国际企业管理方案含含

国际公司管理方案含含国际公司管理方案含含国际公司管理方案含含对外经济贸易大学远程教育学院2021—2021学年第一学期?国际公司管理?复习大纲第一章国际公司管理：全球视角一、本章学习目标：?认识跨国公司；?掌握跨国经营的动因；?理解跨国经营的意识；?认识跨国管理者的素质要求。二、知识要点1、何谓国际公司？公司进行国际化经营涉及国际范围内的产品、技术、劳务、信息、资本、人才等的流通和管理，而从事上述经营活动的公司称之为国际公司。2、何谓跨国公司？若是一个公司，它的营业收入的1/4根源于外国，我们平常以为它能够被称为跨国公司。跨国公司拥有以下几个特点：跨国公司应该有一个一致的中央决策系统；跨国公司的管理者必定拥有全球的视野；跨国公司必定在全球范围内进行经营管理。3、跨国经营的动因1〕跨国经营的传统动因是：保证要点原资料的供给；扩大销售；获取更低本钱的生产要素。2〕跨国经营的今世动因----获取全球范围内的竞争优势技术优势管理优势4、跨国经营的意识1〕国际化意识在国际化的进度中，好多跨国公司的经理们倾向于把公司的外国经营业务看做某种前哨基地，它的主要作用是以不一样方式支持国内母公司的睁开，诸如扩大国内生产线的销售量，为国内生产经营活动供给原资料或零部件等。这种认识就属于国际化战略意识。2〕多国意识多国化战略意识的陪同，成认和重申不一样国家的市场和经营环境之内的差异。拥有这种意识的公司依照不一样国家的特点改良自己的产品、战略和管理实践，采用更加灵便的国际化经营方法。那些公司在全球化进度中，世界性战略成立在公司全球分布的子公司在不一样国家多重响应战略的基础之上。3〕全球化意识不一样国家的风俗和偏好的共同之处大于相异之处，也许说经过给顾客供给拥有适合本钱和质量优势的标准化产品，促使过去形成的国家之间的多样性风俗和偏好渐渐趋同。4〕跨国意识好多世界性公司认识到响应该地市场和当地的政治需要，这种在公司保持全球化效能的同时对当地更加矫捷的反响，我们称之为跨国战略意识。在跨国意识中，核心活动和资源既没有完好集中在母公司，又没分别经营，以便每个子公司能就地取材地履行它们的任务。也就是说资源和活动被分别化而不是特地化，以便在同一时间获取效率和灵便性。而且，这些分其他资源被一致在一种相互依赖的世界性的经营网络中。5、跨国管理者的素质要求全球性思想模式；与不一样背景的人打交道的能力；创立、学习和改变机构系统的能力；在外国任职的主动性；优秀的语言能力。第二章国际商业环境一、本章学习目标：?认识经济全球化的定义及原因?认识世界贸易组织和主要的地区贸易组织；?掌握经济全球化条件下国际商业环境的影响要素；?理解信息技术睁开给公司带来的重要影响。二、学习要点：1、经济全球化的定义及原因经济全球化是指在不断睁开的科技革命和生产国家化的推动下，各国经济相互依赖、相互浸透日益加深，阻拦生产要素在全球自由流通的各种壁垒正在不断减少这样一个历史过程。经济全球化的原因：第一，东西方由抗衡走向对话，使国际形势趋于缓和。其次，跨国公司迅猛睁开，成为推动经济全球化的主要载体。再次，科技革命加速睁开，特别是信息技术日异月新，推动了经济运行数据的收集、解析与决策的自动化和透明度，加速了经济信息在全球范围内的传达，提升了各国宏观经济和微观经济管理水平。最后，市场经济系统已为世界各国所接受，并发挥越来越重要的作用。2、全球商务环境的影响要素世界贸易组织和自由贸易区贸易和对外直接投资不断增加规模经济的扩大要素本钱的降低市场全球化全球标准政府角色的转变互联网和信息技术3、认识世界贸易组织和主要的地区贸易组织世界贸易组织〔WTO〕欧洲缔盟〔EuropeanUnion〕北美自由贸易区〔NAFTA〕亚太经济合作组织〔APEC〕4、理解信息技术睁开给公司带来的重要影响。第三章公司伦理与社会责任一、本章学习目标：?认识商业道德及其重要性；?明确伦理趋同的见解；?掌握公司责任的见解与新标准；?认识公司伦理与社会责任的国别差异；?理解公司社会责任对公司的意义。二、学习要点：1、商业道德、国际公司伦理的见解商业道德是指在公司内部和外面依照伦理标准指导决讲和行为的准那么。而道德标准是指吻合公共行为守那么的公司和个人希望。国际公司伦理属于超越国界从事经营活动的管理者所面对的特其他伦理问题。2、伦理趋同的见解与形成伦理趋同的原因伦理趋同，是指在跨国公司管理伦理行为和社会责任中依照相同规那么方面所面临的压力不断增强。伦理趋同存在以下三种根根源因：1〕国际贸易和比方北美自由贸易区、欧共体等贸易区的睁开，增大了形成一套适用于不一样国家文化与制度的共同的伦理方式的压力。2〕贸易伙伴之间的交往也增大了仿效其他国家经营方式的压力。3〕全球性经营的公司拥有来自不一样文化背景的雇员，这些雇员需要共同的行为标准和规那么。3、公司责任的见解与新标准公司的社会责任是指在市场经济系统下，公司的目标不但是股东利益最大化，同时也需要考虑相关利益者，即影响和受影响于公司行为的各方的利益，包括股东、员工、开销者、社区、客户、政府等。国际公司管理者在办理下表中所述的这些问题时，必定权衡与平衡其决策的经济、政治和伦理各方面的要素，以获取成功并在社会责任方面获取积极的收效。