运营管理的知识二

运营管理的知识二KPI指标--事业部层面指标比例净收入15%7.5%边际利润值7.5%BU业绩指标边际利润值85%20%净销售额45%DSO15%外部客户满意度5%KPI指标解析订单 NetOrder净收入 NetRevenue边际贡献利润 ContributionProfit边际贡献利润率 ContributionMargin应收帐款天数 DaysofSalesOutstanding事业部业绩指标分析Textinhere经营规模指标：NetOrderNetRevenue管理效果DSO业绩指标经营效益：GrossProfitContributionProfit业绩指标实现方法和途径项目计划有效项目实施高效项目进度完成及时项目应收款回款及时多签订单，签好订单KPI指标解析-订单Order订单额（一般情况就是合同额）

Revenue收入Revenue<>OrderGrossOrder=Order-Turnovertax合同额–流转税“流转税”指：

Value-addedtax(VAT)增值税17%Businesstax(BT)营业税5%可退税的合同：

1、销售自主软件（有软件著作权）增值税可以退14%2、（南京侧）委托开发类合同，营业税可退5%NetOrder净销售额=(GrossOrder-3rdPartiesPurchasedCost)NetOrderistheKeyNumberKPI指标—订单销售合同质量考评标准：每个销售合同满分为100分，其中：毛利率

满分为40分,付款条款

满分为40分，保修期限

满分为10分，风险及所有权转移时间

满分为5分，赔偿上限

满分为5分。订单条款对于各项指标的意义毛利率付款条款保修期限风险及所有权转移时间赔偿上限将影响收入的确认直接影响收入确认直接影响CP付款条款的好坏将直接影响事业部DSO的值保修条款将影响收入确认的进度在订单金额一定的情况下，尽可能的改善合同条款要求，有益于NetOrder、NetRevenue确认，改善DSO。40%40%10%5%5%争取最好的条款

销售第三方产品及服务的付款交货90%、终验10%（请争取一定比例的预付款）销售AI软件产品及服务、AI集成、AI软件开发的付款预付40%、初验50%、终验10%销售AI运维服务的付款每季度初预付该季度100%的服务费单独销售培训的付款培训前100%支付硬件预付款和到（交、验）货款的比例，是影响公司资金使用成本的主要因素集成和软件的的预付款，对于提高公司DSO指标具有明显的作用。（如果合同中有亚信软件的到货款，需同客户确认是否会承认亚信软件的到货并支付到货款）终验后一段时间付款的条款（如终验后1年、保修期满）要尽量杜绝！建议说服用户采用保修保函（质量保函）的方式。如果非要签，务必报出维护价格。对于销售自有服务（含集成、委托开发）、自有软件产品和考核挂钩的销售合同，请尽量争取预付款，累计到初验时的收款比例不要低于90％。让中国软件影响世界其他相关内容—提前开发票涉及合同中销售我们公司“自开发软件”的:如果该软件为新的版本或是一个新的产品，需要法律部重新申请版权；版权证书批准下来后，还需要在税务局申请“可退税的批复”；在此批复没有办好前，已经开具发票的，将不能再办理软件退税，我们将损失14％的税款北京市税务局对于开具的“全额增值税票或产品销售发票”，要求公司在中国帐务中全额记录“产品销售收入”（税务机关认定开具全额发票，意味着有全额的收款权)公司提早垫付税款，资金上的压力一旦合同不能100％履行完毕，已经提前缴纳的税款处理起来很烦琐，需要甲方联系他所在税务机关，办理“退货”、证明“乙方提供劳务不能达到预期效果” 或“终止合同”等方式，将乙方已经开出的发票“红字”冲回）

尽量说服客户不提前开票,否则给公司带来许多风险!KPI指标—订单vs收入NetOrder净销售额通过工程施工，完工进度能够可靠确定；相关经济利益很可能流入NetRevenue净收入

未实现部分 称为“NetBacklog”Revenue<>Order

KPI指标—订单小结Order、GrossOrder、Netorder；Order和Revenue的关系、Backlog；合同关键条款的要求、意义；税收优惠、提前开票的风险

KPI指标—收入公司收入类型，对外披露的财务报告中分为三种:Softwareproductsandsolutionsrevenue 软件产品和解决方案收入AI软件安装、调试服务 －I保修服务

