职场生涯之实务操作办法

274/274职业生涯之务实手册（7-6）第一则：好公司必备的六大特征讲一个公司好，指的是什么？答案是其人力资源治理水平。水平高者，职员心情好、收入好、工作踏实、浑身有劲……本文的作者是一位人事经理，他从人力资源治理的角度告诉你什么样的公司是好公司。什么样的公司才能够称为好公司，是知名公司？是大公司？依旧外资公司？社会上关于公司的划分有专门多标准，有的以资本构成，有的以规模大小，有的以行业特点……到底什么样的公司是好公司呢？我认为好的的公司必须具备以下六种特征：

好的工资待遇

好公司确信会有好的工资待遇。在如此的公司你不用担心有不的公司做同样工作的人比你拿得多，好公司提供的薪水确信是你不能够在不的公司获得的，因为他们会每年对薪资进行调查，并依照结果进行薪水的调整。如此的薪水会让你的自尊心得到满足，也让你的价值充分体现出来，还能够让你的聪慧才智充分发挥出来，让你不再有什么理由不在公司好好工作，让你不再有理由把要紧精力放在找不的工作上。我们那个地点讲的好公司不一定是有名的公司，但它提供的工资待遇却一定是在同行业内极有竞争力的。好公司假如想吸引最优秀的人才，却不能够提供最好的薪水，吸引一流人才几乎是不可能的。

良好的企业形象提起IBM、微软，专门多人都会肃然起敬。假如你能够在如此的驰名公司上班，即使只是一般的小职员，也会使你工作时信心百倍，备加珍惜，并获益匪浅。即使今后有一天你离开如此的公司，你这段专门的工作经历也会让用人单位眼睛一亮，大开绿灯笑纳你入门。

较多的培训机会关于一般的职员来讲，能够谋生仅是生活和工作的一个方面，更重要的是在工作中通过良好的学习和培训的机会，能够掌握更多的谋生本领，以便今后在个人价值方面能够得到提升和增值。好公司十分重视职员培训，每年要有一定比例的费用专门用于对职员的培训，为了让职员的个人能力得到提高，还规定了职员每年必须有一定的时刻参加培训。既对人才充分体现了尊重，也表明了公司追求进展的长远眼光，同时也代表了公司的实力。

完善的福利待遇好公司有专门多福利待遇，比如：带薪假期能够让你在紧张的工作之外得到放松和休息；除了国家规定的养老、医疗、失业、工伤保险之外，专门多公司还增加了附加商业保险，使公司的职员能够享受到比社会一般职员更多的福利；住房公积金除了按国家规定补贴外，还能针对公司的情况，给予优秀职员额外的住房补贴；交通补助能够使职员缩短在路上的时刻；免费的午餐代表了公司对职员的关怀……好公司希望通过这些完善的福利待遇留住真正优秀的人才。

有序的制度治理好公司有比较完善的制度，同时制度权威要大于总经理，法治大于人治；一切都会按章办事，奖罚分明；几乎处理任何情况都能够在规章制度中找到。在有序的办公环境中，排除许多不必要的干扰和人为因素，有助于工作效率的提高，也有助于职员业绩的兑现。使职员在公司能够安心工作，不用担心在工作中犯个什么错误，就会被辞退了事。人力资源部门会按照规章制度办理的，你犯什么错误，就会用什么样的惩处，可不能因为一点小错误，就将一个好职员辞退。

公平的升迁机会好公司可不能依照职员的国籍、年龄、关系、性不来决定职员的晋升，而是依照职员的能力和业绩。因此这些一定要充分体现在公司的实际工作中，有的公司也表示有公平的升迁机会，然而那只是写在制度中，实际上专门多人看见的却是因为是某个国家的人，因此在重要的岗位上；因为是某个人的关系，因此在关键的岗位上……好公司在日常的工作中可不能出现类似的现象，平等的进展机遇留给每一个职员。据新华网第二则：卓越理念锻造知名企业中国企业报

张小锐关于企业而言，经营理念是企业文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成功的企业都具有鲜亮的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是他们在长期实践中探究出来的宝贵经验，关于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发。

西门子：自我革命

中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使大企业查找新对策，德国西门子公司的改革充分讲明了革新的必要性。

在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。公司目前拥有36万名职工，代理商分布于120多个国家，资金储备额高达250多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。但是他们却居安思危，公司最高领导层召开紧急会议，指出近5年来营业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，假如再掉以轻心，其前途将极不乐观。

危机感油然而至。“西门子公司革自己的命了”，西门子至少做了三件事：第一，完全改革：目前其董事会成员共31人，平均年龄60岁，而且在社会上有专门高的地位。新的决定是，不再考虑他们的这些因素，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华的年轻人。第二，减少层次：公司从总裁到基层原有7层上下级，许多重要问题因层层上报被耽搁，现决定将层次减少到4级。第三，下放权力：把公司分散成许多有自主权的小公司、小企业单位，以利于与其他中小企业竞争。西门子公司的这番改革花了许多精力和时刻，但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反攻。西门子公司的改变是从组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关键。

IBM：“七C”治理模式

由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM)，是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业。IBM的成功，不仅在于制造了数以千亿计的物质财宝，更重要的在于奥尔森父子制造了无与伦比的精神财宝——企业经营治理新模式。

IBM经营理念简化为“七C”治理模式，“七C”确实是企业治理的七大要素。第一，职责承担：企业职工必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神。第三，磋商：让职工参与企业治理，不采纳命令的形式而采纳协商的形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，团体精神：企业如同一个大伙儿庭，每个职工差不多上其中的成员，大伙儿同心同德，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足进展。

日立：“和、诚、开拓”精神

世界名牌企业日立制作所的经营理念确实是“和、诚、开拓”三位一体的日立精神。

所谓“和”，指在自由坦率讨论的基础上，全体职员朝着一个目标迈进。

日本一位记者曾风趣地讲：“你想明白日立是如何获得成功的吗？那么去看看他们的会议桌吧。”日立的会议桌确实深藏着奇妙——它是圆形的，这就使参加会议的人都感到平等，不管你坐在哪儿都可不能感到低人一等。

日立“和之精神”还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。据日本提建议活动协会一年中对全国464家企业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计2353万项，其中提建议最多的日立共提出421万项，位居第一。这些建议无疑对日立的成功和进展起了重要作用。

所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发生故障和问题，即刻竭诚关心解决。从而使“日立产品故障少，牢固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立的牌子越叫越响。

所谓“开拓精神”，确实是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口号：“向新领域挑战要百折不挠。”积极的努力即使失败了，也要打气鼓舞，而不是追究责任。在这一口号的鼓舞下，日立职员敢于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为世界名牌的基础。

惠普：你确实是公司

有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问他：“什么缘故电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”

这位工人回答讲，机器要保持清洁，幸免蒙上灰尘而弄环，因此要朝机器吹。一件小情况显示出这位职员差不多与公司心心相印融为一体。

“你确实是公司”，这能够讲是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。

美国惠普公司有如此一个传统，确实是设计师正在设计的东西，无一例外全部摆在办公桌上，公司职员能够在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至能够无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。

“邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓舞每个职员在自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的方法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才华来突出自己。惠普公司正是把握住职员的那个心理，把每个人的能动作用都提到“你确实是公司”如此一个最高境地，如此，它的职员都做出了超越其职责所要求的成功努力。

事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位职员的点滴汗水，才得以推入市场获得成功的。

丰田：毛巾干了还要挤

“毛巾干了还要挤”，这体现了日本丰田公司完全的合理化精神。丰田素以“小气”而闻名，丰田企业内部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的姓名和地址就接着使用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发觉，以往用作填写收件人地址的纸差不多上没有写过字的白纸，他想，公司各个部门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么，但是加起来一年就要用掉许多白纸了，能不能用不的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室每天都要处理大量用过的打字纸，这些打字纸裁成纸条，在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样能够用吗？那个方法上报公司后，这位科员受到了嘉奖。他的合理化建议被采纳后，一年就为丰田节约了大量资金。

