新任经理管理技能提升

1新任经理

管理技能提升ManagementDevelopmentProgram2第一站角色转换篇第二站实战起步篇第三站轻重缓急篇第四站因人而异篇第五站问题应对篇第六站培育指导篇第七站工作授权篇第八站沟通激励篇第九站绩效管理篇第十站自我修炼篇3从管理者的职责谈起…有效管理的切入点？管理到底管什么？管理从哪里开始？问题来自哪里？管理（者）的价值在哪里？柿子与管理竟有异曲同工之妙4S-E-G-A模型现状期望差距弥补持续改进任务：描述团队现状了解主管期望寻找两者差距拟订行动计划5投入－产出与管理的有效性投入－产出是企业生存的基本法则管理和管理者也是企业的投入建立管理体系旨在优化投入－产出关系管理者的存在旨在优化投入－产出关系有管理（者）却无法改善投入－产出关系是投入的失败也是管理的失败和管理者的耻辱6一切从期望开始企业的发展基于市场的期望企业经营策略基于客户的需求企业将期望分解到各级部门不把握期望等于失去了方向期望是团队工作计划的基础把握期望是团队主管的基本技能期望来自各个方面（上下左右）7寻求期望的能力打造塑造为组织创造价值的职业观善于挑战自己的工作现状善于分析团队工作现状善于与上级主管坦诚沟通善于听取来自下属的建议善于冷静面对来他人意见善于从失败中寻求改善办法8KeyFactorsforSuccessfulRoleChange9成功角色转换的关键要素理念建立：从个人贡献者到团队贡献者明确工作

目标明确团队游戏规则清晰理解自己的工作岗位职责所需技能与知识的清单以便弥补与团队、上级及相关单位的充分沟通团队的愿景使命和价值观建立相互支撑的共赢关系团队能力与潜能的进一步认识日常事务与优先级事务的识别与突出10第一站角色转换篇第二站实战起步篇第三站轻重缓急篇第四站因人而异篇第五站问题应对篇第六站培育指导篇第七站工作授权篇第八站沟通激励篇第九站绩效管理篇第十站自我修炼篇11芝麻开门：六个有效有效计划：与下属共设目标有效分配：将目标分解到下属有效激励：促使下属愿意做有效培育：基于个体差异的培育

有效跟踪：发现偏差并予以纠正有效评估：基于游戏规则看待执行状态隔山打牛：通过团队完成目标12有效管理七大关注我及下属是否…知道做什么？知道如何做？知道何时做？第七：是否具有绩效反馈：差距与改进知道为何做？是否愿意做？资源与授权？13描述团队远景愿景是对未来的一个规划远景是对未来令人向往的状态的一幅画用直接或间接的方式来说明将来的样子闭上眼睛，用心向前看。你能看到什么？你想看到什么？我们的愿景是什么？14定义团队使命基于远景，组织存在的理由组织行动的动力团队在组织中应承担的主要责任用最精炼的利于记忆语言加以描述广度：能涵盖团队主要价值专注度：内容清晰不含糊我们的使命应该是什么？15明确战略目标根据我们的使命订立目标组织目标的订立应符合SMART原则是使命的具体化能体现出KSF（关键成功因素）充分纳入客户因素造福客户，体现团队价值我们的目标应该是什么？16团队的价值观我们赞成什么？

