人力资源文摘

243/243上海华联的薪资市场化近两年来，上海华联制药在薪资市场化的改革上迈出了坚实的步伐。在改革中，公司结合企业实际情况，采取“总体设计，多维兼顾，分步实施，逐步推进”的方针，经两年来的实施，使薪资市场化的改革达到了基本目标，并且取得了较好的效果。薪资改革思路的确立薪资改革关系到企业中每位员工的切身利益，是牵一发而动全身的重要改革。因此，要求我们必须慎之又慎。我们在确立这次薪资改革的思路时，公司经营会议经过充分的讨论和酝酿，为这次薪资改革作了总体上的策划，并提出了原则性意见：一是变员工岗技工资为岗位工资；二是岗位工资定位以市场为标准；三是确保大多数员工现有工资收入不降低；四是薪资管理实现与市场接轨。根据这一基本思路，我们在改革方案的设计上确立了以下几点原则：1．建立与市场相适应的新的企业薪资制度；2．新的企业薪资制度设计与市场接轨；3．新的企业薪资制度的实施，采取逐步推进、分步到位的方式。这些原则经公司经营会议充分讨论之后，进入方案的具体设计。薪资改革方案的设计在具体设计公司薪资改革方案时，我们大体经过了这样的几个阶段：了解市场薪资状况；向兄弟单位请教咨询；分析企业现有薪资结构状况；确立薪资调整思想；方案的制订与修改；方案的审议与批准；模拟运作与补充；逐步推进等过程。公司薪资改革方案的原则是：1．建立岗位工资制，变岗技工资为岗位工资，岗位工资市场化。2．工资管理适应市场要求和管理规范。3．完善工资结构，凸现薪资的导向和激励功能。薪资结构设计的基本框架是：薪资水平。根据企业的实际情况和承受力，确立了以同类企业市场薪资的中位线为标准，并设计了一定幅度的薪资起点线。薪资结构。新设计薪资体系大体分为三块：一是岗位工资；二是奖金；三是综合补充保险。在此基础上，对科技人员、销售人员还实施按绩效考核分配的补充和奖励性薪资政策。——岗位工资：包括“四金”及“个调税”，以及各类政策性补贴等，约占整个工资体系的70％。——奖金：按企业效益、部门工作绩效及个人工作表现等，经综合评价后发放，每半年一次，约占整个工资的20％。——综合补充保险：约占整个工资的10％。——补充和奖励性薪资政策：销售人员在岗位工资的基础上，以销售业绩超额部分按比例提成；科研人员按科技成果实现效果“五、四、三”提成，即：科技成果实现效益第一年按5％提成，第二年按4％提成，第三年及以后按3％提成。薪资划分。由“类、档和级”组成。——类：薪资共分四类，分别是A、B、C、D类。与之相对应的分别是公司部级、中级、专业技术管理人员和普通操作工人。——档：在每一“类”中又分为“三～四个档”。——级：在每一“档”中再分成“八～九级”。薪资改革方案的推进和实施这次公司薪资改革，其方案形成包括两个方面：一是薪资模式，包括岗、薪及其标准等内容；二是薪资的实施，包括实施的步骤、方式等策略。公司薪资改革目前已历时两年多，很大一部分时间是用在薪资的实施和推进上，这也是这次薪资改革取得较好成效的一个十分重要的环节。从总体上来看，薪资改革方案的实施和推进，是一个动态的、不断改进、完善的过程。在方案的正式实施和推进前，我们对方案的设计进行了几上几下的模拟运作，每一次的模拟运作，都会发现一些新的问题和出现一些新的情况。通过不断的模拟，进行适当调整和改进，并注意协调各方面的关系，力争上下取得共识，使方案不断趋于完善。在此基础上，方案才开始付诸实施。在推进和实施的过程中，我们坚持“总体策划、多维兼顾、分步实施、逐步到位”的改革方针，在具体策略上作了精心设计。方案运作时，我们除了加强宣传和对员工的教育，加强对岗位和员工严格考评之外，在“分步实施、逐步到位”上投注了最大的耐心，以保证改革的顺利和稳步推行。我们的作法是：在“分步实施”上，总的原则是按薪资方案的要求，通过考评，条件成熟就先进入新薪资体系。对因各种原因一时条件不具备的，规定时间和目标，改进后进入新薪资体系。为了确保“分步实施”的有序进行，我们在实施对象和层面上，作了三步走的设计。第一步，首先从公司专业技术管理岗位，也就是一般管理人员层面开始；第二步，在取得经验的基础上，着手公司中高级管理岗位即公司两级班子管理人员；第三步，就是从公司最大群体，即一般员工展开。通过这三步，逐步把公司全体员工纳入新薪资管理体系，稳步地实现了企业新旧薪资模式的转换。在“逐步到位”上，主要表现在这次薪资设计的标准线，以及员工进入新薪资体系时与薪资标准线接轨的状况。具体来讲，公司薪资市场化是“逐步到位”，是参照同类企业的薪资中位线为标准，按一般员工、管理人员、中级管理人员和部长等岗位划分成A、B、C、D类别，每类设定接轨标准分别是：D类岗位接轨100％，C类岗位接轨90％，B类岗位接轨80％，A类岗位接轨70％。并根据公司的实际情况，逐步提高公司薪资标准线，使之逐步与市场接轨。具体实施中，第一步，我们是首先让低于薪资设计起点线的员工，经综合评价，进入公司新薪资标准线的起点线；第二步，到2001年，在前面的基础上，进一步推进员工薪资进入薪资新体系，并适时调整接轨标准，即D类岗位接轨100％，C类岗位接轨100％，B类岗位接轨90％，A类岗位接轨80％。说说GE的人力资源管理照理说中国人是最有资格谈论人才问题的。当现而今所谓发达地区的那部分人类还在茹毛饮血的时候，我们的祖先早已发表了许多高见，这里有两个春秋战国时期的小故事可以作为佐证。一则说的是楚国的王孙圉出使到晋，赵简子问：“白珩”这块宝玉还在楚国吗？王孙圉回答道：楚从来没有把它视为宝，几位有才干的大臣，如观射父、左史倚相等，才真正是楚国之宝。“若夫白珩，先主之玩也，何宝之焉？”（《国语.楚语下》）。另据史书记载，一次齐威王与梁惠王会晤，梁惠王问齐威王：你有明珠吗？齐威王说，没有。梁惠王诧异地说，我的国家虽然小，也还有十颗光照数十丈的明珠，而齐国那么大，怎么能没有呢？齐威王说，我的明珠与你的不一样，我以人才为明珠。由此可见人才在当时的地位和作用。到了近代，在内忧外患的夹击下，中国迅速衰败下去。既然连国计民生都成了问题，那里还有闲暇顾及人才，也只有龚自珍那样的诗人在一边空喊喊而已（比如说那首有名的七绝“九州风气恃风雷，万马齐暗究可哀，我劝天公重抖擞，不拘一格降人才）。结果呢，反而让资本主义体制下的西洋人摆弄起人力资源（最新的说法是“人力资本”）概念来，并且还得寸进尺，堂而皇之地出口到“东土大唐“这边来供吾辈仿效，这实在是一件无可奈何的事情。现在已是知识经济时代，在这个时代里，知识、信息和技术成了社会经济发展的决定性因素；然而必须记住，无论是知识、信息、技术的生产，还是其传播和应用，都必须依赖高素质的具有创造性才能的人去完成。因此在企业的各种资源当中，说人是最宝贵的资源一点也不过分。而民营企业为了能在知识经济中生存和发展下来，自然必须更加关注人力资源的开发和管理。著名的企业经营大师艾科卡曾经讲过，任何经济活动，最根本的就是抓好三件事：人事、财务、物资。正如世界上许多成功的大公司一样，GE在管理企业的过程中也十分重视人的作用。他们认为：企业的成功始于人事经理办公室。因此从最高领导人到各级人事部门都很重视识人、用人之道，并建立了一整套规范的人事管理制度，从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面，全面加强对人的科学管理，力争做到人尽其才，以确保公司在高度竞争的世界市场环境中始终处于领先地位。下面我们不妨先来简单剖析一下它们的人事管理模式。一．公司对人事部门的工作要求用人之道在于能调动人的主观能动性。最早GE的人事部门叫人事管理部，强调“管”。但单靠硬性的“管”是不能激发人的工作热情的，人事部门的任务应是开发和挖掘人的潜力，所以后来GE的人事部门改称人力资源部。名称的改变反映的是管理理念的跃进。GE各级人事职员的关系虽然隶属于人事部门，但受业务部门和人事部门双重领导。他们不集中地点办公，而是分散到各个业务部门中工作，如在市场、销售、生产制造、研究设计、财务等部门中担任部门人事经理，接受各部门业务负责人的领导，同时又受人事部门负责人领导。在人事问题上发生分歧时，人事职员一般要服从业务部门经理，遇到特殊情况可向人事部门经理反映情况，由两个经理进行协商解决。GE公司的人员流动大，调动频繁，每年大约有45%的人员在职务或职位上有变动，因此人事工作人员的第一件事就是要熟悉和关心职员，一位人事部经理这样说：“在一个家庭内，父母关心着每一个成员；同样在公司内，人事部门要以父母之情去关心公司的每一个职员，随时回答他们的问题，经常了解他们心里想什么，干什么和为什么，尽量帮助他们解决困难，使他们心情愉快地工作。”公司对人事职员的素质要求较高，他们必须正直、坦率、作风正派，不能搞宗派；必须具备专业知识，能经常在业务上提出建设性意见；遇到问题有独立见解；处理问题不能软弱，但必要时也会妥协。二．招收录用当缺员时，首先在公司内部招聘。人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司公告栏或刊登在内部刊物上，说明招岗位的工作性质、工资待遇以及对应聘人员的要求。报名者需填写申请表，介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附上原上司或他人的推荐信。人事部门对报名者整理筛选后，通知本人来公司，与用人单位共同进行面试，最后确定是否录用。受聘人如果是中级管理人员，要经人事部门经理批准。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。若公司内部招不到合适人员，则从外部招聘。三．激励与惩罚公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情。一般情况，公司通过提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权期股等手段来表扬和鼓励职员不断上进。但GE认为金钱也不是万能的，对一个人最大的激励是给予他们探索、创造的机会，让他们承担更重要的责任，给予他们荣誉。因此公司经常在各种范围的会议上，表扬那些工作优秀的职员，介绍他们的成就，并由最高领导亲自授予证书、奖章。提高和晋升职务是与工作考核紧密结合的。GE的职员每年经考核后，确定为五个等级。第三到第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到越级提拔。对待后两级（第一和第二级）职员的处理，公司不是简单地辞职了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作六个月的机会，帮助他们改进自己的工作。在改进工作的六个月内，对他们提出很具体的工作数量定额和质量要求。要求他们每周向其上司口头汇报工作情况；每个月要向管理部门写出工作有无改进的书面报告；六个月后要写出全面的工作总结。最后只有实在达不到公司要求的，才进行解雇。除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。GE的奖金是和部门的经济效益相联系的，每年的奖金按级别不同而有所差异。一般技术人员、工人及秘书等职员没有奖金。没有奖金的职员，如果工作表现出色，有突出成绩，在获得荣誉称号的同时，有时可以得到一次性奖励。在鼓励的同时，公司制定了严格的惩罚条件来约束公司职员的言行。一旦有人违反，轻则罚款，重则解雇。在美国凡因违反公司纪律而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，所以这种情况很少出现。四．考核GE对每个职员的考核是经常性、制度性的。每年初，公司里包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作步骤。这个计划经主管经理审批并与本人协商确定后予以执行。每三个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总的考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上经理的考评要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。凡准备提升职务的职员由人事部门列表登记并排列名次，选出各级负责经理的后备替换人员，留人事部门备案实施。并逐年根据职员的考核结果变更排列名次。五．退休、解雇和裁员GE规定男职员65岁、女职员60岁必须退休。在GE公司退休的职工可根据其在本企业工作时间的长短以及退休前所交纳退休保险金的多少而获得不同的退休金。某些退休后仍可继续工作的人员还可由公司临时雇用。解雇职员有两种性质：一种是职员违反公司纪律或触犯法律，损害了公司利益、名誉、或有重大的工作失误，由公司决定、经律师部门出证而执行解雇，实际是开除性质。这类职员一经解雇，便与公司没有任何关系，得不到公司任何福利，失业后由政府救济部门发放生活救济金，而且永远不会再被GE雇用。另一种裁员则不同，这种解雇主要由于公司本身的原因，一般发生在企业不景气的时候。不过GE不同于美国一般企业的一点是，即便在经营状况顺利的情况下，为了提高竞争力和经济效益，有时会主动地采取裁员措施。裁员对职员造成极大的负担和压力，公司需要的正是这种压力，以便使所有的职员保持旺盛的工作精神。不过，裁员特别是大批裁员并不是轻而易举的，对被裁的职员，公司也不能简单地一推了事，还要做相应的工作和考虑适当的福利待遇，比如说为被解雇的职员提供专业培训，使他们今后易于找到新的职业，还有采取“停职留名，优先录用”政策等。

