某集团职业发展通道标准与人才梯队项目方案

人力资源部

职业发展通道标准与人才梯队项目方案123所有员工都需往管理岗位晋升“千军万马挤独木桥”；没有管理意愿的员工无法得到发展，不利于技术型、专业型人才的吸引与保留；对不同层级员工的专业技能没有区分和鉴定。1-背景建立员工管理、专业双向成长与发展的路径，给不同发展需求的员工提供更多的职业发展平台；针对不同序列确定不同的能力素质模型，为员工本身的发展提供参照；一二三针对不同序列，匹配相应的薪酬模式，为吸引和留住优秀的人才提供空间。2-目的3-信息技术中心发展图谱初级中级高级资深首席首席开发工程师资深开发工程师高级开发工程师中级开发师初级开发工程师首席产品工程师资深产品工程师高级产品工程师中级产品工程师初级产品工程师开发序列产品序列Java、Android、IOS前端页面、UI、PHPUAP、J2EE、Oracle测试、前端工程师方向首席运维师资深运维工程师高级运维工程师中级运维工程师初级运维工程师运维序列ERP、系统运维、网络系统实施方向咨询顾问、需求管理产品项目方向序列管理序列IT序列等级总裁总监经理主管开发工程师运维支持产品经理22

21

20

19

首席5%

首席5%

首席5%

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资深10%

资深10%

资深10%

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高级15%高级15%高级15%12

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中级不限定中级不限定中级不限定9

8

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初级不限定初级不限定初级不限定6

5

4

3

2

1

4-专业序列与管理序列对应（参考）其中，如首席、专家同时空缺，资深的人员比例上限可相应提升至20％。5-专业序列的转换通道高级中级初级首席资深高级中级初级资深高级中级初级开发工程师序列运维工程师序列产品工程师序列主管经理行政管理序列总监总裁AB管理-专业序列的转换；AB专业序列之间的转换。对于承担了管理/技术职能的部分员工，允许其在主岗位通道之外，增加一个辅岗位通道，但待遇以主通道为依据。主岗辅岗“A+B”6-信息技术中心评估结果核心素质能力模型2专业知识+工作技能3基本条件学历+工作年限，证书，本部门工作经验/行业经验4绩效考核体系项目经验专业能力核心素质17-任职资格体系8-任职资格体系（项目经验）9-量化评分原则10-从落差到行动计划员工“A”的职业发展目标示例：初级中级高级发展目标未来目标的岗位标准对照标准制定发展目标1、本岗业绩表现优异；2、3年以上工作经验；3、取得中级所要求证书；4、无B-及以下/年；5、中级级别专业技能达标1、本岗业绩表现优异；2、5年以上工作经历；3、取得高级所要求证书；4、已累计提供6课时以上培训，每年提供2课时以上培训；5、至少一次B+及以上/年；6、高级级别专业技能达标1、本岗业绩表现优异；2、8年以上工作经历；3、已累计提供6课时以上培训，每年提供4课时以上培训；4、至少一次B+及以上/年；5、资深级别专业技能达标……个人发展的行动计划（IDP）资深现在级别1年后3年后6年后业务部门+HR的发展支持11-发展方式培养不仅是培训，70%来自于跟业务工作相关的在岗实践。12-IT专业学习发展地图（参考）发展阶段专业课程通用课程开发运维产品首席

资深

高级

中级

初级

IT架构设计如何抽取需求开发质量管理服务生命周期管理问题分析与解决Iso2000服务质量管理软件开发沙盘演练ITIL（IT服务管理与认证）课程项目风险管理产品开发生命周期PMPIT项目认证IT压力管理技术文档写作测试管理基础数据库基础跨项目管理云计算精要语言、开发工具基础开发框架设计数据中心实施管理企业架构搭建硬件、网络基础客户导向的IT服务技能大数据管理数据中心运维管理产品需求管理产品研发方法项目沟通拓展技巧产品全流程、业务合规企业级项目管理软件工程/主机网络知识/数据库系统思维与会议管理*通过课堂培训、公开课、认证考试、导师辅导等方式落地。13-制定你的个人发展计划（IDP）发展计划的分解与追踪由部门、人力资源部和员工个人三个主体参照表单，共同设定季度发展目标计划，部门负责在岗实践项目/任务目标设定，人力资源部负责培训项目目标设定，员工本人负责个人发展计划的目标设定。Step1Step2Step3员工个人发展计划（IDP）了解个人学习动机与发展意愿；