什么行为应该得到鼓励我们反对什么？

什么行为应该予以规避团队主管应明确自己的价值取向明确的价值观是团队文化的基础提倡什么？反对什么？17确定目标比马上工作更重要花更多的时间在下属的身上集中精力于处理重要事情上事事抢先不如激发团队拼命工作不如聪明工作积小胜为大胜给团队主管的六条建议：慎终追远18第一站角色转换篇第二站实战起步篇第三站轻重缓急篇第四站因人而异篇第五站问题应对篇第六站培育指导篇第七站工作授权篇第八站沟通激励篇第九站绩效管理篇第十站自我修炼篇19卓有成效的管理者应……知道自己的时间用在什么地方重视对外界的贡献善于利用长处（自己/上下级/同事）集中精力于少数重要领域：要事第一善于有效决策《卓有成效的管理者》－德鲁克20《日常管理要项》我每天都在忙些什么？最需要关注的事情？一定要我亲自投入吗？怎样才能不亲自投入？可由别人替代吗？差异－工作中问题的发现与解决你并不能指望自己去维护世界和平！21日常管理要项制定与使用流程List（列出）Order（排序）Frequency（频率）Check（查检）Gap（差距）Priority－setting（优先级设定）Actionplan（行动计划）22要项管理工具的收益从无序走向有序有助于异常浮出水面问题把握更迅速每日一份记录成长足迹阶段检讨展现各类趋势轻重缓急利于提高效率良好习惯从此养成23紧迫性重要性既重要又紧迫不重要但紧迫重要但不紧迫不重要也不紧迫时间管理优先级设定24工具：下周事务与时间预算预期事务优先级别预计时间相关人员期望结果跟踪检讨完成率统计检讨说明预期准确率现在就动手25第一站角色转换篇第二站实战起步篇第三站轻重缓急篇第四站因人而异篇第五站问题应对篇第六站培育指导篇第七站工作授权篇第八站沟通激励篇第九站绩效管理篇第十站自我修炼篇26领导者工具：扫描你的影响力检讨自己的领导力强化领导的影响力说服力、个人魅力员工：追随者、成就感与归属感影响成就感与归属感的因素工具：影响风格诊断工具27依情景为基础的领导风格领导风格有效的就是最好的不断变化的管理情景相应变化的领导风格情景28积极性高技能高积极性波动技能高积极性低技能一般积极性高技能低因人而异《员工发展特征档案》掌握员工动态与需求四个阶段与ABCD分类法29素质技能VS风格下属成熟度相应领导风格D1技能低/积极性高S1指令控制型：工作指令具体，帮助规划，过程严密监控D2技能一般/积极性低S2辅导型：下达指令，严密监控；阐述决定原由，诱导建议；支持过程D3技能高/积极性波动S3支持型：支持过程；允许参与决策；表扬，聆听，促成D4技能高/积极性高S4授权型：将日常决策和解决权给予下属30力心有心有力有力无心有心无力无心无力领导者工具：心力图针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法31第一站角色转换篇第二站实战起步篇第三站轻重缓急篇第四站因人而异篇第五站问题应对篇第六站培育指导篇第七站工作授权篇第八站沟通激励篇第九站绩效管理篇第十站自我修炼篇32身边的管理困扰______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________33企业常见困扰实例前道产品质量不合格却流到下道甚至客户作业员不依照安全作业规范佩戴手套、头盔作业员不依照或随意更改作业标准和程序产线停工待料，文山会海却解决不了只管采购却不听听产线的声音。检验工作与现场情况脱节，实时监控实效相关作业标识文字错误，进度内容不符实际面对职责虚应故事，顾左右而言他只顾自己方便，藐视对其他团队和人员的贡献信息传递不到位，造成相关环节的失误设施损坏，维护拖延342007年5月114车间气缸盖产品被用户四工厂发现有严重碰划伤质量问题。零部件公司4个小时左右才接到此信息，最终由于公司反应迟缓，被集团公司检查处停投。主要是由于公司相关职责、流程不清造成的。按流程来说，应该是市场部负责收集用户信息并及时反馈到相关部门，相关部门再及时处理用户的抱怨意见。但市场部由于各种原因，不能及时反馈用户生产一线的信息，因此114车间自己也派了售后服务人员，负责收集用户意见及解决现场出现的问题。由于此次用户是临时装配114车间的产品，公司就没有收集到此信息，因此造成信息反馈不及时。35公司多次规定生产工人旋转机床不能戴手套操作，容易引发安全事故（各车间都有此现象），可是各单位屡有违章现象发生，执行力得不到充分贯彻。四工厂执行力非常强，根本在于圈子文化。四工厂多年来集中在一个地方，持续培育了上下班打卡、统一标准化理念制度，少数人违章将受到严厉惩处，圈子内互相监督；再则四工厂待遇明显较一工厂及兄弟单位高，员工必须珍惜。而零部件公司各单位散，且未培育成、也难培育成圈子制度文化植于员工心中，部分员工对安全意识极度淡泊，不知厉害性，存在侥幸心理，认为几十年都是这样操作，根本不可能出事；再则检查装样子、查后又犯“病”，与制度和管理玩“猫捉老鼠”游戏，以至于存在执行力管控安全隐患的难点。36应对问题十步法List&definealltheproblemsaroundCombinethesimilaronesPrioritizeSelectthetopfiveListallpossiblecausesforeachPrioritizethelistedcausesListallpossiblesolutionsforeachConsultyourBoss/Staff/PeersDeterminethebestActionPlan37各类原因一个问题________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________各种可能方案38所谓解决问题的合力问题我能做些什么团队做些什么需要上级做些什么39将困扰纳入工作计划分析困扰的各类来源我能做什么？团队能做什么？什么时侯什么情境将求助于上司？40会议禁忌会而不议议而不决决而不行行而不评明确项目或问题明确责任人明确所需资源/权力明确起始时间明确跟踪时间明确跟踪人明确完成时间明确评估标准行动计划＋八个明确会议与行动计划41忙得有效果吗？存在哪些差距？怎样改善？靠谁来改善？管理者每天