通过对GE人事方面基本政策和措施的介绍，我们必须承认，GE人事工作的业务流程（从招聘、考核、晋升到解雇）是规范的，按照这种方式去做企业的人力资源开发，的确能把企业人的资源“盘活”。而一旦人的主观能动性被激发出来，其产生的后果无法精确估量。当然我们很清楚，鉴于国情的差别和发展阶段的不同，现在要完全依照GE的规矩做还不太现实，还存在许多内部和外部的困难，但我们至少可以知道与国外一流企业之间的差别。中国已经加入WTO，我们已经与世界接轨，阻挡内外贸易和内外市场之间交流的“万里长城”将逐渐被拆除。在企业未来面对的竞争中，最重要的一个是人才竞争。怎么竞争，无非是相互争夺人才！我时常在想，为什么国家辛辛苦苦送出去培养的顶尖人才有相当部分流失在海外，为什么国内大量的专业技术人员趋之若鹭般地流向外资企业，看来不同环境乃至不同企业之间对待员工的态度差异是一个重要原因。越来越多的国外大企业开始闯进我们身边，其用工政策虽然未必和GE一样，其实也相差不了太远，如果我们不密切加以关注，将无法做到知己知彼，至于百战不殆则更只能是奢望。中国人喜欢把有能力的人比作千里马。古人云：“千里马常有，而伯乐不常有”，这话虽然不错，但听起来总有点“人治”的味道。与传统的“相马”比较起来，我其实更相信“赛马”。千里来龙，此处结穴。至于为什么要到“此处”而不是“它处”结穴，其中大有讲究。GE的集团化经营战略集团化经营有两层含义，一是指集团有很多“拳头”产业，它们各自的经营性质不同，主次也基本不分，但都是在同一旗号之下；二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业，为了进一步把企业做大做强，企业主动把经营链条进一步拆分，让各个链条之间实行虚拟市场化经营。

