组织，是指根据计划任务要求，协调机构内部的各种资源配置，安排分工协作及工作程序，并明确责权关系的一种活动。组织含意代表「工作划分的组合管理」代表将划分的工作交由承办人负责「个人的组合管理」代表指挥权限的「权力与责任的组合管理」目

标

架构分工协作依存指挥体系沟通组织三阶层的互动：高阶方针先见力创造美天好人情变权放心人性化中坚方法计划力改善善人坏理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化二、原则一：组织的协调性目的减少本位主义所造成的影响使组织运作有序，有效内涵互相尊重彼此的职位、职权、职责避免以我为尊的心态同理心作法愿意沟通、主动沟通乐换个角度思考于与同事或相关部门间信息分享案例：会场布置市场部雷经理将新店面开幕促销活动会场布置的任务交待给销售一课的黄课长，要求该课在星期五下午前将会场完成布置。黄课长回到课里后，把小周和小袁找来，详细的规划如何布置，并让他二人开始着手打理。周四上午，黄课长在店里和店长商量相关事宜，小周和小袁正在外面会场忙着布置时，雷经理正好经过那里，看到他们布置的状况，发觉座椅排的数量不够，立刻告诉小周：「这次促销活动来的人一定很多，你们排的这些椅子怎么够呢？还有，是谁告诉你们这样排的，这样排法根本不对嘛！你们马上去找行政部再借30张椅子过来，排的方式改成马蹄型的。」说完后接了一通电话就回去公司了。于是小周和小袁动手重新排列座椅。过了没多久黄课长从店里出来，看到他们又在排椅子，马上就说：「不是排好了吗？谁叫你们又改过来。」小周说是雷经理来看到后说的。课长回说：「搞什么嘛！经理不了解，昨天傍晚陈总过来的时候才特别肯定排成直排的方法很好，你们再调回去！」案例：物流计划储运处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出物流整合的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。这项工作应属于物流部的职掌，雷经理想到物流部的李经理刚从别的部门调来，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误（小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错）。于是便将小张找来，详尽的告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。问题：1、雷副总的作法对李经理和小张分别有哪些影响？2、如果你是雷副总如何做？三、原则二：职务的认知意义对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集。同意、愿意、乐意让员工产生对工作的认同感目的对人的尊重让员工感觉到自己是工作的主人激发员工投入工作的意愿，调动积极性迈向“自主式管理”的基础企业得意顾客满意员工乐意作法说明工作的_________告知工作的_________肯定他的__________听听他对工作的__________给予对他的________及________企业得意顾客满意员工乐意四、原则三：授权的运用授权的意义善用自我支配原则给予发挥空间着重方向（目标）而非方法授权的好处提高工作效率、效能提高员工的能力管理者可以专注于该做的事激发员工意愿四、原则三：授权的运用没授权（授权不足）的原因原

因改

善

方

法没意识到建立授权观念不信任提升员工技能与成熟度,善用不同层次授权专家心态勿视、勿听；大智若愚自以为效率更高，自信过强调整心态；先做简单的授权权力欲望太强改变观念—成功的领导是靠团队共同成就的不懂得如何授权学习授权的技巧担心部属做的比自己好调整心态—教练不需担心球员球技比自己强担心无法掌握工作进度善用监督控制的方法四、原则三：授权的运用授权的层次授权程度描述一