－U客户化定制开发

－C专业化服务

－S

Servicerevenue 集成服务收入

Thirdpartyhardwarerevenue第三方产品收入KPI指标—收入NetRevenue净收入：扣除第三方产品采购成本的收入

Totalrevenuesnetofhardwarecosts =Softwareproductsandsolutionsrevenue +Servicerevenue +Thirdpartyhardwarerevenuenetofhardwarecosts

NetBacklog(未完成订单)公司未来收入实力的指标

BacklogRev.=NetOrder–RecognizedNetRev.（已经确认的收入）项目收入---确认方法按完工百分比＋PCS限制

（POC确认方式）

按服务期限平均确认（RATABLY确认方式，eg:维护类项目）按完成报告确认（FA确认方式，eg:培训完成报告）特殊方法确认（eg：按收款确认、工作量确认）项目收入确认方法---完工百分比法确认一>按完工百分比＋PCS限制

1)完工%完工％＝项目累计发生成本/项目预算总成本*100%项目成本＝项目直接成本＋分包费用(外包劳务成本)＋项目发生工时*CostRate此处成本包括：实施阶段、PCS（软件售后支持服务）的成本、外包成本此处成本不包括：硬件成本，第三方软件成本，外购支持服务成本，硬件保修成本和培训成本。当月完工%＝当月累计完工%-上月累计完工%Costrate＝部门人工成本/有效益工时，即部门工时单价项目收入确认方法---完工百分比法2)PCS(PostContractSupport)—软件售后支持服务

现常见6/12/24个月，起始点分别在：上线、初验、终验之后

3)结算收入的“完工比例”，当月是以完工%和PCS限制比例孰低者为准

PCS限制比例＝(1-n/12*0.05)，n为提供PCS的月数KPI指标—收入vs项目预算采用POC法确认合同收入的前提是：企业在每一报表期间，工程合同的结果能够可靠地估计。只有在工程合同的结果能够可靠地估计时，才能采用POC法确认合同收入和成本；反之，则不能采用POC法确认收入。从而可见，做好项目预算工作，准确计算项目总成本，使成本核算具有可靠的基础，是我们公司按照“完工%”确认收入的重要契基！项目成本预算编制的准确性直接影响收入确认的准确性；现在公司这种收入确认方式，要求我们的项目管理相对严谨、项目总预算准确！--如果夸大预算，则收入确认会很慢--如果预算比实际太小，又有可能收入确认太快AttentionPlease!按POC确认收入—对项目管理的要求项目计划及时制定并通过审批项目组成员费用及时报销，工时及时填写如有分包，分包合同及时签署合同中规定的各种里程碑报告签署后及时提交二>按服务期限平均确认（RATABLY）

Rev.(Monthly)=TotalRevenue/ServiceMonths1)前提合同额确定（没有考核或减去考核额度）服务期明确（所以工作都在服务期内完成）

2)对应收入类型软件运维收入系统运维收入外购运维收入3)收入确认计算方法

RATABLY方式确认收入时，需要根据项目服务期限平均确认收入，同时考虑签约时间，收入确认根据签约日与服务期时间确认方式不同，如服务期开始时间T1，服务期结束时间T2，签约日期T3，则：

T3<T1：在服务期T1~T2间按月平均确认收入； T1<T3<T2：在T3当月确认T1~T3期间的收入，T3~T2期间按月平均确认； T2<T3：在T3当月确认收入；项目收入确认方法-平均确认法项目收入确认需特殊注意事项

1)收入何时能结到100%没有PCS的项目，在终验的次月，删除剩余预算（考虑“成本预提”）、项目关闭，收入结100%PCS期间，项目结束的次月（PCS开始于合同规定里程碑的次月），删除剩余预算、项目关闭，收入结100%项目提前关闭的当月，删除剩余预算，收入结100%

2)关于预提项目成本（特别是没有PCS的项目）项目在每月月结时，财务会进行费用预提，包括借款预提、报销费用预提。借款预提，是指已经完成报销审核流程，但财务还未打款的报销款，以上预提主要是针对员工在项目上的借款，报销费用预提主要是差旅费和经杂费；项目在关闭时如果还有需要产生的成本，来不及报销，需要主动进行财务预提，如外包费、培训费等；当前机票公司统一订票，机票成本归集相对滞后，需要特别注意KPI指标—收入小结NetRevenue、Backlog当前公司收入的分类、收入和收款的关系收入确认的四个原则EFDC