集团化的这两层含义之间有区别，但也有联系。后者的虚拟市场化经营做好了，原先较为“单薄”的“链节”部分也能够成长壮大起来，这对于增强企业的综合实力和抗风险能力都是大有好处的。

不论属于那种情况，集团化经营对企业管理人员的素质要求更高了，这就需要我们对企业内部的业务流程重新进行规划和设计。而在这方面，美国GE公司的做法非常值得我们借鉴。

GE经过一百多年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成为集制造业和金融业于一体的综合性跨国公司，在经营管理模式上也经历了一个由简单到繁复的进程。当韦尔奇1981年当选为GE公司董事会主席兼总裁时，他所面临的公司是由64个事业部组成，从上到下共设了五个管理层次，机构庞大、层次繁多，公司的力量很难形成拳头，决策和贯彻过程既复杂又拖沓，已跟不上瞬息万变的市场竞争需要。

上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。首先是精简机构，将64个事业部按照产品性质或地区重新划分，组成38个战略经营单位（1984年），进而又合并为14个产业集团（1987年）；同时由过去的五个层次减少到三个层次。

韦尔奇认为，要实现“GE所从事的每一项业务必须成为世界相应市场中的第一或第二”这个总体战略目标，公司一级必须掌握资金使用和投资方向的决定权，否则就不可能进行公司内产业结构大刀阔斧式的调整，也不可能集中大量资金进行技术开发，以确保技术上的优势和发展高技术产品。为此他对GE公司的经营管理体系进行了如下改革：

（1），财权高度集中，公司成为投资中心，总部的主要职能是：

a.制定公司的长期总体战略目标

b.统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金

c.决定投资方向

d.审批和控制产业集团（事业部）的财务

e.通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况

f.任命合适的产业集团一级的经营者

通过对集团总部功能的重新定位，GE上下明确了集团公司是唯一的企业法人，各个产业集团只是GE公司基本的经营实体。产业集团的利润除交纳地方税以外，全部上缴总公司，由总公司统一核算交纳所得税。总公司这样每年就可以集中所有的利润投资新的产业或建设新的项目，从而保证了在关键性业务上能集中整个GE的资源。

（2），精简机构、减少管理层次，成立产业集团。

改革后的经营管理体制采用统筹决策、分散经营的原则，在组织机构上运用部门化分权管理，力求“统而不死，分而不散”。战略决策集中在集团一级，包括政策、财务、工资、重要外部关系及资源利用等方面。大量的经营业务则划分到下面的产业集团去，直接由产业集团操办，各个产业集团是利润中心。

产业集团具有充分的经营自主权，否则不可能对迅速变化的市场需求做出灵敏的反应。各个产业集团根据市场情况自己决定销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式。

产业集团的规模有大有小，是按照产品性质或地区来划分的。各个产业集团都集产、供、销于一体，一般由下面一些部门组成：销售、市场开发、技术、生产、财务、供应以及一些专业分部。销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团的供应部门统一提供。因此每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心。

总公司对产业集团主要考核其上缴利润及用于技术改造的投资预算两项指标。由于各产业集团所从事的业务领域不同，在总公司整个战略决策中的地位也不相等，因此每年上缴的基数核定及用于扩大再生产的投资规模也不同。

为了鼓励竞争，防止在经营上各产业集团吃总公司的“大锅饭”，总公司内部各利润中心之间的经济业务往来一律以价格结算，相互之间没有优惠条件，这样总公司内部也存在竞争。

产业集团下属的工厂是按专业化及成本中心的原则组建的，工厂只负责生产。产业集团对工厂主要考核成本这项指标，当然还有交货期和质量，因此工厂又称成本中心。成本中心是以预算来控制的，这样可以防止因追逐本身经济利益而影响总的经营战略，这也有利于专业化的发展和成本的降低。

改革后的GE实行三级管理，砍掉了两个中间层次和繁复的横向联系的管理环节，形成了决策—经营—生产这样层次分明、职责明确的管理体系，使整个公司的指挥和运转系统灵活自如。

由于市场是动态的，因此企业的组织机构也必须随着市场形势的变化而变化。GE的产业集团是公司内基本的经营单位，这一级变动最为频繁和明显。至于产业集团内部机构的变动则更是常事，这充分反映了他们的灵活性。

（3），通过投资控制和公司审计实现对下属企业的所有权，保证下属企业的经济活动符合公司的总体战略目标。

总公司除了在投资方向上对下属企业加以控制以外，还通过公司一级的审计来检查企业的投资效果和经营状况，两者结合起来就实现了对下属产业集团的所有权，保证下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标。

公司审计部门的任务除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，主要还负有审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略的任务，同时帮助下属企业发现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的总体战略目标进行经营活动，大大提高了公司的群体竞争力。

（4），在人事制度方面实行链条式控制。

在干部管理方面，从集团公司到产业集团直至基层都采用上一级别的副职担任下一层次的正职的办法，每个上级只向一个下级发布指示，每个下级也只向一个上级报告工作，层层干部均有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策快速，办事高效。

