项目管理讲义-课件

欢迎大家！欢迎大家！项目管理主讲人：项目管理讲在开始前：讲在开始前：什么是项目03什么是项目管理19如何管理一个项目48

案例介绍及总结

95

目录什么是项目0第一部分：什么是项目

第一部分：什么是项目一、什么是项目？

项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。一、什么是项目？项目是为了提供一个独特的产品或服务而1.1感知项目典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办的各种活动如：一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件1.1感知项目典型的项目1.2给项目下定义？项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

——戚安邦《项目管理学》

项目是为某一特定目的而所作的一次性努力。——房西苑《项目管理实战教程》

项目管理是在特定条件下，具有特定目标的、一次性的任务。—舒森《PMP项目管理精华读本》专家这么说：1.2给项目下定义？项目是一个组织为实现自己既定的目标，在1.3项目的主要特点一次性独特性渐进性不确定性BY房西苑《项目管理实战教程》目的性独特性一次性制约性风险性过程性其他特性BY戚安邦《项目管理学》一次性独特性目标的确定性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性BY舒森《PMP项目管理精华读本》专家这么说：1.3项目的主要特点一次性独特性渐进性不确定性BY房西苑课堂讨论以上定义和特点，你更赞成哪一种？WHY?(或者两种都不赞成，提供更好的定义和特点？)课堂讨论以上定义和特点，你更赞成哪一种？WHY?(或者两种都1.4项目区别于运营运营：工厂企业生产产品或服务就是运营。1.4项目区别于运营运营：工厂企业生产产品或服务就是运营。1.5项目的类别划分执行主体分类效益目标分类1.5项目的类别划分执行效益目标分类1.6项目层次的分解不是独立立项的，但可以分包承建综合性的超级项目独立立项的项目分派给专业团队实施1.6项目层次的分解不是独立立项的，综合性的超级项目1.7项目相关利益主体项目相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益受项目成败影响的个人或组织。项目的业主：项目的投资人和所有者项目的客户：使用项目成果的个人或组织项目经理：负责管理整个项目的个人项目实施组织：完成一个项目主要工作的企业或组织项目团队：从事项目全部或部分工作的组织或群体项目的其他相关利益主体：如项目用品供应商、项目贷款银行、项目的政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。1.7项目相关利益主体项目相关利益主体是指那些参与项目或者1.8什么是成功的项目项目成功的定义-三要素按时完成质量符合预期要求成本控制在范围内(时间，计划表)(质量，目的，需求)(人力，资金)目标时间质量成本1.8什么是成功的项目项目成功的定义-三要素(时间，计划表典型项目诸葛亮·草船借箭项目目标项目时效项目成本项目质量10万只箭3日之内船只、草人、鼓手作战补给典型项目诸葛亮·草船借箭项目目标项目时效项目成本项目质量101.9项目经理负责实现项目目标的个人管理一个项目包括识别要求确定清晰而能实现的目标平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望1.9项目经理负责实现项目目标的个人1.9项目经理的知识结构及能力及时决策如实向上级反映情况确保项目目标实现组织精干的项目管理班子职责制定阶段性目标和总体控制计划履行合同义务，监督合同执行1.9项目经理的知识结构及能力及时决策如实向上级反映情况确保1.10项目经理职责与能力1、业务能力

2、用才能力3、协调能力4、激励能力5、执行能力6、沟通能力7、形象能力【优秀中层必备的7大能力】1、领悟能力2、判断能力3、计划能力4、写作能力5、指挥能力6、授权能力7、纠偏能力【项目经理必备的7大能力】1.10项目经理职责与能力1、业务能力【优秀中层必备第二部分：什么是项目管理第二部分：什么是项目管理二、什么是项目管理？项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。

通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。二、什么是项目管理？项目管理就是对有关项目活甲:先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。乙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶丙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。

以上三种安排，哪种好?为什么?“烧水泡茶”典型示例2.1为什么要学习项目管理甲:先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，“烧水泡茶”示例进度网络图甲进度网络图共花时21.5分钟乙进度网络图共花时21.5分钟丙进度网络图共花时17.5分钟进度提前18.6%哪种安排较佳，取决于项目的目的/目标,如果缩短时间是重要目的/目标，则丙较好，如图所示2.1为什么要学习项目管理“烧水泡茶”示例进度网络图甲进度网络图共花时21.5分钟知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理1、制定项目章程3、制定项目管理计划23、指导与管理项目执行31、监控项目工作；32、实施整体变更控制41、结束项目或阶段项目范围管理4、收集需求；5、定义范围；6、创建工作分解结构33、核实范围；34、控制范围项目时间管理7、定义活动；8、排列活动顺序；9、估算活动资源；10、估算活动持续时间；11、制定进度计划35、控制进度项目成本管理12、估算成本；13、制定预算36、控制成本项目质量管理14、规划质量24、实施质量保证37、实施质量控制项目人力资源管理15、制定人力资源计划25、组建项目团队；26、建设项目团队；27、管理项目团队项目沟通管理2、识别干系人16、规划沟通28、发布信息；29、管理干系人期望38、报告绩效项目风险管理17、规划风险管理；18、识别风险；19、实施定性分析；20、实施定量分析；21、规划风险应对39、监控风险项目采购管理22、规划采购30、实施采购40、管理采购42、结束采购项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系2.2项目管理主要内容知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程实际项目管理中的挑战领导对项目的重视程度组织结构项目管理者的授权（人力、金钱……）责、权、利的平衡实施与控制工作绩效的评估思考、思考、思考沟通、沟通、沟通思考、思考、思考实际项目管理中的挑战领导对项目的重视程度思考、思考、思考项目管理外部环境管理技能组织机构生命周期利益相关者2.4项目管理环境项目外部环境管理技能组织机构生命周期利益相关者2.4项目管项目项目经理投资者顾客政府机构项目团队社会公众合伙人民间团体所有者分承包商2.4.1利益相关者（项目干系人）