跨国公司所涉及的社会责任问题利害关系者伦理、社会责任问题跨国公司的例子顾客产品安全性在一个较贫穷的国家，跨国公司可否应牺牲产品的安全性而适应人们低下的购置力公正的价格一个国家的独家供给商，可否应利用其垄断优势股东公正的投资回报若是一种产品由于不安全而在一个国家被禁止，那么可否能够为保持利润率而将该产品销售到其他不被禁止的国家雇员合理的薪水当市场薪水致令人们生活贫穷时，公司可否应该支付高于市场的薪水工作条件的安全性公司可否对付其供给商的工作条件负责童工若是东道国赞成，跨国公司可否应该使用童工东道国对当地经济的影响跨国公司可否应该使用转移价格和其他内部会计手段来减少其在其他国家的实质税基遵守当地法律跨国公司可否应该遵守与母国反对歧视的法律相违犯的东道国法律社会环境保护跨国公司可否必定依照高于当地环境保护法要求的标准来控制其有害废料原资料枯竭使用跨国公司可否应该对东道国自然资源进行枯竭性使用〔即使当地政府愿意让它们这样做〕4、认识公司伦理与社会责任的国别差异1)国家文化和社会制度的影响2)全球理念和当地常例的差异5、公司社会责任与竞争力的锻造公司在担当社会责任的同时，也能对自己有益。诚然公司履行社会责任是非功利的，但把公司的此项付出看作一种长远投资是完好正确的，由于它能转变成公司实实在在的竞争力。公司担当社会责任有益于优化并创立更广阔的生计环境。公司的睁开壮大很大程度上取决于可否拥有优秀的社会公共关系。倡议社会责任不不过为了提升公司社会形象，更能获取进入国际市场的通行证，减少公司社会责任运动的冲击，提升公司的长远盈利能力。在知识经济时代，经常参加到社会责任事业中的公司，对照而言更具有名度，更易获取人们的好感，自然也更易招聘到并留住优秀人才。第四章跨国公司的根本战略一、学习目标：?认识公司战略的层次；?界定差异化与低本钱的一般战略；?理解怎样利用差异化与低本钱战略赚取收益；?理解竞争优势，价值链及跨国经营中的应用；?掌握怎样成立竞争优势；?理解跨国公司怎样采用攻击性与防守性战略；?理解跨国多元化的基础；?认识战略管理过程。二、学习要点：1、公司战略的层次公司战略又称整体战略。在大中型公司里，特别是多元经营的公司里，公司战略是公司最高层次的战略。它需要依照公司的目标，选择公司能够竞争的经营领域，合理配置公司经营所必要的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。业务战略涉及各业务单位的主管以及协助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的公司目标、睁开方向和措施详尽化，形本钱业务单位详尽的竞争与经营战略。业务战略要针对不断变化的外面环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证公司的竞争优势，各经营单位要有效控制资源的分配和使用。职能战略又称职能层战略，主要涉及公司内部职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，其目的是要更好地配置公司内部资源，为各级战略效劳，提升组织效率。2、认识差异化与低本钱的一般战略采用差异化战略的公司会向顾客供给不一样样的产品也许效劳。比方超常的产品质量、独到的产品性或高质量的效劳等。采用低本钱战略的公司生产或供给与其竞争者相同的产品或效劳，但是，低成本公司找到了比竞争者更有效生产其产品和供给的方法。3、认识价值链的根本内容迈克尔·波特利用“价值链〞一词来表示一个公司用于“设计、生产、营销、运输、和支持其产品〞的某个环节上的全部活动。上游主要活动下游研究与开投入物流〔供运营〔生产、营销与销售产出物流效劳〔维修〕发应与获取原组装、协助运〔促销与渠〔运送〕资料〕营〕道关系〕协助活动〔组织设计与控制、人力资源管理、技术运用于睁开〕4、公司成立全球优势的根源与路子有三种根本工具能够用来成立全球竞争优势：利用不一样国家资源供给和市场潜力的差异，利用范围经济，利用规模经济。国家差异根源于劳动力和原资料本钱差其他地区比较优势已经获取了充分的谈论，它也是最简单理解的跨国公司的竞争优势的源泉。在出口市场上也存在国家差异。不一样的国家的开销者品位和偏好不一样，分销系统、对相应产品市场的政府规定、促销战略和其他市场技术的推行收效也各不一样样。公司能够调整它的产品和效劳去适应每个国家市场的特别要求，以获取高价格。规模经济规模经济是指随着生产规模的增加单位生产本钱的降低。规模经济自己是一个静态的见解，但经过被称为经验或学习的作用，可能会产生规模的利益。由迈克尔·波特教授提出的价值链见解丰富了也复杂化了把规模作为一种竞争优势的解析。这种见解性工具赞成就公司不一样的价值创立活动的规模收益进行个其他解析，有效率的规模也随不一样活动发生巨大变化。比方说，组件生产的规模高于组装的规模。与公司整体规模的见解对照，这种分其他见解赞成公司调整价值链的不同环节来获取每一个环节的最正确的规模经济。范围经济相对来讲，范围经济的见解比较新，也较少被人理解。它基于这样一个见解：一些特定收益根源于两个或更多产品的结合生产〔或开发、分销〕的成本低于各自生产的本钱，这种本钱减少的产生愿与多个原因。比方，有些资源如信息或技术一旦在一个生产工程中获取采用，将能够无本钱地运用于另一个生产工程中。