每一个产业集团的主要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职都是集团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作，这样的干部设置既保证了产业集团一级负责人参与总公司一级事务的讨论、决策，了解总公司的工作目标和战略思想，以便更好地贯彻总公司的总体战略，也使总公司可以更好地了解下面的情况和意见，便于正确决策。这样的机构设置人人职责明确，避免了管理错位现象发生。

在市场经济的环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。即便在美国，纵有很好的企业战略决策，由于机构设置上静止不变而导致经营失利者也是不乏其例的。GE这种三级管理机构设置基本上反映了在市场经济中一个企业发展成为大型企业集团以后的企业组织形式和管理模式。

也就是说，企业发展到大型集团公司这一级，已经拥有了相当的经济实力和技术实力。为了在市场开发和市场竞争中占据更有利的位置，企业可以在公司内部发展专业化生产，进行集约化经营，以追求更高的经济效益。这时的组织机构形式表现在生产中，是建立许多专业化生产的成本中心；表现在经营上，是建立全国（全球）销售服务网络，从而成为生产发展的有力支柱。

企业组织的规模和管理体系同企业规模、产品种类、技术水平、人员素质、管理手段以及企业所拥有工厂的地理位置分布都有着密切的关系，并不存在某种可以为所有企业照搬套用的固定不变的模式。审计是GE实现集团控制的关节点企业一旦成长到集团这样的规模，对整个集团进行有效的控制便成了企业管理者面前的一个课题，甚至是一个难题。集团的主要管理职能之一是检查投资效果和下属公司的经营状况，如何做到这一点？从GE的经验看，关节点在于内部审计！

GE是一个拥有30万名员工、十几个拳头产业、下属企业遍及世界各地的超大型跨国公司，这样的企业是如何实现集团对下属公司的所有权？

为了使其所有权名副其实，GE除了在投资方向上对下属企业加以控制以外，还充分利用了公司的审计署，通过审计来检查企业的投资效果和经营状况，两者结合起来就实现了对下属产业集团的所有权，保证了下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标。

GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越帐本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。

GE的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定；其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。

概括地说，总公司审计署的任务是发现问题，分析问题和解决问题。

GE认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决：一个是共同接受的会计标准和原则，另一个是双重报告系统。

总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则，每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构，各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则，审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。

处理审计工作的另一个重要问题是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。

GE的审计人员担负着帮助GE决策层和管理层制订战略、改进营销、加强工作效率、最终提高公司整体赢利能力的重任。他们信奉的是这样一种理念：“任何事物都不可能是完美无缺的，我们的使命就是去改善它们，我们追求完美”。

在审计工作中，审计人员首先从查帐入手，但决不止步于单纯查帐，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为人们习惯于在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。而这些领域恰好是审计署成员施展才华的大好机会。

组成GE审计署的人员结构是这样的：绝大多数是工作过几年的年轻人，其中大约80%的人是有财会方面的学历，15%的人有相关产业知识背景和管理等方面的经验，5%的人是搞信息处理的。公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署，同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。包括副总裁在内的各级管理干部中有相当数量的人有审计工作经历，整个GE中级以上财会管理人员中有60—70%是由公司审计署输送的。每年离开审计署的人员中约有40%可以直接提升为中级以上管理人员。

公司从这些审计人员中得到的好处是：短期而言，每个新的审计小组总会带来新的能量、新的创造力和新思想的冲动；长期来讲，可以培养一批经验丰富的管理人才。至于通过审计解决经营中的问题和隐患以及通过改善管理带来的实际利益，则更是不言而喻的。

由于审计人员可以最快最有效地了解公司的业务和学会经理们才需要有的知识才干并能获得最快的提升，他们的敬业精神十分强烈，工作即便再辛苦也不抱怨。依照GE一位副总裁的说法，公司审计署的使命是培养企业家和企业领袖。

在审计工作开始之前，审计小组要做的工作是了解和研究情况，倾听其它有经验成员的各种想法和建议，他们形象地把这种调查研究称之为对自己大脑的一次知识和概念的“轰炸”，在此之后才确定本次审计的目标。

审计中，审计小组对整个审计工作负有全权，召开调查会、进行个别谈话、收集情况和资料等活动都由他们自主安排。在这之后是分析情况、理清头绪，衡量各种问题间的相互影响。为了实现审计目标，他们可以做他们认为需要做的任何工作，目的只有一个：找出问题的解决方案。

发现问题仅仅是解决问题的开端，即便找到了解决办法，事情也远未结束。实施方案的具体建议一般由审计小组提出，而且他们总是要把新方案变成一种日常工作，具体落实后才肯罢手，以便在他们离开后能够坚持下去。在这一过程中，审计小组要与被审计部门的领导和业务人员打无数次交道。

毫无疑问，审计给GE带来的效益是十分明显的。

首先，审计署选人严格。他们不过多考虑审计人员原先所学的专业，而注重人的素质和才能。他们要求每个新人能给审计部门带来他人所没有的或无法做到的新贡献、新思想。

第二，有幸入选的审计人员大多能保持这一机构传统的献身精神。他们工作专注，有极高的自觉性、积极性和创造性，热情而不知疲倦。

第三，进入审计署的人员有着各种各样的学历背景，而且见解往往与众不同。不同的经历和见解有助于问题的发现和解决。

第四，审计安排独具匠心。平均每三个月，审计人员便接受一项新使命，每次都是不同的审计对象，不同的组成人员，不同类型的业务问题。审计人员互相吸收营养，往往在对比中就能发现问题。在设计解决方案时，自然又会将其他审计对象的好经验融入方案，起到了传播先进经验的作用。

第五，对审计人员充分信任。公司审计署直接向GE总公司的第三把手报告，增加了他们意见的分量和权威性，他们自己也觉得“说话的声音格外响”，审计工作也往往因此更能得到被审计部门领导的积极配合。

第六，问题常常不是由审计人员所发现的，他们只是弄清了问题的真相。解决办法也常常不是审计人员所发明的，他们只是发现了那些早就存在，但因某种束缚而未能实施的好想法，并促使其变为现实。审计人员起的是催化剂的作用。

第七，公司审计署特别强调集体配合和协作精神。他们把审计小组看作是同被审计单位肩并肩工作的大团队中的一份子，而他们每个人又是审计小组这个小团队的一员。

GE的许多做法表面上看起来很奇怪，像审计这个大家公认为纯粹属于财务方面的内容被他们创造性地加以发挥。对下属企业的这种审计方法还真有点当年“工作组”的味道，和上世纪六十年代的“四清”运动似乎也相差不远了，难怪联想总裁柳传志在GE参观学习期间不禁发出这样的感叹：这不是在搞文化大革命吗？！当然相似只是表面的，在骨子里面GE的做法很现代。

总起来说，GE公司审计署所做的工作已远远不是我们一般所认为的审计概念了（一般人可能认为审计往往带有事后性质，而且也只是财务性质的），它成了GE对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属企业所有权的具体体现和保证。