东京电气：理想目标

日本东京电气公司独具慧眼、不出心裁，他们置目前的成本水平不顾而重新设定“理想成本”，即在工厂机器设备和职员配备完善的条件下，公司所能获得最佳经济效益的成本水平。该公司录相带工厂编制的作业治理表格有22种，每一栏目都详载着从“现状”到“理想目标”的各类业务流程，每个流程又都包括设备效率、运转率的提高和成本水平、人工消耗的降低4个项目，每个项目都具体落实到每个职员和每台机器。这种“理想目标”实施后，全厂上下都按前置的理想目标上岗，最大限度地发挥职员的生产潜能，从而实现了“理想治理”的优势。

英特尔：工作调换

为了让职员保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让职员调换工作。去年，在公司的6.7万名职员中，有20%曾在公司内部进行了工作调换，那个做法让公司的组织保持一种流淌状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为6个月。要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力，假如做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序关心新人共同通过公司的日常运作，聚焦当今科技进展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。第三则：企业人员膨胀时的薪酬设计刘蕾假如企业人员急剧膨胀，那么，更需要一套较完备的绩效考核制度和符合企业业务进展状况的薪酬体系。薪酬体系的改革应在原有的基础上循序渐进，同时还应体现企业的经营治理策略。我个人的意见是结合原有的薪酬结构制定新的薪酬制度，即：差不多工资＋绩效考核奖金＋浮动工资。绩效考核奖金的发放额度，视月度考核的实际情况而定。把绩效成绩分成四类（以满分100分为例）：Ａ类（90－100分）、Ｂ类（80－89分）、Ｃ类（70－79分）、Ｄ类（69分以下）。关于Ａ类职员除发放差不多工资外，全额发放绩效考核奖金。关于有突出表现的职员（绩效分数在100以上的）视情况发放浮动工资。关于Ｂ类职员，扣除绩效考核奖金的10－15％；关于Ｃ类职员扣除绩效考核奖金的30－40％，关于Ｄ类职员不发放绩效考核奖金。因此为确保此种做法的公平和合理性还应有较完善的绩效考核体系。同时制定的薪酬制度和绩效考核制度应参考企业高层领导的意见。假如企业希望引进高科技人员，而现有的薪酬体系不能满足人员的需求，也能够采取专门人员适用个不薪酬的方法。等到人员差不多稳定后，结合原有薪酬体系和个不薪酬制定新的薪酬体系。另外，在新的薪酬体系推出前应先和关键职员进行沟通，征求他们的意见。也确实是讲只有在职员认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生认同感和中意度，才能真正产生薪酬的激励作用。薪酬体系设计的公平原则事实上是一个心理原则，也是一个感受原则。职员对公平的感受通常包括以下内容：（1）与外部其他类似企业（或类似岗位）相比较所产生的感受。（2）职员对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受。（3）将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）薪酬相比较所产生的感受。（4）对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公平性和公开性所产生的感受。（5）对最终获得薪酬多少的感受。人力资源部在进行沟通时，应包括上面五方面的内容。我个人认为，薪酬制度改革的具体操作步骤为：1．成立薪酬制度改革项目组，由总经理或副总经理任项目组的组长，人力资源部经理及薪酬福利主管为项目的副组长和秘书，各部门经理为项目组成员。2．项目组组长、副组长、秘书进行充分的沟通，确立改革的大致方向。组织召开项目组成立大会、制定项目进度表。同时人力资源部对项目组成员进行一次统一的培训，让大伙儿充分了解公司的意图，赢得大伙儿的认同。3．由中层治理人员对部门职员进行初步沟通，汇总大伙儿的意见，并反馈给人力资源部。4．人力资源部项目负责人汇总各部门意见后找相关职员进行再次沟通，结合大伙儿的意见和高层领导的意见，提出初步的草案再上报给项目组的组长。5．项目组组长和项目组成员进行座谈，依照草案提出第一次修改方案。6．由中层治理人员对部门职员进行再次沟通，汇总大伙儿的意见，并反馈给项目组。7．项目组组长和项目组成员进行再次小组讨论，提出第二次修改方案。8．组织职员集体学习并召开职员大会，进行方案的最终确认。9．正式颁布方案，并规定方案的试行期。10．人力资源部跟踪实施的效果。总之，在企业推行制度改革时，既要参考市场同行业的情况，又要结合企业的实际情况，同时还要做好充分的沟通并留出预热期，让职员认同并接纳，如此的制度才会更有效。摘自《北京人才市场报》第四则：企业家成功有六指标经济日报近日发表中国人民大学经济学院教授杨瑞龙的文章，文章分析了什么样的企业家才确实是成功的？文章称，过去我们把营业额和利润水平的上升视为衡量企业家是否成功的最重要标准，然而我们常常看到如此一种现象：有些企业的资产和营业规模飞速增长，但它是靠资本“运作”出来的；有些企业的利润水平短期内快速上升，但它是通过“寅吃卯粮”挖掘出来的，甚至通过“调整”财务数据“编”出来的。一些企业家凭借迅速上升的数字走红，但随着泡沫的破灭，串红不久的企业家又销声匿迹。中国企业家的“寿命”比较短不能不讲与企业的持续增长能力弱有关。因此，考察一个企业家是否成功，看来应该有比营业额及短期利润水平更丰富的指标。最近，《财宝》杂志评选出美国历史上最杰出的十大CEO，其评价标准包含以下四个方面：一是他留给企业的“遗产”，即在他离开CEO职位多年后，公司仍能兴盛进展；二是他的“阻碍”，即他在技术与经营方面的创新能力所产生的阻碍力已超出公司的范围；三是他的“恢复能力”，即领导公司渡过危机和推进改革的能力；四是公司股票的长期收益程度。按照这四个标准来衡量，企业的持久增长能力才是衡量企业家是否成功的全然标准，而《财宝》选出来的十大杰出CEO恰恰满足了这些要求。中国也有一批在市场竞争中搏击风浪的佼佼者，这些成功的企业家不仅锻造出知名的企业，更重要的是苦心培育出的核心竞争力使企业走上了一条可持续的进展道路。例如，海尔集团掌门人张瑞敏在《财宝》最近评出的全球50位最杰出的商界首领中处于第十九位，其入选的重要缘故除了企业的规模、品牌的知名度等外，还有确实是他形成了海尔特有的经营理念和治理模式。另一位企业界的传奇人物柳传志明确提出，联想的目标是利润持续增长，即企业不仅要办长，而且要做大。为此，联想不断增强企业的市场开拓能力、治理能力，形成生产的供应链，进而培育以市场为导向的产品技术研发能力，最终保持了联想的持续增长能力。如何使中国企业家的“寿命”更长些呢？我们可从上述杰出企业家的做法中得到启发：一是培育企业的持久增长能力或核心竞争力比追求企业的短期利润更重要；二是制造一套系统的经营理念和治理模式比一味地增强自己的个人魅力和操纵力更重要；三是关键时刻能力挽狂澜及具有打破旧框框的创新意识比四平八稳的经营风格更重要；四是善于学习并把企业变成学习型组织比老是沿着一条熟悉的路走更重要；五是信誉比利润更重要；六是人力资源是企业最重要的资源，激励职员的积极性是获得企业持久增长动力的源泉。做一时英雄容易，做一世英雄难。做一个成功的企业家同样如此。

据中新网第五则：职员招聘：锁定文化与价值标准张小明被誉为全球第一CEO的前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇先生在GE2000年度报告时曾经把GE的职员分为三类：第一类是既能为公司制造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。关于如此的职员，要擢升重用；第二类是目前不能为公司制造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。关于如此的职员，要对其进行培训，为其制造进展机会；第三类是能够为公司制造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。关于他们，开除掉。

这位全球第一CEO的话决非危言耸听，实在是肺腑之言，只有同心同德、众志成城，事业才能够进展，否则那些持“异议”者迟早会成为事业进展的破坏力量。一个人只能做情况，一批人才能干事业。如何使能力有不、心态各异、千差万不的一批人组成团队，为一个共同的目标而奋斗，是每个治理者不可回避的问题。企业人才团队的形成，需要有理念的融合，假如公司仅以金钞票为合作的纽带，那么，人才与公司的联姻差不多上可不能长久的。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。因此，对应聘者的团队精神和价值观应是一个重要的评价标准。