采取行动，没有必要和我做进一步联系。“小张，这次工程你就全权处理吧！我相信你会做得很好，我等着看结果啰！”二采取行动，如果不成功，请和我联系。“小张，这次的工程你就去做吧！如果有什么问题或障碍，就和我联系。”三可以直接采取行动，但让我知道你在做什么及结果。“小张，这次新员工培训你就好好去做，但要让我知道进度和他们的学习情况。”四让我知道你打算做什么，如果我不反对，你即可去做。“小张，明天中午前把活动的构思传给我，要是下班前我没找你，你就接着办后续的事。”五让我知道你打算做什么，我同意后再开始行动。“小张，明天中午前把这次活动的方式、时间及总预算告诉我，等我同意了你就接着去做后续的事。”六请提出一套完整行动计划，给我核阅。“小张，请提出这次工程的详细计划，后天前交给我看。”七请提出所有解决问题的可能方案，我再决定。“小张，请针对这次工程的几个问题分别提出解决方案，再决定应该怎么去做。”八请去了解这个问题，把事实告诉我，我再决定如何解决。“小张，你想想看这次的工程可能有哪些问题，然后告诉我，再决定用什么方法进行。”案例：无奈的主任营业计划部最近为了新产品忙于开发新的营业项目，准备下星期二要对公司高层领导提出初步规划，因此全部进入战斗状态，连周六、日都得动员加班，希望将把案子做到最好。小王周日要参加一位多年好友的婚礼，并要帮这位朋友准备婚礼，因此向廖主任请一天假，希望能免除加班。廖主任想小王平时表现很好，工作积极认真，虽然周日不来加班对进度会有所影响，但勉强也还应付得过来。于是告诉小王：「既然你星期天不能来，那这几天就要更辛苦一些，把你手头上的工作赶一下。」小王欣然答应，接下来几天日夜勤奋工作。在星期五的晨会中，廖主任向刘经理报告小王的情况后，经理立刻对廖主任说：「现在大家都在赶着做新的营业计划，这么重要的时刻，你怎么还让小王请假？这个假我不准，你告诉小王要以大局着想，他何必一定要帮忙，他晚上赶去参加婚礼不就得了吗？」廖主任说：「报告经理，小王的工作这几天可以先做好，我想应该没问题，何况他平时表现很好，所以让他星期天不来加班。」刘经理不高兴的说：「你这个主任怎么当的，不是他一个人的问题啊！也不是他的工作做好就算了，要以团队着想，他能力强，可以帮其它人啊！而且别人也找个理由说有事不来加班，那还得了，非常时期应该让员工共同体认，他的假不能准，星期天一定要来！」廖主任听完后无耐的离开。一分钟精华形成组织的要素：人、目标、分工、架构、协作、彼此依存、指挥系统、沟通管道。提高组织效能：指挥系统的统一职务的认知授权自我支配原则：人是希望根据自己的想法来决定行为的方向。行动方案除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况。交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿。交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。第二篇

工作管理第二篇工作管理主题主要学习目的应该学习的知识与技巧计划执行建立工作管理科学精神的概念，以及如何将此精神带入计划与执行当中。知识计划应具备的条件特性技巧科学的步骤与方法状况共有的运用如何择人任事态度科学管理的意识控制与问题发现学会工作中控制监督以及发现问题的方法技巧。知识问题的类型不同性质的控制技巧工作监督（跟进）的方法与技巧如何发现问题态度控制时应掌握的认知一、科学管理的精神1、科学的意识科

