集团化公司财务管控课件

集团化公司财务管控

1集团化公司财务管控1内容提要集团化公司财务管控集团化公司财务管控目标集团化公司财务管控战略与板块集团化公司财务管控组织与制度集团化公司财务管控程序与方法2内容提要集团化公司财务管控2一、集团化公司财务管控集团≠HOLDINGCOMPANY==ＢＵＳＩＮＥＳＳGROUP集团的生命力＝核心竞争能力（战略与板块）＋核心运营能力能力（组织、制度与方法）3一、集团化公司财务管控集团≠HOLDINGCO集团类型与控制力范围由于企业集团类型多样，业务复杂，我们根据集团战略与组织特征将企业集团划分为财务控制型、战略规划型、业务控制型三种集团类型。这种划分能够较好地反映集团控制范围与控制程度。4集团类型与控制力范围由于企业集团类型多样，业务复杂，我们根据项目战略规划型战略控制型财务控制型

行业类型高速变化、快速增长，或竞争激烈。成熟产业、稳定的竞争环境。多种产业。

集团总部任务高度介入业务单位的计划和决策制定，强调集团整体利益最大化。业务单位制定计划，集团检查、评估和监督，适度分权。强调由业务单位制定所有决策。

产权及组织结构一级法人治理，强大的集团中心职能部门；共享服务部门（营销、研发等）。多级法人，部分权力下放，重点在于单个业务单位的表现，总部作为战略控制者。业务单元是独立经济体，总部重心是支持和财务控制。

对集团资源的控制度集团控制所有资源（包括是资金），各业务单位只有资源使用权。集团控制资金、品牌、研发、人力，其他资源由业务单位控制并使用。只关注财务指标与结果，只控制资金，其他资源由业务单元控制并使用。

风险与价值创造重心集团集中定义风险并控制所有风险，业务单位只关注成本控制和价值创造。与资金、研发、人力等相关的风险仍由集团集中定义并控制，业务单位是成本中心和利润中心。

集团只控制财务风险，业务单元既是其他资源的控制者也是价值的创造者。5项目战略规划型战略控制型财务控制型

高速变化、快速增长，或竞集团类型

战略控制型业务控制型采购、销售、生产资金财务控制型品牌、研发、人力、信息系统

集团类型与资源控制模型控制范围6集团类型战略业务控制型采购、销售、生产资金财务品牌、研发、集团管理面临的挑战如何构建“指挥得动手脚的大脑”，强化出资者监控，锁定风险如何规避企业的资金风险、提高资金的使用效率、建立规范的集团资金运行体系如何利用信息化工具来聚焦企业的战略目标，理顺企业的业务流程，降低企业的管理成本7集团管理面临的挑战如何构建“指挥得动手脚的大脑”，强化出资者财务在集团管理中的功能战略形成阶段：参与战略评价，控制风险战略实施之前：组织财务资源，设立财务指标（预算指标）分解战略战略实施：收集战略实施的数据，反馈集团战略业绩评价：评价价值创造、考核业绩分配：利润分配与薪酬分配的基本依据----核心：配置资源、控制风险、分析与考核价值创造8财务在集团管理中的功能战略形成阶段：参与战略评价，控制风险8上述功能的实现方式：财务管控组织与制度实现：财务治理、权责体系划分、资金管理体制与内部控制等方法实现：预算管理、平衡记分卡等系统的管理制度信息实现：财务分析与财务预警体系等----9上述功能的实现方式：财务管控组织与制度实现：财务治理、权责体集团化公司财务管控以集团整体战略目标与财务战略为导向，以全面预算为平台，以投资、筹资、资产、现金流、成本费用、利润及分配为内容，以强化财务决策、控制、预警、评价机制为管理主线，以财审团队建设为依托，是全方位的价值管理体系。10集团化公司财务管控以集团整体战略目标与财务战略为导向，以全面集团整体战略全面预算管理价值管理行为管理投资管理筹资管理资产管理现金流管理收入成本管理利润及分配管理财务决策财务控制财务预警财务评价财审团队管理集团宗旨与理财目标财务战略管理11集团整体战略全面预算管理价值管理行为管理投资管理筹资管理资产财务管理目标高速增长收益风险财务分析技术、决策模型、财务制度、文化与沟通财务管理机制价值模型：目标—战略—财务管理价值驱动因素：KVD与FCF价值规划：基于战略的规划与预算体系价值组织：集团财务治理、战略业务单位价值报告：会计核算与价值报告价值控制：资产管理与风险控制价值评价：价值化的KPI和激励约束制度财务战略规划增长财务战略控制财务战略评价公司价值最大化财务管理理念财务管理方式12财务管理目标高速增长收益风险财务分析技术、决策模型、财务制度财务管控方式财务管控方式包括财务分析技术、决策模型、财务制度、文化与沟通，财务管理方式是财务管理流程再造的工具包。如EVA、平衡记分卡、预算循环等管理方式。财务管控机制财务管控机制包括：以“目标-战略-财务管理”为主线的价值模型；以“财务治理与战略业务单位”为核心的价值组织；以“KVD与FCF”为基础的价值驱动因素分析；价值规划与全面预算管理体系；会计核算与价值报告（价值定义）；价值控制；价值化的考评制度与激励约束机制13财务管控方式13集团化公司财务管控框架战略与板块（业务）组织与制度管控程序与方法集团化管控集团价值最大化增长盈利风险管控目标14集团化公司财务管控框架战略与板块（业务）组织与制度管控程序与集团化公司财务管控的原则增长速度、获利能力与风险控制的平衡；短期财务表现与长期竞争能力的平衡；集团总部与下属单位集权与分权的平衡；财务服务与财务监控的平衡；集团产业经营、货币经营与资本经营的平衡；集团财务制度与理财文化的平衡。15集团化公司财务管控的原则增长速度、获利能力与风险控制的平衡；集团化公司财务管控的重点按照具有国际竞争力的世界级企业财务管理要求，进行专业化、规范化管理；建立集团财务战略体系和理财构架，提升集团财务管理能力、控制力、监督力；提出切实可行的集团总体理财管理理念与体系，并实现集团总部与各事业部、子公司间在控制体系上的有序对接；解决企业的核心问题：增长能力、盈利能力、风险控制能力三者在集团特定环境中的关系。这个关系不仅是集团理财体系金字塔形成的基石，也是产业经营运作的核心16集团化公司财务管控的重点按照具有国际竞争力的世界级企业财务管二、集团化管控目标企业价值最大化企业价值最大化的具体表现形式：增长、盈利与风险的三维平衡进行企业的投融资决策必须建立起对增长、盈利与风险的三维逻辑关系的认识，并将这一思想贯穿落实于投融资决策的各个方面和每个环节。17二、集团化管控目标企业价值最大化17增长（经营规模）盈利（利润与经营业绩）风控（现金与制度）增长、盈利与风险控制18增长盈利（利润与经营业绩）风控增Ⅰ企业的战略活动Ⅱ风险与收益b价值创造a价值维持C可持续价值1。协调与保护2。经营业绩3。价值提升增长风险收益19Ⅰ企业的战略活动Ⅱ风险与收益b价值创造a价值维持C可持续价图示说明企业的战略活动可以由增长和收益两维组成的平面表现出来，其中可持续的价值创造（c）由价值维持（a）及价值创造（b）共同实现；在这一战略目标的指导下，无论是价值维持还是价值的创造都要关注风险因素在其中发挥作用。20图示说明企业的战略活动可以由增长和收益两维组成的平面表现出来在风险与收益组成的平面中，风险与价值创造之间存在着较为复杂的关系：在风险与收益均处于较低水平时，风险对股东价值的作用体现在对两者关系的协调上（1），此时的价值管理功能在于对既有价值的维持（a）；伴随着风险管理范围的扩大，其对收益的影响进一步表现为企业经营业绩的实现（2），同时带来企业的价值创造（b）；当企业将风险管理的地位提升到整个企业战略管理必要组成部分的高度上，并全面贯穿于企业投融资决策时，只有业绩进一步优化才能持续价值的创造（c），对风险的关注与管理最终带按理股东价值的提升。21在风险与收益组成的平面中，风险与价值创造之间存在着较为复杂的投资回报资产负债率自由现金流FCF资产规模资产报酬率价值管理VBM利润额EBIT风险控制规模增长营业收入增长率战略目标关键控制因素KPIs预算及预计财务报表项目预算______成本、税费预算收入预算资金预算预计资产负债表预计损益表预计现金流量表资产周转率22投资回报资产负债率自由现金流FCF资产规模资产报酬率三、战略与板块管控战略需要回答的问题企业的愿景和核心竞争能力是什么年度最为基本的经营目标及其基本策略需要配置的财务资源23三、战略与板块管控战略需要回答的问题23公司战略目标战略问题：