收入确认的四个方法收入确认的一些要求和说明KPI指标解析-成本CostofSales(项目成本）项目成本显示的是直接创造收入的有关费用ProjectCost（项目直接成本）

直接成本（DirectCost） 分包成本（3rdpartypurchasedcost） 设备维护成本（按照硬件合同额0.2%计提）（Warrantycost）PSODepartmentExp（PSO部门费用）直接费用（DirectExpenses）公共费用（CommonExpense）办公场地租金（OccupancyExpense)BusinessDept.ExpTransfer 商务部费用分摊Inter-SBUCostTransfer 事业部调用工时转移注：部门费用在项目中，以“人工日*人工单价”方式体现出来。KPI指标—部门费用DirectExpensesSalary

基本工资+岗位工资TravellingExpenses-International

国际差旅费EmployeeBenefit

五险一金,工会/教育经费及日常福利TravellingExpenses-Domestic

国内差旅费Bonus

绩效奖金TravellingExpenses-Local

市内交通费SalesCommission

销售佣金Overtimeworkexpenses

加班工资/餐费RetentionBonus

长期服务奖金Meeting&Seminar

会议费Doublepay

双薪TelephoneCharge

电话费Annualleavecompensation

年假补偿DDNExpensesDDN专线分摊费用Lunchcompensation

综合补贴及午餐补助Entertainment

交际应酬费Part-timeService

劳务费Consulting&Outsourcing

咨询费Severancepay

离职补偿费CarExpenditure

汽车耗费KPI指标--部门费用DirectExpenses（2）Depreciation

折旧费用Headhuntingfee

猎头费Asset-BasedonPRCGAAP

单价低于25000资产ThirdPartyMarketDevelopmentFund

第三方市场开拓费Low-valueAsset&Amortization

低值易耗品Miscellaneous

杂费（主要是印花税费）LeaseFee

租赁费Producttestingfee

产品测试费Freight&CustomsDuty&Insurance

运保费Donation

捐赠费Maintenance&Repair

维修费GovernmentFund

政府扶持基金冲销OfficeSupplies&Printing

办公用品及印刷费StockcompensationforRSU

限制性股票分摊费用ExternalTraining

外部培训费StockcompensationforPSU

绩效股票分摊费用InternalTraining

内部培训费Collectionexpense

收款费用Recruiting&Relocation

招聘和存档费Inventoryprovisionexpenses

存货跌价计提费用KPI指标—毛利率毛利率本身想得到提高，几种因素常见：第一,提价，把单价提高。第二，把成本控制下来。第三，销售数量上去了，毛利率本身是一个非常好的指标。但由于市场竞争比较激烈，在竞争博弈的过程中，毛利率提高是很不容易的一件事情。如果公司的毛利率得到提高了，说明它在市场上的决策、定价权方面会有一定的优势。所以，关注毛利率，对关注它的成长性有很大帮助。毛利率是这个企业在激烈的市场竞争中表现如何的一个风向标。GrossProfit(GP) =NetRev.－CostofSalesGrossMargin(GM)% =GrossProfit/NetRevenue*100%KPI指标—边际利润（率）P&LExpenseBadDebtProvision 坏账准备金R&DExpenses 研发费用SalesExpenses 销售费用MarketingExpenses 市场费用P&LG&A-Expense 事业部管理费用ContributionProfit =GrossProfit－P&LExpenseContributionMargin(CM)%=ContributionProfit/NetRevenue*100%利润--成本费用控制

从财务角度来讲，业绩增长主要是分两类：一类是内生式增长，靠自己的经营管理、销售管理等等来取得增长.

一种是外延式增长，主要是通过同行业的收购或者是资产注入之类一夜之间产生很大量的销售，主营业务的增长.