“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。假如职员与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，确实是人才淘汰企业。你也许差不多给人才专门优厚的待遇，或为培养他们投入了专门多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，想一想吧，是否忽略了预先应做点什么呢？闻名人力资源治理学家德斯勒讲：“那些职员有较强献身精神的公司都专门明白，培养职员献身精神的工作不是在职员被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都十分认真地对待它们所要雇佣的人，从一开始就执行‘以价值观为基础雇佣’的策略。它们力图去获得关于每个被甄选对象的整体感受，甚至包括他或她的素养和价值如何，因此它们设计了许多职员筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。”

企业招聘职员，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，依照本组织的文化和治理风格，就能够推断合适的人需要具备哪些素养，特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境专门好地融合。制作游戏软件公司的治理风格是宽松自由、强调技术和思维突破，如此职员们才能发挥想像力和制造力，制作出好玩的游戏，法国育碧游戏软件公司的招聘广告就赫然写道：“在育碧，工作确实是乐趣。”麦当劳快餐连锁店的风格和文化是运营程序严密、循规蹈矩，如此每个店的职员才能严格遵守操作规程，给顾客提供清洁标准、味道、外观统一的炸鸡，具有想像力和制造力的人在那个地点可能会“水土不服”。而一些治理咨询公司会十分注重跟客户建立良好的关系，要求人才要善于跟人打交道，乐于听取不同意见和交流各自的方法，一个十分内向的人会觉得那个地点的工作特不“烦”。英特尔聘人的首要条件确实是企业文化的认同，客户第一，自律，质量，创新，工作快乐，看重结果，这是英特尔的企业文化和企业精神，英特尔聘人的首要条件确实是，你要认同那个精神那个文化，这也是英特尔的凝聚力所在。在各种培训中，英特尔都会不断强调这种文化，奖励机制也会体现这种文化。

适合的确实是最好的。文化与价值观的认同是职员招聘的首要条件。许多招募失败的缘故确实是因为公司关于某职位要求应聘者能做什么及不能做什么并不十分清晰，也许仅仅只是因为招聘者喜爱应聘者会面和打招呼的方式，或者是因为他们比较观赏应聘者的教育经历，然而并没有依照差不多确定的胜任因素而进行全面考虑，结果基于错误的因素做出聘用的决定。

组织文化是以组织历史上形成的价值观为核心，以治理体系所规范的行为和生活方式为表象的精神文化和物质文明的总和。从那个意义上讲，组织文化具有阻碍和规范企业内部职员思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式，达到组织进展的战略目标。人力资源部门要通过对人才的招募、甄选、上岗培训等，将组织文化的核心价值观浸透到人才的头脑中，使人才产生对组织的认同感，将组织的进展和人才的进展紧密地结合起来，使人才的进展跟上企业的进展。同时，随着组织的进展，还要不断丰富企业文化的内涵和外延，使组织文化的进展跟上社会的进步，吸纳和留住时代前沿的人才。摘自《市场报》第六则：从“能人”离开看企业留人做人力资源部经理以来，企业真是没少招聘人才，但在短短的一年中，人员的流失真是有些让人感到“后怕”。现在的企业职员流失过快、企业留人难的问题差不多成为企业进展的一大难题。是企业的理念出了问题？是企业的经营思路出现了问题？是企业文化出现了问题？依旧企业的治理机制出现问题？总之要分析问题，改变现状。

案例

曹副总经理的不适应：曹先生是主管销售工作的副总经理，是今年新招聘来的退休人员，有着较丰富的治理经验和较好的社会关系网，在大型企业中做过多年的高级治理工作。按理来讲，他会在企业中做得专门出色的，可不到二个月，还没有过试用期，他便讲不适应民营企业，而主动辞职离开了企业。

刘主编的离开：刘先生，中国闻名邮评家，博士学位。在职员的印象中，刘主编是有才华、有能力，心地善良，文笔出色的好主编。尽管差不多工资的月薪为5000元人民币，但同事们都讲不高，网站在创建之初，是他把所有的集邮专家请来作为网站的特邀嘉宾，能够讲在网站的建设中有他的专门大的功劳，因和总经理之间关于市场运作方面对推举邮票品种没有达成一致，存在不同的意见，产生意见分歧而离开企业。

郭经理的撤股：原企业股东之一，公司的企业策划部经理兼商务部经理，商务销售业绩长期不行，企业的效益受到阻碍，他觉得自己的才能在企业中得不到施展，撤除股份而分手。

刘翻译的辞职：在众多的翻译职员中，他是比较内向的，翻译水平是较高的，工作也是专门卖力的。由于觉得工作不快乐，感受企业的进展前景不如人意，主动辞职，到另一家公司工作。

陆工程师的劝退：网站连续受到黑客的攻击，由于网站安全工程师小陆的工作疏忽大意，没有及时地采取应对措施，致使网站不能正常运行两天，网友表示专门大的不满，纷纷给企业打电话，给企业造成了较大的经济损失，造成了极坏的阻碍。在网站的重新修复期间，他还擅自离岗一天，后调查得知，他在为其他企业干活。经经理办公会研究决定将小陆劝退。

黄秘书的辞职：一些职员反映黄秘书在为人处事上，显得不够机敏，有些反应迟钝。公司领导决定调换其工作岗位，她不同意调动工作岗位便辞职。

徐设计师的分手：网页设计小徐，要紧工作是网页设计制作，离职缘故自己认为是企业的有关工资、奖金、福利待遇不太合理的问题、兑现问题，辞职。

客户经理小曹的离开：商务部客户经理小曹的离职缘故是因产品的销售专门困难，认为赚不到钞票而辞职。

分析

通过一年的工作，亲眼看到，亲身经历，亲身办理的优秀职员的离开，人员的流淌象走马登似的，上来下去，换来换去。尽管讲人员的流淌是正常的，但要在企业治理机制上深思。有的领导总是觉得现有的职员不中用，但新吸纳的职员却总是比不上老职员。“是骡子是马拉出来溜一溜”，遵循赛马不相马用人原则。每一个人的离开的缘故都有个人的缘故、企业的缘故、都有企业治理者的责任，都有人力资源治理者的责任。要留住优秀的人才，企业要进展，提供更大的舞台，提供成长的空间。企业的治理者有博大的胸怀，容纳方方面面的人才。

一、离职缘故分析

离职职员缘故能够大致归纳为：（一）有外部的缘故，一些优秀的企业对人才的重视，便出高薪聘请、挖人。（二）有内部的缘故1、薪水福利待遇不尽人意。2、多数是一时的堵气，而不乐意委屈自己，选择离开企业。3、没有自己的权力，才能在企业中得不到发挥。4、思想观点、建议、意见得不到企业领导的认可。5、企业文化氛围不行，如职员之间的关系难相处，企业领导独断专行。6、认为自己无能力解决现实的问题，无能力改变企业现状。外部的缘故不起决定作用的，要紧缘故是内部缘故在起作用。

二、离职心理分析

职员辞职心理变化专门微妙，掌握职员当时的心理上的变化，把握时机将会改变职员当时的方法，重新回到工作岗位上。在职员进行的决定之前要了解职员的要离开的缘故，好对症下药。职员离职的缘故有：1、不平复。2、没有合适的对象合适的地点倾诉。3、心理总是想哪些不愉快的事。4、在头脑中推想企业今后没进展。5、觉得自己受到的委屈，用离开的方法来为自己打抱不平。6、想到往常的工作成绩，没有企业领导的重视。7、认为自己是企业的老职员，为企业奋斗了，企业不应如此对待。8、对企业的治理感到失望，有一种悲观心理。