GE活生生的经验告诉我们，企业再大也是可以控制的，关键是要找到一个既符合现代企业管理精神又切实可行的办法来，强化内部审计就是不错的一个选择。

现代企业制度的基本特点之一是科层化，这样做的好处是迫使管理规范且不走样，但这种结构内在地隐含一个问题：信息不对称。一方面，基层可能因为得不到公司总部发出的全面的和正确的信息而不能迅速抢占市场中对我方十分有利的高地；另一方面，管理层如果不能有规律地和及时地获得第一线准确的信息反馈，不仅指挥和决策存在障碍，也更谈不上控制和预防，长此以往，迟早也是要出问题的。

一般认为企业组织结构按照扁平化模式设计对于克服上述困难有极大的帮助，但还不能完全解决问题，因为并不是所有企业都能实现扁平化管理构架的。依照我个人的理解，“GE式审计”实质上解决的就是集团化内部管理上下之间的信息不对称问题。

打个比方，公司审计署就像一只体积小巧的“信息快艇”，异常灵活地穿行在各个产业集团之间，把下属企业的经营管理信息及时准确地传递到决策层，达到信息沟通的目的，完成总部赋予它的使命。

现在认识到审计对于企业拥有巨大作用的企业已不在少数，但把审计提高到GE那样认识高度的企业，国内似乎还没有。我这样做GE人力资源工作4月19日，鲍伯·科卡伦首次以GE首席教育官身份来华，和有关部门商讨中国国有企业领导人培训事宜，并在清华、北大、上海交大等校讲演。其间，接受了记者采访。鲍伯·科卡伦已经在GE干了23年。当然，在第14年时他曾离开过一段时间，因为当时正处于经营困境的GE没能提供给他更好的职位。但离开GE一个月后，鲍伯就后悔了。他说，“换公司后我才知道GE和一般公司区别在什么地方。对于一个人而言，能在GE这样一个充满竞争的环境中，跟世界上最优秀的人才在一起工作才是最大的挑战和乐趣。”于是1年半以后，鲍伯又回到GE，一直做到今天的位置——GE集团副总裁兼首席教育官，领导着被喻为“企业界哈佛”的GE约翰·韦尔奇领导发展中心。12岁确立人生目标——当一个工会领导人在GE的职业生涯中，鲍伯曾8次变换工作单位，但工作性质却始终和人力资源相关：从最初人力资源培训工作的实习生，到GE总部信息技术部及公司战略举措部人事经理；从GE在墨西哥的人事总监到GE医疗系统集团负责人力资源部的副总裁；再到现在的职位。鲍伯的职业选择可以从他父亲那里找到答案：鲍伯的父亲获得波士顿大学神学和哲学博士学位后，成为一名神职人员，但没有以神职为终身职业，而是选择了娶妻生子，并做了一个工会官员。作为5个孩子中最小的一个，鲍伯称，他12岁时就在父亲的感召下确立了人生目标——当一个工会领导人，尽管他还不太知道工会领导人究竟是干什么的。在鲍伯印象里，父亲是个非常有原则的人，有着自己的一套价值观，并且非常愿意帮助别人和教育别人，也懂得如何去理解他人，帮助他们改善生活。年轻的鲍伯懂得，要想实现人生目标，必须去读商学院并拿到学位。于是他做了，而且选择了劳资关系专业。令他失望的是，上学第一年，教授们要他学的却是管理课程——在鲍伯看来，这是和劳资工作对着干的事情。一年的学习令鲍伯对管理的理解产生变化，他发现管理本身并不像他想像的那样邪恶——真正的错误在于那些滥用制度、滥用特权的经理们。同时，鲍伯也发现工会领导也经常作出错误的决策，经常在不利的决策做出之后，才去讨价还价。基于这样的认识，鲍伯决定要进一家公司从事人力资源工作。当时给定的目标是做一个有着500人或800人工厂的人力资源经理。在他28岁的时候，这一目标已经实现。“人力资源经理的责任是，不要让人才资源被浪费和挥霍掉。”鲍伯的成功在于，他一直在做的正是他一直想做的。他说，一个出色的人力资源经理应当是雇员利益的维护者。但同时，作为企业的领导人之一，还应当懂得平衡的艺术：要在雇员、客户和股东三者之间找平衡，用三条腿走路，从而为企业创造良好的业绩。“如果你盘剥客户，通过价格敲诈和低劣质量来利用客户，他们就会离开你，而你的业务就会土崩瓦解；如果你为了股东和盈利而盘剥雇员，那么他们会反抗，从而导致人才流失和产品的低质量——你的企业就不会出色；如果你盘剥股东，不给他们回报，那么他们会撤资，你的公司也就走向失败”。在鲍伯眼里，公司人力资源经理应当作为公司人力资产的管理者，正如财务经理是财务资产的管理者。两者都有义务保证其资源得以明智地使用——没有被浪费和挥霍掉，并且使资源得以增长和发展。财务管理人员和人力资源管理人员都不是公司的直接运作者，但他们是重要的顾问。“最重要的是你每次得到一个新工作，就要一头扎进去。”作为首席教育官，鲍伯对GE的成功有着独特的理解。他认为，GE最擅长做的事情，就是培养企业领导人——尽管当别人提起，《财富》500家企业中，有168家企业的CEO来自GE时，鲍伯声称连他自己都没想到会有这么多。鲍伯用简短的语言勾勒出GE培养领导人的环境和方法：首先是招募杰出人才——正如一个好的大学招收优秀学生一样；其次，要有强有力的业绩文化，强调业务结果，还要有共同的价值观；再就是要提供给人才富有挑战性的工作岗位，给他们挑战极限的机会；还要确立责任制，如果一个人负责某项工作，他就对此负全责；同样重要的是完善的考评体系，要能有序地进行业绩评估和升迁前景评估，并且有能奖励最优、淘汰最劣的制度。鲍伯不讳言，人的一些素质是天生的，而GE最喜欢的是那些特别聪明并有强烈进取心的人。他说：“当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用；而有强烈进取心的人，不管遇到什么挑战，他们都挺身而出。不管需要做什么，他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。”什么叫进取心？鲍伯说，比如在大学会有这样情况：有的学生考试得了98分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会说“哎呀，我知道错在哪里了！”；也有些人得了98分后，把试卷往抽屉里一扔，说“我们去喝一杯”。那么，前者便是有进取心的人——有个前提是，谁都喜欢去喝一杯。联系到自己工作经历，鲍伯说，所谓进取心，最重要的是你每次得到一个新工作，就要一头扎进去。你会有点害怕，害怕自己是做得最差的一个，会被开除。所以你不甘心，于是就埋头苦干，把工作做得很出色。“相信我，你应该终你一生进行学习。”鲍伯总结出，一个人的工作业绩遵循着一条“学习曲线”——学习曲线与两方面有关，纵轴是业绩或发展，横轴是时间。在开始阶段，花上很多时间，大量吸收信息和数据，但不知意义何在，觉得一切都乱糟糟的；有一天，在你投入足够的时间，得到足够的信息后，突然开窍，因为你所吸收的信息和数据突然之间转化成知识和技能。对个人来说，学习和提高都充满乐趣，如果干一个工作时间太久了，一切按部就班，人们就会感觉平淡。如果这时候停止学习，就像身边的水在涨，而你站在那里不动，也不会游泳，你就被淹死了；“相信我，你应该终你一生进行学习。如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人们所期望的成长得更快，如果你想成为一个中国大公司的CEO，或是一个大跨国公司的CEO，你就要比别人成长的快，要学习如何更快地表现出业绩。”鲍伯激动地说。相应地，公司的责任是创造一种优良的、充满竞争、每个人都有机会脱颖而出的环境。中国企业领导人善于管人，但不善于激励人首次以GE首席教育官身份来华的鲍伯对中国企业领导人并不陌生，因为从2000年5月起，已经有两批共40名中国企业领导人在韦尔奇管理学院接受过培训。鲍伯并不怀疑中国企业领导人的聪明、训练有素和勤奋努力。但他说，中国公司的管理者，一直以来都是在一种非常结构化的制度下工作的，他们善于管人，告诉别人去做什么，但不太擅长在一种没有固定模式的系统中工作，去领导别人、激励别人。而GE却不是这样，为了给员工提供学习和发展的机会，GE会有意识地不确定他们的工作范围并经常扩大他们的工作范围。他们会给员工一个目标和时间，并提供一些可利用的资源，然后对员工说：“你们想办法看应该怎么做。”“GE需要具有这样才能的领导，他能够对着20个人说：‘这有一项任务，你们需要想想怎样做才能完成它。我没法告诉你们应该怎么做，需要你们来想办法完成它。’”鲍伯概括道。“所以，招收中国大学毕业生，并花力气去培训他们，让他们接受GE价值观，也许比从中国企业中选人更重要。”鲍伯说。■背景资料GE员工的培训与发展提到GE的培训，首先要说的肯定是“克劳顿村”。位于纽约州哈得逊河谷、占地50英亩的“克劳顿村”是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。它创立于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院。GE的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。具体地说，就是为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。克劳顿村的课程分三类，一是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等等，其目的是使GE员工在某一技术领域更专、更深入；第二类是针对员工某一事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等等；第三类是为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六个西格玛培训、变革加速进程等。每一年，在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都达5000—6000人，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，50％来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特。克劳顿村的教学方式也是非常独特的。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；另外，强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。随着GE的业务不断向全球扩展，克劳顿村的企业领导人员管理培训项目已经在全球展开，目前在欧洲、亚洲和拉美都有管理培训机构，从而加强对全球员工的培训与发展。有关资料显示，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，这足以显示GE公司对培训和员工发展的重视。2001年9月，培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导发展中心。打开通用电气的管理工具箱[编者按]在通用电气（GE）前总裁韦尔奇亲自执笔的自传中，向人们展示了通用电气与众不同的管理理念，然而通用电气又是用什么方法，将这些管理理念变成现实的呢销售额从250亿美元攀升到1110亿美元，盈利额从15亿美元飚升到107亿美元，通用电气连续3年在美国《财富》杂志的“全美最受推崇公司”评选中名列榜首――前总裁韦尔奇执掌下的19年，是通用电气历史上最光辉的19年。他是实至名归的当代管理大师与世界级商界奇才。前瞻性的3年战略规划