学艺

术客观的主观的

二、工作管理的循环--PDCA计划Plan执行Do查核Check改善行动Action二、计划的特性计划为达成目标，事先凝聚相关人员的智慧，预估未来情况的演变，以决定必要的方案与程序。计划常见的误区没有注意计划的变动没有估计多种可能没有弹性没有事先沟通和确认没有考虑资源和条件三、科学的方法与步骤Step1：目标明确目标的重要工作的依循安定的力量潜能的激发团队的共识绩效的标的SMART原则的运用Specific：明确的Measurable：可测量的Attainable：可达成的Realistic：合乎实际的Timely：时效性的SMART模糊目标与准确目标的比较我们的目标在当年把产品质量提高上去。我们的目标是提高劳动生产率。我们的目标是把损失降到最低。这些不是目标！我们的目标在到年底的出厂产品返修率低于千分之一。我们的目标是劳动生产率比去年提高10%。我们的目标是本年度降低质量损失1000万元。三、科学的方法与步骤Step2：掌握事实确定达成目标的要素广泛从各种角度思考从点到面的思考前瞻性的思考（forwardthinking）系统性（层级化）的思考将各种要素一一列出针对各项要素收集相关资料善用工具资源5W2HWhyWhatWhenWhereWhoHowHowmuch三、科学的方法与步骤Step3：根据事实分析是否有所遗漏彼此间的关连性考虑因果关系选择适当的分析方法综合归纳分析四、透过员工完成工作Step4：拟定可行方案创造力的发挥具体明确确认工作程序参考相关者的建议让部属共同参与从执行者的立场思考将计划实行日程列出时间表四、透过员工完成工作Step5：决策判断是否符合目标就效能的角度分析相关者及单位可否配合时机是否适当理念事实经验直觉决策判断的阶梯如何制定计划51234制定计划的五大要素清晰的目标（计划的源头、前提、基础）实施策略（先干什么，后干什么）资源支持（目标需要哪些条件支持）问题应对（有预警机制）进度与时限（具体步骤与具体时间）周工作计划周工作计划部门岗位责任人

月日--月日下周主要工作目标:类别下周工作项目完成标准资源支持实施进度备注主要工作1234567临时工作领导审核

签字：月日四、透过员工完成工作1、缺乏执行力的因素（从工作管理角度分析）阳奉阴违；形成决策前不沟通，之后加入个人意见不能全力配合缺乏科学精神，以「艺术」的思维执行工作计划不具备合理性，纸上谈兵的成份居多目标不明确，信息传达不充份用人不当，未能有效择人任事四、透过员工完成工作2、择人任事人的考量能力：知识、技能、态度潜力：未来的态度、潜能个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯…背景：家庭、性别、婚姻…四、透过员工完成工作事的考量所需资格：知识、技能、态度潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度组织层面的考量现有状况职务相互关系团队精神人际关系工作负荷四、透过员工完成工作3、状况共有命令式：具体明确告知员工做什么、如何去做。状况共有：部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？状况共有＝目标共存+信息共享一分钟精华计划：为了达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。拟订计划的思维与原则（系统性的科学方法）目标明确掌握各项事实根据事实分析思考拟订具体可行方案健全的判断状况共有：部属的工作不须主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么，如何去做。行动方案做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，ThinkingthanDoing，绝不冒然行事。在计划阶段，我会多加参考别人的意见，藉用别人的经验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。我不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有「反正叫你去做就对了」的观念。第四章

控制与问题发现一、控制的本质起点目标PDAC事前控制预测（防范）事中控制发现（改善）事后控制救火（解决）防范征兆救火控制过多的影响降低部属自主性、积极性缺乏组织活力、阳奉阴违形式化的作法抱怨增多成本增加难以持久控制不足的影响工作延遇，看法达成发生事故、意外工作效率降低、散漫、懈怠绩效低落二、控制方法---工作监督1、工作监督的意义确认工作按照目标和计划进行确认可以达到预计的工作成果确认组织的政策、规定、程序被执行和遵守及时发现潜在危险和问题，并做好准备，采取措施二、控制方法---工作监督2、工作监督的方法工作报告的运用定期、不定期；书面、口头；正式、非正式听取报告的要领：辨别事实与意见之间的差异须能确切掌握问题的症结所在（5Why）避免有先入为主的偏见及主观意识对于失败的经过及事故报告等尤须冷静倾听对于模糊不清的事项须能确定其真实程度对于部属的辛劳应给予适当的鼓励设置检核点〈细化目标、找出差异〉二、控制方法---工作监督3、工作监督时应掌握的原则完成工作的主体仍然是