利益相关者（项目干系人）：是指参与项目或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。简单讲就是关心项目的人！项目项目经理投资者顾客政府机构项目团队社会公众合伙人民间团体A市是一北方城市，经冬季冰冻、雨雪等恶劣天气，该市市区公路损毁严重，A市建委成立了B工作组，由B工作组全权负责对公路进行养护和维修。其中一条交通主干道维修困难，主要原因是该路损毁严重，需要维修的路段长，维修工期长，但该条公路是大量市民上下班的必经之路，维修必将影响市民正常上下班。B工作组通过招标，委托C公司在五一黄金周期间维修公路，加班加点地施工维修，在七天假期内完成这条交通主干道的维修。案例分析

请根据上述描述，识别该道路维修项目的利益相关者（项目干系人），并分析其在项目中的角色。A市是一北方城市，经冬季冰冻、雨雪等恶劣天气，该市市区公路损请根据上述描述，识别该道路维修项目的利益相关者（项目干系人），并分析其在项目中的角色。案例分析利益相关者：A市委B工作组C公司市民角色扮演：A市委政府机构

B工作组项目团队

C公司分承包商市民社会公众答案：请根据上述描述，识别该道路维修项目的利益相关者（项目干系人）项目生命周期的一般划分及其特征2.4.2项目生命周期项目生命周期的一般划分及其特征2.4.2项目生命周期项目生命周期示例2.4.2项目生命周期项目生命周期示例2.4.2项目生命周期2.5项目的组织-1项目管理组织的类别：职能式组织项目单列式组织矩阵式组织2.5项目的组织-1项目管理组织的类别：职能式组织项目单列项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能式组织2.5项目的组织-2项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参与项目活动的人员项目单列式组织2.5项目的组织-2项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员微弱矩阵组织形式2.5项目的组织-2项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员均衡矩阵组织形式2.5项目的组织-2项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员强化矩阵组织形式总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职能经理职员职员职员2.5项目的组织-2项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理项目A协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员项目B协调混合组织形式2.5项目的组织-2项目A协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经组织形式特征职能式矩阵式项目单列式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员比率几乎没有0~25%15~60%50~95%85~100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目领导人项目协调员项目负责人项目经理项目主任项目经理计划经理项目经理计划经理项目行政管理人员兼职兼职兼职全职全职组织结构形式对项目的影响2.5项目的组织-3组织形式职能式矩阵式项目单列式弱矩阵式平衡矩阵结构优点缺点职能结构没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不注重客户项目结构能控制资源向客户负责成本低效项目间缺乏知识信息交流矩阵结构有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力组织结构的优缺点比较2.5项目的组织-3结构优点缺点职能结构没有重复活动狭隘、不全面项目结构能控制资组织结构的选择因素2.5项目的组织-3组织结构的选择因素2.5项目的组织-3典型项目管理西游记项目背景：唐僧接到观音菩萨下达的西天取经任务，从“东土大唐”出发，完成“西天取经”任务。项目任务：西天取经项目交付物：佛经典型项目管理西游记典型项目管理西游记项目生命周期：从出发那天起，到项目交付物交付与唐王，项目宣告结束。项目交付物的“受益人”：唐王项目的“资助人”：如来佛祖项目实施过程中的支持保障体系：各路神仙典型项目管理西游记项目团队组建其他人员：猪八戒、沙和尚猪八戒特点：好吃懒做，贪财好色，不肯干活，性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中起了润滑剂的作用。沙和尚特点：言语不多，任劳任怨，承担了项目中粗笨无聊的工作。很好地完成了项目中的看似简单，却很重要的基本工作。

项目经理：唐僧特点：坚韧的品性和极强的原则性；宽容大度、用人所长；深得上司的支持和赏识。核心技术人员：孙悟空特点：顽劣不羁、拥有高端技术。救之于五指山下、许诺美好愿景、戴上个紧箍约束。项目团队组建项目经理：唐僧核心技术人员：孙悟空项目团队建设人员培训：随时对成员进行培训，包括如何与组内其他成员沟通，如何与外部人员沟通等等；绩效管理：随时对表现好的成员给予口头表扬，对其取得的阶段性成绩给予认可，以激励各位成员继续努力；沟通管理：坚持四人同行、集中办公，非常有利于团队的沟通交流。项目团队建设人员培训：随时对成员进行培训，包括如何与组内其他外部资源的合理利用项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，唐僧团队非常善于利用外部的资源。有问题搞不定……向领导汇报(主要是直接领导观音)通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)利用当地资源支援和协助（主要是土地神）。外部资源的合理利用项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，唐项目管理的不足之处1缺少周密的战略性的项目计划。项目经理唐僧从接到观音菩萨下达的西天取经任务，没有作任何分析和计划，也没有计划什么时候把经书取回来，更没有落实好项目所需的资源就仓促上路。2缺少时间管理。春去秋来，花谢花开，观音菩萨本来要求三年时间完成取经任务，最后的结果是唐僧在贞观十三年九月从长安出发，于贞观二十七年返回长安，整整花了十四年。一个项目竟然Delay（延迟）了十一年！

项目管理的不足之处1缺少周密的战略性的项目计划。项目经理唐项目管理的不足之处3.