通用电气深知，作为一个巨型的跨国企业，没有充分的战略策划，就很容易“从头错起”。“我们最反对的就是：只重视低头拉车，不重视抬头看路”，通用电气曾这样表述自己对战略规划的看法。为了制定集团的正确方向，通用电气在每年5到6月都要进行一个3年战略规划。届时，CEO、CFO、事业部经理、业绩目标责任人、分公司总裁、市场部经理济济一堂，组成一个战略规划团队，对通用电气当年和未来2年进行战略策划和目标规划。整个规划包括5个部分：产品组合、竞争分析、市场定位、战略重点和确定增长。在前4个部分，通用电气采取的是较传统的战略分析和决策工具。然而在此之外，它融入了大量自己的经验和理念。比如，对于新产品，通用电气认为，最好的切入时机是离成长期3至6个月的引入期阶段。因为这时已经到了产品引入期的末段，市场对产品的需要已经基本确认，而且以它的开发能力，3至6个月内就能研发出具领先优势的产品。这样，使得通用电气既能避免产品引入前期的巨大风险，又能保证它有充足的时间，在产品进入利润高速成长期之前取得业内的领先地位。再如，在市场定位的选择上，通用电气不仅会关注竞争对手与成长空间，还倾向于选择中高端市场。因为这块市场的利润通常比较丰厚，且市场门槛也比较高，再加上通用电气业务上的“数一数二”战略，就往往能获得超行业平均利润的丰厚回报。而最具特色的，就是通用电气“面向未来的竞争分析”。自韦尔奇执掌通用电气后，其竞争分析战略就围绕4个问题进行，它们是：

1.过去3年你的竞争对手做什么？

2.与此同期你在做什么？

3.他们今后可能会怎样打击你？

4.你计划如何反击？与一般基于现状的竞争分析不同，通用电气的竞争分析更偏重于后2个“将来时”问题。这就使其竞争分析有很好的前瞻性。“传统工具积极创新，战略决策面向未来”，可谓是通用电气管理理念的最简要概括。

严谨而不乏活力的实施理念然而规划终究只是蓝图，如果不能实现，剩下的只是一纸空文。通用电气是如何确保一个庞大的集团按规划的方向前进呢？在上述规划之后，实施部分从7月底开始到年底结束，着重于衡量和控制，对当年做一个更加准确的预计，对下年做出更加精确的计划和承诺。这个阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺。从通用电气的监控机制上，可以清楚地看到，这个承诺非常严谨、有根据：量化管理和责任到人，是实施的重要特点。在这种机制下，每一个员工都会有明确的年度指标、月衡量指标和每周里程碑承诺。这就使通用电气的战略实施细化到每个员工的每周工作上。员工绩效评估体系同时将细致地跟进。员工的每一步，都将影响到其绩效的评估。