需要思考的问题42以标准做文章是改善之核心是否因为没有标准而发生？是否因为没有遵守标准而发生？是否因为标准不适当而发生？是否因为标准培训不够而发生？发生异常时需问：43第一站角色转换篇第二站实战起步篇第三站轻重缓急篇第四站因人而异篇第五站问题应对篇第六站培育指导篇第七站工作授权篇第八站沟通激励篇第九站绩效管理篇第十站自我修炼篇44任劳任怨的小林-下午5点是下班的时间。五分钟后，小组成员都已陆续离开现场。组长小林像往常一样对现场作最后一次巡视。-看到几张摆放歪歪扭扭的椅子，他将椅子扶正；看到一张工作台上凌乱的工具，他将它们放入工具盒；有几个岗位的作业文件散落在机台，他将之整理好。接着，他又将一辆挡道小推车推到墙边……-小林是众所周知的任劳任怨的基层干部。其实他每天总要在组员走后至少二十分钟后才会离开。而且他好像也习惯了这样的时间表。-他的上级王主管已注意到小林的勤奋、敬业，同时也很舍不得这样一位干部每天如此辛苦。如果你是王主管，你将如何启动培育机制45识别必须培育的需求和时机46关于有效培育基本问题为什么非要进行培育？什么样的培育是有效的？有效培育能带来什么？有效培育的障碍有哪些？有效培育需要什么前提？47有效培育有什么好处？有助于提高员工的能力有助于诊断工作重点问题有助于纠正令人无法满意无法接受的表现有助于诊断行为上的问题培养融洽的工作关系强调提供恰当的引导和咨询提供表示赞赏的机会培养自我指导能力提高员工的表现和士气48EffectiveHabitsHabitsKnowledge

Whatto,WhytoSkills

HowtoDesire

Wantto49识别有效培育的障碍50知道队员需要什么没有队员的就没有管理者的的成功团队成功始于学员的学习成长学习成长始于有效的指导有效培育是基于需求的过程有效培育需要学员的动力发掘学习动力是有效指导的起点学习动力是团队走向成功的起点51Demand-SupplyAnalysis培育也须从需求分析开始DemandSupply差异分析52如何激发学习的积极性提供合适的挑战机会尽量让他们自己完成工作让员工做能胜任的工作既强调过程又强调结果在工作场所创造学习机会引导胜于强迫53人们不按期望行动的八个原因他们不知道该完成这项工作。（没有人告诉他）他们不知道怎样做这项工作。（没有教他）他们认为他们的方法更好。（现在办法需改进）他们认为其他一些事情更重要。（轻重缓急）完成这项工作对他们没有好处。（激励机制）他们认为自己正在做这项工作。（错误的执行）他们预期会有负面结果。（错误的领导决策）不做也不会有什么不好的结果。（做与不做一样）54工作教导－5W1H了解教导对象：WHO明了教导目的：WHY确定教导内容：WHAT把握教导时机：WHEN把握教导地点：WHERE运筹教导方法：HOW55认识培训ASK三要素？态度知识技能AttitudeSkillknowledge56期望的实际的缺乏的态度123123123技能123123123知识12312312357人员成长阶梯设计失败的领导是让人无法看到未来有机会成长也是一种强有力的激励检讨现有的成长管理机制？有吗？建立一个《专业技能要求总图》寻找人员拥有技能与期望技能的差距设计一个《能力成长管理机制》58有效培育者的特质59有效培育者的特征-补充正面教育充满热情针对性强目标明确信息充分具有耐心表达清晰具有主见乐于支持信任他人善于观察尊重他人60课堂作业从你团队找到最需指导的那一个队员列出他为什么急需要知道的原因（现状）列出你对每一点的具体高度（期望）列出其中具体的差距（%）列出基本的指导改善行动思路列出可能的障碍61第一站角色转换篇第二站实战起步篇第三站轻重缓急篇第四站因人而异篇第五站问题应对篇第六站培育指导篇第七站工作授权篇第八站沟通激励篇第九站绩效管理篇第十站自我修炼篇62目前公司的中层管理人员每天的工作时间要远远超过8小时的时间，并且在夜间也不能很好的休息，经常会接到公司的电话。虽然鼓励中层干部敬岗爱业，对工作全情投入，但是思考之后会发现一些问题：为什么很多中层干部夜间经常接到电话？63有效授权的关键因素64为什么需要授权授权：将工作分配给团队的每一人高效授权：人尽其能每个人拥有恰如其分的自由度以最高的效率和最佳的方式来完成工作是员工能力和胆识的重要培育途径65管理特性与协调特性专业经验丰富专业经验缺乏管理性协调性协调性管理性Key：寻找授权形式与情景的匹配66授权前的四个基本问题确定具体问题/明确要完成的任务查找分析根源/考虑不同解决方案收集所有可能有潜在条件的信息考虑所有信息，确定最优方案67授权前：明确任务与指导效果授权前须明确任务本身明确授权与否对自己的影响明确授权中潜在的利弊明确授权工作与个人期望的可能差距明确授权必须以正确指导为基础指导明确与否与可能不同的结果68不明要求导致遐想去掉复印机？办公E化？清除掉一些文件？取消一些表单？不要滥用复印设备？节约纸张？……我们部门的流通文件表单太多了，能不能想办法降低一点？69授权与结果完成相应工作+最好的结果什么是最佳工作方法？曾经最好的不一定仍是最好的亲自深入与团队综合能力多鼓励团队投身合作、精诚团结贯穿重点：相应的工作与期望的结果70鉴别资源关键：准确鉴别评估工作所需资源特别关注：低估所需资源运用资源鉴别方法或增加一定程度的安全裕度适度提前完成计划而非延迟71制定目标：时间+标准最终目标初始目标工作标准时间期限全部或部分授权？