成本控制,是“内生式”增长中的关键构成内容。

成本费用控制—重要性

成本费用控制误区：“因为公司的业绩不好，所以大家需要厉行节约，减少开支”、“控制成本就是少花钱”一般公司的商业宗旨都是为了满足投资者回报的最大化，而这最大化的原则从本质上已经决定了任何商业活动都应该是在最有效率和效益的前提下完成的。戴尔要求他的每一个员工无论做什么事之前都要先问一下自己“我的这个做法是不是真的最有效？”控制费用应该跟控制质量一样，是从商业活动的最上游开始并贯穿整个过程的。KPI指标—外购设备成本及时到商务部办理出、入库手续，在“出、入库单”上签字（收到工程物资提货通知后项目经理或其指定的人员需在两周内取货，办理出库手续，季度末需当月内办理出库手续；取货后项目经理或指定人员需在两周内提供签收单或验货清单给仓库管理员）尤其留意合同中规定的“风险转移条款”的单据

符合销售合同风险转移条款的单据是指：销售合同中有关“货权及风险转移条款”所涉及的单据（根据会计处理原则，在结转项目涉及的外购货物成本时，必须要有合同书中明确指明的“与货物货权及风险转移条款”相符的证书、报告！）

---及时取得合同规定的“到货证明”对于项目成本管理至关重要。KPI指标—人工成本软件行业最重要的资产是每天在这里工作的人,因而这类公司的成本、费用中最大部分消耗是“人员”.控制好HC数量、规划好招聘员工的类型，是关键！

KPI指标—项目工时管理

项目预算编报中，考虑人员投入的工时预算时，要充分考虑“人员复用”因素；复用PSO产品，将服务转化成产品，要多看到“XX%的可通用性，而不要一味强调XX%不一样”的一面。复用者和首创者之间的利益平衡，也要考虑。可以通过“收入划转”方式，使首创者这个“第一个吃螃蟹的人”前期的“自开发成本”得以弥补。项目最大的成本是人力成本，人员对应的工时费用是计算完工％的一个关键因素。KPI指标—项目进度管理项目进度控制，对成本节约有帮助项目进度，主要包括两部分：项目计划进度、实际完成进度实际完成情况=实际进度-项目进度，以月为时间单位。注意自己管理的项目进度情况，保证项目进度按计划完成，减少项目滞后带来的成本增加关注点：项目实际进度与预算执行%不匹配，特别是个别项目已经完成初验，但只有很少成本、甚至没有任何成本发生。项目预算的准确性KPI指标—市场/销售费用

鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上；一段时间里所花费的销售费用占销售额的比例较低、而做的事情更多（即公司称的“CPOD”）是一个重要的指标！主动和PSO、市场部同事紧密配合，加快售前过程；提升沟通能力和对客户的业务理解力，尽可能减少交流次数，可以相应减少些交际应酬、差旅费，也有助于成本的控制。同时，各BU（招待费+会议费）总额占净销售额的比例，作为BU的全年考核指标。AR的概念根据合同收款条款扣除已收款部分根据收入确认产生，收入与增值税/营业税之和减去收款部分和有收款权应收账款部分AccountingReceivable项目的应收帐,属于流动资产内容—BilledAR： 有收款权的应收帐

—UnbilledAR： 没有收款权的应收帐

Total

AR=

BilledAR

+

UnbilledARDSO计算DSO:DaysofSalesOutstanding应收帐款回收期AR 是时点指标，表示截至日前AR的余额GrossRevenue 是期间指标，表示截止日前，本年度内扣减了税后的收入额Days

当年累计天数。每月=30天，每季度=90天，1年=360天。ARAging和DSO是有区别的！ARAging 应收款帐龄 帐龄起算日从合同中规定具备能够向客户收取工程款项权利时开始计算

DSO(oneyear)=(BilledAR+UnbilledAR)/GrossRevenue*360天DSO计算例如：1月签约，全部为自有软件产品（未承诺终验后支持服务），共1,000K$； 合同中规定收款条款为：20％预付，60％初验，20％终验 每季度DSO天数如何计算？

项目进度Grossrev已收款BilledARUnbilledARDSOQ1完工进度40%，预付款收到400K$200K$0K$(400-200-0)=200K$(0+200)/400*90天＝45天Q2完成初验同时完工比例达到90%，900K$200K$(800-200)=600K$(900-200-600)=100K$(600+100)/900*180天