搜集学历、经验、证书等相关任职资格。例：资讯IDP表单例：资讯专业序列岗位评估表例：资讯量化评分表14-相关量化评分表单(待补充）专业序列岗位评估表业务部门对员工的考核评估；包括胜任能力、专业能力、业绩等的综合评估。标准评分原则按评分表单确定定级分值区间；例：资讯（评估定级对应分值区间：初级0~0.9分，中级1~1.9分，高级2~2.9分，资深3~3.4分，首席3.5~3.9分）。15-晋级评估流程申请者和部门负责人审核：人力资源部部门总监审核审核基本晋级条件；初步审核比例是否符合上限要求；初步审核任职资格是否符合标准。从专业角度审核经验及技能是否达到申请级别复核分管副总高级以下面试/评估（至少2名委员+分管副总+人力资源部）：综合评定高级及以上专业技术能力综合考试总裁审批：综合汇审评估结果员工填写《专业序列人员申报表》

个人基本信息

总结项目经验

拟写项目案例上级领导申请者审核材料的真实性指导提高材料的质量16-双通道岗位管理专业序列职务名称由专业技术序列、岗位层级、技术方向等三项内容组成技术序列职务名称命名规范：

专业序列职务名称表达式=专业技术级别+专业技术序列名称＋（方向）例如：原【java开发高级主管】，调整为【高级开发工程师（Java）】。调整前调整后it专业技术岗位44岗共67人，平均1.5个人设一个岗位3条序列，5个层级，19个方向为了规范化和统一职业双通道中技术职务名称及匹配相应技术级别，充分体现“管理通道＋专业通道“对员工职业发展的牵引，人力资源部参照IT专业技术序列的定级结果，对职务名称进行了统一命名。清晰区分相同业务模块下不同工作职能的岗位；

明确各岗位代表的专业能力水平；

了解各岗位实际工作内容的差异。谢谢营运(供应链采购物流售后客服)职业发展双通道序列任职资格标准方案18业绩提升岗位空缺员工发展新增公司业绩持续攀升发展规划更为清晰工作逐步细化职能覆盖更全面有能力且准备好员工有意愿成长职业发展双通道是针对因专业能力上的提升而对公司发展作出实效的员工，给予平台更好的为公司创造业绩。1-职业发展的背景管理-技术双向成长，明确了发展的标准：业绩：业绩是发展的前提，业绩不好的员工应首先着眼于本岗绩效的改善；任职资格：最低的工作经验、技能证书等是基本条件；专业能力：专业上的应知、应会，比起专业知识的掌握，更重要是在工作中实际运用的效果。2-管理-技术双向成长营运中心序列发展图谱1、发展应首先关注业绩，不断改善绩效问题，提升业绩；2、专业能力建设关注通过专业上不断精深真正将专业运用于工作中，发挥实效；3、发展721法则,能力发展的70%是在实际工作任务中的锻炼，10%来自于知识性课程的学习。标准策略初级中级高级个人发展目标专业序列发展未来目标的岗位标准根据序列标准1、本岗业绩表现优异；2、3年以上工作经验；3、取得二级采购师证书；4、无B-及以下/年；5、中级岗位知识、技能达标1、本岗业绩表现优异；2、5年以上工作经历；3、取得一级采购师、注册供应链管理师（高级）证书；4、已累计提供6课时以上培训，每年提供2课时以上培训；5、至少一次B+及以上/年；6、高级岗位知识、技能达标1、本岗业绩表现优异；2、8年以上工作经历；3、已累计提供6课时以上培训，每年提供4课时以上培训；4、至少一次B+及以上/年；5、资深岗位知识、技能达标……个人发展的行动计划（IDP）3-制定职业发展目标资深现在级别1年后3年后6年后业务部门+HR的发展支持根据部门的业务规划与任务安排，设定个人发展目标，明确岗位标准，设定发展的具体行动计划，业务部门、人力资源部在过程中支持、辅导与跟进。2270%20%10%工作任务/项目-部门部门在日常工作中指派员工参与工作相关的任务或项目，与员工保持定期的沟通交流，辅导员工及时高效完成目标培训-HR人力资源部结合个人能力弱项通过课堂培训、在线学习等方式设置针对性问题解决式培训项目。行动计划-个人参加考试认证或网络资源、书籍、交流等达成目标。“高级”及以上应承担业务课讲师，分享业务知识。4-“三位一体”的过程培养培养不仅是培训，70%来自于跟业务工作相关的在岗实践；5-基于序列发展的课程架构设置（待补充）首席供应链工程师资深供应链工程师高级采购工程师采购工程师初级采购工程师高级物流工程师物流工程师初级物流工程师供应序列采购方向物流方向采购方向核心课程（暂定）序号序列专业课程通用课程1供应链管理师全面采购成本控制自信的表达和演讲2供应商谈判沟通技巧逻辑思维与汇报技巧3采购绩效管理企业文化认同物流方向核心课程（暂定）序号序列专业课程通用课程1供应链管理师高效仓储管理与物料配送自信的表达和演讲2安全库存管理逻辑思维与汇报技巧3计划与库存管理企业文化认同核心工作：□以课程实施等方式落地，并持续完善培训档案，记录员工成长轨迹；□结合讲师认证评估标准，将课程开发及课程讲授要求加入部分通道任职资格条件，推进专业素质课程的开发。在第一阶段的认证结果的基础上，完善专业序列通道的学习地图，为员工提供明确的成长方向。24工作流程发展目标追踪