缺少成本管理。项目收尾时，连项目经理自己也说不清项目的成本究竟是多少？4.缺少风险管理。从每一个阶段来看，师徒对可能出现的危险从不做分析识别，没有应对计划，总是等出现问题才去想办法，采取权变措施。自己解决不了就临时抱佛脚，请各路神仙帮忙，实在不行就请观音出面说句公道话儿。

5没有明确的范围管理。项目经理唐僧先生一路上不知道做了多少与项目无关的事情，虽说是好事，但这是极不符合项目管理的理念的。最后导致的结果，在项目管理上叫做范围蔓延，其直接后果就是超出预算，延误工期。

项目管理的不足之处3.缺少成本管理。项目收尾时，连项目经理课间休息：座位操课间休息：座位操第三部分：如何管理一个项目第三部分：如何管理一个项目前言我们是否遇到过以下问题？项目往往都是延期，费用超出预算。延期的主要原因是客户原因造成的。客户需求总是在变化，且实施过程中一改再改。团队角色、职责不正式、明确。资源无法到位或资源无法得到有效控制。没有计划。计划开始很详细，但现实基本和计划是两回事。施工环境没有准备好，就匆忙入场，造成人员、设备的浪费。采购设备迟迟不到位。…………前言我们是否遇到过以下问题？项目往往都是延期，费用超出预算。管理科学基本思路管理科学基本思路目标驱动风险控制数据量化系统思维目标驱动风险控制数据量化系统思维启动计划实施收尾监控3.1项目管理流程——启动1、目标确定2、组织架构确定3、资源到位及责任划分4、明确项目管理制度，并达到共识5、团队建设……6、风险管理7、沟通管理决定做启动计划实施收尾监控3.1项目管理流程——启动1、目标确定成立项目管理组织成立项目管理组织层级控制：授权与报告例外管理日常管理阶段授权工作包授权项目授权例外报告要点报告检查点报告层级控制：授权与报告阶段授权工作包授权项目授权例外报告要点报偏差控制偏差控制计划线路实施轨迹项目团队目标偏差控制偏差控制计划线路实施轨迹项目团队目标

39

3.1.2启动过程的关键TOP3启动过程的关键点：1.与客户、投资人（或发起人）、高层充分沟通，明确需求及任务相关支持2.明确项目目标和定位3.启动会、统一思想、明确团队运作管理制度启动过程常见问题：1.需求不明确及需求沟通不够

2.项目组成员选择不合理3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性393.1.2启动过程的关键TOP3启动过程的关键点：3.2项目管理流程——计划（为什么要做计划）启动计划实施收尾监控在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围具体工作任务和执行次序具体阶段及时间进度表风险分析管理计划（时间、范围、成本、沟通等）得到相应的项目干系人批准的项目计划按计划执行3.2项目管理流程——计划（为什么要做计划）启动计划实施收计划过程33项目任务书工作分解资源/工期/成本估算沟通计划风险计划进度计划项目计划管理表启动过程执行监控收尾过程计划过程任务定义/任务排序计划过程33项目工作分解资源/工期/成本估算沟通计划风险计划项目管理流程——计划任务分配计划时间进度计划风险与沟通计划工作任务分解任务工期估算时间进度安排风险与沟通计划项目整体计划文档：填写项目统计表项目基本信息表项目进程表工具：甘特图里程碑图网络图思维导图计划阶段项目管理流程——计划任务分配计划工作任务分解文档：填甘特图概念：横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况；简单醒目容易编制甘特图概念：简单里程碑图EDCBA9月8月7月6月5月4月3月2月1月里程碑事件概念：是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。里程碑图EDCBA9月8月7月6月5月4月3月2月1月里程碑网络图概念：项目网络图，由工序和事件组成的具有一个发点和一个收点的有向赋权图。网络图概念：思维导图概念：思维导图又叫心智图，是表达发射性思维的有效的图形思维工具，它简单却又极其有效，是一种革命性的思维工具。一个中心发散思维思维导图概念：一个中心3.2.2工作任务分解工作任务分解任务任务任务任务任务任务要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？“大事化小”分解到可预测、可管理的单个小任务。分解的原则：完全穷尽，彼此独立最小颗粒的特征：

一个清晰的任务完成

一个清晰的责任人

能够估算工期和工作量分解的方法：自上而下，头脑风暴表达的形式：图形式目录式

3.2.2工作任务分解工作任务分解任务任务任务任务任务任务3.2.2.1时间计划

时间计划时间计划要点：

强化“第一时间”观念

建立时间日志根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划3.2.2.1时间计划

时间计划时间计划要点：根据项目任务风险计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划风险计划要点：

识别风险

评估风险等级明确风险响应计划假设所列计划中有可能出现的风险分析任务执行中哪里会出现问题？与项目组成员一同头脑风暴回顾以往项目中曾出现的问题3.2.2.2风险计划

最不稳定因素——风险

诺亚并不是在已经下大雨的时候，才开始建造方舟的。风险计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进风险管理计划风险识别风险评估风险应对措施潜在的风险事件风险发生的后果可能性严重性风险值应对措施责任人

人员离职

预防

检测结果错误

降低

转移

接受

应急

风险管理计划风险识别风险评估风险应对措施潜在的风险事件风险发P

政治风险E

经济/金融/市场风险S

战略/商业风险T

技术/运行/基础设施风险L

法律与法规风险E

环境风险组织/管理/人为因素风险1.风险识别是潜在风险，还是机会？P政治风险E经济/金融/市场风险S战略/商业风险T技2.评估风险发生概率“评估某一特定结果实际发生的可能及概率”影响“特定结果实际发生时估计带来的效果或结果”风险临近度风险发生的时间2.评估风险发生概率影响风险临近度3.应对策略预防转移降低应急接受3.应对策略预防转移降低应急接受4.选择—平衡每一项控制都会产生相关成本控制行动必须做到控制风险的支出与取得价值之间的平衡获得的价值4.选择—平衡每一项控制都会产生相关成本控制行动必须做到控制识别风险评估风险确定应对策略选择计划与资源监督与汇报风险分析风险管理识别风险评估风险确定应对策略选择计划与资源监督与汇报风险分析3缓解:我已采取必要预防措施了=降低风险的发生概率4接受:我已经准备好如何处理了=降低风险的影响程度1规避：不会再有这个问题了=降低风险的发生概率2转移:这个问题与我无关=降低风险的影响程度

