怎样提高产量和效率

57/57如何提高產量、提昇效率一如何提高產量、提昇效率效率的定义许多现场干部一天到晚都在不停地“忙”，每天都有一个紧张繁忙的开始，和一个精疲力尽的结束。然而，忙得有效果吗？有价值吗？存在哪些问题？要如何样改善？如何样才可不能如此“忙”呢？他们没有去想过，因此也可能是因为太忙了，没有时刻去考虑。我们讲，如此的干部工作太“盲”目了！部门的生产效率如何，是治理六大目标中至关重要的一项，不加以分析，就不能评价工作的优劣，并作新的突破。作业能率，也称作业效率，指在实际作业时刻内，作业人员的生产力。用公式计算如下：實際生產數量實際生產數量標準生產數量作业能率=×100%实际生产数量指在实际作业时刻内生产出来的良品总数；而标准生产数量是依理论计算的，在实际作业时刻内应该完成的标准生产数量：實際作業時間標準工時實際作業時間標準工時标准生产数量=因此，作业能率也能够用下工计算：實際生產數量×實際生產數量×標準工時實際作業時間×100%作业能率=×100%標準作業時間標準作業時間實際作業時間實際作業×100%=×100%其中,标准作业时刻系指实际生产数量依理论计算应耗费的作业时刻。例：差不多职员从事A产品之加工，其标准工时为1分钟/件（即每件产品加工标准时刻为1分钟），差不多日上班8小时，中途因机器故障停工1小时，当日总产量为378件，求当日之作业能率。方法一：实际生产数量为378件，实际作业时刻为（8－1）×60=420分钟。42042011依（4-2）式，标准生产数量==420（件）37842013784201×100%依（4-2）式，作业能率==90%方法二：（4-3）式，=90%×100%=378=90%×100%=3784201實際生產數量×標準工時實際作業時間作业能率=可见（4-1）式与（4-3）式的计算一致。由于实际在工厂中，往往一日之内生产的产品不止一种，其标准生产数量不一致，用（4-1）式计算显得苦恼，故而一般计算时，均采纳（4-3）式。2稼动率稼动率，也称时刻有效率或时刻利用率，指实际作业时刻占总投入时刻的比例，用于衡量时刻损失的利用状况。用公式计算如下：實際作業時間實際作業時間總投入時間實際作業×100%稼动率=×100%实际作业时刻=总投入时刻－不作业时刻总投入时刻=（出勤人数×出勤时刻）+加班时刻+借入时刻－借出时刻不作业时刻=非生产时刻之和=87.5%×100%=87.5%×100%8-181例，在上例中，稼动率=综合生产效率,或称综合效率,是指在总投入时刻内,作业人员的生产力.用公式表示如下：實際生產數量實際生產數量理論生產數量實際作業×100%综合生产效率=×100%理论生产数量是指在总投入时刻内，依理论计算能够完成的生产数量。總投入時間總投入時間標準工時實際作業理论生产数量=因此综合生产效率也能够用下式计算：實際生產數量實際生產數量×標準工時總投入時間實際作業×100%综合生产效率=×100%總投入時間總投入時間標準工時實際作業×100%=×100%稍作变换：實際生產數量實際生產數量×標準工時總投入時間實際作業×100%综合生产效率=×100% =作业能率×稼动率例如，在上例中，理论生产数量依（4-6）式为：88×601實際作業理论生产数量==480（件）378378480實際作業×100%依（4-5）式，综合生产效率==78.75%×100%378378480實際作業×100%依（4-7）式,综合生产效率==78.75%×100%（二）效率的计算1效率计算的作用计算综合效率、作业能率和稼动率，才能够反映企业的生产力水准，从而找出差距，并没法改进。其作用要紧有：衡量各生产单位的工作效率优劣；了解职员的努力程度；评估生产能力，接单能力和交期达成能力；分析设备利用率；评估制造成本（制造费用）；人力评估；工作绩效考核；生产打算安排；工艺改善比较等等。由于实际作业中，往往一天之内生产的产品不止一种，因此作业能率的计算公式可变更为：×100%×100%∑（各產品實際產量×該產品標準工時∑實際作業時間實際作業作业能率= 案例：某生产单位有职员21人，正常上班时刻每天8小时，某日有一职员因事请假，另一职员因病请假，为此主管向另一生产单位借用一名职员。当日生产A产品，标准工时为1分钟/件，生产到10：00，因断料停线30分钟。下午14：00，生管又临时要求生B产品，并立即停止A产品生产，备料至15：00开始生产B产品。为了赶货，当晚有15人接着加班，加班2个小时后下班，只是18：20出现品质异常，为此停工处理，至18：52恢复生产。已知B产品标准工时为1.5分钟/件，下班时统计当日生产状况，A产品生产量为4500件，其中不良品有57件，B产品2300件，其中不良品94件。备注：该厂上班作息时刻为：上午：8：00-12：00下午：13：00-17：00加班：17：30-试求该生产单位之作业能率、稼动率及综合效率。