三、什么样的职员能够留住？

1、企业对职员没有伤透心。2、职员曾经和企业共同奋斗过。3、职员对企业有一定的情感。4、职员同企业有共同的理想。

留人方法分析

人力资源治理工作者在处理职员留与去的问题中要做好协调、治理、反映工作，要有才能的职员留下是人力资源治理的重要工作。能聚人者以一当十，能留人者以一当百。在留人的问题上不同的处理方法，得出的结果是不同的，记得中考作文中的一道靠题给“下雨天留客天留我不留”这段文字加标点，有的同学是如此做答的“下雨天，留客天，留我不？留。”也有的同学是如此做答的“下雨天留客，天留，我不留。”这两种做答的都对，但意思却截然不同。人力资源治理工作者在对待留人问题处理上如同做答那个问题一样。

1、学会换位考虑。做为人力资源治理工作者首先要体谅职员的难处和苦衷。任何人的离开都有企业的责任。要体谅职员，让职员有倾诉的地点，要设身处地处地为职员考虑，能够解决的问题要及时的解决，体谅职员、关怀职员要在体现在平常的工作中，时时刻刻为职员着想，领导要以实际的物资关怀职员疾苦。让职员体会到企业的关怀，对企业的前景不悲观，树立信心。我们明白毛泽东与李煜的故事：看到花开花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山人间”，而书生意气的毛泽东却会高唱出“看万山红遍，层林尽染”的豪迈。李后主在抑郁中客死他乡了，而毛主席却组建了金戈铁马的队伍，开发了一个新的“世纪”。难怪历来的成功学者一致认为，事物的本身并不给你造成多大阻碍，你的一切成败皆来自于你对事物的看法的阻碍。用好的眼光看待一切坏的情况，欢乐使人生更有意义。“讲的差不多上理，唱的差不多上曲，走的是人间正道，扛的是顶风的旗。”

2、让职员平复后再讲。职员的辞职决定一般是冲动的情况下做出的决定，多数是不理智的，带有感情色彩，缺少理性分析；或者在对企业悲观失望的心情中做出来的，多少有一些便坡，难免有些考虑不周，没有更多的考虑，对今后工作、生活、进展的打算没有可能，要给时刻让职员把兴奋的心情平复下来，待到平复的时候再进行谈心交流处理。

3、让职员和家人商量。在职员做决定的时候，让职员和家人商量好，再做决定。这就要求企业的人力资源治理者在平常的工作中要有对家人情况的有一定的了解，关怀其家庭，在家人中树立企业的良好的口碑、良好的企业形象，要为职员的家属做一些具体的关怀工作。如此在职员思想波动的时候好及时的进行有效的沟通、交流。

4、让职员和朋友倾诉。当局者迷，旁观者清。让欲离职职员的朋友来为其分析和劝讲，如此做有利于收到更好的效果，让朋友来关心其分析、调节，有利问题的解决。

5、让职员多考虑今后的路。给职员时刻来考虑其今后的进展，谈出个人的进展方法，企业能够提供的服务要做好，制造更大的舞台，让职员是更好的进展。要站在职员的方面来分析和考虑问题，有利于问题的解决。

6、安排职员和高层领导谈心。有打算的安排职员和领导接触、谈心，让职员了解企业领导对自己的感受。能够通过活动来完成，如此的效果会更好。如企业的总经理和职员共进午餐，为职员的生日发邮件祝贺，开生日晚会，歌会舞会茶话会等活动。

7、要及时调整企业的治理制度。要反思企业的治理制度、企业的文化、企业的经营理念是否适应现在的市场竞争，要不断的调整企业适应社会的进展，最终达到让职员转变方法。

留人要靠好的治理方法和好的企业进展前景，治理者的治理水平是直接阻碍企业职员的接着进展依旧离开。企业要不断的进展才能更好的留住优秀的人才，留不住的差不多上优秀的人才，而被裁员的能够讲关于企业来讲是称不上优秀的职员，不能讲是不合格的职员。当今的企业决对再也经不起人员的频繁流淌了，应该在企业的留人的方法、手段、治理制度上与时俱进，以变制变，山因势而变，水因时而变，人因思而变，要不断的变革、调整、适应，企业要进展对人才的需要是特不重要的，要留住企业的“明星”，留住骨干职员，企业才能更好的前行。强中更有强中手，要分才能拼，要和才能赢。不管采取何种方法，留住优秀的职员是目的，解决留人难的问题是过程、手段，手段要为目的服务。第七则：从“能人”离开看企业留人做人力资源部经理以来，企业真是没少招聘人才，但在短短的一年中，人员的流失真是有些让人感到“后怕”。现在的企业职员流失过快、企业留人难的问题差不多成为企业进展的一大难题。是企业的理念出了问题？是企业的经营思路出现了问题？是企业文化出现了问题？依旧企业的治理机制出现问题？总之要分析问题，改变现状。

案例

曹副总经理的不适应：曹先生是主管销售工作的副总经理，是今年新招聘来的退休人员，有着较丰富的治理经验和较好的社会关系网，在大型企业中做过多年的高级治理工作。按理来讲，他会在企业中做得专门出色的，可不到二个月，还没有过试用期，他便讲不适应民营企业，而主动辞职离开了企业。

刘主编的离开：刘先生，中国闻名邮评家，博士学位。在职员的印象中，刘主编是有才华、有能力，心地善良，文笔出色的好主编。尽管差不多工资的月薪为5000元人民币，但同事们都讲不高，网站在创建之初，是他把所有的集邮专家请来作为网站的特邀嘉宾，能够讲在网站的建设中有他的专门大的功劳，因和总经理之间关于市场运作方面对推举邮票品种没有达成一致，存在不同的意见，产生意见分歧而离开企业。

郭经理的撤股：原企业股东之一，公司的企业策划部经理兼商务部经理，商务销售业绩长期不行，企业的效益受到阻碍，他觉得自己的才能在企业中得不到施展，撤除股份而分手。

刘翻译的辞职：在众多的翻译职员中，他是比较内向的，翻译水平是较高的，工作也是专门卖力的。由于觉得工作不快乐，感受企业的进展前景不如人意，主动辞职，到另一家公司工作。

陆工程师的劝退：网站连续受到黑客的攻击，由于网站安全工程师小陆的工作疏忽大意，没有及时地采取应对措施，致使网站不能正常运行两天，网友表示专门大的不满，纷纷给企业打电话，给企业造成了较大的经济损失，造成了极坏的阻碍。在网站的重新修复期间，他还擅自离岗一天，后调查得知，他在为其他企业干活。经经理办公会研究决定将小陆劝退。

黄秘书的辞职：一些职员反映黄秘书在为人处事上，显得不够机敏，有些反应迟钝。公司领导决定调换其工作岗位，她不同意调动工作岗位便辞职。

徐设计师的分手：网页设计小徐，要紧工作是网页设计制作，离职缘故自己认为是企业的有关工资、奖金、福利待遇不太合理的问题、兑现问题，辞职。

客户经理小曹的离开：商务部客户经理小曹的离职缘故是因产品的销售专门困难，认为赚不到钞票而辞职。

分析

通过一年的工作，亲眼看到，亲身经历，亲身办理的优秀职员的离开，人员的流淌象走马登似的，上来下去，换来换去。尽管讲人员的流淌是正常的，但要在企业治理机制上深思。有的领导总是觉得现有的职员不中用，但新吸纳的职员却总是比不上老职员。“是骡子是马拉出来溜一溜”，遵循赛马不相马用人原则。每一个人的离开的缘故都有个人的缘故、企业的缘故、都有企业治理者的责任，都有人力资源治理者的责任。要留住优秀的人才，企业要进展，提供更大的舞台，提供成长的空间。企业的治理者有博大的胸怀，容纳方方面面的人才。

一、离职缘故分析

离职职员缘故能够大致归纳为：（一）有外部的缘故，一些优秀的企业对人才的重视，便出高薪聘请、挖人。（二）有内部的缘故1、薪水福利待遇不尽人意。2、多数是一时的堵气，而不乐意委屈自己，选择离开企业。3、没有自己的权力，才能在企业中得不到发挥。4、思想观点、建议、意见得不到企业领导的认可。5、企业文化氛围不行，如职员之间的关系难相处，企业领导独断专行。6、认为自己无能力解决现实的问题，无能力改变企业现状。外部的缘故不起决定作用的，要紧缘故是内部缘故在起作用。