范围经济的战略重要性根源于多元化经营公司在同一价值链或不一样价值链中分享投资和分担本钱的能力—这是没有推行内部多角化或外面多角化的竞争者所不具备的经济〔收益〕的源泉，这种分享和分担能够在部门间、产品间、市场间和包括在结合使用不一样种类的财富上实现。5、公司成立全球优势的路子公司在跨国经营中一般经过以下路子来追求竞争优势：在平常经营中获取效率经过多国灵便性管理风险创新、学习和调整竞争优势的根源战略目标国家差异规模经济范围经济根源于薪水、资本成在每一业务活动中在不一样市场和业在平常经本等要素本钱的收扩展并利用潜藏的务中分享投资和营中获取效率益规模经济分担本钱经过多国管理在不一样国家比在规模与战略和经经过投资组合分灵便性管理风较优势方面根源于营灵便性间追求平散风险、创立〔更险市场或政策的变化衡多〕方案和不搞孤所产生的各种风险注一掷从组织与管理的过在不一样产品、市场创新、学习根源于经验---本钱程与系统的社会差或业务的组织构和调整降低和创新的利益别中学习成间分享学习6、公司保持竞争优势的路子：能力的特点：有价值稀有7、攻击与防守性战略难于效仿不能取代?攻击性战略资源能力?直接攻击保?闪避攻击独到优势：构支持效率、质量、革差异化战略或低成竞争优势?先发竞争新、客户效劳本战略?收买?防守性竞争战略第五章跨国公司的参加战略一、学习目标?:?认识跨国公司面对的全球化和他乡化的压力；?理解跨国、国际、多国与地区战略等跨国战略的内容；?理解出口、缔盟与国际直接投资等参加战略的内容；?能够依照每一种方式的优势与劣势和跨国公司的需要拟定参加战略。二、知识要点：1、理解跨国、国际、多国与地区战略等跨国战略的内容多国战略将当地反响置于首要的地址，从好多方面看，多国战略但是是差异化战略的一种形态，公司为亲近满足顾客的需要而试图供给拥有吸引力的产品或效劳跨国战略拥有两个首要的目标：追求区位优势和从世界范围的经营获取经济效益。区位优势是指跨国公司依照条件要求，将其价值链活动〔比方，制造、研究，开发以及销售〕分布或配置在世界上公司能够“最好或以最低本钱〞进行这些活动的任何地方。为进行全球竞争，公司不但要将各国视为潜藏的市场，而且要视为“全球平台〞。全球平台是指一家公司能够最好地进行某些而不是全部的价值链活动的一个国家区位。国际化战略与跨国战略相同，依照国际战略的公司力求销售全球性产品，并在世界范围内采用相似的营销方法。地区战略是另一种折衷战略，它试图将全球化水平更高的跨国和国际战略的某些经济效率与区位优势同某些当地调整优势相结合。战略内容跨国战略国际战略多地区战略地区战略不，但主要地被作世界市场件的灵便性应该地条件性的市场为相似市场来对待〔比方，欧洲〕是，拥有尽可能适应该地条是，保存少许灵便性以适不，视每个国家为独立单个不，全部或全局部价值不，但地区能够提价值链活动的世界定位是，对公司最有价值的任何地方---低本钱，高质量不，或仅限于复制总部的销售或当地生产情况链活动定位于生产或销售国供一些活动的不同国家区位是，到达最高可能的程度，是，到达最高可能的程度，不，产品在当地生产，

不，但在一个主要全球产品必要时有一些当地产品，公司依赖于世界范围的品牌认同几乎没有当地性改变；公司以来世界范围的品牌认同依照当地口味以最好地效劳于当地顾客的需要的经济地区内提供相似的产品全球是，与全球产品睁开相似的不，营销集中于当地国不，但整个地区常

是，尽可能营销战略家有相似的战略全球竞争活动用任何国家的资源来攻击和防卫在全部国家攻击和防止，但资源来自总部不，以国家为单位方案竞争活动并为其融资不，但从地区内来的资源可用于攻击或防卫2、选择跨国、国际、多国与地区战略的依照：全球化/价值链中竞争优势的主要根源他乡化压力上游下游全球化压跨国战略或国际地区战略妥协力高战略他乡化压地区战略妥协多地区战略力高3、参加战略的内容：一般的参加战略包括出口、徐克交易、战略缔盟和对外直接投资，出口一般包括两种一般的出口战略：间接出口与直接出口。国际赞成交易是在国内赞成方与外国受赞成方之间的一种契约协议。赞成方通常拥有可向外国受赞成方供给的有价值的专利、专有技术、商标或公司品牌，换取的事，外国受赞成方向国内赞成方支付使用费。赞成交易为公司国际化供给了一种程序最简单、本钱最低且风险最小的体系，但是，赞成交易其实不是仅适用于小公司或资本有限的公司，在适合的条件下，即即是巨型跨国公司也利用赞成交易。国际战略缔盟是指来自不一样国家的两个获两个以上的公司参加商务活动的合作性协议。这些活动可能包括从研究开发到销售和效劳的任何价值链活动。国际战略缔盟的根本种类主要有两种：股权国际合资公司和非股权缔盟，前者即平常所说的国际合资公司；后者那么平常被称为国际合作缔盟。外国直接投资〔FDI〕标志住国际化的最高阶段。尽管国际合资公司是外国直接投资〔如涉及全部权〕的一种特别形式，但是，外国直接投资平常意味着跨国公司局部或全部地拥有另一国的一项经营。它与国际合资公司不一样，母公司并没有建立一家新公司。4、选择不一样的参加战略的依照：参加战跨国战略略多地区地区国际跨国向任何其他国家或地区出口使用不一样国家向每个地区出口相似的在世界范围内出口母出口出口在最有益的区位生的产品产品国生产的全球产品产的全球产品仅在出口壁垒或其他当赞成当地公司生产仅在出口壁垒和其他地要求限制了从最优生

赞成当地公司生产安地赞成按当地条件做出改当地要求限制了从母产区位进口时或当地风