授权给谁？整个团队/每位分配相应工作/能力匹配72授权对象与培育的关系能手-第一类档次专业知识技能：高等工作态度热情：高等适合整个工作的授权更多的行动自由与反馈宽裕度团队成员的标杆合格者-第二类档次专业知识技能：较高工作态度热情：中等无需太多额外专业技术支持积极性需不断地刺激提高可塑性强，需强化关注初学者-第三档次专业知识技能：一般工作态度热情：起伏大，成功则高，遇挫则易走低技术上更多严密的辅导态度上较多地跟踪与支持生手-第四档次专业知识技能：陌生工作态度热情：很高对新技能很感兴趣却一无所知无需太多精神鼓励却需详细工作流程方法指导73匹配工作的授权方式生手初学者合格者能手管理员辅导员顾问式协调员74S-1：监控式『Controller』详细制定工作计划下达确切工作指令密切监视工作进程详细告知阶段任务不允许方式自由度不解释工作的目的多用缺乏经验人手热情丧失动力缺乏75S-2：辅导式『Coach』密切监视工作进程一般不下强制命令愿意解释工作任务希望下属按部就班必要时刻提供援助更大责任更多参与76S-3：顾问式『Consultant』给予下属更多行动自由允许工作依照常规进行时常询问工作进展情况花许多时间与下属讨论投入大量精力用于探讨及时把握时机帮助支援77S-4：协调式『Coordinator』为下属指明工作方向但不提供明确方法给予下属一定自由度但要求进一步工作报告不希望下属寻求过多求援78授权之后可能会发生什么？79进度控制-反馈的好处反馈是授权的关键环节反馈可提供工作进展信息及时揭示工作困难反映担当者所需之帮助为及时介入提供资讯帮助了解成员状态80进度控制-善用聆听寻找一个不受打扰的场所表示对谈话人的兴趣认真仔细听，不要随便打断采取友好、鼓励的姿态理解下属所处情形鼓励对方吐露难言之隐情不要干涉对方的观点尽量放松，营造宽松气氛81提供反馈的技巧恰当时间

和地点言之有物

讲逻辑提供量化数据提出个人观点对于组织

的影响可能的后果建设性批评个人改善

为目的82积极反馈必知人都需要赞美赞美是经济之外的回报赞美是对努力用心的肯定赞美是精神振奋的动力绝不是仅仅创建友好气氛切莫低估来自赞美的生产力Icanlivefortwomonthsforagoodcompliment.–MarkTwain83消极反馈必知解释为什么你