二、离职心理分析

职员辞职心理变化专门微妙，掌握职员当时的心理上的变化，把握时机将会改变职员当时的方法，重新回到工作岗位上。在职员进行的决定之前要了解职员的要离开的缘故，好对症下药。职员离职的缘故有：1、不平复。2、没有合适的对象合适的地点倾诉。3、心理总是想哪些不愉快的事。4、在头脑中推想企业今后没进展。5、觉得自己受到的委屈，用离开的方法来为自己打抱不平。6、想到往常的工作成绩，没有企业领导的重视。7、认为自己是企业的老职员，为企业奋斗了，企业不应如此对待。8、对企业的治理感到失望，有一种悲观心理。

三、什么样的职员能够留住？

1、企业对职员没有伤透心。2、职员曾经和企业共同奋斗过。3、职员对企业有一定的情感。4、职员同企业有共同的理想。

留人方法分析

人力资源治理工作者在处理职员留与去的问题中要做好协调、治理、反映工作，要有才能的职员留下是人力资源治理的重要工作。能聚人者以一当十，能留人者以一当百。在留人的问题上不同的处理方法，得出的结果是不同的，记得中考作文中的一道靠题给“下雨天留客天留我不留”这段文字加标点，有的同学是如此做答的“下雨天，留客天，留我不？留。”也有的同学是如此做答的“下雨天留客，天留，我不留。”这两种做答的都对，但意思却截然不同。人力资源治理工作者在对待留人问题处理上如同做答那个问题一样。

1、学会换位考虑。做为人力资源治理工作者首先要体谅职员的难处和苦衷。任何人的离开都有企业的责任。要体谅职员，让职员有倾诉的地点，要设身处地处地为职员考虑，能够解决的问题要及时的解决，体谅职员、关怀职员要在体现在平常的工作中，时时刻刻为职员着想，领导要以实际的物资关怀职员疾苦。让职员体会到企业的关怀，对企业的前景不悲观，树立信心。我们明白毛泽东与李煜的故事：看到花开花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山人间”，而书生意气的毛泽东却会高唱出“看万山红遍，层林尽染”的豪迈。李后主在抑郁中客死他乡了，而毛主席却组建了金戈铁马的队伍，开发了一个新的“世纪”。难怪历来的成功学者一致认为，事物的本身并不给你造成多大阻碍，你的一切成败皆来自于你对事物的看法的阻碍。用好的眼光看待一切坏的情况，欢乐使人生更有意义。“讲的差不多上理，唱的差不多上曲，走的是人间正道，扛的是顶风的旗。”

2、让职员平复后再讲。职员的辞职决定一般是冲动的情况下做出的决定，多数是不理智的，带有感情色彩，缺少理性分析；或者在对企业悲观失望的心情中做出来的，多少有一些便坡，难免有些考虑不周，没有更多的考虑，对今后工作、生活、进展的打算没有可能，要给时刻让职员把兴奋的心情平复下来，待到平复的时候再进行谈心交流处理。

3、让职员和家人商量。在职员做决定的时候，让职员和家人商量好，再做决定。这就要求企业的人力资源治理者在平常的工作中要有对家人情况的有一定的了解，关怀其家庭，在家人中树立企业的良好的口碑、良好的企业形象，要为职员的家属做一些具体的关怀工作。如此在职员思想波动的时候好及时的进行有效的沟通、交流。

4、让职员和朋友倾诉。当局者迷，旁观者清。让欲离职职员的朋友来为其分析和劝讲，如此做有利于收到更好的效果，让朋友来关心其分析、调节，有利问题的解决。

5、让职员多考虑今后的路。给职员时刻来考虑其今后的进展，谈出个人的进展方法，企业能够提供的服务要做好，制造更大的舞台，让职员是更好的进展。要站在职员的方面来分析和考虑问题，有利于问题的解决。

6、安排职员和高层领导谈心。有打算的安排职员和领导接触、谈心，让职员了解企业领导对自己的感受。能够通过活动来完成，如此的效果会更好。如企业的总经理和职员共进午餐，为职员的生日发邮件祝贺，开生日晚会，歌会舞会茶话会等活动。

7、要及时调整企业的治理制度。要反思企业的治理制度、企业的文化、企业的经营理念是否适应现在的市场竞争，要不断的调整企业适应社会的进展，最终达到让职员转变方法。

留人要靠好的治理方法和好的企业进展前景，治理者的治理水平是直接阻碍企业职员的接着进展依旧离开。企业要不断的进展才能更好的留住优秀的人才，留不住的差不多上优秀的人才，而被裁员的能够讲关于企业来讲是称不上优秀的职员，不能讲是不合格的职员。当今的企业决对再也经不起人员的频繁流淌了，应该在企业的留人的方法、手段、治理制度上与时俱进，以变制变，山因势而变，水因时而变，人因思而变，要不断的变革、调整、适应，企业要进展对人才的需要是特不重要的，要留住企业的“明星”，留住骨干职员，企业才能更好的前行。强中更有强中手，要分才能拼，要和才能赢。不管采取何种方法，留住优秀的职员是目的，解决留人难的问题是过程、手段，手段要为目的服务。第八则：绩效治理关键在打算赵日磊在绩效治理的实施上，许多企业的预备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效治理只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，许多企业的HR部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时刻用了许多，怨言却招致了许多，不但职员不中意，就连平常和平共事的经理们都在挑毛病，企业高层大概也在怀疑HR部门工作的质量，怀疑HR经理的能力。之因此出现这么多的问题，确实是因为企业在做绩效治理体系的时候没有专门好地进行绩效打算，没有把绩效治理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了打算在绩效治理中所扮演的重要角色，最终导致绩效治理方案流产。因此，在实施绩效治理前，企业应花足够多的时刻对绩效治理做出打算，对绩效治理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效治理的执行有切实的依据，保证其落到实处。要清晰什么是绩效治理？

概念是首先要弄清晰的问题。一个新的事物出现总要有一个初步认识和深入了解的过程，总要先把概念讲清晰。那个阐释概念的过程确实是公司经理层一起认识绩效治理并就企业如何实施绩效治理达成共识的过程，同时，经理层也在那个过程得到相关的知识和案例的培训，获得必要的知识和技能，为企业以后绩效治理方案的实施打下坚实的群众基础。

只惋惜，那个工作被许多企业忽略了。有如此一个现象，在许多有关绩效治理的研讨会上，参加者多为企业HR经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这可能也是这项工作不被重视的缘故所在，纵然HR经理明白得再多，理解得再透彻，没有企业老总的智慧和态度的支持也是白费。因此，在真正着手实施绩效治理工作之前，企业高层、HR经理有必要花上一些时刻，在百忙之中抽时刻参加一些此类的研讨会，听听专家如何看绩效治理，听听成功企业是如何成功实施绩效治理，也花一些时刻搜集一些有关资料，比较比较，再深入研究、考虑，做出企业如何实施的规划和设想，然后再采取行动。什么缘故要实施绩效治理？实施绩效治理，从某种意义上讲，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。企业喜爱把更多的时刻花在目前正在进行的工作，却专门少花时刻对过去做出反思，专门少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽搁了赚钞票，耽搁了进展。往常的观念是“不老坐在那个地点了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“不忙着干，先坐下来想一想”。相比，笔者更喜爱后一句话，因为它告诫人们在做一件情况的时候不要忙乱，而是要想好了再做，如此才能保证始终在做正确的情况，而不仅仅是把情况做正确。做好那个工作，也确实是对企业过去一段时刻进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发觉问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的进展。因此，企业应在实施绩效治理之前好好地总结一下治理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效打算当中，作为绩效治理的努力方向加以解决。绩效治理的预备工作

预备工作确实是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的预备，将绩效治理中所要涉及到的人都纳入其中，不同意落下任何一个，就连企业老总也不能例外。