区条件做出改变的产品变的产品国进口时进行赞成险要素或其他壁垒限制了FDI时才进行赞成当受自己资源的要求时〔如投资本钱〕，对当受自己资源的要求时当产品或效劳的当当产品或效劳的地区适〔如投资本钱或知识〕，战略合价值链上游活动进行地适应需要合作者应需要合作者的知识时对价值链上游活动进行作缔盟缔盟；在于赞成条件相的知识时才使用才使用缔盟；在于赞成条件相同同时，采用下游环节的

时，采用下游环节的缔盟

缔盟FDI在每个国家拥在地区内拥有全部按区位优势将筹供、有全部价值链活动对下游销售和售价值链活动---在地区内研究开发、生产或销售投---从原材想到服后效劳使用按区位优势分配活动入世界各地务第六章跨国公司的组织设计：组织的一般理论一、本章学习目标：?认识组织设计的重要性；?认识组织设计中的影响要素；?认识组织结构根本形式；?鉴别跨国公司不一样种类的组织结构；?理解跨国公司全球化睁开中组织结构的演进路径。二、知识要点1、组织设计的主要影响要素公司战略公司规模资源稀缺性工作任务与技术特点环境不确定性信息技术与网络其中，战略是影响结构的首要要素。2、组织结构归纳组织平常基于职能、地区、产品或它们的组合将工作分解为部门或分部，每一种组织方式都有其优势和劣势。1〕一般的职能结构总研究和开生营会计和财人力资2〕一般的产品结构总产品A产品B产品C产品D3〕一般的地区结构研究和开研究和开研究和开研究和开发发总发发东部地区南部地区西部地区北部地区4〕一般矩阵型结构研究和开研究和开研究和开研究和开矩阵管理的核心问题是双重报告制度：既向部门经理报告工作情况，又向工程

发发发发经理报告。总产品部科研部生产部销售部财务部产品部产品部产品部5〕网络结构3、推行跨国战略的组织结构包括1)出口部和子公司公司总国内职能出口部国内职能来自全部外国子公司的2〕国际分部拥有国家或公司总国内分国内分国内分国内分国际分外国子公司—欧洲外国子公司—日本外国子公司—亚洲销售部3〕世界产品组织结构公司总产品分部产品分部产品分部4〕世界矩阵结构世界范围的世界范围的世界范围的产品集体A世界总产品集体B产品集体C研究与开发欧洲分研究与开发亚洲分研究与开美发国分财务和会计产品分部财务和会计财务和会计国家级经国家级经国家级经产品分部国家级经国家级经国家级经产品分部国家级经国家级经国家级经5〕跨国网络结构4、跨国公司组织结构特点比较和演化路径历史睁开的一般道路世界产跨国网对世界全出口部或世界地球战对当地战略的重申第七章跨国组织的控制、协调与沟通体系略一、本章学习目标：的?认识对跨国公司看守的方法；?理解对跨国公司组织控制与协调的重要性；?掌握对跨国公司控制与协调的方法；?理解有效的沟通；?掌握国际团队的定义和内涵。二、知识要点1、控制系统的定义控制系统有助于成立组织的垂直联系和组织层级结构中的上下联系。、1〕获取有效控制的先决条件第一是数据管理系统结构化并供给与公司全球业绩相关的资料；第二个是经理管理体系，包括选择的标准、奖惩系统等。2〕四类广义的控制系统：产出控制，官僚控制，决策控制和文化控制。3〕产出控制系统产出控制系统是基于经营成就而不是获取这些经营成就所采用的过程来评估一个单位的绩效，最宽泛的有营利责任。4〕官僚控制系统典型的官僚控制体系包括估量、统计报告、标准的操作程序和决策的集中化。5〕决策控制系统决策控制代表组织层级结构中管理者拥有的决策权的层次。6〕文化控制系统文化控制系统利用组织文化来控制和影响雇员的行为与态度。2、协调系统的定义协调系统有助于成立组织的水平联系。水平协调系统主要包括平常文书、直接沟通、联系官角色、任务组、专职协调人和团队。1〕平常文书全部的组织利用比方电子邮件、备忘录和报告等平常文书来协调手下单位的活动。2〕直接沟通直接沟通意味着管理者或工人当面的沟通。3〕联系官角色联系官角色是指部门中一个人负责与其他部门人员沟通的详尽职责，联系官角色仅是管理者工作职责的一局部。4〕任务组任务组是为解决比方进入新市场等详尽的组织问题而创立的临时小组。5〕团队团队是组织的相当长远间的单位，来自假设干组织手下单位的团队特地研究一些详尽问题。3、跨国组织的沟通体系管理沟通是对沟通见解的延伸，它不但涵盖了个体与个体之间的沟通，还包括全体之间以及上下级之间的沟通。从实质上说，它是一种管理的重要工具，应用好这个工具能使公司的管理流程更加畅达、信息沟通更加充分，从而高效地实现管理目标。第八章国际战略缔盟：管理与设计一、本章学习目标：?理解战略缔盟的意义；?鉴别战略缔盟的步骤；?认识选择战略伙伴的原那么；?认识缔盟的种类；?理解成立许诺与相信的重要性；?理解安全防守的成立。二、知识要点1、国际战略缔盟的意义1〕国际战略缔盟的定义国际战略缔盟是指来自不一样国家的两个或两个以上的公司参加商务活动的合作协议。2〕形成战略缔盟的一种根本逻辑是：两个或两个以上的公司拥有不一样的能力。3〕形成战略缔盟的根根源因当地合作伙伴的市场控制力；政府要求；风险共担；技术沟通；规模经济；低本钱原资料或劳动。2、国际战略缔盟的推行战略缔盟推行的重要步骤，主要包括：怎样连接伙伴的价值链、选择战略伙伴关系、可选择的战略缔盟设计、成功管理战略缔盟中的人力资源管理问题、成立信任与许诺的重要性以及怎样评估战略缔盟的绩效。