例：风险管理对策—吃水煮活鱼喉咙卡刺风险发生概率风险影响程度吃前仔细检查准备空心菜再也不吃了买医疗保险3缓解:我已采取必要预防措施了=降低风险的发生概率4接受:我沟通计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划四个适当：

在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道传达给适当的人，并确保相关人的正确理解三大原则：

及时准确信息恰到好处制定好项目例会制度关键人员所需信息频率方法沟通负责人高层主管高水平的成本、进度、质量绩效监控问题及目标行为每月项目阶段报告项目经理……3.2.2.3沟通计划

沟通计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进计划阶段的三个关键点 1.明确项目范围及具体任务 2.全面的风险认识 3.各关键人员的识别与沟通计划计划阶段常见问题 1.对工作任务的分解不充分 2.风险意识不强及没有沟通计划 3.计划通常由个人制定，项目组没有达成共识项目计划阶段TOP33.2.3项目计划阶段TOP3

计划阶段的三个关键点项目计划阶段TOP33.2.3项目计划3.3项目管理流程--实施启动计划实施收尾监控识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并监控项目进展，把控项目实施进程极端时终止项目3.3项目管理流程--实施启动计划实施收尾监控识别计划的偏离3.3项目管理流程——实施项目沟通要点：

项目组成员对目标达成共识

项目沟通计划、规章

相互尊重主动倾听项目沟通其它部门高层主管3.3项目管理流程——实施项目沟通要点：项目沟通其它3.3项目管理流程——实施项目沟通四个主要沟通需求：职责授权协调状态会议：项目讨论会成员进度汇报项目例会及时、公开、恰到好处项目组内的沟通谁，为什么需要信息？他们需要什么类型的信息？何种详尽程度？频率？当你和高层及其它部门沟通时，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？与高层、其它部门的沟通3.3项目管理流程——实施项目沟通四个主要沟通需求：3.3项目管理流程——实施项目沟通会前准备会中阐述会后落实3.3项目管理流程——实施项目沟通会前准备会中阐述会3.4项目管理流程——监控项目监控3.4项目管理流程——监控项目监控监控的方法和工具应用项目进度计划表着急会议观察/检查跟踪行动计划定期反馈及报告

监控过程中发现进度延误怎么办？投入更多的人现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更好的人员去做改进工作方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。最好的措施是什么？3.4.1监控的方法和工具监控的方法和工具应用项目进度计划表监控过程中发现进度项目管理流程——变更管理变更的源头：领导层：不断变化的想法与欲望项目团队：成员技能与团队冲突项目优先级：市场变化资源变化其他项目影响变更管理变更请求讨论分析变更执行变更执行最终成果MM修改后成果验证和确认项目管理流程——变更管理变更的源头：变更管理变更请求讨论分析准备或接收变更申请评估变更申请（质量/时间/成本/人员等）领导裁决范围调整及相关调整范围变更通知结束批准否决申请修改开始变更管理：典型过程准备或接收变更申请评估变更申请（质量/时间/成本/人员等）领101变更管理---注意事项变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么”

确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评估申请/审批修改后的计划（修改部分），保持/共享计划和信息最新状态尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”101变更管理---注意事项变更发生时要首先确定“能做些什么3.4.2项目实施与监控阶段TOP3实施与监控阶段的三个关键点 1.根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通 2.严格监控进度，及时协调解决问题 3.重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施实施与监控阶段常见问题 1.需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱 2.跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善 3.项目组的沟通和跨部门协作难度比较大项目实施与监控阶段TOP33.4.2项目实施与监控阶段TOP3实施与监控阶段的三个关项目管理流程-收尾启动计划实施收尾监控评估与验收领导审核并确认项目总结文档归档项目管理流程-收尾启动计划实施收尾监控评估与验收3.5项目管理流程——收尾项目结束1、财务评估投资回报率，评估实际费用与计划费用2、时间与计划的一致性7、项目控制项目的控制是否为任务重大改进提供了基础6、项目计划计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用5、环境

环境因素对项目活动的影响4、人力资源团队精神，激励，态度调查3、质量项目输出的表现水平，客户对质量的感受3.5项目管理流程——收尾项目结束1、财务2、时间7、项目项目管理流程——收尾项目总结会项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）项目总结文档归档步骤归档文档启动方案项目基本信息表计划阶段时间安排项目综合计划等实施监控项目会议纪要、变更说明、审核记录、阶段性报告、相关文献等收尾项目结果文档、项目评审验收报告、项目总结报告、项目交付的其他文档项目管理流程——收尾项目总结会项目总结文档归档步骤归档文档启项目管理流程总结启动计划实施收尾监控需求与目标范围与成果明确组成员工作分解进度计划沟通计划资源调配领导团队沟通解决进展把控项目变更审核确认评估验收项目总结文档归档项目管理流程总结启动计划实施收尾监控需求与目标工作分解资源项目收尾阶段的三个关键点 1.顺利完成项目评估和验收 2.项目总结，经验总结 3.完整的项目信息归档项目收尾阶段常见问题 1.经验、教训的总结不够 2.项目组成员对网站的重要性认识不足 3.项目的移交项目收尾阶段TOP3项目收尾阶段TOP3项目收尾阶段的三个关键点项目收尾阶段TOP3项目收尾阶段TO第四部分：案例介绍及总结第四部分：案例介绍及总结案例介绍与练习案例：

