主管的特质与内涵

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主管要扮演人际、资讯、决策三大角色 主管的管理功能有规则、组织、指挥、用人、控制等五项。企业组织给予的正式职权与地位资讯角色创新者解决纷争者分配资源者谈判者决策角色★资讯角色创新者解决纷争者分配资源者谈判者决策角色★头脸人物★领导者★联系者人际角色侦测者侦测者传播者发言人〈一〉、主管的角色人际关系角色（1）、头脸人物：指因职务呼地位上的需要，必须执行社交，法律及与礼仪式等任务。（2）、领导者：指要给部属明确的目标，激励员工士气及培养部属应有奖惩等。（3）、联者：指主管各部门沟通与协调，不很是上级事平行部门主管都要与他们建立资讯通管道，主很是个联声针，其于上级、其他部门及外界关系建立在这种角色上。资讯角色主管为侦测者经由联声者角色而获取外界资讯主管为传播者传送资讯给部属主管为侦测者经由联声者角色而获取外界资讯主管为传播者传送资讯给部属经由领导者角色而获得内部资讯主管为侦测者主管为神经叫心主管为发言人告知最高当局或外界经由领导者角色而获得内部资讯主管为侦测者主管为神经叫心主管为发言人告知最高当局或外界主管为策略制定者确认问题与机会主管为策略制定者确认问题与机会集拟定计划的资讯3.决策角色（1）、创新者：主管负责组织的革新事宜，随时发现问题与把握机会，视自订定革新计划与因应措施。（2）、解决纠纷者。为当部门或部门发生冲突或重大危机时，主管要驻时挺身而出，负责解决问题。（3）、资源分配者主管要依优先秩序来分配部门的经费预算，重要职位的升迁以及个人的时间，要做适当的组织设计，以使部属适才适所。（4）、谈判者主管身负重责，与外界重要关系人做决定性的谈判。〈二〉、主管的管理功能控制追踪考核奖惩分明知已知彼百战百胜规则控制追踪考核奖惩分明知已知彼百战百胜规则组织 组织团队合作团队合作大家一条心用人指挥用人指挥建立共识培养使命感知人善任知人善任适才适所规则、知已知彼，百战百胜的功夫古人云：“凡事豫则立，不豫则废”规则是一种知已知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只是规则做得好，其他事就可顺利开展，规则的四大任务：（1）、评估外界环境情势的变化，分析有哪些趋势对自己而言是机会（有利），哪些是威胁（不利）规则乃是讲求如何运筹帷幄，化冲击与威胁为机会的功夫。（2）、了解本身有哪能些资源——自己的强处和弱点在哪里，以寻找安身利命的有利基础，亦即界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，贡献企业未来发展。（3）、建立负责部门的整体目标与长期发展计划，这些目标乃以对未来情势发展所作的预测，加上某些“勉强”成分所订的高标准，而以这些目标和计划做为部门努力的方向和绩效衡量的准则。（4）、依整体目标再拟定部门政策方针与策略，以使人力，物力及时间等资源做最充分与最有效的利用。组织团队合作，建立共识组织的目的就是要将一群乌合之众化成百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，故不能再事心躬亲而要籍著“组织设计”发挥团队合作之效，使整体大于个别之和。用人：知人善任，适才适所企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人才能水涨船高，其心智去规则去事，否则若不敢授权，尽已之力只能做些小事。用人要点：人才靠培养，挖角不能共识士为知已者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的。我们要用的是最适当的人，而非最好的人。