全国成本管理精细化之房地产企业全成本管理共91

成本管理精细化管理之----房地产企业全成本管理---责任成本管理体系的实践第一章房地产企业成本管理

战略篇

宏观形势：

外面的世界房地产企业面临着什么？

新政----土地金融预售自有资金开发

行业门槛提高了形势----消费者观望行业内强强联合国际资金涌入机遇风险并存冰火两重天均值54.5知名地产企业的净资产规模比较房地产企业政策客户资本市场法律资源舆论社会

举牌案例行业竞争激烈宏观经济调控企业利润趋薄管理精细化管理出效益环境形势告诉我们：强化成本管理势在必行！房地产企业的成本战略高速扩张百年老店赚钱持续发展企业业的的定定位位决决定定了了企企业业的的成成本本策策略略盈利利顾顾客客价价值值品品牌牌持持续续发发展展企业业文文化化直直接接影影响响企企业业的的成成本本策策略略万科科中中海海金金地地合合生生民民企企一、、从从企企业业战战略略到到成成本本策策略略：：房地地产产企企业业基基本本的的成成本本策策略略观观！要要产产品品，，而而不不是是作作品品！成成熟熟产产品品的的复复制制一、、从从企企业业战战略略到到成成本本策策略略：：企业业发发展展中中调调整整定定位位成成本本策策略略二、、从从行行业业战战略略焦焦点点看看企企业业成成本本策策略略：：如何何让让每每一一分分成成本本投入入更更有有效效？？无效效增增值值向向有有效效增增值值转转移移：：成成本本投投入入更更有有效效！！管管理理效效率率要要提提升升！！无效增值有效增值国家家政政策策：与房房地地产产开开发发项项目目有有关关的的销销售售费费用用、、管管理理费费用用，不不超超过过项项目目开开发发成成本本的的5%土地地增增值值税税对对我我们们的的要要求求：：北京京政政策策：：标杆杆企企业业在在关关注注什什么么？？最大大的的问问题题是是我我们们效效率率低低：：如果果不不提提升升效效率率，，我我们们将将永永远远没没有有机机会会！！人均开工面积人均竣工面积人均销售面积人均销售收入人均利润率销售费用率管理费用率某民民企企与与标标杆杆企企业业的的比比较较业界界在在比比拼拼什什么么？？锁定定标标杆杆进进行行学学习习，，探探索索组组织织变变革革，，06年，，在在人人数数减减少少的的情情况况下下实实现现由由310人操操作作9个项项目目到到270人操操作作22个项项目目的的效效率率提提升升。。标杆杆企企业业的的实实践践：：国际际资资本本对对项项目目的的要要求求三、、资资本本市市场场对对成成本本管管理理的的要要求求-----要求求我我们们有有事事前前的的目目标标成成本本体体系系、、有有真真实实完完整整的的动动态态成成本本信信息息体体系系、、有有实实现现成成本本控控制制目目标标的的能能力力！！投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表成本测算1成本测算2目标成本合同清单项目发展营销策划产品设计供应商选择施工管理变更签证项目结算招标管理项目销售目标成本的实施管理全项目的采购实施工程项目管理设计管理销售管理成本结算财务结算全成本管理工作项目目盈盈利利目目标标四、、从从企企业业价价值值链链看看成成本本策策略略资本本土地地项目目资本本增增值值能能力力项目目开开发发能能力力房地地产产企企业业的的核核心心竞竞争争力力：：企业业运运营营能能力力各专专业业的的管管理理能能力力专业业间间的的集集成成能能力力具体体项项目目操操作作能能力力企业业综综合合管管理理能能力力成本本管管理理能能力力聚焦体现土地地成成本本项目目建建造造成成本本管理理成成本本成本本管管理理成本本分分解解资金金成成本本六、、从从地地产产项项目目成成本本结结构构变变化化来来看看：：房地地产产开开发发项项目目成成本本结结构构在在变变化化----土地地成成本本建造造成成本本财务务成成本本管理理成成本本开发发速速度度对对成成本本的的影影响响数据据来来源源：：中中国国城城市市地地价价动动态态监监测测系系统统土地地供供应应减减少少、、成成本本刚刚性性、、行行业业利利润润房地地产产投投资资门门槛槛的的上上升升---资金金成成本本房地地产产开开发发资资金金来来源源比比例例（（%）检视视一一下下：：您的的企企业业目目前前成成本本竞竞争争的的核核心心力力在在哪哪里里？？思考一下下：下一步，，我们核核心控制制成本的的重点在在哪里？？开发成本土地成本管理成本资金成本钱哪里去去了？七、从企企业经营营结果来来看成本本管理策策略：利润===收入—成本企业业绩市场/清晰何时落定？成本是个个无底洞洞吗？你是“知知本家””吗？七、从企企业经营营结果来来看成本本管理策策略：利润及利润分配表（损益表）项目