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：

案例介绍与练习案例：某系统集成公司现有员工501、应用子系统

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计

3）3月27日～5月10日编码

4）5月11日～5月30日系统内部测试

2、综合布线

2月20日～4月20日完成调研和布线

3、网络子系统

4月21日～5月21日设备安装、联调

4、系统内部调试、验收

1）6月1日～6月20日试运行

2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。案例介绍与练习1、应用子系统案例介绍与练习［问题1］请分析问题发生的可能原因。［问题2］请建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。［问题3］

请概述典型的信息系统集成项目的时间管理的过程和方法。问题：案例介绍与练习［问题1］问题：案例介绍与练习［问题1］1没有及早参与，需求分析耗时长2经验不足，进度计划不准3人力资源配置不合理，4没有考虑过年对进度的影响［问题2］

1要早期参与项目；2要人；3加班；4并行；5重新估算后面的工期；6加强沟通，减少变更；7加强控制，避免返工；［问题3］

1活动定义；2活动排序；3活动资源估算；4活动历时估算；5制定进度计划；6进度控制；答案示例：案例介绍与练习［问题1］答案示例：案例介绍与练习智商75获得多项成就，获总统接见。小聪明不敌勤奋天生残疾或许没拐杖，会走的更好。靠己不靠人，是做事本源生活就像巧克力，你永远都无法知道拿到的是什么口味放下心理包袱，专注眼前事项目的启动有些像抢跑，自身条件不足我们站在大风口，就看是否坚持、努力自身经验、技术不足，希望靠同事、靠外援首先得靠自己，想尽办法学习、提升项目的推进总有曲折，结果谁都不敢打包票忧虑不解决问题，行动最重要4.2总结理想和现实总是存在差异！智商75获得多项成就，获总统接见。小聪明不敌勤奋天生残疾或许总结1、要把握好一个原则：重要的事情放在第一位来做，次重要的事情放在第二位，以此类推；2、项目经理主要工作是沟通协调、跟踪监控。3、计划应包括：进度计划、沟通计划、风险计划、资源计划等。4、为了便于自查和他查，计划要达到以下几点要求：具体的、可衡量的、可实现的、可关联的、有时限的。5、详细计划不一定要做，但里程碑计划必须要做，要考虑风险和余量。6、重视计划、风险的跟踪与维护。7、重视例会、月会的效果。8、风险的提前预警。总结1、要把握好一个原则：重要的事情放在第一位来做，次重要的掌握方法与工具，只是迈出成功管理项目的第一步，项目最后成功与否取决于您的毅力，是否坚持不懈的：实践——总结——再实践！掌握方法与工具，只是迈出成功管理项目的第一步，项目最谢谢聆听

谢谢聆听欢迎大家！欢迎大家！项目管理主讲人：项目管理讲在开始前：讲在开始前：什么是项目03什么是项目管理19如何管理一个项目48

案例介绍及总结

95

目录什么是项目0第一部分：什么是项目

第一部分：什么是项目一、什么是项目？

项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。一、什么是项目？项目是为了提供一个独特的产品或服务而1.1感知项目典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办的各种活动如：一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件1.1感知项目典型的项目1.2给项目下定义？项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

——戚安邦《项目管理学》

项目是为某一特定目的而所作的一次性努力。——房西苑《项目管理实战教程》

项目管理是在特定条件下，具有特定目标的、一次性的任务。—舒森《PMP项目管理精华读本》专家这么说：1.2给项目下定义？项目是一个组织为实现自己既定的目标，在1.3项目的主要特点一次性独特性渐进性不确定性BY房西苑《项目管理实战教程》目的性独特性一次性制约性风险性过程性其他特性BY戚安邦《项目管理学》一次性独特性目标的确定性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性BY舒森《PMP项目管理精华读本》专家这么说：1.3项目的主要特点一次性独特性渐进性不确定性BY房西苑课堂讨论以上定义和特点，你更赞成哪一种？WHY?(或者两种都不赞成，提供更好的定义和特点？)课堂讨论以上定义和特点，你更赞成哪一种？WHY?(或者两种都1.4项目区别于运营运营：工厂企业生产产品或服务就是运营。1.4项目区别于运营运营：工厂企业生产产品或服务就是运营。1.5项目的类别划分执行主体分类效益目标分类1.5项目的类别划分执行效益目标分类1.6项目层次的分解不是独立立项的，但可以分包承建综合性的超级项目独立立项的项目分派给专业团队实施1.6项目层次的分解不是独立立项的，综合性的超级项目1.7项目相关利益主体项目相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益受项目成败影响的个人或组织。项目的业主：项目的投资人和所有者项目的客户：使用项目成果的个人或组织项目经理：负责管理整个项目的个人项目实施组织：完成一个项目主要工作的企业或组织项目团队：从事项目全部或部分工作的组织或群体项目的其他相关利益主体：如项目用品供应商、项目贷款银行、项目的政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。1.7项目相关利益主体项目相关利益主体是指那些参与项目或者1.8什么是成功的项目项目成功的定义-三要素按时完成质量符合预期要求成本控制在范围内(时间，计划表)(质量，目的，需求)(人力，资金)目标时间质量成本1.8什么是成功的项目项目成功的定义-三要素(时间，计划表典型项目诸葛亮·草船借箭项目目标项目时效项目成本项目质量10万只箭3日之内船只、草人、鼓手作战补给典型项目诸葛亮·草船借箭项目目标项目时效项目成本项目质量101.9项目经理负责实现项目目标的个人管理一个项目包括识别要求确定清晰而能实现的目标平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望1.9项目经理负责实现项目目标的个人1.9项目经理的知识结构及能力及时决策如实向上级反映情况确保项目目标实现组织精干的项目管理班子职责制定阶段性目标和总体控制计划履行合同义务，监督合同执行1.9项目经理的知识结构及能力及时决策如实向上级反映情况确保1.10项目经理职责与能力1、业务能力