未提交发展目标计划或年度发展目标不达标，失去升级评定资格。年度定级认证职业发展双通道采用年度聘任制，已定级人员仍需参加年度复核，定级评估结果可升可降。年度发展目标个人设定至多三项年度能力发展目标，经部门审核后确认。发展目标非必交项。季度培养发展按季度由部门、人力资源部、个人分别设定在岗实践、培训、自我学习计划，并季度追踪考核。4132发展目标追踪年度定级认证季度培养发展年度发展目标6-职业双通道的工作流程25拟定年度个人发展目标年度发展目标

7-制定年度发展目标年度发展目标（不超过3项）能力发展目标具体活动当前水平年度发展衡量标准

（文字阐述年度发展的具体量化可衡量的目标）所需资源完成日期

能力发展目标根据上一年度定级评估结果的待改善点作依据；设定年度发展的具体量化可衡量的目标；为每一项发展目标设定完成日期，便于季度区分重点执行。268-季度培养发展

季度计划分解由部门、人力资源部和员工个人三个主体参照表单，共同设定季度发展目标计划，部门负责在岗实践项目/任务目标设定，人力资源部负责培训项目目标设定，员工本人负责个人发展计划的目标设定。表单如下：季度分解计划季度行为认证年度发展目标对象季度关键项目/任务计划季度发展目标衡量标准实际完成结果

（对照目标和衡量标准进行阐述）得分达成目标的最主要的行为发展目标一部门

人力资源部

员工个人

发展目标二部门

人力资源部

员工个人

发展目标三部门

人力资源部

员工个人

通过季度行为认证，保证员工能得到针对性的指导和培养，实现快速提升：在岗训练评估（70%），个人发展计划自评（10%），人力资源部培训项目评估（20%）。279-发展目标追踪考核周期考核项考核权重考核方式及规则年度季度培养计划累计达成率100%1、在岗训练计划70%（部门）；2、培训项目计划20%（人力资源部）；3、个人发展计划10%（员工个人）。季度计划及完成上报加减分未按节点上报季度计划及完成情况，扣2分年度达标80分及以上人力资源部将所有评估资料整理汇总后上报，对于未提交发展目标计划或年度发展目标不达标的员工，失去升级评定资格。

评估结论不合格有以下两种：①如未能按照要求提交发展计划，或季度发展计划、评估缺失1期及以上的，视为放弃参与年度升级评估，所处级别不变或调降；②年度发展评估未达80分，视为年度发展目标未达标，原则上不参与年度定级评估，所处级别不变或调降。10-年度定级认证序列素质能力模型2专业知识+工作技能3任职资格学历+工作年限，证书，本部门工作经验/行业经验4绩效考核体系业绩专业能力核心素质1评估维度表单维度权重评估方式供应序列结算稽核序列任职资格加减分项员工idp申报核心素质初级、中级：30%初级、中级：40%上级/180°评估高级及以上：10%专业能力初级、中级：40%初级、中级：40%笔试高级及以上：20%高级及以上：30%40%述职报告会业绩30%20%绩效考核职业发展双通道采用年度聘任制，已定级人员仍需参加年度复核，定级评估可升可降。2911-岗位名称和职级依据企业的商业目标和价值链划分整个岗位管理体系的职位族，以体现对公司的价值或者贡献的领域，分别将职位分成管理类（Management，简称M类），专业类（Professional，简称P类），行政辅助类（Administration，简称A类）以及操作类（Operational，简称O类）。人才梯队TOP项目方案一、工作背景关键岗位人员不胜任，但是没有合适的人员替补；新的岗位空缺，但内部没有合适的候选人；管理断层，核心员工一旦离职无人补位，业务受到影响内部外部其他直销公司恶意挖角；没有明确的发展计划，人才留任压力较大；外部招聘相对内部提拔成本较高，招聘成本、跳槽薪资、适应风险、培养成本等缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上影响了业务的进一步发展。二、目标• 企业 岗位空缺时有合适的备份人才保留高绩效、高潜力人才• 员工 有明确的职业路径 持续提升绩效、能力人才储备与发展是为实现企业和员工的“共赢”，近期目标与长期发展的“共赢”。近期长远• 企业搭建内部人才梯队，培养更多“将来的”高管良好的组织氛围，吸引外部人才• 员工 加强对企业的归属感 实现自我价值三、组织发展体系外部招聘引进新理念急需的专业型人才内部培养延续组织核心竞争力降低成本企业发展规划组织结构变化策略性的人力规划需求管理人才储备专业技术双通道“在合适的时间和合适的地点配置合适的人员”“人才盘点”供应“管理人才储备”和“专业技术双通道”将构成整体企业的人员发展计划。