一、主营业务收入

减：折扣与折让

主营业务收入净额

减：主营业务成本

主营业务税金及附加

二、主营业务利润（亏损以“-”号填列）

加：其他业务收入

减：其他业务支出

减：营业费用

管理费用

财务费用

三、营业利润（亏损以“-”号填列）

加：投资收益

营业外收入

减：营业外支出

四、利润总额（亏损以“-”号填列）

减：所得税

五、净利润（亏损以“-”号填列）

六、可分配利润

七、可供股东分配的利润

八.、未分配利润

触目惊心心的案例例1：成本科目项目A成本差项目B成本差成本少结合计土地获得价款1242.57971．942214.51开发前期准备费495.95-458.9037.05主体建筑工程费1688.991,093.472782.46主体安装工程费1039.60251.351290.95社区网管工程费1910.61-78.141832.47园林环境工程费1089.49-238.92850.57配套设施费-462.56622.68160.12开发间接费1167.102,116.883283.98合计8,171.754,280.3712,452.11企业经营营给我们们提出什什么样的的要求？？任何需要要的时间间点，我我们知道道全成本本是多少少？需要真实实完整的的动态成成本信息息反馈！！目标与动动态成本本管理体体系！资产类货币资金结算中心存款内部单位贷款短期投资减：短期投资跌价准备短期投资净额应收帐款其他应收款减：坏帐准备应收款项净额预付帐款存货

减：存货跌价准备存货净额待摊费用一年内到期的长期债权投资其他流动资产流动资产合计长期投资净额

固定资产合计无形资产及其他资产合计资

产

总

计资产负债债表存货真实实吗？财务数据据真实性性！游戏规则则：成本本分摊原原则的确确定！工具：成成本归集集方式（（财务/成本）企业生存存给我们们提出什什么样的的要求？？成本的归归集与分分摊方式式一级二级科目三级/四级开发成本土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境费配套设施费开发间接费