否确认需要整合和选择联缔盟对象可是选择缔盟类协议谈判：成立组1〕价值链的连接公司战略妄图和目标决定着公司在哪里连接价值链，而价值链上几乎每一个环节都存在连接的可能性。将相同的价值链活动结合在一起的缔盟平常是为了获取有效的经营规模、整合合格的人才和共担风险。2〕选择合作伙伴：要点的一步在搜寻战略伙伴中必定有必然的标准：追求战略互补；依照互补技术选择伙伴；追求拥有相当的管理风格的公司；搜寻将能够带来“适合〞程度的相互依赖的伙伴；防范“抛锚〞伙伴；评估与潜藏伙伴经营政策上的差异；评估与潜藏伙伴可能出现的跨文化沟通方面的困难3〕选择缔盟种类缔盟种类参加程度解散难易能否要合法律实体同非正式的平常参加范围和简单，任何一方都可否无国际合作时间有限，是一种轻易解决缔盟便利的结合正式的国更深入的参加，要在合同到期以前由是无际合作联求交换全部者公于公司的法律责任盟司的知识和资源和做出的资源许诺，因此较难解散国际合资深入的参加，要求由于公司投入了大是是，独立公司交换财务，全部者量资源并对独立的的公司公司知识和管理法律体有全部权，因资源此很难解散4〕协商协议对IJV和ICA双方缔盟生产什么产品或供给什么效劳？协议的履行依照哪一国家的法律？各方高层管理者的奉献是什么？⋯⋯怎样划分特许权使用费和收益？应该怎样控制公司？谁拥有新的公司开发的新产品或新技术？主要对IJV新的合资公司的名称是什么？双方的权益奉献是什么？合资公司董事会的构成怎样？5〕战略缔盟的组织设计跨国公司对其ICA和IJV拥有5种典型的管理控制结构，它们包括：主导母公司分享管理分开控制独立管理轮流管理6〕战略缔盟的人力资源管理国家战略缔盟的HRM职能包括为缔盟中全部的职位录取和装备人员，并春缔盟的人员进行评估。7〕评估国际战略缔盟绩效包括：管理过程、组织学习、竞争力、营销、财物3、两难的问题：战略缔盟中安全防守的成立在缔盟中的双方其中有一方已充分到达了自己的战略目标或协议中规定日的到期，将以致缔盟的解散。因此在这个过程中，任何一方公司应该权衡自己所得与所失的比率。第九章跨国并购一、学习目标：?认识全球跨国并购的睁开趋势；?掌握跨国并购的定义和形式；?能够解析跨国并购的动机解析；?认识推行跨国并购的好处；?认识并购中需要注意的问题。二、知识要点：1、跨国并购的定义跨国并购〔Cross-borderMergerandAcquisition〕是跨国合并与跨国兼并的总称。跨国合并分为两种方式，一是新设合并〔Consolidation〕，即当地公司和外国公司的财富和业务合并后成立一个新的实体，新实体接收各家被合并公司的全部财富，并担当其全部债务和责任。二是吸取合并〔Merger〕，一家或假设干家公司并入一家续存公司〔SurvivingCorp〕，该续存公司接收被合并的公司的全部财富和业务，并担当其全部债务和责任。而跨国兼并那么是指公司财富和经营活动的控制权从当地公司转移到外国公司，前者称为后者的子公司。2、跨国并购的主要形式：横向并购又称为水平并购，是指并购公司超越某一既定的商品空间与生产或销售相同或相似商品的公司进行并购的行为。其主要特点是：并购公司与目标公司生产相同的商品或劳务，而且在其他生产、经营、销售环节拥有相似性或互补性。纵向并购是指相互买卖投入和产出的两个公司之间的并购行为，或指一个公司将与本公司生产的前后工序相关的公司并购过来的公司并购行为。混杂并购〔ConglomerateM&As〕是指发生在与经营活动没关系的公司之间的并购行为。此类并购是追求分别风险和深入范围经济。股权并购，经过对一家股份公司〔平常是上市公司〕刊行在外的拥有表决权股份的购置，所获取的股份到达必然的比率后即可获取该公司的经营控制权。这是目前西方国家进行公司产权交易的一种主要方式。在股权并购过程中，其交易的对象是目标公司的股份，。而最后获取的是对目标公司的控制权，从而“接收〞该公司，使并购公司和目标公司在经营上合二为一，即经营上的“合并〞。3、并购的主要动机：为了超越市场进入阻拦为了降低新产品开发本钱为了加速进入市场的速度与自己开发新产品对照，风险更小为适应产品多元化的需要重构公司的竞争范围4、中国公司跨国并购中需要注意的问题战略着眼点：⑴获取核心的财富与资源。⑵获取公司所需的核心技术。⑶获取市场，获取规模效益。战术着眼点：⑴环境复杂性评估。⑵价值评估。⑶公司文化整合。⑷公司自己资源能力评估。第十章国际人力资源管理一、本章学习目标：?辨别人力资源管理涉及的内容；?定义国际骨干；?认识跨国组织人员配置的两种路子；?认识绩效评估的步骤；?掌握培养跨国管理者及其重要性。二、知识要点1、国际人力资源管理1〕定义人力资源管理的主要目标是管理和开发人力资源，因此，人力资源管理〔HRM〕涉及人和组织之间的所相关系。人力资源管理的根本功能包括：招聘、选拔、培训与开发、绩效评估、酬金和劳工关系2〕国际人力资源管理的四种策略管理人员的母国化策略管理人员的当地化策略管理人员的国际化策略综合人力资源管理的策略2、跨国组织中的人员配置、培训和绩效评估1〕人员配置选拔外派人才聘任东道国人才使公司当地化2〕员工培训与开发外派人员的培训，考虑要素主要有培训内容、培训强度和培训收效的反响高技术：去东道国旅行，与拥有东道国经验的管理者会谈，与东道国人会谈，集中语言培训。目标：与东道国国家文化，商业文化和社会制度和平共处。技术：文化间的学习练习，角色扮演、模拟练习，实例研究，生计语言培训。目标：培养相关东道过文化的一般知识和详尽知识，减少民族中心主义。技术：授课、录像、阅读背景资料。低目标：供给相关东道国商业和文化的背景信息以及相关公司经营的基本信息。东道国员工的培训重申技术上的技术和工作相关的职责。在欠兴隆国家睁开培训需要特别重申安全、质量控制和工作标准。3〕绩效评估对外派管理者进行可靠而又有效的绩效评估是国际公司在国际人力资源管理方面所面对的最大的挑战之一。到达目标六个月和自我评估管理技术在主要项目结束时