今天的核心业务明天的增长业务后天的种子业务财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证如何准备长远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资核心竞争能力、比较优势、平衡管理24公司战略目标战略问题：财务要点企业战略投资决策及执行兼并重组决策：形成对外股权兼并重组决策：内部资产调整内部资本性支出债权投资：形成对外债权短期投资：形成金融资产其他投资融资决策及执行内部积累融资银行贷款资本市场融资：股票、债券、融资券私募其他投融资的有机融合：如融资租赁企业价值最大化目标实现融资方式及融资数量25企业战略投资决策及执行兼并重组决策：形成对外股权融资决策及执战略构架原则多元化与专业化的统一：开发公司层面必然要实行多元化；下一层次尽量保证专业化；严格进行产业筛选，控制战略风险；实现长期发展与短期盈利的统一；充分利用企业的资源（市场资源、品牌资源、财务资源）获取公司超常规发展；充分认识公司投资约束，完善投资决策机制，审慎投资投资决策中，相关内控与管理制度先行。26战略构架原则多元化与专业化的统一：开发公司层面必然要实行多元A公司中长期战略体系的构建战略是根据公司整体战略目标和各主导产业竞争战略的方向选择及其对公司财务管理的要求，通过对公司内、外部环境的客观分析，以公司财务规划和全面预算为基础进行战略的制定和实施，寻求最佳财务行动方针来支持公司价值最大化目标的实现。战略的关键是在公司快速扩张的趋势下，如何保持投资、负债、权益等财务资源之间的平衡关系。27A公司中长期战略体系的构建战略是根据公司整体战略目标和各主导企业中长期战略的基本取向战略规划的真正价值在于规划过程本身的未来导向。遵循价值管理原则，评估公司整体战略。通过对各产业关键成功因素分析来评估公司战略，服务于公司价值增值和盈利模式。服从集团整体战略。开发公司战略必须在集团整体战略目标下进行规划和设计。遵循财务稳健。全面考虑国内外金融市场和企业内部的各项风险因素对现金流量的影响，保守地预测收入，充分地估计各项支出，确保公司现金流量充足。用数据说话。公司战略的研究、形成、表述与实施结果评价建立在财务规划和长短期预算指标基础上。战略决策集权。与公司管理体制相适应，公司战略研究、制定与实施监督的决策权在公司总部。28企业中长期战略的基本取向战略规划的真正价值在于规划过程本身的公司战略投资战略筹资战略人文战略收缩产业融资战略利润分配战略人才战略核心产业增长产业种子产业产业筛选模型产业经营战略货币经营战略资本经营战略文化战略公司战略体系：包括投资战略、筹资战略和人文战略组成。框架图如下：29公司战略投资战略筹资战略人文战略收缩产业融资战略利润分配战略投资战略及产业筛选模型公司投资战略是战略体系的核心内容。投资战略的形成需要通过财务手段和财务数据来证实。产业筛选模型为集团战略及财务战略的最终形成提供财务方面的支持。产业筛选模型指公司对多元化经营的各个产业进行合理的分析评价，并在此基础上做出更优的产业选择与组合安排。该模型包括两个程序：分别是初步筛选和业务评价。30投资战略及产业筛选模型30拟进入产业的初步筛选程序。公司选择拟进入的产业（含投资进入和并购进入）必须首先符合以下三个标准才能进入业务评价步骤：（1）是否有××亿人民币的市场容量；（2）产品的周期是否在×年以上；（3）是否能与集团现有产业具备整合效应或周期互补效应。公司战略业务评价程序。对于公司所有产业（包括业已存在和符合三个标准的拟新进入的产业），根据各自市场吸引力和竞争地位分别确定的强、中、弱三个档次，确定在下面矩阵上的位置，并由此采取不同的投资战略和财务支持。31拟进入产业的初步筛选程序。公司选择拟进入的产业（含投资进入和领先地位A不断进化B加速发展C发展领先D密切关注E分期收缩F收获现金G分期收缩H不再投资I市场吸引力竞争地位行业评价矩阵及投资战略分析模型32领先地位不断进化加速发展发展领先密切关注分期收缩收获现金分期公司在确定投资战略决策时须根据上述有关规则进行产业筛选和再评价，将公司多元化产业划分为“核心产业、增长产业、种子产业和收缩产业”,相应配置不同的财务资源、控制战略和动态战略管理。公司适时对相关产业进行整合。公司在确定相应产业的投资战略后，须将公司对所属产业发展战略及投资战略细化为财务战略目标，并通过战略年度的预算指标体系来指导具体财务战略的形成和实施。33公司在确定投资战略决策时须根据上述有关规则进行产业筛选和再评产业筛选与近期可以考虑的投资项目产业筛选模型公司投资战略是战略体系的核心内容。投资战略的形成需要通过财务手段和财务数据来证实。产业筛选模型为集团战略及财务战略的最终形成提供财务方面的支持。产业筛选模型指公司对多元化经营的各个产业进行合理的分析评价，并在此基础上做出更优的产业选择与组合安排。该模型包括两个程序：分别是初步筛选和业务评价。拟进入产业的初步筛选程序。公司选择拟进入的产业（含投资进入和并购进入）必须首先符合以下三个标准才能进入业务评价步骤：（1）是否有××亿人民币的市场容量；（2）产品的周期是否在×年以上；（3）是否能与集团现有产业具备整合效应或周期互补效应。公司战略业务评价程序。对于公司所有产业（包括业已存在和符合三个标准的拟新进入的产业），根据各自市场吸引力和竞争地位分别确定的强、中、弱三个档次，确定在下面矩阵上的位置，并由此采取不同的投资战略和财务支持。34产业筛选与近期可以考虑的投资项目343535公司在确定投资战略决策时须根据上述有关规则进行产业筛选和再评价，将公司多元化产业划分为“核心产业、增长产业、种子产业和收缩产业”,相应配置不同的财务资源、控制战略和动态战略管理。公司适时对相关产业进行整合。公司在确定相应产业的投资战略后，须将公司对所属产业发展战略及投资战略细化为财务战略目标，并通过战略年度的预算指标体系来指导具体财务战略的形成和实施。36公司在确定投资战略决策时须根据上述有关规则进行产业筛选和再评投资战略中的业务评价模型说明分别列出产业吸引力和竞争地位各自的关键因素。关键因素总数在10个左右。产业吸引力的关键因素包括影响产业的各种机会与威胁。竞争地位的关键因素包括企业的各种优势和劣势。市场吸引力主要是指某个产业的市场潜力和整体盈利状况，是一种基于对外部市场的判断。用产业增长率、产业盈利性、市场规模、市场价格以及其它可能的机会与威胁因素等方面进行评价。37投资战略中的业务评价模型说明37竞争地位主要是指本集团或某个子公司在该产业的竞争地位和获利能力，是一种基于对自身能力的判断。包括相对市场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其它可能的优势与劣势因素。赋予每个关键因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重确定依据于该关键因素对企业在产业中取得成功的影响程度。所有关键因素的权重总和必须等于1。按照企业现行战略对每个关键因素及其分项特征进行评分，各分项特征的计分范围为1~5分，分值越高反映产业吸引力越大或竞争地位越强。用每个关键因素的权重乘以各分项特征的评分，即得到每个关键因素的加权分数。将所有关键因素的加权分数相加，即分别得到产业的产业吸引力和竞争地位加权值。根据产业吸引力和竞争地位各自的加权值，对集团各个产业进行矩阵定位，筛选出集团应重点关注的产业及相应的战略发展方向。根据上述矩阵图，将A、D定位为核心产业；B和E定位为增长产业；C定位为种子产业；F、G、H、I定位为撤退产业。38竞争地位主要是指本集团或某个子公司在该产业的竞争地位和获利能产业筛选和评价方法举例如下：（1）首先，编制产业吸引力评价表，计算出某个产业的产业吸引力加权值，见下表：39产业筛选和评价方法举例如下：39开发公司拟进入的某产业吸引力评价表关键因素分项特征权重（%）评价分值说明产业生命周期生命周期产品更新0．2543销售增长率大于10%，属于成长期产品革新快产业增长投资规模预期增长率0．2054需求旺盛，投资速度快规模大预期增长比较稳定产业规模销售规模用户资源0．1544销售额高市场容量大用户多且稳定产业盈利性目前盈利水平预期盈利水平0．25%43投资回报率较高竞争加剧利润有一定程度的稀释其他政策竞争格局0．1553政策稳定，扶持政策倾向明显市场竞争激烈，分散无垄断现象合计1．00注：各分项的评分值按1—5给分。每个关键因素最高10分。根据上表，可计算该产业的产业吸引力加权值=7.7（分）40开发公司拟进入的某产业吸引力评价表分项特征权重评价分值说明产（2）同理，编制竞争地位评价表，并计算出特定产业的竞争地位加权值，见下表：41（2）同理，编制竞争地位评价表，并计算出特定产业的竞争地位加开发公司拟进入的某产业的竞争地位评价表关键因素分项特征权重评价分值说明市场占有率市场份额声誉和形象0．2543市场份额较低不处于同行业领先地位技术地位技术优势研发水平0．2032现有技术处于中等水平投入少，缺乏有战斗力的研发队伍盈利性销售利润率投资回报率0．2022各项盈利指标均不容乐观规模生产能力投资规模0．2542生产能力一般投资规模小财务融资能力成本优势0．1032融资渠道窄，融资能力一般技术、管理水平欠缺合计1．00根据上表，可计算该产业的竞争力加权值=5.65（分）。42开发公司拟进入的某产业的竞争地位评价表分项特征权重评价分值说产业吸引力强中弱（3）分别设定产业吸引力与竞争地位的强（8-10）、中（4-8）、弱（1-4）三个区间根据计算出的加权值，进行产业矩阵定位。