针对专业性、技术性较强岗位，例如：讲师、营销、设计类等岗位适合搭建双通道发展体系。规划配置人才盘点招聘储备发展追踪岗位标准库人才档案库人才池讲师课程库组织与岗位配置描述岗位工作任务划分职位族定岗定编任职标准职责说明书岗位饱和度双通道客观主观未来潜力过往表现管理测评360°反馈绩效评估上级沟通HR访谈分公司走访工作沟通员工沟通薪酬匹配总监人才池胜任者后备人选经理人才池胜任者后备人选上升下降入池出池入池出池基层中层高层初级中级高级通用类混合式学习外训导师辅导自主在线学习FinFOnOff内训轮岗在线认证课程学习地图讲师大赛课件PK制度建设内部选拔外招储备接班计划高潜计划管培计划知识水平工作经验专业素质管理能力四、管理人才储备管理人才储备指通过有计划地选拔、培养核心人员来提升组织在“板凳”上的实力，是团队持续发展的驱动力。总监梯队经理梯队主管梯队管培B梯队C梯队梯队发展75%50%100%准备好了（readynow）还需培养能力缺口较大准备度人才盘点组织忠诚度/离职风险业绩潜力绩效评估行为表现业绩心智能力管理技能风格学习发展意愿潜力未来，谁能和我一起往前跑！以及……谁愿意和我一起往前跑！人才盘点是回答“企业有哪些人才”和“我们需要什么样的人才”的问题。统一语言、辨识人才，不同管理者用同一把尺子、全方位的评价各级人才，让高潜真正浮出水面。五、选-人才盘点测评人才盘点九宫格潜力低中高业绩优秀专家高绩效人才顶尖人才符合要求达标人员关键绩效贡献者/标杆明日之星待提升待改善人员新人/差距员工有高潜力的新人/待发展者123456五、选-盘点九宫格人才盘点，对你的无形资产了如执掌看优势/看差距看趋势/看风险盘点每位下属的：过往业绩未来潜力发展可能六、育-培养原则梯队人才池培养目标来源培养方式B梯队总监岗位经理1-在岗实践（上级）；2-培训项目（HR）；3-个人发展计划（自我）。C梯队经理岗位主管1、分层培养原则：人员现状不同、目标岗位不同，为了匹配针对性培养资源，建议建立B、C两个梯队培养人才池；2、动态培养原则：培养阶段梯队保持动态滚动，培养过程中强化人员考评，所有梯队人员在周期内年度培养计划结束后，培养合格的人员将优先安排任命；未完成周期内年度培养计划或年度盘点后能力无改善甚至降低的人员将被转出梯队。3、721原则：70%的学习来源于工作相关的在岗实践，20%的学习来源于系统培训项目，10%的学习来源于自我发展与提升。需为梯队候选人指派导师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助成长。导师制为每个梯队候选人的具体情况为其指派导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。导师一般是梯队候选人的上级。导师将扮演着很重要的角色，他应该直截了当地告诉“徒弟”他的问题是什么，并建议他应该怎么样解决。导师每月与梯队者正式会面一次，了解：候选人发展计划的进度，解决进度上的问题候选人参加了发展活动后的感受解答候选人在发展活动中的困惑，疑问等，给与行为和方法的指引在候选人参加的每个发展活动过程中和结束时与该活动的组织者（或者职能部门负责人）进行沟通，了解候选人的表现

通过这一帮一的制度，梯队候选人将得到实时的指导和反馈，以帮助他们更快地成长。六、育-导师原则“由下至上”的流程来保证在所有层级的组织架构和人才需求上达成共识。VP审核总监确认C梯队名单B梯队提名C梯队候选人总监提名B梯队候选人七、工作流程-名单提名梯队人才池培养目标来源司龄在职年限B梯队总监岗位经理1年1年以上C梯队经理岗位主管储备推荐表（直接上级填写）基本资料部门