工程成功领导技术在主要项手下沟通技术目完成时手下睁开团队建设外派管理者和东道国管人际交往技术六个月理者的观察跨文化沟通技术现场看守管理技术在重要项领导技术目结束时到达目标4〕外派人员的酬金：根本薪水、奖金、生活津贴、其他额外补助3、跨国公司的激励认识员工的需要；供给让员工满足的措施；措施的反响和循环使用。4、培养和优选全球管理者成功的全球管理者最核心的素质在于能随环境和文化的变化而调整到最适合自己发挥才能的状态。要想抵完成为一个全球性的、积极进步的组织这一理想目标，只有优选出适合的外国工作人才，对他们进行优秀的培训，认真安排召回后的工作，对他们的经历进行谈论，最后依照他们的独到背景量材使用，主要包括以下一些步骤：第一是优选的工作；在自觉的基础上公开内部招聘是重要的；同时，邀请专业培训机构对员工进行心里和性格测试，那些不善言辞的员工肯定是不能够胜任的，一个语言沟通上没有阻拦的员工拥有很大的优势；选择适合的人，对他们进行适合的培训；成功召回的人才又是下一次外派的重要参照对象。第十一章文化与跨国管理一、本章学习目标：?定义文化和理解文化的根本构成要素；?认识不一样民族中的价值观、信奉和态度对人类行为的影响；?理解文化的各种层次而且解析它们怎样影响跨国经营；?要点掌握霍夫斯蒂德模型诊断；?认识文化间的复杂差异并利用这些差异成立更好的组织。二、知识要点：1、文化的见解和实质文化被定义为指导一个集体平常生活的宽泛的共享的信念、准那么和价值观。这些信念、准那么和价值观经过文化礼仪、传说和象征传达给今天的集体成员以及未来的集体成员。而另一个要点构成要素是，文化的价值观、准那么和信奉必定为一个群体的人们所共享，这个集体必定在很大程度上以为这些准那么、价值观和信念是正确的、强有力的。2、文化的层次：国家文化是一个国家政治界线内战主导地位的文化。占主导地位的国家文化通常代表拥有最多人口或最大的政治或经济权益的人们的文化。公司文化不不过是存在于商业常例方面的差异，而且代表着为公司的各个成员作共享的准那么、价值观和信念。尽管国家文化与公司文化的差异经常是跨国管理者所面对的最直接挑战，但是，不一样的文化也会带来工作角色与组织上的差异，这些就被称为职业文化和组织文化。3、宗教文化?基督教：Christianity?伊斯兰教：Islam?佛教：Buddhism?道教：Taoism?儒家：Confucianism4、荷兰科学家吉尔特·霍夫斯蒂德〔GeertHofstede〕以前履行过世界上最大规模的组织行为跨文化研究，在上世纪70年代，霍斯夫蒂德咨询了来自72个国家的11.6万名IBM管理人员，并由此提出与公司管理相关的文化差异模式。权益距离〔powerdistance〕是重申人类不平的相关程度。重申权益距离的文化特别重等级地位和权益。闪避不确定性〔uncertaintyavoidance〕反响了不确定要素促使产生社会忧虑的程度。重视这个要素的文化全力降低不确定性，而且社会成员平常不喜欢纷乱无章的形势。个人主义〔indicidualism〕是指人们对独立倾向的重视程度。个人主义色彩比较强的文化平常比较重申个人成就、创新能力、自治力和冒险精神。阳刚〔masculinity〕是文化范围的第四个方面，指动机行为与性别差异基础上价值系统之间的关系程度。第十二章国际谈判与跨文化沟通一、本章学习目标：?理解沟通的过程；?定义并比较文化内沟通与跨文化沟通；?理解可能影响跨文化管理和谈判的语言沟通与非语言沟通的基础；?掌握国际谈判的六个步骤；?认识国际谈判的根本策略；?能够鉴别成功谈判者的个性特点；?认识不一样文化下的谈判者风格。二、知识要点1、根本的沟通过程发送者编码渠道〔媒解码接收者介〕反响〔明确、证明〕2、高情况和低情况的语言人们直接明确地陈述事物的语言被称为低情况语言，在此语言给出了绝全局部的含义，你不用认识使用语言的情况。人们间接地、隐含地陈述事物的语言被称为高情况语言，在高情况语言中，沟通能够的语言拥有多重性，只有弄清说话时情况才能理解的含义。3、国际商务谈判步骤：国际商务谈判步骤包括准备、成立关系、交换信息和开价、说服、退步以及达成协议。对国际谈判来说最重要的是准备，没有经验的谈判者经常不能够获取一个满意的协议。4、根本的谈判策略竞争性谈判很少会带来成立在相互相信和许诺基础上的长远联系。其他,从不具弹性的立场出发，经常以致双方都不满意的结果。这样，双方都形成对相互的消极态度，而且，“失败者〞总是寻机报复，一旦出现机会，“失败者〞就会在协议进步行报复。解决问题性谈判的首要信条就是将立场与利益相分别。结局问题性谈判意味着谈判者不应将扞卫本公司的立场作为谈判的主要目标，相反，他们应该搜寻有益于双方公司的利益并使双方满意的基础。