实践表明，在人的那个问题上，要紧责任要分清，绩效治理之因此失败，专门大的一个缘故确实是经理之间的职责没有划清，企业没有把绩效治理的责任明确告知经理，没有分清什么样的经理该做什么工作，承担什么样的责任。如此做的结果确实是导致优秀的绩效治理方案流产或流于形式。因此，在绩效治理的打算时期，企业应着重明确经理的绩效角色，每个人该做什么事，做到什么程度，都一一加以明确，使经理在其位谋其政负其责，真正承担起绩效治理的责任。绩效治理应注意的问题在那个环节，企业要紧要理清经理对绩效治理的认识误区，把绩效治理与企业以往运作的绩效考核区不开来，使绩效治理在一开始就运行在正确的道路上，保证绩效治理系统的良性循环。

在专门多企业，经理层对绩效治理还存在着诸多的认识误区，认为绩效考核确实是绩效治理，绩效治理是自己的额外工作负担，绩效治理容易使自己站到职员的对立面等，这些认识误区都有必要一一加以澄清，使经理对绩效治理有一个更加清晰的认识，更情愿主动承担绩效治理的责任，把绩效治理做好。企业绩效打算应对企业如何运作绩效治理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效治理系统是能够监督和考核的。那个工作做好了，对绩效治理方案的实施将大有裨益。绩效治理是一个系统的工作，它涉及到诸多的治理观念、方法和技巧，需要经理认真研究，认真实践。为了使绩效治理得到更好地实施，企业治理层必须花时刻做好绩效打算工作，因为打算的时刻越长，你成功的机会就越大。摘自《市场报》第九则：秀才做生意踢爆治理经

慎言创新，多拍脑袋，灵活处事，笼络人心童雪松以一个合理的成本把产品大量地做出来，而且质量、规格等都要稳定。需要的不再是技术创新，而是一些地球人都能想得到，却难全部做到的情况。

专门偶然的机会，在书店里看到一本1998年出版的书，书名为《权力的48条法则》The48lawsofpower，书中指出了48条取得权力的方法。细细读来，有专门多方法的确让我茅塞顿开。

我女儿在美国读初中，一次和她聊起这本书，我讲：“你明白吗，这本书上讲要取得权力，就不能表现得比上司还优秀。不能太相信你的朋友，要学会利用你的敌人。让不人帮你做事，然后想方法把功劳归于自己。对不人表面上要做朋友，私下要做间谍！”

女儿的回答让我愕然：“我们在学校里确实是如此的！”我立即又感到专门放心，一个十三岁的小孩差不多明白得生存了。随后便是惊叹自己的变化，前一段时刻，有一位朋友嫌我太认真，不无揶揄地讲：“你还真把自己当根葱啊！”话是有些刺耳，可却是让我那个读了多年书，尤其是还念到治理学博士的人认识到，应该调整一下自己心态了。

从小学到博士，一路优秀下来，如此的人是幸运的。如此的“秀才”们一直是社会的宠儿，不管走到那儿，只要考试成绩好，文章好，其他的一切都有人安排好了。学术界尽管也有斗争，但比起商场上，着实是小巫见大巫。只是，某种意义上讲，如此的人也是悲惨的，他们生活在一维的世界里。对他们中的专门多人来讲，竞争只是意味着多在一流杂志上发表一些文章。间或出现几个狂妄的，想来商场上混一番，常常碰得头破血流。从大学商学院里走出来，在企业中工作几年之后，远离了讲台和书本，扎扎实实于企业实务，我感受自己有了专门大的变化，关于自己习读多年且自认为颇有心得的治理理论有了新的认识。趁着在美国度假的闲暇时刻，把自己的伤疤揭一遍，竟也发觉能够归结为以下几点。大伙儿差不多上读书人，（尽管现在俗一点，但美国的博士证书还在，且不是“克莱登”大学发的，谁要讲我现在差不多不再是知识分子，定和他急！）假如在什么地点能给你提个醒，这文章就算没白写。事实上秀才们做生意不顺的缘故，要紧是自己不能尽快从几个误区中跳出来。

误区一：秀才们长期以来讲究创新，为之面红耳赤，为之汗牛充栋。事实上作为一个企业治理者，你差不多不需要创新。关键是要把那些旧得不能再旧、人人都明白的道理做好。

在大学里，秀才们追求的是创新，或者讲是标新立异。事实上我们都明白，真正的创新是专门难的，大部分文章只是体现了作者想创新的主观愿望。假如你曾经为此内疚过，现在进了生意场就大可不必了。缘故何在？文章里创新是没有风险的，写好了，一鸣惊人；写不行，不人也可不能跟你记一辈子仇。在信息爆炸的今天，你全然不用自作多情，你的胡讲八道一般在读者刷新因特网页面的一瞬间就被遗忘了。但进入生意场后就不一样了，随便创新，一不小心，银子就没了。因此，在EMBA的课堂上老师讲得口干舌燥，那些老总学生们又是点头，又是发言，但聪慧的人回到公司后仍然我行我素。个不人想使几个刚学到的新招，多是哑巴吃黄莲，有口难言。明白找同道中人讲会被讪笑，又不能把老师告上法庭，只好把苦水往肚子里咽。我在东南亚的一所大学里讲授EMBA多年，教的那几招事实上自己都没试过，差不多上属于道听途讲，人云亦云。假如要追究责任，那些治理书籍的作者和出版社都脱不了干系。我话讲到那个地点，你要再去乱试，就不再怪我了。

前一段时刻出了一本书叫《执行》，作者是企业界的前辈，讲了一个大实话：“做企业贵在执行”。绝大部分产业在技术的先进程度上都远远落后于大学和科研院所。（有些行业如半导体和生物科技可能不太一样。）关于企业来讲，挑战不再是向世界证明自己能把一个样品做出来，而是要以一个合理的成本把产品大量地生产出来，而且质量、规格等都要稳定。要做到这一点，需要的不再是技术上的创新和突破，而是一些地球人都能想得到，却难全部做到的情况。我们可能需要对生产流程进行合理的安排，对职员及时培训，有效的治理原材料的采购和不许在车间里随地大小便。一个秀才经理可能会发觉这些工作缺乏智力上的挑战性，但做不到，确实是执行不力。关于那些在大学里看着生意场而蠢蠢欲动的秀才们，假如你们就此打住，便无须再读下去。一是因为对你来讲，这下面差不多差不多上废话了，读了白费时刻；二是我怕你越读越对我这人没好印象。我现现在正想混回学术界，不想今后万一碰上被你数落。

误区二：理性思维是学术研究的全然，但生意上的决策多属于拍脑袋。你假如事事都太认真，一会贻误商机，二也会得罪人。

不要去相信治理案例和教课书上的那些往往让人拍案叫绝的故事，那差不多上马后炮！当事人往往是在事成之后才去总结成功的经验，然后发觉世界上又多了一个伟人。所谓天时地利人和，一个靠两万块钞票起家的人把公司做到一百亿，假如他告诉你当时就看到了今天，那他不是在哄你，确实是在哄他自己。他的成功在于自己不断地努力，这些努力大多是拍脑袋的结果，有些做了无用功。但当时机到来的时候，他恰好是预备得最好的一个。

在市场信息还不十分畅通的今天，许多决策只能靠拍脑袋。这是什么缘故企业找人，特不是经理级人才，一般多重经验，轻学历。CEO的工资能够是MBA的100倍，那是因为他们的知识与经验是任何一个商学院都学不到的。那个地点有如何选择新产品的经验，如何打开一个新市场的经验，也有如何玩弄董事会、华尔街和股东的经验，少一点都不行。这不是讽刺，我的的确确认为商学院应该调整自己的课程，培养一些有用的人才。MBA的工资怎么讲是衡量一个学校好坏的标准之一。举一个例子，一个企业迟迟不能交货，产品是一套大系统，客户大为光火，云本周再不交货，就要取消订单。企业明白自己再需要两周就能够把系统所缺的一个板子做好，问题是现在该如何办？答案在文章最后，只是你现在不看。去把那个问题出给你的学生和下属，然后把他们的答案和你的答案与文章最后的“标准”答案比较，假如没有“标准”答案好，我确实劝你不再读这篇文章了，回头是岸啊，切切！