协助员工完成工作，而非

指导员工而非

鼓励大于责备要让员工建立

，而不是证明「我很行」除非明显错误，影响结果，过程的一些瑕疵可以三、控制原则1、控制的原则控制的目的是为了达成目标不要为控制而控制兴利VS防弊？讲求效益三、控制原则控制过度与不足的影响控制过多的影响控制不足的影响降低部属自主性、积极性缺乏组织活力、阳奉阴违形式化的作法抱怨增多成本增加难以持久掩饰错误工作延迟，看法达成发生事故、意外工作效率降低、散漫、懈怠绩效低落四、如何发现问题问题：目标（理想状态）与现实状况间的差异，即可称之为「问题」。解决型问题事后控制救火过去式Why处理亡羊补牢燃眉之急改善型问题事中控制发现现在式How改善精益求精见微知着预测型问题事前控制控制未来式If创造前瞻未来预测危机四、如何发现问题1、强化问题意识在问题还没有明朗化以前，预先感觉到问题存在的能力先知先觉，后知后觉，不知不觉？2、克服发现问题障碍缺乏提出问题的勇气缺乏思考精神管理者的影响个人的心态组织文化的影响习惯的束缚四、如何发现问题3、三问六到三问：Why？How？If？六到：脚要走到、耳要听到、眼要看到、嘴要问到、手要摸到、心要想到三、控制原则4、如何培育问题意识对部属状况共有容错的雅量设计鼓励措施让部属有思考机会制定规则加强培育，提升部属能力对自己提高敏感度强化自我能力常问Why？How？If？关心周遭事物多用不同角度思考行动方案在计划的阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订因应措施。要客观的找出问题及原因，不要单凭主观的直觉。在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差的时候再给予必要的指导修正，不要急于插手。每隔一段时间自行提出一个工作上的问题，并思考应该如何做会更好。鼓励员工培养观察力，提出问题，幷引导出具体的建设性意见。第三篇

人员管理第五章部属培育与指导第六章组织沟通技巧

第五章部属培育与指导一、水涨船高建立培育员工的意识为什么缺乏培育？或指导不足？客观因素技巧心态认知、观念一、水涨船高未能培育部属的原因来日方常，现在没空都这么大的人了，应该好自为之我以前也都没人带，自己就可以学好年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会适者生存，不适者淘汰那是人力资源部门的事船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了没时间，等他来找我再说其实我自己也没啥本事，一教就露馅了二、人才培养的途径人才培养的途径OJT（onthejobtraining)工作中教导OffJT(offthejobtraining)工作外训练SD(selfdevelopment)自我启发例：小孩子上学成长在学校——OJT

父母教——OffJT

自己学——SD自己责任公司责任上级责任OJTSDOFFJ.T.信息接受“梯形”图我听到的

--我忘记了我看到的

--我记住了我做过的

--我了解了

我力图实施的----留住70%我讨论的----留住40%我看到的----留住20%我读到的----留住10%我听到的---留住5%我教授的----留住90%我要做教授！！二、人才培养的途径2、如何协助员工成长SD经验分享引导发展途径给予必要支持以身作则带动学习气氛OffJ.T选择合适的人选培训前的面谈与重视培训中的支持与关心培训后的引导与协助OJT掌握培育的要点新员工的引导善用工作中指导方法善用各种时机进行教导三、掌握培育的要点工作表现工作表现=知识×技巧×态度

P=K×S×A技

巧指工作上要完成任务时所应会做或应具备的技巧能力等如:沟通协调、使用机具、表格填写……态

度指在此工作中应具有的观念、意识、想法等如：问题意识、质量意识、服务意识、销售意识、时间观念、创新精神…知

识指工作上应了解、知道的原理、原则、法规、概念等如:质量标准、市场学、劳动法、会计原则……培育的要点〈培訓需求〉=工作资格条件

–

现有能力

四、新进人员的引导9勿忘辅导8协助接受训练7介绍相关人员6介绍相关单位5说明工作内容3导致面谈2亲切欢迎1准备迎接4介绍同仁四、—新进人员的引导新员工的期待1.希望能对公司有所贡献，成为部门里重要的一份子。2.希望知道那些我应该知道的规则、规定及政策。3.希望明确知道公司要我做什么，以及做到什么地步才会令人满意？4.希望知道在学习把工作做好的过程中，我能得到那些帮助？5.希望知道该向谁寻找帮助，解答与鼓励。6.希望被大家接纳，与伙伴们建立良好的人际关系。五、OJT的运用1、工作指导的步骤步