要说得话很重要使用具体实例

而非概念印象描述实际发生

的一切而非判断着重需改善点/

特定技巧行为允诺必要时

提供支持切勿推迟

消极响应持续跟踪

把握进展接受消极反馈并不难敢于表达更需要勇气即便不喜欢你也得做这绝非你个人的喜好却是团队赋予的责任也是员工成长的需要84束手无策的检讨与基本对策对授权束手无策你比谁都能干无法确定授权什么以为管理者要做一切无法确定授权给谁从尝试性简单少量授权开始，并视情况逐步增减你无法完成一切/下属需要自身知识能力的培养/利于提高积极性根据重要性-紧迫性原理确定自己该做什么了解下属，力求人尽其能没人无所不知

SuccessThruPeople

有效利用团队资源85被授权者的担忧担心失败的结果对能力缺乏信心我不该承担责任对组织缺少忠诚不适合担当任务报酬责任不相配可能的解决方案信心鼓励赞美培训逐步提高授权难度强化组织贡献意识找原因树立敬业榜样了解能力有计划培育尽力平衡与机制改善86授权陷阱…总是授权给最有能力的人。后果？不了解下属能力态度就直接授权。后果？将自己不喜欢的事授给别人【推】后果？过于最求完美、过于挑剔他人。后果？名为授权实为卸责。授权不授责！后果？87第一站角色转换篇第二站实战起步篇第三站轻重缓急篇第四站因人而异篇第五站问题应对篇第六站培育指导篇第七站工作授权篇第八站沟通激励篇第九站绩效管理篇第十站自我修炼篇88沟通与协调建立良好关系加快执行速度有效的组织沟通JackWelch:真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。大处着眼89成功沟通的基本要素传递信息得到理解建立关系获得共识达成目的互惠互利共赢90沟通障碍三层次倾听障碍理解障碍接纳障碍爱屋及乌专业知识倾听环境91第一步：简单任务不要假设因为你理解对方就一定理解。嘴与耳的巧妙使用92思考：不聆听的风险93不聆听的风险误解对方的想法导致错误的理解/判断不恰当的言论/指令/行动降低执行力/提高成本伤害人际/团队关系降低个人威望甚至激怒对方94说服他人的基本考虑（补充）对他人最起码的尊重专业知识与能力结构足够的正确决策频率足够的人气聚集相应的自我表达能力职业行事风格与公平公正平时个人魅力的打造95有效倾听时的简单任务目光接触以示尊重点头微笑以示赞许适当提问适当记录关键复述以示重视切莫随便打断对方96下对上沟通技巧若是意见相同，要热烈反应

意见略有差异，要先表赞同持有相反意见，勿当场顶撞

如有他人在场，宜仔细顾虑

心中存有上司，比较好沟通97平行沟通技巧彼此尊重，先从自己做起易地而处，彼此互换鞋子平等互惠，不让对方吃亏如有误会，诚心化解障碍98上对下沟通技巧多说实话，少说空话

不急着说，先听听看

不议长短，开诚布公广开言路，接纳意见

部属有错，私下规劝态度和蔼，语气亲切99双向沟通基础和流程怀着双赢的态度聆听对方的观点列出共同的观点理解对方不同点询问对方的意见获取非言语信息发现自身不足点努力寻找互补点共析差异与后果100激励型组织调查问卷得分说明以下是对各个百分比分数的解释：90%～100%祝贺你！你的组织具备健全的激励机制。80%～89%你的组织正在不断健全激励机制。70%～79%你的组织具备高效激励组织的一些基本特征。60%～69%你所在组织的激励机制略高于平均水平。50%～59%你所在组织的激励机制处于平均水平。低于50%你所在组织的激励机制低于平均水平。101纵观激励因素公司能做什么__________________________________________________________________________________________我能做什么__________________________________________________________________________________________尽你所能：激励从小处着手102寻找工资以外的动力动力获得成功

的需要作出贡献的愿望学习的

渴望103三类动力的说明成功的需要：帮助人们熟练掌握他们的工作从而激发他们的积极性学习的渴望：人们对于他们所热爱的想了解更多。如果热爱自己的工作，就想学得更多，从而做得更好贡献的愿望