培养部属工作的成熟度，使其潜力浮出水面。利用轮调或第二专长的培养，使部属随时能“接棒”。指挥：建立共识，培养使命感部属是主管镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赐予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和切身感。主管指挥要注意：身教重于言教，待人首重诚心要有亲和力，使部属成为自己的信徒。身先士卒，要求部属之前要先要求自己。力行“扬善于公堂，规过于私室”奖惩须灵活运用，但应遵守多褒奖少斥责的原则。控制：追踪考核，确保成果只有追踪考核，才能确保目标达到，规则落实，主管必须事先规定各种衡量基准，掌握情报回馈，才能掌握大局，达成任务。控制遵守原则：祛除“亡羊补牢，为时未晚”的心态重点管理，注意各种例外状况。定期评估绩效，而非年终才算总帐。评估标准明确具体，尽可能数字量化。机会教育，吸取别人的惨痛教训。三、主管应具有的能力和条件三、主管应具有的能力和条件（一）、主管应具备的管理技巧。 专业性的知识1．技术性技巧 对专业性问题的分析能力 专业工具及专业技术的纯熟使用 用什么方式去看上司，同事和部属2．人际性技巧 用什么方式去了解上司，同事和部属对自己的看法 由算法和了解去采取怎样的作法 从整个企业的观点看问题3．概念性技巧 认清组织各功能部门间的相依性，只有密切配 合，才有绩效可言 部门与外界的关系4．诊断性技巧 主管是企业医生，而不是救火队长〈二〉主管应具备的管理能力1．提出正确的问题洞察力拟定成功的策略2．对待别人敏感力培养强有力的文化3．开创未来无视力塑造卓越的未来4．预料变化 应变力引导推行变革的努力方向5．执行改变 集中力 协助进行调视预测未来需求6．活在远景里 忍耐力 不急不躁冲向卓越的未来〈三〉、主管应具备的条件智——主管要有过人的智慧，以作正确判断，适时作合理的决策信——主管要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，进而获得部属的信赖。仁——主管要有仁德，要爱护和关切部属。勇——主管要有道德和做事的勇气，能下决断并有魄力地执行任务，不畏馋言与威胁利诱。严——主管必须严守规律，尊重制度，当善罚恶。四、主管应有的涵养与职责四、主管应有的涵养与职责〈一〉、主管的做人涵养心存感激之心感谢上司的提拔，给予发挥抱负的机会，又要感谢同事的配合才能成事，任务方能顺利完成。要有胸襟与气度不要得理不饶人，逼人太甚，反令人心生抗拒和不满，不做无谓的非难与挑剔，给人适度的台阶下。不要吝异给部属机会培养部属其实也是为了自己未来的前途，若一味地防范部属出头，部属亦不顾心悦诚服的帮忙，身为主管，要设法使部属的人格发展成熟/欣赏别人的才华，诚心祝福别人的升迁。责人先责已，多赞扬别人与部属分当成果洞悉部属的需求，激励其发挥潜力。识人与识巧并重走动管理最有效〈二〉、主管的做事态度建立敢做事与多做事的工作环境，不要怕事与推事，并以多做小事为乐，因小事才是真学问尽人事而听天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做。虚心学习，一切事务皆为吾师，凡事多疑多问，才能追根空底。使命感的自我期许，我若不做，谁来做？主管是现场的经营者，随时在第一线与员工并肩作战。主管是带兵官，故随时切记部门出事时，自己身处何处？建立专家的风范，必要时要露出手给部属看，同时最好能养成为工作而赌命的专家精神。重视学“力”而非学“历”，以务实的实务态度来做事。〈三〉、主管的职责职司各方利害关系的调和主管是组织的核心，对上要尽力辅助上司，替上司分忧解劳，有时甚至要站在上司的角度行事，以下则要领导培养部属，尤其是对部属潜力的开发。