期间费用

项目总投资成本项目分摊标准开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费企业特色色项项目特特点财务核算算成成本分分析成本的归归集与分分摊方式式项目发展展施工规划设计计招标竣工结算算签约销售及物物业管理理盈利总目目标土地成本本政政府费费用设设计计费招招标标费用建建造成本本销销售费费用管理费用用八、从项项目成本本构成来来看成本本管理：：成本是一一系列经经营过程程结果的的迭加成本寓含含于各业业务环节节成本控制制效果依依赖于各各环节自自身的良良好运作作与协调调成本控制制需要各各环节之之间的有有机协调调与配合合房地产成成本的形形成管什么？成本管理管多深？谁来管？怎么管？取决于管管理层的的认识决定了项项目成本本与企业业命运如何在地地产企业业实现系统、有有效的成成本管理理？第二章房地产企企业成本本管理战术篇形成责任任成本管管理为核核心的---全成本管管理体系系聚焦：建立合理理的目标标成本将目标成成本分解解成责任任成本将成本控控制落实实到各业业务操作作环节中中量化评估估体系成本考核核与绩效效管理责任成本本管理的的总体思思路目标成本管理关于目标成本本目标成本本的起源源目标成本本与责任任成本目标与靶靶心内容一、目标标成本的的解读二、目标标成本设设定原则则三、目标标成本的的形成四、目标标成本的的管理五、目标标成本的的实现六、案例例关于目标成本一、目标标成本的的定义目标成本本是：关于目标成本二、目标标成本定定义解读读目标成本本设定与与企业定定位目标成本本设定与与项目定定位目标成本本设定与与企业盈盈利目标成本本设定的的市场原原则性价比与与专业管管理1、投资决决策《项目投资资可行性性报告》投资估算算书2、项目策策划项目定位位：概念念性方案案设计目标成本本测算13、方案设设计确定产品品标准目标成本本测算24、初步设设计确定产品品各分部部、各专专业标准准目标成本本测算34、施工图图设计确定目标标成本投资估算算概念性方方案设计计概算方案设计计概算初步设计计概算施工图预预算工程量清清单关于目标成本三、目标标成本的的形成偏差成本信息月报分析动态成本信息反馈

设立目标成本（审批及修订）关于目标成本四、目标标成本的的管理------动态成本本管理总目标我们需要要通过对对房地产产各个业业务过程程进行成成本控制制，才能能实现降降低成本本的目的的。我们应建建立形成成分工负负责、有有机协调调的责任任成本体体系。关于目标成本五、目标标成本的的实现回顾：目标成本本是基于于企业目目标建立立的目标成本本是在项项目运作作过程中中逐渐形形成和明明确的目标成本本的管理理要基于于完善的的动态成成本信息息管理目标成本本管理的的实施要要依赖于于责任成成本管理理体系目标成本本管理中中经常遇遇到的问问题1、目标成成本合理理吗？2、动态成成本信息息为什么么失真？？案例1：目标估估计不足足案例2：目标刚刚性不足足案例3：目标与与实际脱脱节案例1：信息归归集不及及时案例2：信息反反馈失控控责任成本管理内容一、责任任成本的的解读二、责任任成本的的分解三、责任任成本分分解原则则四、责任任成本的的落实五、责任任成本的的评估与与考核六、案例例责任成本本体系是是:责任成本体体系的目的的:关于责任成本一、责任成成本的解读读方式一：根根据成本科科目，将目目标成本分分解成《目标成本控控制责任书书》，对各项目目费用的责责任部门及及其主要职职责的说明明，包括控控制内容、、控制要点点和手段，，形成成本本控制的指指引方式二：根根据合同分分类，将目目标成本分分解成《合同控制清清单》，将合同签签订、履行行的责任落落实到合同同责任部门门，以各部部门成本责责任的完成成来保证目目标成本的的完成关于责任成本二、责任成成本的分解解方式序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款