2、用才能力3、协调能力4、激励能力5、执行能力6、沟通能力7、形象能力【优秀中层必备的7大能力】1、领悟能力2、判断能力3、计划能力4、写作能力5、指挥能力6、授权能力7、纠偏能力【项目经理必备的7大能力】1.10项目经理职责与能力1、业务能力【优秀中层必备第二部分：什么是项目管理第二部分：什么是项目管理二、什么是项目管理？项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。

通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。二、什么是项目管理？项目管理就是对有关项目活甲:先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。乙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶丙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。

以上三种安排，哪种好?为什么?“烧水泡茶”典型示例2.1为什么要学习项目管理甲:先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，“烧水泡茶”示例进度网络图甲进度网络图共花时21.5分钟乙进度网络图共花时21.5分钟丙进度网络图共花时17.5分钟进度提前18.6%哪种安排较佳，取决于项目的目的/目标,如果缩短时间是重要目的/目标，则丙较好，如图所示2.1为什么要学习项目管理“烧水泡茶”示例进度网络图甲进度网络图共花时21.5分钟知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理1、制定项目章程3、制定项目管理计划23、指导与管理项目执行31、监控项目工作；32、实施整体变更控制41、结束项目或阶段项目范围管理4、收集需求；5、定义范围；6、创建工作分解结构33、核实范围；34、控制范围项目时间管理7、定义活动；8、排列活动顺序；9、估算活动资源；10、估算活动持续时间；11、制定进度计划35、控制进度项目成本管理12、估算成本；13、制定预算36、控制成本项目质量管理14、规划质量24、实施质量保证37、实施质量控制项目人力资源管理15、制定人力资源计划25、组建项目团队；26、建设项目团队；27、管理项目团队项目沟通管理2、识别干系人16、规划沟通28、发布信息；29、管理干系人期望38、报告绩效项目风险管理17、规划风险管理；18、识别风险；19、实施定性分析；20、实施定量分析；21、规划风险应对39、监控风险项目采购管理22、规划采购30、实施采购40、管理采购42、结束采购项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系2.2项目管理主要内容知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程实际项目管理中的挑战领导对项目的重视程度组织结构项目管理者的授权（人力、金钱……）责、权、利的平衡实施与控制工作绩效的评估思考、思考、思考沟通、沟通、沟通思考、思考、思考实际项目管理中的挑战领导对项目的重视程度思考、思考、思考项目管理外部环境管理技能组织机构生命周期利益相关者2.4项目管理环境项目外部环境管理技能组织机构生命周期利益相关者2.4项目管项目项目经理投资者顾客政府机构项目团队社会公众合伙人民间团体所有者分承包商2.4.1利益相关者（项目干系人）

利益相关者（项目干系人）：是指参与项目或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。简单讲就是关心项目的人！项目项目经理投资者顾客政府机构项目团队社会公众合伙人民间团体A市是一北方城市，经冬季冰冻、雨雪等恶劣天气，该市市区公路损毁严重，A市建委成立了B工作组，由B工作组全权负责对公路进行养护和维修。其中一条交通主干道维修困难，主要原因是该路损毁严重，需要维修的路段长，维修工期长，但该条公路是大量市民上下班的必经之路，维修必将影响市民正常上下班。B工作组通过招标，委托C公司在五一黄金周期间维修公路，加班加点地施工维修，在七天假期内完成这条交通主干道的维修。案例分析

请根据上述描述，识别该道路维修项目的利益相关者（项目干系人），并分析其在项目中的角色。A市是一北方城市，经冬季冰冻、雨雪等恶劣天气，该市市区公路损请根据上述描述，识别该道路维修项目的利益相关者（项目干系人），并分析其在项目中的角色。案例分析利益相关者：A市委B工作组C公司市民角色扮演：A市委政府机构

B工作组项目团队

C公司分承包商市民社会公众答案：请根据上述描述，识别该道路维修项目的利益相关者（项目干系人）项目生命周期的一般划分及其特征2.4.2项目生命周期项目生命周期的一般划分及其特征2.4.2项目生命周期项目生命周期示例2.4.2项目生命周期项目生命周期示例2.4.2项目生命周期2.5项目的组织-1项目管理组织的类别：职能式组织项目单列式组织矩阵式组织2.5项目的组织-1项目管理组织的类别：职能式组织项目单列项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能式组织2.5项目的组织-2项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参与项目活动的人员项目单列式组织2.5项目的组织-2项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员微弱矩阵组织形式2.5项目的组织-2项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员均衡矩阵组织形式2.5项目的组织-2项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员强化矩阵组织形式总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职能经理职员职员职员2.5项目的组织-2项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理项目A协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员项目B协调混合组织形式2.5项目的组织-2项目A协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经组织形式特征职能式矩阵式项目单列式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员比率几乎没有0~25%15~60%50~95%85~100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目领导人项目协调员项目负责人项目经理项目主任项目经理计划经理项目经理计划经理项目行政管理人员兼职兼职兼职全职全职组织结构形式对项目的影响2.5项目的组织-3组织形式职能式矩阵式项目单列式弱矩阵式平衡矩阵结构优点缺点职能结构没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不注重客户项目结构能控制资源向客户负责成本低效项目间缺乏知识信息交流矩阵结构有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力组织结构的优缺点比较2.5项目的组织-3结构优点缺点职能结构没有重复活动狭隘、不全面项目结构能控制资组织结构的选择因素2.5项目的组织-3组织结构的选择因素2.5项目的组织-3典型项目管理西游记项目背景：唐僧接到观音菩萨下达的西天取经任务，从“东土大唐”出发，完成“西天取经”任务。项目任务：西天取经项目交付物：佛经典型项目管理西游记典型项目管理西游记项目生命周期：从出发那天起，到项目交付物交付与唐王，项目宣告结束。项目交付物的“受益人”：唐王项目的“资助人”：如来佛祖项目实施过程中的支持保障体系：各路神仙典型项目管理西游记项目团队组建其他人员：猪八戒、沙和尚猪八戒特点：好吃懒做，贪财好色，不肯干活，性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中起了润滑剂的作用。沙和尚特点：言语不多，任劳任怨，承担了项目中粗笨无聊的工作。很好地完成了项目中的看似简单，却很重要的基本工作。