x产业强中弱竞争地位43产业吸引力强中弱（3）分别设定产业注解：各分项的评分值采用德尔菲法得出，其中“产业吸引力”主要由外部行业专家评定，“竞争地位”主要由内部高管（专家）评定。（4）确定相应的投资战略。根据该产业上面的矩阵定位（E——“密切关注”类），应视为增长型产业。44注解：各分项的评分值采用德尔菲法得出，其中“产业吸引力”主要四、制度与组织（一）科学进行股权设计，增强集团控制力参股与控股选择持股比例弹性设计控股层级董事委派财务总监委派45四、制度与组织（一）科学进行股权设计，增强集团控制力45（二）权责体系强化集团总部的财务决策力和控制力。集团财务管理以“集权主导、分权为辅、授权依章、用权有度、行权配责”为体制特征，实现“管理扁平化与产权垂直化”的有机结合。从集权分权上确定集团财务管理“三五权责体制”：五权集中：集团总部集中全集团的投资决策权、重大筹资权、现金管理权、担保权、财务总监委派权。五项管理：集团总部重点实施战略预算、动态授权、审计监控、财务风险、财务绩效管理。五事分权：各事业部、各公司自主经营、独立核算、自计盈亏，拥有内部控制权、购销业务权、研发开支权、营运资金管理权、成本控制权。46（二）权责体系强化集团总部的财务决策力和控制力。集团财务管理（三）管理体制战略规划——集中决策——全面预算”管理模式；“产权决策——目标管理”管理模式。

47（三）管理体制战略规划——集中决策——全面预算”管理模式；财务分层管理框架股东大会董事会经理层财务总监、经理、财务团队员工出资者理财经营者理财专业理财员工理财预算审批机构预算制定机构预算实施预算组织预算执行48财务分层管理框架股东大会董事会经理层财务总监、经理、财务团队集团总部(母公司)—子公司—项目部投资中心———利润中心—成本费用中心集团组织的管理与权责体系

49集团组织的管理与权责体系49

投资中心(集团总部)利润中心(子公司)利润中心(子公司)成本费用中心(项目部及各职能部门)成本费用中心成本费用中心成本费用中心50

投资中心(集团总部)利润中心(子公司)利润中心(子公司)成事业部集团总部事业本部控股企业生产车间投资决策中心经营决策中心利润中心成本中心内部利润中心法人非法人非法人法人非法人各层级部门非法人费用中心组织示意图51事业部集团总部事业本部控股企业生产车间投资决策中心经营决策中集团财务管理体制的构造强董事会与弱管理层子公司治理结构设计子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度财务控制机制总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度预算审批与监控集团统一MIS或管理报告内部审计与外部审计资金集中管理ＫＰＩ