骤注

意Step1说明

——说给他听目标重点步骤关键（容易出错的地方）激发学习动机以学习者为中心Step2示范——

做给他看边做边讲解Step3演练

——

让他做做看要有耐心避免专家心态Step4检核——

看他做得怎么样协助克服学习的障碍反复持续Step5赞扬——

鼓励一下有进步就鼓励考虑学习的成就感建立自信五、OJT的运用2、新员工的引导新员工最担心的事上司应有作为1、不知道该做些什么给予明确的工作职责2、不知道是否能够胜任工作做好新岗位技能培训计划3、不知道能否融入团队化被动为主动的关心员工五、OJT的运用3、创造团队学习的氛围组织团队学习（如读书会、研讨会、交流分享会….）创造学习风气引导员工好学、爱学、主动学习与分享4、运用各种机会交办工作时—分享经验，提醒该注意的地方检查工作（工作监督）时—不但KnowHow，还能KnowWhy出现错误时—引导如何修正及找出出错真正原因，避免再犯开会时—适当时机可让员工做主持人或会议记录其它时机五、OJT的运用5、岗位上教导的具体作为利用开会时机让他参与、汇报、发言经常询问员工意见并听其建议交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但Knowhow，也要Knowwhy赞美或责备时能具体明确欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法及时纠正行动方案所属员工接受offJ.T.训练时，要能够全力的支持，协助他排除时间与工作上的障碍，使他专心接受训练。要能够设定每个工作岗位应具备的知识、技巧与态度条件。新员工报到前要做好他的「新员工训练计划表」一般性的工作，当部属做得没有你好时，先不要急着自己跳下去做，仍能让他有一些学习的机会。当员工问你问题时，不要急着回答他，而能先听听他的看法，让他先思考。在权限范围内，应允许员工无意的犯错，幷借机会让他将此成为一次经验教训，从中成长。第六章组织沟通技巧一、沟通的渠道1、沟通的意义信息(information)、意念(idea)、理解(understanding)或情感(feeling)的传递一、沟通的渠道2.沟通的管道电话（手机）短信邮件、文档现场会议（例会、临时会议）头脑风暴Webex会议汇报、报告、报表、申请OA/CRM等信息化平台OUTLOOK日历中创建约会OUTLOOK任务中创建任务并分派任务二、透过沟通可以使思想一致、产生共识使管理者洞悉真相、排除误解减少互相猜忌、凝聚团队情感疏导人员情绪、消除心理困扰使员工了解组织环境、减少变革阻力收集信息、使团队状况共有增进彼此了解、及时发现问题改善人际关系三、建立无障碍的沟通环境类型障碍〈问题〉克服之道上司自以为是、自认官大学问大，死要面子独断专行，愚民政策喜欢听好话与部属见解及立场不同慢一点，少一点，晚一点放下身段倾听意见培养良好的EQ检视有无听到全面信息发挥同理心，换位思考三、建立无障碍的沟通环境类型障碍〈问题〉克服之道下属自卑感作祟、担心人微言轻对上司权威的恐惧，便不敢或不能与上司沟通听信谣言、以讹传讹害怕口才不好反馈意见化被动为主动的沟通信息透明化、公开化建立不同的沟通渠道三、建立无障碍的沟通环境类型障碍〈问题〉克服之道其它外在环境的影响语意的问题认知的问题态度的问题创造良好的沟通环境运用不同方式掌握沟通的具体性(5W2H)毋固、毋我听人把话说完保持正面的态度四、沟通时应掌握的原则与技巧1、企业内沟通的准则迅速的正确的容易了解四、沟通时应掌握的原则与技巧2、表达的原则动口以前先动脑条理分明、思路清晰，以事实说明或说服运用5w2h清楚、明白、具体、简单、正确可以先说重点或目标再做描述外圆内方观察对方的反应，做及时必要的修正多用正面词句要用对方听得懂的话（能够理解的话）五、有效倾听1、听的层次我在：表面性的听我在听：无意会的听我在用心听：专心有效的听2、没有听的原因没有时间环境干扰先入为主急于表达自己观点自以为自己了解没耐性不专心排斥异议五、有效倾听3、倾听时应全神贯注，注视对方能听出话中话排除干扰控制情绪能鼓舞说者畅所欲言4、有效倾听的三个RReceive（接受）Reflect（思考）Repeat（重复）六、工作协调的要领1.本位主义的迷失2.协调时的沟通要领‧用建言代替直言‧提问题代替批评‧诉求共同的利益‧顾及别人的自尊3.工作协调的要领了解双方立场与优先级权衡双方优先级找出共同目标站在更高层次的立场充份发表意见及要求再行检讨评估针对双方要求加以分析、整合，创造双方认同的解决之道避免脱离现实预估可能反应要为结果共同负责优化与同事关系8要诀1、勇于承认现实2、主动开启自己的心扉：知己效应3、同事犯了错误时，要出面解难4、保持必要的距离5、尊重资深员工的经验6、始终保持谦逊的态度7、不要把职场变成情场8、宽恕他人的冒犯9、争取上司的全力支持现实仗义沟通距离谦逊尊重职业借力肚量行动方案我会主动的找部属聊一聊，不要只是被动的等部属来找我说话。当我听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。当遇见别人始终未能了解我的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。开会或上课等正式的场合上，我会把行动电话关机，塑造一个良好的沟通环境。和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话时也能用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。和别人协调沟通时，避免对对方有先入为主的负面想法。与其它部门或同事协调时，能保持客观理性的态度，谴词用句多用正面的话。第七章掌握人性的激励一、改善员工行为1、改善行为激励员工，最终能影响与改善其行为，符合团队的期望。激励操纵让某人依照他的意思去做事结果＝完成双方的期待目标让某人依照你的意思去做事结果＝完成你的期待目标一、改善员工行为2、行为的产生改善员工行为，必须从三方面着手了解掌握员工的需求根据需求，找到适当的刺激方法、手段启发员工良好的态度一、改善员工行为3、如何影响员工诉诸于