=140天Q3完成终验同时完工比例达到100%期间收回初验款1000K$800K$(1000-800)=200K$0K$(200+0)/1000*270天

=54天公司考核DSO的计算

DSO(Q1)=((Q1初应收帐款+Q1末应收帐款)/2)/Grossrevenue*天数

DSO(Q2)=((Q2初应收帐款+Q2末应收帐款)/2)/Grossrevenue*天数

DSO(Q3)=((Q3初应收帐款+Q3末应收帐款)/2)/Grossrevenue*天数

DSO(Q4)=((Q4初应收帐款+Q4末应收帐款)/2)/Grossrevenue*天数

全年考核DSO=（DSO(Q1)+DSO(Q2)+DSO(Q3)+DSO(Q4))/4警示：各个季度均衡很重要。一旦一个季度ＤＳＯ太大， 全年指标完成就会非常困难影响DSO的三大基本因素回款速度多收款、早收款、减少BILLEDAR项目进度将UnbilledAR尽早转化成BilledAR，以便启动收款流程合同条款争取较好的付款和项目实施条款DSO=(BilledAR+UnbilledAR)/GrossRevenue*天数多收款、早收款是降低DSO的最有效方法缩短预付款的收款进程特别关注到货款及大额款项力争90天内收回BILLEDAR杜绝坏账（>360天）提前启动收款流程（报付款计划等）缩短内部办理过程收款对DSO的影响收款对DSO的影响TIP：

预付款：若不及时收回，将影响DSO；尤其是在季度末签回的合同。如果季度末最后几天完成合同大签，其中付款条件中“预付款”绝对值较高，但因为季度内没有时间去向客户收取该预付款，会使得当季度在计算DSO时，增加“BilledAR”金额；与此同时因为该项目尚未开始实施，不会形成收入，所以计算季度末DSO时就会显得较长。推进项目进度的关键是尽早取得符合收款条件的阶段进度报告关注合同对里程碑阶段报告签署及时间要求，不要偏离合同约定，编制计划前应仔细阅读合同条款进度报告及时提交，跨月提交影响AR及收入核算的准确，不能在第一时间发起收款关注收入增长为0的项目，是否存在进度问题项目进度对DSO的影响支付比例小于收入比例，将影响DSO

根据经验项目完工百分比（POC）：

上线60%~80%

初验80%~95%PCS每一年预留5%的POC合同条款对DSO的影响销售第三方产品及服务的付款交货90%、终验10%（请争取一定比例的预付款）销售软件产品及服务、集成、软件开发的付款预付40%、初验50%、终验10%销售运维服务的付款每季度初预付该季度100%的服务费单独销售培训的付款培训前100%支付硬件预付款和到（交、验）货款的比例，是影响公司资金使用成本的主要因素集成和软件的的预付款，对于提高公司DSO指标具有明显的作用。（如果合同中有公司自有软件的到货款，需同客户确认是否会承认公司自有软件的到货并支付到货款）终验后一段时间付款的条款（如终验后1年、保修期满）要尽量杜绝！建议说服用户采用保修保函（质量保函）的方式。如果非要签，务必报出维护价格对于销售自有服务（含集成、委托开发）、自有软件产品和考核挂钩的销售合同，请尽量争取预付款，累计到初验时的收款比例不要低于90％。试运期尽量争取为3个月，最长不超过6个月尾款的比例要尽量低，不超过5%，且约定为到期即付，最好不要再签署维护报告等维护服务类合同，付款应根据服务期约定，避免服务期外签署进度报告后付款合同条款对DSO的影响合同条款对DSO的影响项目实例假设某项目总金额:￥20,000,000；付款条款:初验80%;终验20%（无预付款）根据付款条件截至“项目初验”才可以有权利收取80%的款项，但收入结算是每个月一直根据工程实际达到的完工比例确认；至取得“初验报告”前，与收入确认对应形成“UnbilledAR”如若UnbilledAR金额巨大，对DSO就会造成很不利的影响!KPI指标-DSO小结AR、DSO概念定义，公司考核的DSO说明影响DSO的三大因素主要内容回顾

1、亚联KPI考核指标解析

订单、收入、成本、DSO2、公司PL报表解读3、不同层级管理者运营管理视图4、运营管理理念5、运营管理实践分享P/L报表解读（1）P/L报表解读（2）P/L报表解读（3）NetRev./HC(人均创收)CostofSales/HC(人均成本)NetRev./HC(人均创收)（包含所有转移人员）CostofSales/HC(人均成本)（包含所有转移人员）关注人均绩效，及其环比变化同一指标所负责部门和事业部层面的比较课程概述

1、亚联KPI考核指标解析2、公司PL报表解读3、不同层级管理者运营管理视图4、运营管理理念5、运营管理实践分享运营管理视图-项目经理项目经