52强董事会与弱管理层子公司治理结构设计子公司董事长与总经理分设四、集团化公司财务管控程序与方法全面预算管理资金集中管理业绩考评体系集团信息系统53四、集团化公司财务管控程序与方法全面预算管理53（一）全面预算管理预算目标预算编制预算监控预算考评公司战略业绩合同薪酬计划54（一）全面预算管理预算目标预算编制预算监控预算考评公司战略业预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排盈利模式战略体系控制标竿考核标准

全面预算管理：整合管理的最佳工具！55预算能干什么？应该回答什么问题？全面预算管理：整合管理的最治理结构下的“游戏规则”：《公司法》《公司章程》《公司预算》

“预算是法治，决算是人治”56治理结构下的“游戏规则”：《公司法》

与企业发展战略相配合的战略保障体系基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评57与企业发展战略相配合的战略保障体系SWOT分析公司为什么要推行全面预算管理：1、量化“宏伟理想”,(执行力）2、锁定“风险”与“成本”（把握底线）3、让部下、员工像股东一样思考和行动。4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情

杜绝：岗位学雷锋。

CEO的最高境界：日常管理限于例外管理5。“成绩单”是一个好的管理工具58为什么要推行全面预算管理：58当前全面预算管理存在的主要问题预算目标确定缺乏战略统御，效率较低预算的相对稳定与经营的灵活性的矛盾预算管理过程中的信息不对称与“泰罗制”倾向预算考核与业绩评价及薪酬制度挂钩问题预算的编制主体与责任主体的界定预算编制的大业务量与实际功用问题预算调整与追加问题59当前全面预算管理存在的主要问题59年度经营计划（市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）财务成果预算经营过程预算资源配置预算销售收入规模风险系数成本费用利润营运资产上限预警控制线资产周转速度资金额度薪酬新增投资销售毛利率固定资产经营现金流量60年度经营计划财务成果预算经营过程预算资源配置预算销售收入规模集团全面预算管理的“５Ｓ”(一）集团预算组织体系（二）集团预算导向与预算目标体系（三）集团预算编制程序与方法体系（四）集团预算报告与实施监控体系（五）集团预算考评体系61集团全面预算管理的“５Ｓ”(一）集团预算组织体系61

XX集团全面预算管理“5S”全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算报告监控体系全面预算考评体系做什么怎么做做得怎样做了如何谁来做62XX集团全面预算管理“5S”全面预算组织体系全面预算目标指（一）XX集团全面预算组织体系

预算决策机构

预算组织机构

预算监控机构

预算编制执行机构集团财务部集团下属各控股企业集团总部职能部门财务部、行政人事部等集团董事会财务委员会63（一）XX集团全面预算组织体系预算决策机构投资回报关键控制因素战略目标KPI与监控指标资产负债率自由现金流FCF开发面积增长率资产收益率价值管理VBM利润表资产负债表现金流量表净利润额风险控制规模增长预算报表与指标营业收入增长率项目预算成本预算资金预算收入预算费税预算64投资回报关键控制因素战略目标KPI与监控指标资产负债率自由（二）集团预算导向与预算目标形成65（二）集团预算导向与预算目标形成65集团预算目标利润的确定集团目标投资报酬率项目目标利润总额项目年度预算目标(收入、成本、利润目标)各控股企业年度预算目标集团年度预算目标利润扣除集团总部管理费用预算扣除各控股企业年度管理费用预算66集团预算目标利润的确定集团目标项目目标利润总额项目年度预算目集团总部对地产公司预算利润目标的分解项目年度目标成本＝项目目标成本总额×该年度成本分配率＊各项目目标利润总额根据集团要求的投资报酬率确定各项目目标成本总额目标成本总额=预计收入－目标利润总额各项目年度目标成本各项目年度预算利润目标地产公司年度预算利润目标①②③④汇总(扣除地产公司管理费用)67集团总部对地产公司预算利润目标的分解项目年度目标成本各项目目项目成本工程阶段分配率(经验比率开发阶段成本项目经验比率土地取得土地成本35%前期工程前期工程费5%公共配套工程公共配套设施费9%建筑安装建筑安装费41%后续配套其他费用5%不可预见费5%68项目成本工程阶段分配率(经验比率开发阶段成本项目经验比率土地建筑公司年度预算目标利润集团总部对建筑公司预算利润目标的确定项目目标利润总额项目预算成本总额根据集团目标投资报酬率确定项目年度预算成本项目预计收入—项目目标利润汇总(扣除建筑公司管理费用)根据项目施工图及进度计划确定①②③④69建筑公司年度预算目标利润集团总部对建筑公司预算利润目标的确定预算目标指标体系财务指标净利润利润现金率总资产回报率开发面积增长率非财务指标工程成本息税前利润自由现金流量集团总部下属公司营业收入增长率70预算目标指标体系财务指标净利润利润现金率总资产回报率开发面积预算目标指标体系(1of4)股东大会对总裁班子预算编制指标

预算控制指标

总资产报酬率营业收入增长率自由现金流量总资产资产负债率目标利润额资产周转率71预算目标指标体系(1of4)股东大会对总裁班子预算编制指2、预算目标指标体系(2of4)预算指标分解预算编制指标

预算控制指标

总资产报酬率流动资产周转率自由现金流量经营计划完成率资产负债率成本费用总额目标营业收入增长率收入现金率722、预算目标指标体系(2of4)预算指标分解预算编制指标2、预算目标指标体系(3of4)成本中心的预算目标预算编制目标

预算执行目标

目标成本经营计划完成度作业质量付现成本降低率返工率732、预算目标指标体系(3of4)成本中心的预算目标预算编2、预算目标指标体系(4of4)费用中心的预算目标预算编制目标

预算执行目标

费用总额工作质量费用降低率管理费用率742、预算目标指标体系(4of4)费用中心的预算目标预3、主要预算目标指标定义及计算盈利指标：资产收益率(ROA)现金利润率资产周转率增长指标：资产规模增长率营业收入增长率风控指标：资产负债率自由现金流量经营指标：目标成本经营计划完成率成本(费用)降低率753、主要预算目标指标定义及计算盈利指标：增长指标：风控指标：集团预算利润目标体系集团公司预算利润目标建筑公司预算利润目标其他所属公司预算利润目标地产公司预算利润目标项目A项目C项目B项目×项目×总部管理费76集团预算利润目标体系集团公司预算利润目标建筑公司目标利润的测算原理：（一）顺算法：收入（单价×销量）—成本—费用==利润（二）倒算法：股利分配额＋利润留存额＋经营者奖励==利润（三）投资资产回报率法利润==ROA×经营资产额（四）净资产报酬率法利润=ROE×净资产额77目标利润的测算原理：77②总部确定的目标如何下达公平：鞭打快牛减少摩擦：会叫的孩子有奶喝恩威并重：我的心太软原则：A.资本或资源标准，投入产出要求B.市场标准、行业标准C.战略考虑,营业周期78②总部确定的目标如何下达原则：A.资本或资源标准，投入产出（三）集团预算编制程序与方法体系编什么谁来编怎么编预算内容体系的连接预算编制程序、表格与编制方法预算编制主体及其责任WHATWHOHOW79（三）集团预算编制程序与方法体系编什么谁来编怎么编预算内容体1、关于预算编制主体基本原则：预算由负归口管理责任的主体编制，最终责任落实到直接责任主体