以

人诱之以

以

人晓之以

以

人动之以

以

人二、掌握员工需求马斯洛需求层次理论（Maslow）自我实现尊重爱与归属安全生理二、掌握员工需求了解员工的需求培养对人的理解力多观察多沟通需求不满时的征兆〈参考〉安全需求—缺乏自信，害怕错误，忧柔寡断爱与归属需求—在意别人的看法，不愿得罪人，容易顺从团队尊重需求—对人的敏感度低，希望获得别人注意、以”我”为尊自我实现需求—很有自信，独立性高，勇于接受挑战，喜欢不同三、激励时应注意的原则要注意不同的需求给予不同的刺激方式赏罚分明、有赏有罚、赏善罚恶多思考“

”能做些什么，不要期望公司做太多，一旦制度化之后，效果就失去一大半平时工作上的管理就是属于激励的范畴做好人也要扮

不要掉入“

”的陷阱四、赞美与责备1、赞美的原则运用以共同分享喜悦的愉快心情加以称赞不忽略任何一个值得称赞的行为〈勿因善小而不为〉在众人面前称赞（公开性）把握时机（及时性）明确指出（具体性）赞美之余可提醒改善之处四、赞美与责备2、责备时的注意事项心平气和的批评，不要情绪化注意批评的时机明确指出批评的理由避免在众人面前批评不要翻旧帐不要一竿打翻一条船不要随便做比较要干脆，不要唠叨不停注意表达方式最后仍可为他打气四、赞美与责备3、三明治责备法肯定过去+责备现在+期待未来五、启发员工的正确态度1、态度的性质态度：指个体对环境中任何事物的想法、喜恶以及反应倾向；对某种特定对象及状况的“心理准备状态”。简单理解：观念、认知、想法、意识、情感…五、启发员工的正确态度特

点对应作为态度不是与生俱来,而是后天环境中养成的要了解形成态度的原因态度是针对某一对象或状况而产生的要知道是“态度”问题还是“性格”问题，以不同方式应对态度形成后将持续一段长时间,而不易改变不要奢望短时间内或一两件事就改变员工的态度态度是一种内在心理历程,无法直接观察,只能从当事人言行中去观察不要先入为主，枉下结论，要客观观察自己很难加以客观的观察不妨主动沟通，增进彼此了解，消除不必要的误解2、态度的特点：五、启发员工的正确态度3、如何启发正确态度的方法掌握形成态度的原因让部属体验良好的经验改变认知增加认知强化认知透过他人影响管理者的以身作则行动方案不要只是期望公司透过制度来激发员工士气，随时想想有哪些是可以自己做的。对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点等。养成每天说几句“好话”的习惯，如“辛苦了”、“谢谢”、“做得不错”……

等不只是赞赏员工，遇到员工犯错时，能给予必要的责备，不心软。·

要求员工有什么样的心态，自己也要能做到，凡事从自己做起。第四篇

领导力发挥

第八章管理迈向领导一、认识领导1、领导力——影响他人的能力2、领导的迷失—领导者是靠天生的，不是后天养成的—领导者必须具备某些明确、清楚的特质—是领导者，做别的事也会是领导者—提升领导力唯有靠经验领导者类型聪明不勤劳聪明勤劳这是诸葛亮，累死战场！优秀的领导内行领导外行（适合做员工）外行领导内行类似（刘邦）二、建立优质的领导力Cognitiveskills—认知技巧：清晰思考与分析问题的能力规划、思考解决问题前瞻、创新、变革Actionskills—行动技巧：把事情完成的能力授权沟通激励正确指导Relationshipskills—人际关系技巧：建立互信和有效的共事关系社交团队合作冲突管理、协调Expertskills—专家技巧：跟工作有关的专业知识1、重要的领导技巧（leadwithCARE）二、建立优质的领导力2、重要的领导特质自觉和自信（