他们经常发现，若是双方都积极地迎合对方，那么就会找到使双方受益的新的方法。5、文化与谈判风格?与美国人谈判?与澳大利亚人谈判?与英国人谈判?与法国人谈判?与德国人谈判?与意大利人谈判?与瑞士人谈判第十三章成立全球竞争优势——中国公司跨国经营的思虑一、本章学习目标认识中国公司跨国经营的动因认识中国公司与外国公司的差距认识中国公司购建竞争优势的策略二、学习要点1、中国公司跨国经营的动因?搜寻外国市场?获取资源?获取技术2、中国公司与外国公司的差距?核心技术的缺乏；?公司拥有的国际有名品牌不多；?管理人才的缺乏；?跨国战略的差距。3、中国公司购建竞争优势的策略?转变见解，从全球视野思虑公司的竞争战略；?价值链的全球布局；?成立高效富饶弹性的组织模式；?成立全球范围内的技术优势；?诚信经营，打造中国公司的世界品牌；?成立全球范围内的学习能力。期末考试模拟试题〔答案供参照〕一、判断1文化控制系统利用组织文化来控制和影响雇员的行为与态度。强有力的组织文化能够在工人中成立共同的准那么、价值观、信念和传统。对2水平协调系统主要包括平常文书、直接沟通、联系官角色、任务组、专职协调人和团队。对3无论是非正式的国际合作缔盟，还是正式的国际合作缔盟，它们都没有形成法律实体。对4评估国际战略缔盟绩效指标主要包括：管理过程、组织学习、竞争力、营销、财务指标。对5跨国合并分为两种方式，一是新设合并〔Consolidation〕，即当地公司和外国公司的财富和业务合并后成立一个新的实体，新实体接收各家被合并公司的全部财富，并担当其全部债务和责任。二是吸取合并〔Merger〕，一家或假设干家公司并入一家续存公司〔SurvivingCorp〕，该续存公司接收被合并的公司的全部财富和业务，并担当其全部债务和责任。对6跨国并购能够迅速进入东道国市场，并成立起独立的生产基地；其缺点是被并购的公司财富很难获取正确的评估，并购方与被并购方对财富的股价差距过大；也许由于跨文化要素多带来的并购后公司之间的整合问题。对7纵向并购是指并购公司超越某一既定的商品空间与生产或销售相同或相似商品的公司进行并购的行为。其主要特点是：并购公司与目标公司生产相同的商品或劳务，而且在其他生产、经营、销售环节拥有相似性或互补性。错8人力资源管理的主要目标是管理和开发人力资源，国际人力资源管理涉及人和组织之间的招聘、选拔、培训与开发、绩效评估、酬金和劳工关系等所相关系。对9投资新建子公司能够获取对当地子公司的最大程度的控制，但开销的时间较长，并需要投入更多的技术和知识。对10横向并购又称为水平并购，是指相互买卖投入和产出的两个公司之间的并购行为，或指一个公司将与本公司生产的前后工序相关的公司并购过来的公司并购行为。错11跨文化培训能够降低外派人员和东道国经理的失败率，提升了员工的工作业绩。培训方式和强度取决于外派人员在其任职中预期可能遇到的情况。对12培训强度是指要求培训者和受训者为外国任职的受训者做准备的努力程度。高强度培训可能会连续一年以上，它包括更多的经验学习和宽泛的语言培训，经常还有与当地雇员沟通。错13文化被定义为指导一个集体平常生活的宽泛的共享的信念、准那么和价值观。这些信念、准那么和价值观经过文化礼仪、传说和象征传达给今天的集体成员以及未来的集体成员。对14“十诫〞是伊斯兰教的经典?可兰经?中对信徒的根本要求。错15美国人比较重申个人成就、创新能力、自治力和冒险精神，因此，美国的个人主义色彩比较强。对16际战略缔盟是指来自不一样国家的两个获两个以上的公司参加商务活动的合作性协议。这些活动可能包括从研究开发到销售和效劳的任何价值链活动。对17就同类产品而言，采用差异化战略的公司生产的产品的单位本钱要比采用低成本战略的公司的单位本钱要高，但收益经常较低。错18跨国网络结构代表着拥有当地反响能力，而且利用全球规模经济、搜寻比方全球知识根源等地方优势的复杂需要的一种解决方法。与矩阵结构相同，跨国网络结构试图获取各种组织结构方案的全部优势，它综合了职能、产品和地区的手下单位。但是，与拥有对称性的矩阵结构不一样，它拥有不对称性或组织的产品和地区之间的不平衡。错19公司在担当社会责任的同时，也能对自己有益。公司履行社会责任关于公司而言诚然是一项经济上的负担，但它能转变成公司实实在在的长远的竞争力。对20营利责任是最宽泛的产出控制。总公司把每个子公司看作不一样的收益中心，通过对观察每个收益中心的盈亏来对这些单位进行比较。除收益之外，比方市场份额、开发新技术和供给高质量原资料等其他方面的成绩也为控制跨国子公司绩效目标供给了方法。错21分权决策在世界地区组织结构更加宽泛，当地国家或地区管理者拥有来自总部的很大的自主权。对22优秀的内部控制是公司可否在经营中获取成功的必要保证,但它其实不是一个静态不变的一系列的控制程序和方法,而是一个内容不断变化的动向的过程。对23无论是正式的国际合作缔盟还是国际合资公司都需要正式的合同。对24跨国兼并那么是指公司财富和经营活动的控制权从当地公司转移到外国公司，前者称为后者的子公司。对25公司担当很多的相对社会本钱只能造成公司本钱的增加和收益的下降。错26职能战略主要涉及公司内部职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，其目的是要更好地配置公司内部资源，为各级战略效劳，提升组织效率。