而结果导向的机制，就更使人感到“承诺的严谨”。对于战略实施，通用电气不看负责人的努力程度与以往成绩，只看该目标的实施结果！如果实施出现偏差，负责人的绩效评估立刻会受到负面影响，如果在限期内拿不出致胜方案，就必然被撤换。虽然这个管理理念，严格得有点不近人情；但是其中也包含灵活的元素。例如，在目标设定上，通用电气给每个层次都设定了2个目标：一个是必须完成的保证目标，一个是有所提高的奋斗目标。2个目标的设定平衡了承诺和挑战的关系，使有潜力的领导在完成保证目标之余，有机会进一步证明自己和团队的能力。结果不但提高了公司的业绩，而且促进员工职业生涯的发展。“严谨而不乏活力”，这是通用电气的管理理念中，令人印象最深刻的部分。

完善的员工评估体系通用电气的整个人力资源管理体系，是以EMS（EmployeeManagementSystem员工管理系统）为基础的。EMS完整地记录了每一个员工的资料，这些数据分成2类：一是由员工自己填写的内部简历和自我评估，二是由经理根据员工交流和全面评估结果填写的经理评估。EMS系统及时为庞大的集团提供了准确的人力资源决策数据：什么员工需要接受什么培训，什么背景的员工适合怎么样的职业发展规划。韦尔奇曾谈过著名的通用电气员工的ABC分类法：首先在EMS系统之下，每个员工的年度考核数据通过一个转换公式，变成一个具体的数值。将所有的值连在一起，就能绘出一条呈正态分布的员工分类曲线。整个曲线会分成5段，从左到右分别是：模范人物、优秀业绩者、具有正确价值观的员工、边缘人物和低效率者。模范人物和优秀业绩者就是通用电气的A类员工，约占员工总数的10%，将得到期权奖励；具有正确价值观的员工占员工总数的80%，他们中的50～60%也会得到期权奖励，是培养的重点；最后10%由边缘人物和低效率者组成，即C类员工，他们如果不能进行自我提升，就只能选择离开。另一个独特之处是，在通用电气各类考核数据中，“德”的分数占了相当大的比重。而通用电气也从来不讳言是一个惟“德”是用的企业，且员工层次越高，对“德”的要求就越严格。在通用电气，有才能有业绩但在‘德’上得分低的人，被评为C类员工的例子比比皆是。虽然从独立的个体看，这种做法似乎很不公平。但从团队的效能来看，同心同“德”很重要——很难想象一个没有统一价值观的团队能有效运作，遑论提升效绩？

实用的质量管理理念通用电气号称“视质量管理为生命”，它在“将出错率压低到百万分之3”（即6Sigma理论）上的应用已经远远超了该理论的始作俑者摩托罗拉，把这套原本只应用于生产管理领域的方法大范围地扩延到客户服务、合作伙伴管理、行政管理等领域。为了推动这一理念，通用电气可谓是“全员皆兵”。所有新员工都必须在限期内通过质量管理知识的基本考核，不能通过考核的员工将会被辞退。除此之外，通用电气还有负责项目推行的专员和对员工进行培训的管理专家。同时，各部门的负责人还得在其部门内推行质量管理项目。通过这些措施，在企业内部掀起了永久的质量管理革命。

然而，通用电气是庞大的集团，如果各部门在质量管理上各自为政，势必会造成大量的资源浪费。为了解决这个问题，通用电气建立了一个全球化的信息中心。各个质量管理项目在启动之前，都要提交审批。信息中心的专员和管理专家会根据提交的资料仔细审核：比较一下是否已经有同类的项目，项目设计是否具备足够的价值，项目中计划应用的方法是否合理……。全球化的信息中心审批制度，保证了质量管理项目本身的高质量。

背景资料美国通用电气公司是全球最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者，其产品和服务包括飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗造影、电视节目、塑料产品等等，致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。通用电气在全球100多个国家开展业务，拥有员工近30万人。从1999~2003年通用电气连续5年被《金融时报》评为全球最受尊敬的公司，从1999~2002年连续4年被《财富》杂志评为全球最受推崇的公司和全美最受推崇的公司。韦尔奇自陈CEO法则万不可忽视诚信

做人要以诚信为本，不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正确——但只要每个人都明白要做诚信事就行了。这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。我从不制定两条方案。因为只有一条路可走——直路。

对社会负责

我认为一个强大有竞争力的公司才能对整个社会负起责任，只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区生活。另一方面，一个在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。1980年我下令关闭了GE的变压器厂，这是一个10年来一直苦苦挣扎的企业，当然会有人反对，但作为一名CEO的最首要职责是确保公司的财政成功。也只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事，服务于社会。

为公司定调而沟通

整个企业的工作是从最上层的领导开始的，我经常跟我们各公司的领导说：他们工作的努力程度与下属沟通能获得成百上千倍的效用。所以CEO为整个公司定了基调。每天我都在努力深入每个员工的内心。让他们感觉到我的存在。即使我出差在很远的地方，我也会花上16个小时与我的员工沟通。

不断寻求集体智慧最大化

让每一位员工全身心投入到工作中来，这是CEO最重要的工作。把每个人最好的想法拿出来，与其他人交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要的了。我把自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要善于接受每个人提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。工作外露推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和完善。然后付诸实施。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调他的重要性。

要坚持人先策后

让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。我在办公室里坐了多年，看到了许多似乎很有希望却从来没有任何结果的策略，即使人们有世界上最好的策略，但是如果没有合适的人去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。

非正式气氛有利于竞争

官僚作风往往使人窒息。非正式的方式则能化解这个气氛。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是竞争最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随便，这些都是表面形式，它的意义更为深远。它的宗旨是让每个人都起到作用——只是让每个人都能感受到不断扩大的一种开放精神。

自信是CEO的利器

傲慢自大和充满野心对企业和个人都是致命的。自大和自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想都能够接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。

激情是成功者的标志

对我来说，极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。对他来说没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能干好的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作激情，激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工的工作激情。

庆功是个好办法

经商不能没有乐趣。很多人只是把经商作为“一项工作”。我发现庆功永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。领导的任务是让你部下永远与快乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。

区别对待造就强大的企业

把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%，是每个经理都感到棘手，却又不得不面对的问题。我认为我的工作就是每天探讨这个问题，每天贯彻区别对待，并要求别人也这样做。我认为，这是造就强大企业的必经之路。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把业绩最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。

随时对周围事物作出评价

作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样）。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要做出评价——无论是在分配股份红利的时候，还是在提升谁的时候——甚至在走廊里碰到每个人的时候。我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。每年，我都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会写两页纸，概括我对来年的期望，和去年的评价，年年如此。

企业文化绝不能破坏

从当CEO开始我就确定文化基调对我们企业的快速发展是非常有益的。90年代末期，我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化，我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。但这不是说GE人没有员工的个性空间，或者不能因为出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不是遭到破坏。