801、关于预算编制主体基本原则：80编制主体及其应编预算一览表预算项目责任主体编制主体报送或初审部门1销售预算销售主管部门、主管副总销售主管部门预算工作领导小组相关事业部2生产预算生产主管部门生产主管部门预算工作领导小组相关事业部3采购预算采购主管部门采购主管部门

预算工作领导小组4工资及福利费预算主管副总人劳处

预算工作领导小组相关事业部5标准成本单生产主管部门预算工作领导小组6责任成本预算各生产车间、分厂各生产车间、分厂生产主管部门7责任成本总预算生产主管部门生产主管部门预算工作领导小组8产品变动生产成本预算主管副总生产主管部门预算工作领导小组相关事业部9产品贡献毛益预算销售主管部门、主管副总销售主管部门预算工作领导小组相关事业部81编制主体及其应编预算一览表预算项目责任主体编制主体报送或初审编制主体及其应编预算一览表（续1）预算项目责任主体编制主体报送或初审部门10其他制造费用预算财审处预算工作领导小组11科研收入预算科研主管部门、主管副总科研主管部门预算工作领导小组兵科院12科研成本预算科研部室科研部室、科研主管部门预算工作领导小组兵科院13项目贡献毛益预算科研主管部门、主管副总科研主管部门预算工作领导小组兵科院14科研费预算各科研部室财审处预算工作领导小组15成员单位管理费用预算成员单位各职能处、成员单位各职能处（成员单位财审处汇总）预算工作领导小组相关事业部集团总部管理费用预算总部各职能部总部各职能部（总部财审部汇总编制管理费用总预算）预算管理办公室16销售（经营）费用预算销售主管部门销售主管部门预算工作领导小组82编制主体及其应编预算一览表（续1）预算项目责任主体编制主体报编制主体及其应编预算一览表（续2）预算项目责任主体编制主体报送或初审部门17成员单位财务费用预算成员单位财审处成员单位财审处预算工作领导小组总部财务费用预算总部财审部总部财审部预算办公室18其他业务收支预算归口管理部门归口管理部门预算工作领导小组19营业外收支预算财审处

预算工作领导小组20零星固定资产购置预算各使用单位资产管理部门预算工作领导小组21成员单位预计损益表总经理财审处预算管理办公室相关事业部集团汇总损益表集团主管副总预算办公室预算委员会83编制主体及其应编预算一览表（续2）预算项目责任主体编制主体报编制主体及其应编预算一览表（续3）预算项目责任主体编制主体报送或初审部门22成员单位资本性支出预算成员单位主管副总

成员单位计划处总部计划部总部资本性支出预算集团主管副总总部计划部预算委员会23成员单位投资收益预算成员单位主管副总成员单位计划处总部计划部总部投资收益预算集团主管副总总部计划部预算委员会24现金收支预算财审处财审处预算办公室25自由现金流量预算成员单位主管副总

成员单位财审处预算办公室26集团资金预算集团主管副总总部财审部预算委员会27预计资产负债表总经理财审处预算管理办公室相关事业部84编制主体及其应编预算一览表（续3）预算项目责任主体编制主体报2、关于编制程序与方法预算编制流程

本部分要说明三个层次的预算编制流程预算编制总流程集团总部预算编制流程成员企业预算编制流程科研所预算编制流程852、关于编制程序与方法预算编制流程本部分要说明三个层次的预算预算编制总流程图预算委员会预算办公室计划部科技部财审部成员企业：业务预算利润预算现金收支预算科研所：业务预算结余预算现金收支预算其他总部职能部门