投资部

二开发前期准备费

发展部

三主体建筑工程费

设计部工程部采购部

四

主体安装工程费

五

社区管网工程费

六园林环境费

七配套设施费

八开发间接费

项目部

开发成本

九

期间费用

财务部营销部

项目总投资

总经理

方式一：成成本科目分类合同名称（示意）编号考核标的责任部门负责人设计合同方案设计合同

产品技术部

施工图设计合同

园林景观设计合同

专业设计合同

地质勘察合同

测绘合同

建安工程合同三通一平工程施工合同

项目工程部

试桩检测合同

单独施工的桩基础工程合同

建筑安装施工总承包合同

园林景观合同园林景观工程施工合同

集中采购合同外墙装饰材料采购合同

采购部

门窗制作安装合同

电梯采购安装合同

发电机采购合同

通风空调设备采购合同

方式二：合合同分类各部门各司司其职三、责任成成本的分解解思路1、本部门费费用2、本专业端端口成本3、时间成本本成本数字是是目标，是是结果，关关键的是工工作质量阶段性地确确定成本责责任设计产品销售投资策划项目运作全全过程招标履约签约三、责任成成本的分解解思路以成本形成成主体作为为成本责任任主体关于责任成本四、责任成成本的分解解原则关于责任成本五、责任成成本的落实实责任主体责任内容责任控制要要点责任履行评评价责任状（书书）责任成本指指导书关于责任成本六、责任成成本的评估估与考核评估方式评估指标无效成本考核方式谨慎与全面面性量化评估回顾：责任成本的的分解是基基于责任形形成的主体体责任成本分分解后要形形成明确的的责任成本本管理指导导书责任成本的的管理要引引入考核、、评估机制制责任成本管管理的实施施与绩效管管理需谨慎慎挂钩案例：责任任成本的分分解落实案例：责任任成本考核核的全面性性1、设计管理理的责任成成本仅仅是是设计费吗吗？2、招投标管管理的责任任成本如何何切分？案例1：设计阶段段责任任成本管理理案例2：招投标责责任成本管管理责任成本管管理中经常常遇到的问问题3、责任分配配合理吗？？4、这些问题题是责任成成本管理的的错？案例1：样板房成成本谁来管管案例2：图纸的成成本责任案例3：合同招标标与实施责责任案例1：产品品质质下降了案例2：财务数据据失真了案例1：质量问题题出现了责任成本管管理中经常常遇到的问问题责任成本控控制要点指指南的介绍绍？第一项………….立项成本控制要点应用指南第二项………….规划环节成本控制要点应用指南第三项………….招投标环节成本控制要点应用指南第四项………….施工环节成本控制要点应用指南第五项………….材料及设备采购环节成本控制要点应用指南第六项………….销售环节成本控制要点应用指南第七项………….

工程预决算环节成本控制要点应用指南第八项………….期间费用的成本控制要点应用指南第九项………….物业管理成本控制要点应用指南内容归纳建立合理的的目标成本本---控制标杆将目标成本本分解成责责任成本---控制依据将成本控制制落实到各各业务操作作环节中—责任成本管管理量化的控制制指标与评评估---控制落到实实处控制结果考考核与绩效效考核挂钩钩---结果为导向向实现系统、、有效的成成本管理我们需要什什么？第三章房地产企业业成本管理理支持体系之一：清晰晰的架构与与授权体系系集团区域1区域2区域3公司1公司2公司1公司2公司3项目1项目2项目3合理的架构构、部门设设置、详细细的部门职职责说明、、岗位说明明书公司授权体体系说明集团总部决决策完成的的工作-----投资决策项目可研土土地获获得与签约约项项目策划划概念设计至至施工图设设计营销方案与与销售定价价项目开发计计划与工程程管理策划划目标成本确确定资金获得与与支出某民企授权权体系的明明确：集团总部与与项目公司司共同完成成的工作-----某民企授权权体系的明明确：业务环节项目公司集团总部备注供方选择小于10万效果及大于10万无招投标小于10万（营销5万）效果及大于10万（营销5万）有合同签定小于10万（营销5万）大于10万（营销5万）有现场签证小于2000元大于2000元有进度款支付月度汇总月度审批有集团总部与与项目公司司共同完成成的工作-----某民企授权权体系的明明确：业务环节项目公司集团总部备注设计变更变更提出与事前评估，按分类上报，得到批准后下发并监督执行专业评审、与设计单位对接，审批决策无工程进度按进度要求监工，对调整事项上报审批下达开发计划并审批计划调整事项，过程重要节点抽查部分有工程质量按质量要求监工，过程质量控制，突发事件上报确定供方、质量标准，过程重要节点抽查无销售按集团要求进行示范区开放、积累客户、现场售楼、房款收缴营销方案、售价确定，开盘前及现场销售协助和检查部分有成本管理根据目标进行过程成本控制，及时准确上报数据确定目标成本、动态监控（签约与履约）基本有之二：完善善的制度保保障体系企业建多少少制度更有有效？成本管理