Self-confidenceandself-awareness）正直（Integrity）热情和动力（Enthusiasmanddrive）为人设想（Empathy）二、建立优质的领导力3、杰出领导者所做的事持续让你知道最新状况敬重你的专业帮助你提升技巧和工作发展对你表现出由衷的关怀交付你明确且能达成的目标用建设性的方式告诉你你做得怎么样适时的夸奖你当你忙碌时随时准备帮助你给你所需的激励使你做得更好勇于认错并道歉支持你并支持你二、建立优质的领导力4、将之五德—孙子智─知识与判断（专任智者贼）信─信用与信服（固守信者愚）仁─关心与沟通（惟施仁者懦）勇─冒险与责任（纯恃勇者暴）严─赏罚与制度（一予严者残）三、因情境而异的权变领导1、领导行为指导性行为（DirectiveBehavior）清楚的告诉部属要做些什么、怎样去做、到那里去做、以及何时去做,然后密切地注意他们的表现。支持性行为（SupportiveBehavior）倾听部属的心声、支持并鼓励他们所做的努力,然后协助他们解决问题和制定决策三、因情境而异的权变领导‧指挥式(Directing)领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务‧教导式(Coaching)领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务,但同时也向他们说明决策的内容,要求他们提供建议,帮助他们不断求进。‧协助式(Supporting)领导者协助并支持部属完成工作任务,并在制定决策过程中与他们共同分担责任‧授权式(Delegating)领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责2、领导作风三、因情境而异的权变领导3.领导作风与发展层次高中低D4D3D2D1发展成熟开始发展领导作风与发展层次发展层次(DevelopmentLevel)适当的领导作风D1能力差,但富工作热忱S1组织、控制、监督D2能力稍佳,但缺乏敬业精神S2指导与帮助D3能力强,但工作热忱起伏不定S3赞赏、倾听、协助D4能力很强,也非常敬业S4把日常制定决策的责任交由部属行动方案要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好。不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己在管理及专业上的才能，让员工能够心服口服。在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点。对不同的员工，我会运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐头式的平等。不论透过看书、听课、上网等各种方式，我每年都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长。我要将本次上课所学的各种内容，充份运用在工作职场上。行动才是力量知道十件不如做到一件成功从行动开始心的引擎开始激活从自己能做的地方开始实践勿因小而不为吾日三省吾身MTP的管理药材一、固本培元药材成份1、建立管理意识了解管理角色与定位认清管理职责（计划、组织、用人、指挥、控制）2、培养正确心态内外兼修、心术合一调整专家心态--大智若愚3、建立使命感给予工作有意义、有价值的感觉建立自己正面思维，转换心智模式4、积极完成的决心不只是“想要”，而是“一定要”