对27公司能够用国家差异来成立全球竞争优势，利用不一样国家的劳动力和原资料成本差其他来获取比较优势，也能够调整它的产品和效劳去适应每个国家市场的特别要求，以获取高价格。对28组织设计方案的选择应试虑诸多影响要素，如环境不确定性、公司的经营性质、公司规模、公司战略、产品种类、工艺特点、市场大小、目标一致性以及信息技术和网络等，其中对组织影响最大的是公司规模。错29公司的独到优势是指表达在价值链上任何领域的优势，这些优势使得跨国公司能在如效率、质量、改革或客户效劳领域做得比对手更优秀，独到优势根源于两个相关系的要素：资源和能力。对30跨国公司中主要存在四类广义的控制系统，它们是产出控制，官僚控制，决策控制和文化控制。对31产出控制系统既是基于经营成就同时基于获取这些经营成就所采用的过程来评估一个单位的绩效。错32官僚控制系统重申管理组织内的行为，而不是结果。典型的官僚控制体系包括预算、统计报告、标准的操作程序和决策的集中化。对33决策控制代表组织层级结构中管理者拥有的决策权的层次。在组织中上层管理者很少进行全部决策。但是在分权的组织中，较低层的管理者要进行大量的较重要的决策。对34在大多数世界产品结构中，对职能和战略行为的控制集中在产品分部的总部，当地国家层次的子公司管理者只负责当地行政、法律和财务事务。对35关于公司伦理的商业道德和道德标准是全球通用的。错36、联系起来，整个世界就成了一个大市场。对37、跨国公司用来成立全球竞争优势根本工拥有两种：利用不一样国家资源供给和市场潜力的差异和利用规模经济。对38、随着新产品进入世界市场，竞争压力不断增加，这就要求公司经过为全部人生产同一种商品来降低本钱。能够使自己的标准称为地区或世界标准的公司会有很大的战略优势。错39、全球商务环境的主要影响要素根本归纳为六个：自由贸易区和WTO、贸易和直接对外投资、规模经济的扩大、要素本钱的降低、市场全球化。其中每个因素又是相互推动、相互影响的。对40、电子商务能够降低公司的促销本钱，减少贸易的中间环节，降低采买本钱，减少库存，节约交易本钱，提升信息的利用效率，使公司在激烈的竞争中获取竞争优势。对41、公司的社会责任是指在市场经济系统下，公司的目标不但是股东利益最大化，同时也需要考虑相关利益者，即影响和受影响于公司行为的各方的利益，包括股东、员工、开销者、社区、客户、政府等。错42、霍夫斯蒂德以为，文化是确定人类集体一般特点的价值观、信奉和风俗习惯的会集。霍夫斯蒂德提出文化基础上的价值系统主要包括四个方面：权益距离、闪避不确定性、个人主义和集体主义。对43、公司战略又称整体战略，公司战略是公司最高层次的战略。对44、业务战略主要涉及公司内部职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，其目的是要更好地配置公司内部资源，为各级战略效劳，提高组织效率。对45、差异化产品的高质量、效劳或其他独到的属性一般来说会增加本钱，制造差异化产品或供给差异化效劳需要使用更昂贵的劳动和高质量的原资料。要使其顾客认识它们产品或效劳的特别价值，公司就必定在促销方面投入大量的资本。因此，要获取高收益率，推行差异化的公司就必定索取更高的价格来补偿其额外的本钱。错46、当一家公司由单一业务转向两种或两种以上业务时，就被称为多元化。有两种根本种类的多元化：相关多元化与非相关多元化。对47、在全球化水平较高的行业，采用高水平全球化战略的公司一般要比采用多国或地区战略的公司拥有更好的绩效，它们平常能够供给低本钱、高质量的标准化产品或效劳。对48、随着中国公司纷纷向外国拓展，怎样实现由单一的比较优势向综合的竞争优势转变，是公司的战略出发点之一。对49、官僚控制系统是基于经营成就而不是获取这些经营成就所采用的过程来评估一个单位的绩效。收益、市场份额、开发新技术和供给高质量原资料等方面的成绩为控制跨国子公司绩效目标供给了可靠的方法。对50、形成国际战略缔盟的一种根本逻辑是：两个或两个以上的公司拥有不一样的能力。双方能够战略互补，双方能够到达互利互惠。对51、无论是战略缔盟，还是外国并购，搜寻价值链的联系点，到达公司价值链的全球布局与优化，都是公司的战略出发点之一。对52、投资新建子公司能够获取对当地子公司的最大程度的控制，但开销的时间较短，并需要投入更多的技术和知识。错53、解决问题性的谈判者将视为一种胜败游戏，一方的所得必然以致另一方的所失。在竞争性谈判中，每一方都尽可能地减少退步，他们在谈判开始时提出过高的平常是不合理的要求，他们所做出的退步都是十分勉强的。竞争性的谈判者会采用任何能够给他们带来优势的计策和拙劣的手段。他们在努力求取对方做出全面退步的同时，开销更多的精力来扞卫他们的立场。错54、国际商务谈判步骤包括准备、成立关系、交换信息和开价、说服、退步以及完成协议。对国际谈判来说最重要的是准备，没有经验的谈判者经常不能够完成协议获取一个满意的协议。错55、美国人比较重申个人成就、创新能力、自治力和冒险精神，因此，美国的个人主义色彩比较强。对二、单项选择1.由于投资数量增加，也许说由于生产规模扩大，从而引起单位产品本钱降低，利润总量增加的情况，被称为：A范围经济B市场经济C规模经济D经济一体化2.自起，世界贸易组织(WTO)正式取代关贸