集团总部预算年度预算总表182763成员单位预算3458786预算编制总流程图预算委员会预算办公室计划部科技部财审部成员预算编制总流程主线XX集团的预算工作由集团总部预算，成员单位预算、基层预算三个层级构成。其的总线是“两下一上”，含义如下：第一“下”：年度经营目标逐层分解到总部职能部门及成员单位；一“上”：集团总部预算和成员单位预算逐级上报和逐级汇总的过程；预算的上报程序是经营目标分解程序的逆向，预算办公室有权对下级报送的预算进行审计，主要考查预算的编制依据是否充分，方法是否合理，总部与成员单位预算方案经审计后再报预算办公室审批。第二“下”：预算决定与落实过程87预算编制总流程主线XX集团的预算工作由集团总部预算，成员单位全面预算编制流程说明①预算委员会依据战略发展要求确定年度经营总目标。②预算工作组将年度经营总目标分解为各子目标，并下达至集团总部及成员单位。③在预算工作组的领导下，成员单位预算工作小组会同总部归口管理部门编制成员单位预算；与此同时，预算办公室会同集团总部职能部门编制总部预算。④成员单位预算工作小组将编制好的预算上报到预算办公室和总部，总部汇总成员单位的四项预算：收入预算、成本预算、预计损益及自由现金流量预算。88全面预算编制流程说明①预算委员会依据战略发展要求确定年度经营全面预算编制流程说明⑤集团总部交总部预算至预算办公室。在此期间，预算办公室、集团总部与成员单位三者之间进行沟通协调，修改调整预算。⑥预算办公室将集团总部预算与成员单位预算上报至预算委员会。⑦预算委员会审批并作最后调整后将预算定稿，预算工作组制定出年度预算总表。⑧年度预算总表下达至总部职能部门与成员单位。89全面预算编制流程说明⑤集团总部交总部预算至预算办公室。在此期集团总部预算编制流程图332766321上交管理费技术开发费项目收入上交现金利润筹资预算管理费用预算财审部科技部计划部其他职能门资本性支出预算集团财务费用预算新增投资收益预算集团资金预算现有资本性支出自由现金流量汇总预算资本金项目收入集团投资收益资金收入项目资金支出项目22345利息收入等90集团总部预算编制流程图332766321上交管理费技术开发费集团总部预算编制流程说明1、总部财审部编制成员单位自由现金流量汇总预算，得出成员单位自由现金流量总差额。2、总部财审部根据预计损益表附表编制成员单位上交管理费用预算，并预计上交的现金利润与利息等收入，同时编制总部管理费用预算，计算出总部可用资金总额。3、科技部预计技术开发费项目收入，计划部预计资本金项目收入和集团投资收益，这几项构成了整个集团公司收入。财审部会同结算中心依据现有财务状况编制集团财务费用预算。通过以上几个步骤，可以得到集团可用资金总额。4、科技部与计划部编制现有资本性支出预算，包括资本金项目与技术开发费项目。5、财审部根据以上资金收支项目，编制集团资金预算，得到集团资金余缺额。6、计划部结合集团发展战略，进行项目可行性研究，提出资本性支出计划需求，而后将所需资金与集团自由现金流量总额进行比较，批准战略财务均可行的投资项目，编制新增资本性支出预算和新增资本性支出投资收益预算。7、财审部依据集团资金余缺额及与新增资本性支出相关的现金流入流出额编制集团筹资预算。91集团总部预算编制流程说明1、总部财审部编制成员单位自由现金流成员企业预算编制流程图预算管理工作小组成员企业总经理规划部工程部预算部财务部财务费用、管理费用筹资预算销售部销售预算销售费用预算工程物资标准成本设计费定额项目招标标底设计洽商标准工程量计算单工程施工成本预算工程竣工验收支出预算付款计划工程设备、物资预算责任成本预算设计费用预算前期工程成本预算客服部管理费用、付款计划等管理费用预算3491085677111113121117114211预计损益表预计现金收支表行政人事部自由现金流量预算15预计资产负债表1692成员企业预算编制流程图预成员企业总经理规划部工程部预算部财务成员企业预算编制流程说明1、成员企业总经理目标下达至工业企业预算工作小组。2、预算工作小组将分解后的经营目标下达至各业务处室与职能处室。3、销售主管部门根据年度经营目标编制销售预算，上报至财审处及预算办公室。4、生产主管部门依据以销定产的原则编制生产预算。5、各生产环节制定本环节各变动成本项目的标准成本计算单。6、生产主管部门汇总各生产环节上报的标准成本计算单，修改调整后编制标准成本单。7、采购主管部门依据生产预算和各产品标准成本单编制材料采购预算；各生产环节在标准成本计算单及生产预算的基础上，编制本环节可控的责任成本预算，上报至生产主管部门，生产主管部门汇总编制责任成本总预算后，上报至预算办公室。8、在销售预算、产品成本预算的基础上，生产主管部门编制产品贡献毛益预算，上报至财审处和预算办公室。93成员企业预算编制流程说明1、成员企业总经理目标下达至工业企业成员企业预算编制流程说明（续）9、生产主管部门编制固定制造费用预算。10、生产主管部门汇总成本预算的信息分产品类别编制产品成本预算。11、各职能处室编制管理费用预算，销售主管部门编制经营费用预算，财审处编制财务费用预算，采购主管部门编制零星固定资产预算。12、计划处按照已经批准的投资项目编制资本性支出预算。13、财审处依据前面所编制的经营业务预算及资本性支出预算，编制现金收支预算。14、预算工作小组初审后编制出预计损益表与预计现金收支表。15、财审处在预计出现金收支差额后，考虑上交总部管理费用及拟投融资计划，编制自由现金流量预算16、财审处编制预计资产负债表17、预算工作小组将预计财务报表上报至预算办公室。94成员企业预算编制流程说明（续）9、生产主管部门编制固定制造费预算编制流程图预算管理工作小组预算管理办公室采购主管部门生产主管部门各生产环节财审处财务费用、管理费用筹资预算销售主管部门销售费用预算销售预算直接材料标准成本计算单直接人工标准成本计算单燃料动力费预算变动制造费用标准计算单标准成本计算单生产预算变动生产成本预算产品贡献毛益预算固定制造费用预算责任成本预算采购预算零星固定资产预算其他职能处室管理费用等投资预算3491085677111113121117114211预计损益表预计现金收支表计划处自由现金流量预算15预计资产负债表1695预算编制流程图预预算管理办公室采购主生产主管部门各生产环节财(四)集团预算报告与监控体系内容：①预算报告的内容、格式、流程等。②预算预警制度（红、绿、黄灯制度）与③预算分析会议④预算授权与调整制度⑤预算指标与资金控制与成本费用管理的对接。96(四)集团预算报告与监控体系内容：96预算过程监控执行审批调整/追加分析制度工作会议执行审批权限执行审批程序调整/追加条件调整审批程序调整审批权限预算差异分析红绿灯制度工作例会频率会议关注事项资金控制97预算过程监控执行审批调整/追加分析制度工作会议执行审批权限执预算调整控制1.预算调整条件2.预算调整的权限与程序98预算调整控制982、预算调整/追加审批(一)预算调整/追加的涵义⒈预算调整是指由于集团或成员单位内外部环境或战略重点发生变化，原有预算出现重大偏差而不再适宜时，而对原有预算实施的增、减调整修改工作。

⒉预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，需要增加新的预算项目的过程。(二)预算调整条件

各职能部门、各成员单位必须强化预算的“刚性”约束机制，不得随意进行调整、追加或其他变更。只有出现重大影响事件时才可考虑调整问题.

“重大”是指对原预算值的影响度超过10%未经决策批准，各成员单位一律不得进行预算外项目投资或费用支出。992、预算调整/追加审批(一)预算调整/追加的涵义99预算调整调整“预算报表”，不调整KPI根据授权最终由集团总裁办公会审批既调整“预算报表”，又调整KPI由集团董事会审批预算追加相应调整KPI根据授权，追加幅度不超过10%的资产购置与投资，期间费用，由最终由集团总裁办公会审批。追加幅度超过10%（含）的资产购置与投资，由董事长或董事会审批100预算调整调整“预算报表”，不调整KPI根据授权最终由集团总裁

预算分析制度：红绿灯管理制度1.预算分析会议：范围、内容2.预算业绩预警风险等级划分3.预警指标101

预算分析制度：红绿灯管理制度101预算考评102预算考评1021、预算业绩考评原则1借鉴平衡计分卡（BSC）原理，实施综合考评（财务性与非财务性业绩）2引入机会成本观念，关注贡献利润（EBIT）考核3密切联系预算目标，对经营业绩（财务业绩）采取KPI主导考核方式，并确定不同KPI指标的考核权重，同时将关键业绩季度预警状况纳入年度业绩考核范畴。4预算标杆值以批准调整后的水平为基准5、实际经营（财务）业绩水平以经审计后的数据为准。1031、预算业绩考评原则1借鉴平衡计分卡（BSC）原理，实施2、预算考评指标体系的设计

集团公司：ROE、资产负债率、FCF所属公司：ROA、资产负债率、FCF、开发面积增长率项目组：任务完成率、成本降低率、费用降低1042、预算考评指标体系的设计

集团公司：ROE、资产负债率、F

责任中心责任指标考核指标控制指标备注投资中心净利润，ROE,ROA,资产负债率、FCF利润中心ROA，利润总额或净利，货款回收额、营业收入增长率（总产值增长率）成本费用率、资产优化率、成本管理费率、资产负债率、FCF利润中心内部自行划分成本中心和费用中心用以下相关指标进行控制成本中心既定经营计划下的成本总额经营计划完成情况、成本降低率、预算差异、返工率、服务及时率与质量总产值、工程物资、人员、办公费用的消耗定额费用中心费用总额费用预算降低率预算外费用控制率、预算内项目间挪用情况控制、工作质量与及时性XX公司预算考评指标体系的设计105责任中心责任指标考核指标控制指标备注投资中心净利润，ROE业绩考核与全面预算的关系：