不要说“不可能”和“办不到”5、责任意识不只是形式上的责任承担，更需要内在的意识遇到问题先找主观性因素，不要先找客观因素6、改善意识优秀迈向卓越的最大敌人就是优秀思考改善、突破现状，好、还要更好7、效能意识理解上级意图，掌握正确工作目标，不用“以为”来猜测掌握重点，作对的事。Focus&Priority二、团队运作(L)药材成份L1、工作管理循环P(Plan)计划

D(Do)实施C(Check)查核

A(Action)改善L2、目标明确-SMART原则Specific(具体明确的)

Measurable(可量化的)Attainable(可实现的)

Realistic(合乎现实)Timely(有时效的)L3、择人任事用人时要从“人”，“事”及“组织”各方面综合考虑；让合适的人做合适的事。L4、制定培训计划对于新进、转换新岗位及能力不足员工要有计划性培训不要任其自生自灭，要给予关怀与协助指导L5、创造学习氛围以身作则带动团队学习氛围，让大家共同学习成长。利用机会让团队有分享、交流的机会二、团队运作(L)药材成份L6、建立沟通管道主动建立沟通管道（“书面文字”或“声音语言”或“肢体动作”），创造沟通机会让员工有机会能够与主管：说事情，谈人情，诉心情。L7、克服沟通障碍创造沟通的良好环境与氛围让团队成员愿意沟通、主动沟通互动L8、赏罚分明，公平对待对待员工要有赏有罚，有功要赏，有过要罚要能公平对待员工，但也不能为了公平而公平。L9、掌握员工需求掌握员工需求，了解员工需要给予员工安全感，归属感，尊重感及成就感针对不同需求要用不同方式激励三、事的层面（T）药材成份T1、培养科学精神建立精确、具体、客观、严谨的科学精神与态度不要成为“差不多”先生T2、培养问题意识要勇于面对问题，克服“驼鸟心态”，莫自欺欺人打破习惯制约，能够多思考T3、掌握计划的特性预见性（预测可能情况）

周密性（周详评估思考）弹性（具有应变性）简单性（化繁为简）可行性（符合实际便于操作）T4、掌握事实以事实为依据，而不是凭“感觉”多收集与了解有效的信息T5、5W2H以“Why，What，Where，Who，When，How，Howmuch”做为计划、思考问题、沟通表达时的架构，让条理分明。T6、纠错、防错机制在计划阶段能够有预见性的想到