策略五问，带来了机动性、预见性

商业的成功并不是浮夸的设想得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反映的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。是以下的五个问题使我对策略性有了了解，对策略性进行思考：1.你了解你的企业和你的竞争对手在全球的详细地位吗？（包括市场占有率、生产的能力、当今在区域内的地位）2.在过去的两三年里，你的部分对手采取了哪些行动以改变竞争局面？3.你又在这两年里做了什么来改变这个局面？4.在未来的两年，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争态势？5.你在今后中的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？

我应付竞争对手的两手

经过长期验证，我总结出两条关于如何应对竞争的真谛。1.如果你的竞争对手占据了比你更有利的位置，或是他们的行动有立脚点充分的策略性理论基础，而过了好一阵子，你才醒悟过来，你就要扪心自问：“我们哪个地方出了错，而他们没有出？”2.试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。千万别对对手掉以轻心。

扎根基层，是最好的领导方法

我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点，我总是走出办公室让我真正与干实事的人在一起。我至少花1/3的时间和GE的下属企业在一起。我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室办公。我时常提醒自己：总部大楼不可能制造出任何很热销的产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。

创意是永存的

在过去20年里，我有四项创意——全球化、服务、六西格玛和电子商务。创意是永存的，创意使公司发生了巨大的变化。使公司建立了一个个新的公司。另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。

千方百计进行员工调查

我几乎使用了所有的方法来获得员工的反馈，1994年的员工调查所以有意义就是因为它对于我们来说是一次巨大的突破。我们完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式帮助我们把工作重点放在正确创意上。我们不仅将调查的结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是在我给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。知道——并且是面对——我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。

看准了再进行干预

CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做事，这很需要勇气。每当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。

让你的后院成为别人的前厅

你不要去办一个食堂：让一个食品公司去做吧。也不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方。我们应将他转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的地方。

忘记零点

在一个大公司里，当业务和公司发展起来的时候，规模就是阻力，而不是动力。大规模的缺点是交流的困难、层次多又缺乏规范性。所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。小公司的优点就是灵活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去这个优势。我在塑料部门的经历告诉了我小规模的好处，“就像你自己拥有它一样。”我当了CEO以后，知道将项目分割成小项目、再将他们放到主流之外才是发展的道理。虽然并非所有的分割都是成功的，但将业务分割开以后，至少会使大家的精神状态更好，更有活力。GE的考核秘笈通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用(中国)公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用(中国)公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”：S是SPECIFIC，目标必须具体、明确；M是MEASURERABLE，目标计划必须是可衡量的；A是ACTIONABLE，目标计划必须是可执行的；R是REALIC，目标计划必须是可行的；T是TIMEBOUND，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。视六个希格码为生命。管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。用事实来考核软性因素。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用(中国)公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中国)公司的员工，首先被告知的是通用(中国)公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性(外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学)，在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。瑞星人力资源管理制度实录人力资源管理的最重要一点是要协助公司建立健全规范的企业用人、薪酬、奖惩及考核的各项管理制度，因此，制定企业制度成为部门组建初期一项重要工作。本人首先规划了人力资源管理架构，在分析和了解公司管理层对管理的需求和目标的确立之后，瑞星整理制定了一系列人力资源管理制度，包括：《考勤、休假管理制度》；《工资福利管理制度》；《培训管理制度》；《奖惩管理制度》；《人事档案管理制度》；《劳动合同》；《企业管理组织架构》；《员工行为规范》、《业绩考核管理制度》；《管理流程》；各岗位的《工作说明》及《岗位描述》；《2001年各岗位绩效考核表》，以及各类规范表格40余份。《2002年度目标管理办法》也已完成上报工作，希望能在今年对实现岗位量化管理目标，提高员工绩效及劳动生产率，顺利实现今年的各项经营目标起到促进作用。2002年是瑞星实施可持续发展战略目标实施的关键年度，人力资源部的目标是：为企业开发、培养、选拔合格优秀人才。因此，今年人力资源部应以全新的管理形象，并结合决策层强有力的支持效应，配合一套可实施的战略管理手段，把它运用于员工日常行为和业务的管理中，并通过合理的信息反馈系统、良好的激励、竞争手段来实现公司的既定发展目标。人力资源管理的作用实录执行制度是企业管理的必然手段，但制度的合理性及科学性，要靠在执行后的反馈信息中得到。因此，瑞星在去年底进行了员工转正、加薪面谈制度的建设，其中就管理、团队建设、薪酬福利、奖惩绩效等方面进行了系统调查，效果较好。大多数员工认为，此种形式颇受员工喜爱，大家可利用与人力资源部经理面谈的机会和的方式，畅谈对公司管理的理解和建议。今年瑞星将在适当时机采用《员工满意度调问卷》方式，全方位了解员工对公司在管理及各方面的满意程度，从而及时向决策层提供改进管理的各项建议。需要说明的是：员工满意度调查目前颇为IT行业使用，它在管理思想中的一个巨大的变化是：管理者从“让员工服务于企业利润”转向“为员工服务”。因为只有尊重关怀员工，来提高员工的工作、生活质量，员工才能对企业忠诚和认同，乐于付出额外的努力，创造更大的价值。而满意度评价是最能体现这种思想，并帮助企业管理者实现经营理念。所以重视并科学有效地监测员工的工作满意度，已经成为现代企业管理的重要内容和手段。将培训作为“软福利”人力资本投资的基本形式之一，是各级各类培训。企业的“以人为本”不是指一个人或一群人，而是对现有的所有企业员工培训的指导思想。这不是抽空的临时弹性培训，而是定期的、经常的刚性制度。因此，人力资源部就如何抓好培训管理，制定了相应的流程及审批管理制度，目的是提高全员培训意识，使培训成为企业的责任，而接受有益和有效的培训是员工的义务。目前，瑞星已经成功地举办了两次培训：第一次是根据技术支持部需求，外聘讲师做销售技巧及电话式销售应注意哪些方面问题的培训；第二次是人力资源部组织的年终绩效考核管理培训。人力资源部对培训后的效果进行了跟踪，员工积极响应，一致认为培训的组织形式与IT行业相符，希望今后能多组织类似的培训活动。其次培训的另一个目的，应该是为非专业岗位在向专业化岗位转向提供更多的学习机会。因此，瑞星还对培训的外延进行展开，从行业、客户需求上考虑，把内部需求转向外部需求。严格执行定比晋升、考核淘汰制教育、培训、待遇是刚性的，考核与晋升、考核与淘汰也是刚性定比的。考核刚性是说考核不是划一个合格标准线，而是按标准考核，最终从考核的最低分向上按一定比例数量进行淘汰；从最高分向下按一定比例进行奖励：晋升职务、晋升工资或颁发奖金。今年，人力资源部是按照岗位绩效考核因素组织实施，并运用于对试用期员工的考核过程中，以表图说明，但必须强调指出：对于考核优秀者，公司也必须注入一定激励资金，(发给奖金、晋升工资、晋升职务等形式。)