因为部属好比冰山，其潜力能力有待主管引导浮水面，而对平行的单位，主管不应有本位主义，只夸自己的瓜甜。提高企业经营绩效 外头能力 部（有表现、有经验者）水面 属 潜在能力五、主管如何支配时间 （无经验、无表现或未经认识）五、主管如何支配时间花点时间做规则，心无旁鹜在一段时间内解决一件事，当机立断，迅速做决策，学习做好授权工作这就是善用时间的秘诀。〈一〉、主管的时间常被误用每天大都在解决燃眉的急务，而非重要的事项小事花冗长的时间讨论，大事却草草了事。一个人一天的工作时间中，只有10%至30%的时间是有效率的，甚至与他人的沟通也是一样。职位越高，时间就越不易掌握/由于忙碌非常，反而重视当前的短期方案，而未能有长期规范，但短期作法却又带来很多的后遗症。主管工作时经常被打扰，自己所能控制的时间大都零散不整。上班时间常无创意，或良好的改善对策。工作时间越长越地效率。可控制时间常被打扰而失去控制。开会经常拖延，不易按时散会，但延长开会时间，大都效率不佳。〈二〉、时间管理原则每个单位和部门先有一个年度计划，作为大家行事的最高准则。主管应有一张思考的“床”，不要穷忙、瞎忙、无“心”的忙，切记，主管应掌握部属的时间，主管一乱，部属跟着乱，结果就会天下大乱。对于不可控制的时间先掌握，并订定各种处理原则，例如上级的临时约谈、不速客来访、各种电话干扰，部属的情示，临时或紧急召开的会议，以及临时有待协调节器或突发事件的处理。养成事先规划时间的习惯，例如每年年初，每季季初、每月初一、每周周一、每日一早，按事件的轻重紧急，先加妥善安排。非有必要，不要妄加更动或调整。定期研讨工作内容与时间安排，切实分析自己的时间如何分配，针对计划思考，沟通与指派、开会及约谈，电话与杂务、实际参与作业指导，以及人际关系与杂谈等活动，探讨如何改进其效率。〈三〉、时间管理的要诀花点时间先做规划。建立优先顺序。订立完成期限，然后严加考核。心无旁鹜地在一段时间内解决一件事。有效运用每月的黄金时间避免被干扰。学会当机立断，迅速做决策。能处理的就尽快处理。多用电话联络。利用原来的备忘录回覆，既省时，省力又省纸。要打的电话一次将它打完。开会时间要有限制。对公司或相关的领域保持密切的注意。每天扔掉一些废物。桌上要保持整洁干净。拖延、担优及先入为主的观念等三者最为浪费时间。把你的手表拔快三分钟。不要轻言加班。学习做好授权工作，这是困难，但却最重要。享受应有的报酬、休息、赞美自己、享受一下成就感。六、主管如何建立团队六、主管如何建立团队团队合作的困难跑单帮的民族习性。三家烤肉一家香的“麻将”哲学作崇。“诸葛亮”式的英雄主义盛行，没有人要当臭皮匠/信任自己人，讲求“缘”与“同”的关系，找群间讲排斥他人。分而治之的封建观念盛行，先分很难后合。缺乏长期眼光，只求“眼前”的利害，彼此自然不易合作。权威主义盛行，但谁都不服谁。界面不清，含糊地带各不相涉，形成本位主义。（二）、主管建立团队之道首先主管要无私心，只有无私之美，以身作则，部属自然上行下效。鼓励大家要“通情”——互相交换情报录求共同的利害，提升目标，亦即要从“大同”出发，不要计较“小异”企业内部上下间以及部门之间要鼓励加强“沟结”只有多沟通才能给合，有了“沟通”的基础才能“通乐”——通通快乐。主管要强调三公精神，即用人用钱必须秉持公平，公正，公开的原则，其中尤最公开为首务。有了三公，更要提倡三和章，要使部属了解起音。专业音及团队音三者密切配合的重要。另个，四毋是团队实施的软体基础，即主管凡事毋意，毋心，毋故及毋我，才能由小圈圈扩大为大团队。力行五哲学，即是沟通，次求协调与妥协，忍让，再求观念共识，最后才是行动共鸣——合作/。为部属建立可以求高薪，又有新发展的“双新”环境，使他感到既有“钱途”又有“前途”。他就会努力配合，成为有生产力的团队。