人们只是非常自然的想知道怎样作出贡献。如果员工了解了工作的价值，也就很自然地想表现更好104批评的艺术必要条件事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作前半部分批评要及时批评要具体你为之心痛沉默与感受后半部分与下属友善握手拍肩让下属明白你们同舟共济提醒他们你是如何器重他们说清楚，批评完了就完了让批评成为动力105赞扬的艺术表扬要及时表扬要具体你为他自豪沉默片刻以感受高兴握手拍肩以示鼓励前提：设定游戏规则没心没肺爱在心头106OurPrinciplesofEffectiveCommunication_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________107第一站角色转换篇第二站实战起步篇第三站轻重缓急篇第四站因人而异篇第五站问题应对篇第六站培育指导篇第七站工作授权篇第八站沟通激励篇第九站绩效管理篇第十站自我修炼篇108情景：请木工王师父制作一张桌子。输入了什么？输出了什么？109列出身边最典型的绩效管理困扰___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________针对所出现的情况，管理者应如何应对？110关于小林的进一步帮助为小林制定下个季度的团队绩效改善计划把握小林的核心挑战提出符合SMART原则的目标111锅与饼谁大？JD-岗位职责

KSF-关键成功要素

KPI-关键绩效指标绩效目标－并非空穴来风112Specific（目标应明确）

Measurable（目标可衡量）

Attainable（目标可达成）

Relevant（目标应相关）

Time-based（订定时间表）计划设定SMART法则113清晰传递上级目标部属有权质疑目标上下级彼此充分讨论由部属亲设自身目标上下级共讨所设目标达成共识后的修订与整理莫忘目标的书面化设定计划目标的七大步骤114说明组织目标说明部门目标说明你的期望说明指望标准说明完成期限说明权限资源双向的计划沟通管理者的任务工作目标的认识工作疑惑与不解说明计划与打算说明可能的问题说明需要的资源需要的帮助支持被管理者的任务第一次工作计划中的有效沟通是积极有效实施的基础115三不脱离原则不脱离上级期望不脱离实际情况不脱离下属意见

团队：资源的宝库，藏龙卧虎之地116你无法描述每一件内容你无法评估每一件事情并非眉毛胡子一把抓的

关键绩效指标无法衡量的即无法管理的117指标随着组织发展阶段而变化企业初期关注什么稳定增长期关注什么________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________118财务指标客户学习成长过程控制平衡

记分卡系统思维与平衡记分卡119为什么要软硬兼施?从一味追求硬指标到兼顾软指标是企业发展的一条规律硬指标决定企业初期的存活率；软指标则为百年老店提供沉淀和底蕴；软硬结合是组织发展的唯一选择；也是管理（者）有效性的衡量尺度120绩效计划订定后会出现什么情况？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________针对所出现的情况，管理者应如何应对？121确保绩效计划有效达成的关键要素122绩效考核＝期望绩效－实际绩效阶段计划的期望阶段绩效的发生差异分析执行过程中差异的发现123用你的核心价值去影响身边的人差异的某些由来员工技能企业作业标准员工文化理念员工核心价值个体专业知识职业生涯规划企业文化理念企业核心价值企业技术发展企业发展战略企业薪资福利框架个体薪资福利需求怨言与抵触，执行与差异124新管理者行为以关心代替管理以支持换取服从以信心换取信任受人尊敬将赋予你强大的力量职业化主管非职业化主管警惕情感误区力求就事论事125经理在绩效管理中的五大职责熟悉并紧扣期初游戏规则之尺度把握团队成员朝目标迈进之步伐及时发现实施过程之偏差和失误充分沟通帮助下属明白工作现状真诚帮助下属工作恢复正常状态126执行过程需要持续沟通绩效计划不会自动转化为结果绩效计划订定≠不折不扣的执行目标执行过程有偏差已有的计划不见得完美无暇表示主管对下属工作重视的表示激励员工的责任意识127执行过程管理八大问前一阶段工作开展情况如何？哪些方面做得好？哪些地方存在差距需要改善？员工的努力是否有利于绩效目标的达成？如果偏离了目标，我将采取什么措施予以纠正？我能为下属提供什么样的帮助？他为什么没有能够达成阶段性目标？有外界因素影响吗？他的绩效目标是否需要改变？如何修订？工具：｛目标与绩效记录卡｝128职业性考核要点口诀建立相互信任，营造宽松氛围切勿本末倒置，更忌喧宾夺主真诚耐心聆听，情绪语气平和注意对方感受，避免对立冲突坚持就事论事，紧扣目标计划放眼未来改善，切勿纠缠既往展示员工优点，提出改善期望激发改善热情，培养发展员工129绩效考核面谈流程绩效现状

反馈分析症结

所在协商解决

办法观察绩效

改善情况进行教导

面谈绩效仍未

改善绩效得以

改善进入下一

绩效周期绩效得以

改善订立《成长与改善计划》130管理者在绩效管理中的基本态度131管理者在绩效管理中的