误区三：秀才们被不人尊敬惯了，进了生意场，这时就得学会调整心态。银子面前人人平等，不再处处希望不人让你三分。

当老师和当演员专门像，都有一个舞台，上台之前都要练功。老师们则称之为备课，事实上是一回事。当老师和当演员又有不一样的地点，简单地讲，老师明显要高演员一等。演员的戏演不行要被观众哄下台，学生看老师表演一不留神打个盹儿，轻则罚站，重的要写检查。演员只敢把戏一场一场地演好，前一场演好了，才敢希望观众来看下一场。老师就不一样了，总演连续剧，每周至少一场，连续十多周，谁敢不来，那叫旷课，到时候给你爸妈告上一状，让你吃不消。再讲演员从来不敢希望观众把什么都记住，台上演戏，台下一乐也就算完事了。谁能像老师，到演出末了还要考你。现现在演员做久了也明白个中的酸甜苦辣，得着一个机会，就把自己的称呼给改成老师了，显然是明白这中间差不的。

但话讲回来，进了商场，你就不再是老师了。大伙儿都瞄着客户口袋里那点银子，想着如何让它们属于自己，谁还一定得尊敬谁呀！事实上在生意场上，唯二受尊敬的确实是权与利。人，不管他是谁，只有在成为这两者的载体的时候，才会受到尊敬。而且这种尊敬只停留在现在时，不信你从老总的位置上下来，再看看有谁还尊敬你。记得有人比较过英美两国的文化，英国人的行为就像是在打板球，输赢不重要，重要的是打法正不正确。美国人就不一样了，记得上次女足世界杯吗？在中美点球大战时，那位美国守门员骗过裁判，在中国队员出脚之前先移动，成功扑出点球，帮美国队赢得了世界杯。事后，在美国媒体的采访中，她们竟将此作为一个亮点来炫耀。美国人只重结果，不讲究形式。企业一直是以成败论英雄，安稳被抓出做弊，那是德州人过分张扬，功力还欠火候。一个治理者，假如只能素，不能荤，在实战中就比对手少了一个致命武器，而要能素能荤，就要放下“老九”的架子。下午在在全厂大会上要能夸夸其谈，晚上还要学会翻墙进入厂区去暗访，看工人是否偷懒。天亮后还要去赴市长的酒会。我不是在信口开河，确有其事，信不信由你。

误区四：秀才从商要么是被商场上的“伯乐”相中，要么是自己把自己相中了，总之，是带着“我是人才”那个方法下海的。你会发觉，是不是人才，事实上并不重要，重要的是不人是否用你，而那个地点的学问就大了。

企业里的工作差不多上差不多上集体行为。企业大了、年代久了以后，就变成了一个小社会。在那个地点面，有各种各样的利益团体，企业的资源都掌握在这些利益团体的手里。你要成事，就要先进入这些团体中去。假如通过多年的努力掌控了一个利益团体，你最看重的是什么？假如你讲最看中“才”，那你丫依旧一个书呆子，我是够不着你，只好照自己的屁股踹两脚。

大部分企业，不，应该讲所有的企业在日常运作中，既不在为人类的存亡奋斗，也不是在为国家的兴衰努力，企业的大小老总们之因此情愿在宣传大道理上花银子，那是市场部有这份预算，最终依旧为了自己的荷包。西方的组织理论认为组织是个人在寻求自我利益的时候，为解决个人无法解决的困难而形成的临时机构，在那个机构里，个人利益是最重要的，当企业利益与个人利益发生冲突的时候，企业利益就要让位。因此，那些积极维护自己利益的人会搬出各种冠冕堂皇的理由来讲明他们什么缘故只用忠诚的庸才。你要是还真信，就再在自己的屁股上踹一脚。因此，要学会一脸忠心地打入重要利益集团，治理上叫团队精神。只有在进入了权利的核心后，才谈得上去做一些情况。

我真佩服你能把这篇文章读到那个地点。看来你不是差不多做好了心理预备去下海，确实是还没睡醒。让我把前面提到的标准答案给你，然后我就撤了。你好自为之吧！

标准答案因此是赶忙把系统发出去。板子没做出来不要紧，用个坏的代替，记住扣下一根数据线。等客户收到系统，安装调试了半天发觉少了一根数据线打电话来问的时候，两个星期也过去了。你这时要假装无辜：“这帮他X的工程师，做事总是丢三落四，如此吧，我赶忙派人把数据线给你们送过去，同时为表歉意，送你一个新版本的板子，这次也一并带去，并帮你搞定再回来。”这会儿就该轮到客户对你千恩万谢了。只是不忘了让去的人将坏板子悄悄带回来。

童雪松：美国乔治·华盛顿大学治理与组织学博士，斯坦福大学博士后，曾任新加坡国立大学商学院助理教授，讲授企业战略治理。现任职于一家闻名跨国公司。摘自《IT经理世界》第十则：招聘最“适合”的职员魏巍当你预备写一个招聘广告或要求一个职介所帮你推举填补职位空缺人员时，你能确保雇用到合适的职员吗？假如不能，下面的内容你可要留意了！“我招聘他们的目的是什么，我到底需要他们为我公司做些什么情况？什么样的人能满足公司的需要？”选人往常，你需要清晰地问问自己这些问题。因此选人还需要详细的用人标准，比如一项体力劳动的工作就要求一个人具有体力方面的适应能力，而现在一个仅会讲一口地道法语的人就不适合那个工作。个人能力是首先需要考虑的因素。一个职员具备什么样的能力才能胜任你提供的工作？最好的原则是“适合”，而不是过高或者过低。考核应聘者是否具备该项工作所需要掌握的技巧，你会考虑他的工作经验，这是一个重要的因素。但你千万不要低估了职员的自我进展能力，通过你制定的各项培训，他们会快速成长，看他的工作经历的时候，假如能更多看到他学习的潜力，你可能会有意外的收获。“躯体是革命的本钞票”，这项工作是否需要大量的体力劳动、身高是否有要求，这些都要求你考虑你以后职员的躯体素养。和职员能力一样，你所需要的只是与工作相配的躯体条件，如查找一个递送比萨的人就不需要他具有能举100公斤的能力。还有确实是需要注意一下生活方式和性格，雇员的生活适应会直接阻碍到他在工作中的投入和灵活程度，因此考虑职员的生活方式就特不重要。假如工作需要专门强的灵活性，那么一个喜爱在周末去度假的人就不太适应这份工作。一个人的兴趣和爱好会在较大程度上反映出那个人的性格，因此我们不能忽视那个问题。至于性格，我们专门容易忽视一个人的性格，但它同工作经验、个人素养一样，差不多上在招聘人员时应注意的重要因素。假如你想招一个处理公共事务的人时，那么一个天性好斗或是害羞、内向的人就不符合要求；一个性格外露，依靠性太强的人同样不适合那个工作。摘自《市场报》第十一则：人力资源：从职能治理到效益制造随着人类经济社会的进展，治理理念也发生着革命性的转变，传统工业时代以“事”为中心的人事治理模式，逐渐被知识经济时代“以人为本”的人力资源治理模式所取代，企业治理逐步迈入以人力资源治理为核心的现代治理时代。人们对人力资源治理工作本质的认识，也发生了革命性的转变，即：人力资源治理不仅只是提供职能支持，而且它更是一个决定组织能否有效制造效益的关键因素。一个组织的存在和运营，是以猎取效益为长期进展的基石和目标的，或者是经济效益，或者是社会效益。经济衡量理念和治理活动的效益产出是现代组织认知和评估事物的普遍动身点，而构架成组织的最差不多元素是组织中的每一位成员个体，组织制造效益的过程，实质上确实是组织依照经营规划，采取有效措施，积极调动和协调组织的每一位成员，科学利用物力和财力的治理活动过程。现代人力资源治理的重点，差不多从原来的对一线部门（如：生产部门、销售部门）的人事治理职能支持，提升到积极主动制造效益上来。能够讲，人力资源治理的核心本质确实是制造效益。众所周知，效益体现于收益和成本之中。即：效益（E）＝收益（B）－成本（C），或者：效益（E）＝收益（B）/成本（C）。成本不仅体现于劳动资料的耗费，而且还包含着人力成本，如薪酬福利、招聘培训等一切与人力投资有关的花费。现代人力资源治理的效益制造，总的来讲体现在提升收益B和降低成本C这两个方面：最大限度调动“人”的资质（包括智力、体力、活力和潜力），积极直接制造效益B。它涉及人力资源治理中的“职员甄选及测评”、“薪酬福利与激励”、“绩效考评”、“培训开发”、“沟通授权”等方面内容。调查发觉：职员只需发挥自己20％—30％的能力，就足以完成岗位工作任务，但假如充分调动其积极性和制造性，其潜力可发挥出80％—90％，制造出更大的效益。科学构建组织结构，有效调配人力资源，幸免不必要的人力投入，合理降低人力成本C，从而间接制造效益。它涉及人力资源治理中的“人力资源规划”、“组织结构设计”、“工作流程分析及岗位设置”、“人员配备”、“薪酬福利设计”、“人力资本投资”等方面内容。人力资源治理实质上是一个组织制造效益的动力源泉，建立科学化、系统化的人力资源治理体系，设计以人力资源规划为重心的企业进展战略，采取积极有效的措施，充分调动组织中人的积极性、制造性和能动性，将是决定一个组织有效制造效益和长期持续进展的关键之所在。摘自《市场报》（第十二则：不让奖励成为“不甜的蜜”钟河现在，奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“奇妙的一滴蜜”。然而，现实中也有“不甜的蜜”，最近，就发觉几件奖励不当，反受其乱的事。例一，某厂奖励了一位看起来最忙碌、日工作时刻最长的职员，却收到一封自称是“愤愤不平者”的来信，讲是获奖者一天的工作量，他两个小时就能够完成，而且工作质量更胜一筹。例二，某企业为了留住一位欲“东南飞”的“孔雀”，连续三次奖励其万元以上。然而，换来的却是不绝于耳的“早晚还得走”，这就伤了那些忠诚于企业、安心于岗位者的心，他们讲：该奖的不奖，不该奖的重奖，再如此，我们不干了！