只有让部属分享成就与成果才是真团队。最后，要有全员经营的观念，一般火车只有一个火车头，不管推、拉都很辛苦，日本有所谓的“弹丸火车”速度快的像子弹，其所以快的原因在于每节车箱都有火车头，而且步调一致，企业的经营原则也是一样，每个部门。每个员工都是火车头，大家同一步调，就能发挥威力，达到“全员经营”的境界。七、主管如何做好授权七、主管如何做好授权 授权是使主管分身有术之道，它一方面可使主管减轻工作负担，提升决策层次，一方面则可让部属站在主管的角度思考问题，这是磨练成长的绝佳机会，同时也因感受上级器重而有甚大的激励效果，故授权是上下关系间的大事，也是主管发挥“综效”的捷径。（一）、善用授权，功用无穷，主管可专心于重要事项。培养企业未来所需的管理人才。有机会发现部属的能力与潜力/借重部属专长，提升其工作情绪。可使工作顺利进行，因有职务代理人，工作的安排与设计更富有弹性。授权的困难主管方面自认自己最能干，认为部属能力不足或经验不够不足以担当更大的责任。主管怕授权太多，威胁自己在企业中的地位。权力欲过大，认为管的多，权力越大，表明自己行，被人请示有种虚荣式的成就感。有些工作有其重要性与紧急性，甚至带有机密生，必须由主管亲自处理。不知如何授权。主管工作方式僵化而少变化，自然不想授权，即然想授权也不知从何着手。部属方面有时主管想授权，却因为各种原因反而变成下级授权给上级。形成“反授权”现象。部属不顾自冒风险，承担责任部属怕被批评。部属缺乏自信部属缺乏必要的资料和可实运用的资源。主管本人的“来者不拒感”主管难以拒绝部属的要求。反授权的正面效果/称赞或奖励，部属表现好，上级应予特殊的奖励。同意或支持。如主管与部属共同挑选其所需员工时。重要决策、关键性场合或需要特殊的配合时。显示上级之重视与支持，以广收宣传效果。紧急情况可委托上司代寻或担任代理人。〈三〉授权基本观念授权是基于对部属的信任，即“你办事我放心”授权是循序渐进，逐级扩大的，只有部属表现好获得主管的信任，授权才有扩大与延伸的可能。授权是建立在双方有共信，共识的前题下，否则权责不明，反而坏事。授权并不是授责，主管仍负部属做事的成败责任，不能以授权为藉口来逃避监督责任。因此，没有继续追踪的授权等到于放弃权力。授权使主管从事A、B、C分析。实施重点与例外管理，是求取“两利相权取其重”的最大差别利益。授权要充分与明确化。授权之监督是放在决策过程上而非成果之上。授权可由部属之工作成熟度而减少其监督程度。（四）有效授权的要领授权之前要先决定好授权工作的范围权限与责任授权要物色适当的人，并给予必要的训练，支持及鼓励。授权要协助部属克服工作过程的障碍。先设计好授权后如何进行追踪考核。授权应公开而非私相授受。尽可能避免反授权，且要培养部属接受授权的能力与意愿。八、主管如何主持会议八、主管如何主持会议会议地风评一向很差，有人认为会议是主管的克星，国人对会议且有“会而有议，议而不决，决而不行，行而不果”之恶评，管理大师彼德。杜拉克曾说：“主管花费在会议的时间如果超过25%以上，便是管理不良的征兆。怀特也说：会议是主管必须忍受的无贡献劳工。可见会议的功能待改进，然而，会议是集思广益，大家贡献智慧以及感情交流的场所，籍此交换情报，建立了解与共识，故会议亦有它独特的地位与效用。会议形式过程导向会议一对一式的会议一对一式乃是主管与部属对谈，主要在相互教导与交换讯息。在谈论特殊问题与情况时，主管会教导部属工作技巧与专业技能，并建议其处事方式，部属同时也要向主管说明工作进度，情况以及潜在的问题与危机，以获得主管的支持协助。一对一会议可定期举行，其时间应在一小时左右，会议的议程与形式都应由部属准备，双方且应当场作笔记，探取轮回方式进行，每次会议结束前，并约定下次会议时间。至于多久一次，乃看部属工作或职务上的成熟