被推荐人姓名

推荐说明（评语请侧重对态度、能力、绩效、未来潜能及长期服务意愿的评述）A、主要长处（至少三项，依重要性排列）B、需要改进项目（至少三项，依重要性排列）

C、以往工作成绩D、未来工作规划与发展建议

总监提名副经理以上级别（不含副经理）的直接下级；经理提名主管及以上级别（含主管）的直接下级；推荐人数为0-3人，最多不超过3人。七、工作流程-培训与追踪2、年度评估，培养结果衡量对于能力持续无法提升或未达成培养计划人员，淘汰出池且2年内不再入池；对于合格人员按得分高值排序。年度IDP发展计划1、年度目标、日常培养管理者为下属员工提供职业发展辅导，持续不断地给予反馈，并提供支持其发展成长的各种资源；员工为自己的个人职业发展担负起主要职责，以开放的心态接受反馈；HR并根据需求设计并推荐发展资源。IDP员工管理者HR七、工作流程-评估与任用储备晋升如能按期完成梯队培养计划要求并如期实现个人能力提升的，则评估结论为“按照培养计划继续培养”；如无法按期完成培养计划或经评估发现不适合往管理方向发展或不具备培养潜质，则评估结论为“不符合培养条件，退出梯队名单”。岗位空缺的前提；原则上，晋升候选名单需来源于梯队人才池；满足岗位最低在岗时限、奖惩限定等基本条件的基础上，通过业绩评估、能力盘点、述职竞聘等综合方式，竞聘上岗。431-人才梯队TOP项目高管继任者计划（Succession

planning)中层储备干部计划（Talentsreserveprogram）管理培训生（ManagementTraineeProgram）项目新员工（经理级以下）、其他员工部门内部以岗位技能类为主人力资源部以绩效提升为主导培训方式以在线学习为主第二梯队：小树职级范围：副经理\经理\高级主管等在线课程为主，部分内训课程第一梯队：大树

职级范围：总监及部分经理层级为主高绩效+高潜力，内训\岗位锻炼为主“种树育人”总监\VP序列经理序列442-职业发展序列CareerDevelopment职级band专员主管经理管理序列中级***高级***资深***业务序列3中级***高级***资深***业务序列2中级***高级***资深***业务序列4中级***高级***资深***业务序列1总监总裁职级10职级9职级8职级7职级6职级5职级4职级3职级2职级1……岗位序列晋升管理与薪酬配套差异化薪酬配套员工晋升管理任职资格与能力模型领导力测评专业力绩效专业技能认证评估培训证书453-领导力发展LeadershipDevelopment管理力自我管理专业力实践经验专业技能人员管理业务管理板块通用技能在岗锻炼行动学习岗位专业技能实践经验

专业力管理力专业技能自我管理人员管理业务管理编号角色板块通用能力板块通用课程1培训发展序列主管人力资源知识《人力资源概述》2法律知识《劳动法基础》编号角色岗位专业能力岗位专业课程1培训发展序列主管组织行为《课程开发技巧》2学习项目设计领导力发展模型46TOP项目工作计划47关键工作推进计划确认关键职位清单1继任计划涵盖的关键职位清单设计关键职位的能力评估模型2关键职位的能力评估模型管理能力专业能力职业价值观评估现任者和差距分析3通过测评分析关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距通过360°评估及参考过去两年绩效评估明确关键职位的继任侯选人4关键职位的继任者具体的职位名单具体的人员名单制定继任侯选人的发展计划5关键职位的继任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标追踪关键职位的继任侯选人6围绕干部“入、离、转、调”全程追踪1-TOP项目-整体推进计划482-TOP项目-人员分类过去两年的平均绩效Lower10%Middle70%Top20%一年内很好胜任的岗位可发展潜力\能力未来两年可晋升一级未来三年可晋升二级最佳者中坚力量中坚力量表现尚可失败者表现尚可绩效不佳者通过测评和过去两年绩效参考，与业务部门确认，形成TOP分类的人才库：对最佳者（A），考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；对中坚力量者（B），给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；对表现尚可者(C)，保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。对绩效不佳者（D）和失败者（E），给予警告，在重点提供业绩和能力辅导的同时，也加快对该岗位的继任计划。493-TOP项目-绘制继任计划图总监刘**A/2李**A/1王**B/2备选岗位：**经理**经理王*B/2王*A/1张*A/2备选岗位：**主管**经理高**B/3王*A/1徐**B/2备选岗位：**主管***经理姚*C