例三，某经营陷入困境的公司，为了安定人心，给10名坚守岗位的职员千元奖金，这一奖，让另一些人受了损害，一位虽偶然脱离过岗位但却事业有成的广告创意人员因此不辞而不。诸如此类的奖励，导致了雇员人心浮动。我想起了一则“渔夫、蛇与青蛙”的寓言故事。一次，渔夫出海，偶然发觉他的船边游动着一条蛇，嘴里还叼着一只青蛙。渔夫悲伤那只青蛙，就俯下身来从蛇口救走了青蛙。但他悲伤这条饥饿的蛇，因此找了点食物喂蛇，蛇欢乐地游走了。渔夫为自己的善行欣慰。时过不久，他突然觉得有东西在撞击他的船，原来，蛇又回来了，且嘴里还叼着两只青蛙。寓言告诉我们一个浅显的道理：种瓜得瓜，种豆得豆。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在专门大差距，甚至背道而驰。环顾周围为数许多的停产、亏损企业，什么缘故一些职员冒下岗的风险磨洋工而不去提高劳动生产率？什么缘故拼设备、拼资源、拼职员体力的短期行为一而再、再而三地出现？其中一个不可忽视的缘故，确实是我们的奖励制度不够完善，就像那位渔夫，奖了不该奖的角色，挫伤了一些人的积极性。现在，企业改革正在深入推进，建立适应市场经济的激励机制，成为改革的重要内容，因而，激励不能简单从事，需要周密考虑。假如仅凭表象实施奖励，就有可能适得其反。摘自《市场报》第十三则：在今天的年代当老总林士和美国《今日治理》（ManagementToday）杂志分析，现在情况不同了，要在不景气中成长，公司急需的是刚强的领导人，他能够驱动职员达到目标，面对巨大压力，企业仍能保持高绩效。近年来，企业界推崇和气的治理方式，要求主管了解职员的感受，甚至让职员带小孩和宠物到办公室，展现自己人性化的一面。然而，美国《今日治理》（ManagementToday）杂志分析，现在情况不同了。要在不景气中成长，公司急需的是刚强的领导人，他能够驱动职员达到目标，面对巨大压力，企业仍能保持高绩效。英国威尔斯大学进行的一项研究指出，刚强的领导人能在其他人都失败的时候脱颖而出。该研究访问英国最顶尖的运动员，找出他们共有的特质，这些特质也出现在许多成功经理人身上。你是那个年代需要的刚强的领导人吗？你可评量自己是否具有以下的十种特色：一、自信。相信自己的独特与能力，相信自己一定能够达成目标，而且比竞争对手做得更好。领导必须具有讲服力，假如你不相信自己，就专门难讲服不人听从或追随你。二、弹性。失败挫折难免，但领导人要能够不受失败阻碍，反而从中变得更有决心。不要因为运气不佳而改变了目标，应该接着迎接下一个挑战。三、专注。面对问题时，把注意力放在目前该做的情况上。四、动力。拥有不满足的渴望及渴求成功的内在动机，当经营环境困难时，只有给予意义，才会尽努力猎取胜利。五、操纵。在出乎意料之外，或者无法操纵的情况发生后，心理上必须能够重拾操纵的感受，不要在事后反悔或批判。六、决心。在困境中，必须能够应付躯体或精神上的痛苦，保持原则，坚决去做该做的事，把自己推向能力的极限。七、沉着。同意一个事实：焦虑和压力是不可幸免的，而且想方法应付它们。八、独立。不管他人的表现是好是坏，不要常常比较，如此不是让自己过于自卑，确实是过于自大。只需内视自己，不要以不人的表现来衡量自己的成就。九、竞争。当领导人喜爱竞争的感受时，整个团队都会追随。十、平复。领导一家公司，最重要的是每年做对几个重要的决定。当需要的时候，能够适时转换注意重心。也确实是明白什么时候该停，把工作放到脑后，放长假、享受周末等，让自己充电。摘自《粤港信息日报》第十四则：二十五个趋势改变企业以后美国《劳动力》（Workforce）杂志日前报道，有二十五个趋势，将会改变以后企业经营的方式：一、电子邮件。电子邮件差不多逐渐成为公司沟通的核心方法之一，以后会出现更有效率的信息治理系统，甚至只要查看一个地点，就能同时接收电子邮件、语音信箱等不同媒体的信息。二、有组织的职员。工会形式的职员组织将会接着存在。三、企业与学校的关连性加强。因为学生从学校获得的经验远远不足等缘故，今后企业会更多参与学校，例如，赞助学校、提供学生实习机会、提供奖学金等。四、企业全年无休。为了扩展至全球市场，以及提高生产力，越来越多公司采取全年无休的经营方式，过去三班制多为生产线的蓝领职员，现在却有可能是技术顾问的白领职员。五、标准全球化。在工作场所的隐私权、年休的天数、产假的政策等，跨国企业都要依照不同国家的法律及国情，给予职员适合的政策。六、人工智能。以后计算机的能力会更强大，能在大量信息中查找出特定的模式，同时找出问题所在，例如，预测顾客行为、机器的出错率等，公司能够实时掌握信息做决定。七、立即爆发的压抑。据调查，40％的职员觉得自己是不得已才呆在目前的公司，工作者普遍对工作感到不满，成功的公司必须学会让职员觉得满足。八、办公室设计。越来越多公司会舍弃一人一间办公室的做法，在强调团队合作的前提下，职员共享的公共空间会越来越大。九、明确的职员福利打算。没有职员退休打算等福利的公司，将会失去竞争人才的能力。十、职员进办公室的时刻越来越少。因为宽频等上网方式日趋普及，加上移动式科技越来越进步，职员在办公室之外的地点工作，更廉价也更容易。十一、职员需求主导的保险盛行。公司提供的保险将更适合个不职员的需求。十二、托儿服务。职业父母持续需要托儿服务，越来越多公司会参与提供这项服务，让职员的小孩在学校放假等无人照顾的时候给予协助。十三、找职员。因为出生率降低，在以后的十年内，许多领域都会出现短缺工作者的情况。十四、外包。以人力资源为例，去年全球的企业在外包上