①考核指标就是战略导向指标、业绩合同指标；②考核标杆必须是预算目标，与预算目标对照；③年度的业绩≡前三季度分季度“平时成绩”＋年终“期末成绩”④重点：与项目进展、预算安排的衔接⑤文化：鼓励对话与沟通106业绩考核与全面预算的关系：106100806040200得分50%80%100%120%140%20.81.2目标利润指标完成率得分曲线图指标值107100得分50%80%100%（二）资金集中管理资金集中管理强化集团财务决策力与控制力，有助于构建“指挥得动手脚的大脑”，实现战略牵引体制；资金集中管理能够加强了资金统筹管理力度。资金集中管理机制的建立，建立资金“收支两条线”管理机制，消除银行多头开户、多头贷款，资金分散，使用效率低，占用成本居高不下的状况，避免成员企业利用多头开户违纪违法，最终又将风险转嫁到母公司的情况，从而有利于公司对资金统筹管理。资金集中管理改善公司信息集成状况，提升公司信息化管理水平。108（二）资金集中管理资金集中管理强化集团财务决策力与控制力，有中外集团公司的大量实践证明，资金的集中控制能够实现四大目标：出资者监控能真正到位，及时了解资金的流向、安全和效益；集团整体资源的有效配置，解决多头开户及资金的余裕与短缺并存、实现专家理财；风险的集中定义与控制，真正实现风险预警、风险的分散与对冲；信息的集成，为集团战略发展提供及时有效的信息支持。109中外集团公司的大量实践证明，资金的集中控制能够实现四大目标：（二）企业集团资金集中管理目标资金集中管理出资者监控资源调配锁定风险信息集成资金使用合规性、合法性、合理性集中沉淀资金，降低资金成本，理财服务，利用金融产品利用数据集中优势，加强信息交流、提高集团内部透明度风险预警、风险控制、风险管理110（二）企业集团资金集中管理目标资金集中管理出资者监控资源调配

资金集中控制与结算的基本类型及功能（一）结算中心①非法人机构，是集团实现对资金集中结算和监控的职能组织，主要受集团的控制并服务于集团。②结算中心资金管理调度的经济效益在很大程度上依赖于各分子公司的经营去实现，资金结算中心不同于集团公司下的财务公司运作模式资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。 ③从组织机构设置上看，资金结算中心应该单独设置，和会计部门平行。111

资金集中控制与结算的基本类型及功能（一）结算中心①非法人机（二）财务公司：从集团分立出的非银行的金融机构，具有独立法人资格，自负盈亏、风险自担。在资金效率、流向、控制等方面与内部资金市场有很大区别，受外部金融监管。适用范围：集团规模和效率发展到成熟阶段。我國的財務公司一般都是隶属於大的企业集团公司。尽管财务公司是一級法人机构，但现阶段最終利益要体现在企业集团的利益上。 112（二）财务公司：112财务公司实践是企业集团加快国际化发展的最佳途径，全球500强企业中2/3以上均有自己的财务公司。

GE、通用、福特、摩托罗拉、爱立信、西门子、英特尔等都是通过财务公司实现了产融结合与共同发展，他们设立的财务公司业务广泛，涉及集团内部资金管理、消费信贷、买方信贷、设备融资租赁、保险、证券发行及投资等等，并且盈利能力都很强，成为集团业务的重要组成部分。

113财务公司实践是企业集团加快国际化发展的最佳途径，全球500强(2)

外来收入收入乙分公司收入账户

对外支付甲分公司收入账户资金归集资金流出总公司收入二级中心实体账户乙分公司支出账户甲分公司支出账户支付支付114(2)外来收入收入乙分公司对外支付甲分公司资金归集资金（2）资金集中管理操作问题1、资金集中管理的进程问题115（2）资金集中管理操作问题1、资金集中管理的进程问题115116116发展阶段业务范围关注焦点前提条件控制要点1、企业内部资金集成集团财务部门纵向集成ü

资金集中ü

资金集中结算ü

资金集中配置ü

信息集成ü

统一投融资ü

集团与分子公司观念一致ü

建立内部网络ü

建立内部网络与银行网络连接ü

建立集团与成员单位银行帐户托管关系ü

建立健全内部控制制度ü

帐户管理ü

信息管理ü

资金预算ü

审批授权ü

-----2、企业内部资金链与业务链集成财务部门与业务部门横向集成ü

流程效率ü

集中控制ü

优化投资ü

组织架构重组ü

业务流程重组ü

------ü

战略导向ü

全面预算ü

绩效管理ü

-----3、企业内部价值链与外部市场链集成供应链集成ü

商流、物流、信息流、资金流协同ü

内部价值链集成ü

内部信息系统应用集成（EAI）ü

科学决策ü

-----117发展阶段业务范围关注焦点前提条件控制要点1、企业内部资金集成第一阶段的主要工作第一步，建立资金集中结算管理平台，实现“你的钱我看着花”，监控现金收支及资金的流向和流量的管理目的；第二步，强化预算管理，实现收支两条线，并进一步完善结算中心的投资与融资功能。

第三步，强化风险控制，完善结算中心的各项服务与管理功能，实现信息集成，为向财务公司过渡作好准备。118第一阶段的主要工作第一步，建立资金集中结算管理平台，实现“你2、结算中心操作规程

1、实行“四个统一”：是指统一结算软件、统一凭证格式、统一票据传递、统一结算报表。实行“四统一”是实施资金集中管理的基础，使参与结算各方的信息质量从源头得以保证，并使信息在集团内部传递迅速、保证集团总部对资金流动的方向和效率实施实时监控。2、签署“四项协议”：是指内部转账结算协议、结算周转贷款协议书、汇票贴现、转贴现协议书、银行直联或互联协议。

3、企业结算帐户的开立4、存款、借款的办理5.资金上收与下拨的办理6.内部结算与内部清算7、网络查询及有关其他问题1192、结算中心操作规程1、实行“四个统一”：是指3、结算中心运行体系资金管理

XX公司资金管理实行收支两条线方式，成员单位所有收入通过收入帐户每日定时归集到一级结算中心。为保障资金及时上收及成员单位实现收入的使用，一级结算中心可根据需要进行手工上收

一级结算中心根据成员单位的预算，每日逐级下拨资金到成员单位支出帐户成员单位按照现有的业务及审批流程进行对外付款，由于预算等原因，支出帐户当日余额不为零时，需要通过银行协议定时进行上收

原则上成员单位每日不沉淀资金，但根据企业实际情况，可以在成员单位支出帐户上沉淀部分资金，额度由一级结算中心负责核定（可以设置为超额上收帐户）1203、结算中心运行体系资金管理120结算业务包括三个部分：资金上收、资金下拨、对外付款资金上收：