项目经理：唐僧特点：坚韧的品性和极强的原则性；宽容大度、用人所长；深得上司的支持和赏识。核心技术人员：孙悟空特点：顽劣不羁、拥有高端技术。救之于五指山下、许诺美好愿景、戴上个紧箍约束。项目团队组建项目经理：唐僧核心技术人员：孙悟空项目团队建设人员培训：随时对成员进行培训，包括如何与组内其他成员沟通，如何与外部人员沟通等等；绩效管理：随时对表现好的成员给予口头表扬，对其取得的阶段性成绩给予认可，以激励各位成员继续努力；沟通管理：坚持四人同行、集中办公，非常有利于团队的沟通交流。项目团队建设人员培训：随时对成员进行培训，包括如何与组内其他外部资源的合理利用项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，唐僧团队非常善于利用外部的资源。有问题搞不定……向领导汇报(主要是直接领导观音)通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)利用当地资源支援和协助（主要是土地神）。外部资源的合理利用项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，唐项目管理的不足之处1缺少周密的战略性的项目计划。项目经理唐僧从接到观音菩萨下达的西天取经任务，没有作任何分析和计划，也没有计划什么时候把经书取回来，更没有落实好项目所需的资源就仓促上路。2缺少时间管理。春去秋来，花谢花开，观音菩萨本来要求三年时间完成取经任务，最后的结果是唐僧在贞观十三年九月从长安出发，于贞观二十七年返回长安，整整花了十四年。一个项目竟然Delay（延迟）了十一年！

项目管理的不足之处1缺少周密的战略性的项目计划。项目经理唐项目管理的不足之处3.

缺少成本管理。项目收尾时，连项目经理自己也说不清项目的成本究竟是多少？4.缺少风险管理。从每一个阶段来看，师徒对可能出现的危险从不做分析识别，没有应对计划，总是等出现问题才去想办法，采取权变措施。自己解决不了就临时抱佛脚，请各路神仙帮忙，实在不行就请观音出面说句公道话儿。

5没有明确的范围管理。项目经理唐僧先生一路上不知道做了多少与项目无关的事情，虽说是好事，但这是极不符合项目管理的理念的。最后导致的结果，在项目管理上叫做范围蔓延，其直接后果就是超出预算，延误工期。

项目管理的不足之处3.缺少成本管理。项目收尾时，连项目经理课间休息：座位操课间休息：座位操第三部分：如何管理一个项目第三部分：如何管理一个项目前言我们是否遇到过以下问题？项目往往都是延期，费用超出预算。延期的主要原因是客户原因造成的。客户需求总是在变化，且实施过程中一改再改。团队角色、职责不正式、明确。资源无法到位或资源无法得到有效控制。没有计划。计划开始很详细，但现实基本和计划是两回事。施工环境没有准备好，就匆忙入场，造成人员、设备的浪费。采购设备迟迟不到位。…………前言我们是否遇到过以下问题？项目往往都是延期，费用超出预算。管理科学基本思路管理科学基本思路目标驱动风险控制数据量化系统思维目标驱动风险控制数据量化系统思维启动计划实施收尾监控3.1项目管理流程——启动1、目标确定2、组织架构确定3、资源到位及责任划分4、明确项目管理制度，并达到共识5、团队建设……6、风险管理7、沟通管理决定做启动计划实施收尾监控3.1项目管理流程——启动1、目标确定成立项目管理组织成立项目管理组织层级控制：授权与报告例外管理日常管理阶段授权工作包授权项目授权例外报告要点报告检查点报告层级控制：授权与报告阶段授权工作包授权项目授权例外报告要点报偏差控制偏差控制计划线路实施轨迹项目团队目标偏差控制偏差控制计划线路实施轨迹项目团队目标

39

3.1.2启动过程的关键TOP3启动过程的关键点：1.与客户、投资人（或发起人）、高层充分沟通，明确需求及任务相关支持2.明确项目目标和定位3.启动会、统一思想、明确团队运作管理制度启动过程常见问题：1.需求不明确及需求沟通不够

2.项目组成员选择不合理3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性393.1.2启动过程的关键TOP3启动过程的关键点：3.2项目管理流程——计划（为什么要做计划）启动计划实施收尾监控在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围具体工作任务和执行次序具体阶段及时间进度表风险分析管理计划（时间、范围、成本、沟通等）得到相应的项目干系人批准的项目计划按计划执行3.2项目管理流程——计划（为什么要做计划）启动计划实施收计划过程33项目任务书工作分解资源/工期/成本估算沟通计划风险计划进度计划项目计划管理表启动过程执行监控收尾过程计划过程任务定义/任务排序计划过程33项目工作分解资源/工期/成本估算沟通计划风险计划项目管理流程——计划任务分配计划时间进度计划风险与沟通计划工作任务分解任务工期估算时间进度安排风险与沟通计划项目整体计划文档：填写项目统计表项目基本信息表项目进程表工具：甘特图里程碑图网络图思维导图计划阶段项目管理流程——计划任务分配计划工作任务分解文档：填甘特图概念：横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况；简单醒目容易编制甘特图概念：简单里程碑图EDCBA9月8月7月6月5月4月3月2月1月里程碑事件概念：是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。里程碑图EDCBA9月8月7月6月5月4月3月2月1月里程碑网络图概念：项目网络图，由工序和事件组成的具有一个发点和一个收点的有向赋权图。网络图概念：思维导图概念：思维导图又叫心智图，是表达发射性思维的有效的图形思维工具，它简单却又极其有效，是一种革命性的思维工具。一个中心发散思维思维导图概念：一个中心3.2.2工作任务分解工作任务分解任务任务任务任务任务任务要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？“大事化小”分解到可预测、可管理的单个小任务。分解的原则：完全穷尽，彼此独立最小颗粒的特征：

一个清晰的任务完成

一个清晰的责任人

能够估算工期和工作量分解的方法：自上而下，头脑风暴表达的形式：图形式目录式

3.2.2工作任务分解工作任务分解任务任务任务任务任务任务3.2.2.1时间计划

时间计划时间计划要点：

强化“第一时间”观念

建立时间日志根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划3.2.2.1时间计划

时间计划时间计划要点：根据项目任务风险计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划风险计划要点：

识别风险

评估风险等级明确风险响应计划假设所列计划中有可能出现的风险分析任务执行中哪里会出现问题？与项目组成员一同头脑风暴回顾以往项目中曾出现的问题3.2.2.2风险计划

最不稳定因素——风险

诺亚并不是在已经下大雨的时候，才开始建造方舟的。风险计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进风险管理计划风险识别风险评估风险应对措施潜在的风险事件风险发生的后果可能性严重性风险值应对措施责任人

人员离职

预防

检测结果错误

降低

转移

接受

应急

风险管理计划风险识别风险评估风险应对措施潜在的风险事件风险发P

政治风险E

经济/金融/市场风险S

战略/商业风险T

技术/运行/基础设施风险L

法律与法规风险E

环境风险组织/管理/人为因素风险1.风险识别是潜在风险，还是机会？P政治风险E经济/金融/市场风险S战略/商业风险T技2.评估风险发生概率“评估某一特定结果实际发生的可能及概率”影响“特定结果实际发生时估计带来的效果或结果”风险临近度风险发生的时间2.评估风险发生概率影响风险临近度3.应对策略预防转移降低应急接受3.应对策略预防转移降低应急接受4.选择—平衡每一项控制都会产生相关成本控制行动必须做到控制风险的支出与取得价值之间的平衡获得的价值4.选择—平衡每一项控制都会产生相关成本控制行动必须做到控制识别风险评估风险确定应对策略选择计划与资源监督与汇报风险分析风险管理识别风险评估风险确定应对策略选择计划与资源监督与汇报风险分析3缓解:我已采取必要预防措施了=降低风险的发生概率4接受:我已经准备好如何处理了=降低风险的影响程度1规避：不会再有这个问题了=降低风险的发生概率2转移:这个问题与我无关=降低风险的影响程度

例：风险管理对策—吃水煮活鱼喉咙卡刺风险发生概率风险影响程度吃前仔细检查准备空心菜再也不吃了买医疗保险3缓解:我已采取必要预防措施了=降低风险的发生概率4接受:我沟通计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划四个适当：

在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道传达给适当的人，并确保相关人的正确理解三大原则：

及时准确信息恰到好处制定好项目例会制度关键人员所需信息频率方法沟通负责人高层主管高水平的成本、进度、质量绩效监控问题及目标行为每月项目阶段报告项目经理……3.2.2.3沟通计划

沟通计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进计划阶段的三个关键点 1.明确项目范围及具体任务 2.全面的风险认识 3.各关键人员的识别与沟通计划计划阶段常见问题 1.对工作任务的分解不充分 2.风险意识不强及没有沟通计划 3.计划通常由个人制定，项目组没有达成共识项目计划阶段TOP33.2.3项目计划阶段TOP3

计划阶段的三个关键点项目计划阶段TOP33.2.3项目计划3.3项目管理流程--实施启动计划实施收尾监控识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并监控项目进展，把控项目实施进程极端时终止项目3.3项目管理流程--实施启动计划实施收尾监控识别计划的偏离3.3项目管理流程——实施项目沟通要点：

项目组成员对目标达成共识

项目沟通计划、规章

相互尊重主动倾听项目沟通其它部门高层主管3.3项目管理流程——实施项目沟通要点：项目沟通其它3.3项目管理流程——实施项目沟通四个主要沟通需求：职责授权协调状态会议：项目讨论会成员进度汇报项目例会及时、公开、恰到好处项目组内的沟通谁，为什么需要信息？他们需要什么类型的信息？何种详尽程度？频率？当你和高层及其它部门沟通时，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？与高层、其它部门的沟通3.3项目管理流程——实施项目沟通四个主要沟通需求：3.3项目管理流程——实施项目沟通会前准备会中阐述会后落实3.3项目管理流程——实施项目沟通会前准备会中阐述会3.4项目管理流程——监控项目监控3.4项目管理流程——监控项目监控监控的方法和工具应用项目进度计划表着急会议观察/检查跟踪行动计划定期反馈及报告

监控过程中发现进度延误怎么办？投入更多的人现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更好的人员去做改进工作方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。最好的措施是什么？3.4.1监控的方法和工具监控的方法和工具应用项目进度计划表监控过程中发现进度项目管理流程——变更管理变更的源头：领导层：不断变化的想法与欲望项目团队：成员技能与团队冲突项目优先级：市场变化资源变化其他项目影响变更管理变更请求讨论分析变更执行变更执行最终成果MM修改后成果验证和确认项目管理流程——变更管理变更的源头：变更管理变更请求讨论分析准备或接收变更申请评估变更