收款业务由成员单位自己完成，成员单位必须及时把所有收到的现金、支票、汇票在指定的帐户收入上进行入帐

资金上收一般根据与银行的协议每日定时上收（首先需要与成员单位就所有的银行帐户签订托管协议），如果成员单位急需用款，也可以直接通知一级结算中心手工上收

资金上收为减少中间环节，由收款帐户直接上收，不经过二级结算中心中转

121结算业务包括三个部分：资金上收、资金下拨、对外付款资金上收：为减少资金在途时间，需要选择实时性好的银行进行合作，异地上划需要选择同行操作业务

一级结算中心资金上划到帐后，资金系统增加成员单位内部可用余额由于收款业务由成员单位自己完成，尤其是非网银或电汇收款为避免资金到成员单位后不及时入帐，导致资金在成员单位无效沉淀，需要从绩效考核上制定办法予以管理。122为减少资金在途时间，需要选择实时性好的银行进行合作，异地上划资金下拨业务特点：由于一级结算中心人员数量少，所以一级结算中心每日只根据二级结算中心汇总的预算下拨资金到二级结算中心，二级结算中心以南京医药的名义开设银行帐户作为中转帐户二级结算中心根据各成员单位的预算下拨资金到成员单位支出帐户，同时减少成员单位的内部帐户余额，即成员单位的银行支出帐户结算中心不进行管理及控制成员单位如果存在独立进行资金结算的分公司，则成员单位负责根据预算下拨资金到分公司支出帐户异地资金下拨选择同行进行

123资金下拨业务特点：123对外付款

结算中心对成员单位付款不进行管理，成员单位可以保留现有的付款审批流程和付款方式成员单位可以借助资金系统提供的付款平台进行业务审批及查询成员单位帐户可用余额为下拨到帐资金及付款预算由于结算中心不负责对外付款业务，所以存在付款信息不能及时录入资金管理系统的可能，需要从绩效考核上制定办法予以管理。

124对外付款结算中心对成员单位付款不进行管理，成员单位可以保留账户管理银行帐户一级结算中心以股份公司名义开设母帐户二级结算中心在当地以股份公司名义开设中转帐户成员单位在当地以自己的名义开设收入帐户及支出帐户（收支两条线管理）成员单位收入帐户与母帐户建立定时自动归集关系（一级结算中心可以进行手工上划）

一级结算中心有权对成员单位支出帐户进行查询及上收处理需要考虑分公司帐户管理的问题125账户管理银行帐户125内部帐户一级结算中心为各成员单位开设内部帐户二级结算中心只负责资金中转及业务审批，所以不存在内部帐户在资金系统中业务的载体是单据，单据的核心是帐户，帐户对应于科目，一个科目必须对应一个帐户，一个帐户只对应一个科目需要考虑分公司内部帐户管理（如果允许分公司付款行为存在，又不设分公司内部帐户，则分公司间的内转业务系统不做处理，资金从成员单位直接下拨至分公司帐号时，记成员单位的内部存款减少，同理资金上收时记成员单位的内部存款增加）126内部帐户一级结算中心为各成员单位开设内部帐户126127127贷款分外部贷款与内部贷款，一级结算中心负责办理外部贷款，成员单位只能申请内部贷款一级结算中心办理外部贷款时，可以以股份公司的名义办理贷款，也可以委托成员单位办理贷款，利息由一级结算中心承担银行外部授信额度由一级结算中心统一调配。成员单位内部授信额度由一级结算中心进行评估确认成员单位办理贷款时，受预算及授信额度双重控制内部贷款到期，允许成员单位办理一次展期

外部贷款，资金系统不做申请流程，当与银行签订贷款协议后，在资金系统中登记合同及贷款发放、还款等台帐信息如果由股份公司对外贷款，帐务是否直接记在结算中心？还是记在股份公司本部？

授信额度管理方法？128贷款分外部贷款与内部贷款，一级结算中心负责办理外部贷款，成员为实现第一步资金集成，仍然遵循“整体规划，分步实施”的策略，因此，内部资金集成阶段仍然按以下步骤设计并实现。

第一步，建立资金集中结算管理平台，实现“你的钱我看着花”，监控现金收支及资金的流向和流量的管理目的；第二步，强化预算管理，实现收支两条线，并进一步完善结算中心的投资与融资功能。第三步，强化风险控制，完善结算中心的各项服务与管理功能，实现信息集成，为向财务公司过渡作好准备。129为实现第一步资金集成，仍然遵循“整体规划，分步实施”的策略，案例一：诺基亚资金集中管理与其“全球一体化”路线图

背景简介：作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，中国也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到了这里。这些被移植到中国的财务管理体系包括了会计核算体系、资金管理体系、经营管理与控制体系（预算与业绩评价）以及风险管理体系。130案例一：诺基亚资金集中管理与其“全球一体化”路线图背景简介诺基亚的中国财务战略一是其中国区财务战略目标的确立；二是其财务管理的体系结构与系统战略；三是其财务管理体系建立的实施战略。

131诺基亚的中国财务战略一是其中国区财务战略目标的确立；131诺基亚的资金集中管理体系的建立动机：一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程。

132诺基亚的资金集中管理体系的建立动机：132诺基亚的资金管理要求充分发挥其资金效率，因此，诺基亚总部很早就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这项工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。

133诺基亚的资金管理要求充分发挥其资金效率，因此，诺基亚总部很早具体实施策略开始并没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结账方式并起草相关文件，同时提供结账信用担保，并根据诺基亚国际市场的资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，协助起草相关文件。

134具体实施策略开始并没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利所有这些工作都非常专业和有价值，比如每个子公司单凭自身都很难拿到他们谈的优惠贷款。这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念，最后，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。

135所有这些工作都非常专业和有价值，135除此之外，风险管理体系的建立也是使用了同样的技术转让手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略136除此之外，风险管理体系的建立也是使用了同样的技术转让手法来实诺基亚中国战略的四大支柱会计信息系统财务控制系统资金管理系统风险控制体系

137诺基亚中国战略的四大支柱会计信息系统137会计信息系统这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况。包括软件系统与网络、人力配置（会计人员和ERP维护人员等）、会计规范、会计要素编码与流程。这一系统看似非常基础，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是。企业的一种注重长期发展态势和长远利益为上的管理思维。138会计信息系统这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集这个系统主要是由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控，都是靠这个庞大的财务总监网络来实现。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作。139这个系统主要是由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成资金管理系统这个系统由一系列资金管理政策构成，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，具体包括：1、外汇交易风险控制：2、融资与资金流动性管理3、结算管理4、银行关系5、客户信用管理6、应收账款贴现

140资金管理系统这个系统由一系列资金管理政策构成，诺基亚有非常明风险控制体系这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围。由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确——为股东创造最大价值，根据股东价值模型“股东价值＝公司利润／公司风险”，利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值＝公司利润。诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化；通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：“公司有责任采取有效的风险管理措施（作为核心管理能力之一）,支持公司完成其价值目标。”

141风险控制体系这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制案例二：中铝集团资金集中管理体系“从今往后，现金由公司统一管理，子公司不再有投融资权。”2001年在中国铝业股份有限公司（以下简称中铝）的一次重要会议上，中铝CFO陈基华开始了中铝的财务整合。142案例二：中铝集团资金集中管理体系“从今往后，现金由公司统一管2001年，中铝上市在即。为吸引美国投资者，公司必须按国际标准来制订企业的财