解：依表4-1填写计算，其中：实勤时刻=总投入时刻=应有时刻－不就业时刻损失时刻=除外时刻+异常时刻实际时刻=实勤时刻－损失时刻表4-1生产日报表一、应有时刻=（1+2+3）二、不就业时刻=（1+2+3）项次项目时刻项次项目时刻1应出勤数6×8×21=100801缺勤60×8×2=9602加班时刻60×2×15=18002迟到早退3借入时刻60×8×1=4803借出时刻合计12360合计960三、除外时刻四、异常时刻项次项目时刻项次项目时刻1早会1打算异常60×20=12002开会2材料异常30×20=6003教育3设备异常4盘点4制程异常32×15=4805清扫5机种异常6公出6水电异常合计合计2280实勤时刻11400损失时刻2280实际时刻9120稼动率80%项次产品名称生产数良品数标准工时标准时刻实际时刻作业能率备注1A4500444314443540082.3%2B230022061.53309372089.0%345合计7752912085%综合效率=作业能率×稼动率=85%×80%=68%讲明事项：1.10:00-10:00断料3.18:20-18.525品质异常2.14:00-15:00打算变更二标准工时的运用标准工时的测定方法1何谓标准工时在标准作业条件下,中等熟练作业人员以正常之努力完成一项工作的时刻,称为标准工时.如数几个职员分不完成一项工作的某个环节,如流水作业或小组作业时,计算该工作之标准工时时,应先分不计算每个人的工作之标准工时,然后最高的标准工时乘以作业人数.例：某项工作由五个人一起来完成，每个工序的标准工时如下：标准工时20秒25秒22秒23秒21秒则完成该项工作之标准工时为：25×5=125秒2标准工时之应用范围作为治理上的指针工时治理；能率治理；生产数量及日程治理；稼动率计算；综合效率计算；作为其它业务之基础数据人工成本计算；薪资及奖金计算；工作绩效评估；设备能力及负荷计算；设备之选用及数量之决定；人员计算；一人同时操作机台数计算；生产线平稳计算。应用于打算业务生产打算与进度之安排；人员打算；设备打算；工厂布置打算；物料搬运；新产品的设计与打算；应用于其它方面计算标准产能的依据；作业指导、教育训练的标准；加工方法改善、新旧工作方法比较、工作选择的依据；外购打算、外购决策、外购件价格的审查与分析；价值分析的基础数据；改善提案的评价；订定产品价格的参考；工作评价之依据；成本的差异分析；成本之预估。3标准工时的测定方法标准工时的测定方法有直接法与间接法,包括的测定方法如图4-1，最常用的方法是计秒表（又称马表）测试法。 接着时刻观测法 利用计秒表的方法 重复式的时刻观测法 周期式的时刻观测法 全搬法 调整摄影分析法 直接时刻测定法 利用软片的方法 一般速度分析法 低速摄影分析法 瞬间观测法 机械转动分析法 长时刻观测法 频度分析法 时刻研究 机械转动的计法 WF法(工作因素分析) MTM法(方法时刻测量) 限定时刻标准法 MTS法(动作时刻标准) ETS法(差不多时刻标准) DMT法(空间动作时刻) 间接时刻标准法 凭经验的可能法 实绩资料法 资料合成法 机械时刻算出法 标准时刻资料法图4-1标准工时的测定方法(二)计秒表测试标准工时实施步骤观测及记录作业员实施每一单元之时刻表初步决定观测次数将工作划分为单元搜集及记录待研究工作有关资料选择作业员并予以接近观测及记录作业员实施每一单元之时刻表初步决定观测次数将工作划分为单元搜集及记录待研究工作有关资料选择作业员并予以接近对各工作单元加以评比对各工作单元加以评比检视并决定观测周期数是否差不多足够检视并决定观测周期数是否差不多足够决定宽放值决定宽放值计算及订定标准工时计算及订定标准工时 图4-2计秒表测试之实施步骤1选择作业员并予以接近取得领班的配合；事前与作业人员进行必要的沟通；了解作业人员特点、资历等背景。2惧及记录待研究的一切有关资料操作方法；设备及工具；材料规格；作业人员；环境条件；工作现场布置。3将工作划分为单元（要素）A．理由为便利确切之记述；可作为差不多数据；补救各单元速度不平均；易于查出各单元过长或过短；将有效时刻与无效时刻分开。B．原则在不阻碍精确观测的情况下，每一单元愈短愈好；人力时刻与机械时刻分开；单元之间段落分清，单元起落点易于辨不；不变单元与可变单元须明确划分；规则单元与间歇单元须划分清晰；物料搬运时刻与其它单元分开。从椅子上站起来按钮放开手坐下从椅子上站起来从椅子上站起来按钮放开手坐下从椅子上站起来 ①走到电话机前 ②按转台钮 ③ 回到椅子上 ④坐下来 走图4-3要素（单元）作业与观测点4初步决定观测次数一般情况下，至少需20次；必要时增加观测次数；可能重复进行。5观测驻记录作业实施每一单元之时刻归零法——每次将计秒肯归零，读取测试时刻。连续法——即计秒表不每次归零，连续读取测试时刻，尔后再计算。产品型号工作场所略图作业要素时刻工序号码①使用机器②工装夹具③作业部门④作业人员⑤工作资历年⑥观测时刻⑦观测目的⑧⑨备注宽裕率标准工时表4-3时刻观测表次数要素时刻①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩平均评比小计RTRTRTR6．对各工作加以评比平准法Tn=（1+∑评比系数）×0（为观测时刻）速率评比法Tn=P×O（P为评比系数）③客观评比法Tn=P×S×OP为速度评比系数有熟练系数,努力系数、环境系数和一致性系数，参照表4-4。表4-4评絯系数表系数项目等级熟练系数SKill努力系数Effort环境系数Condition一致性系数Cinsistency佳A1+0.15+0.13+0.06+0.04A2+013+0.12优B1+0.11+0.01+0.04+0.03B2+0.08+0.08良C1+0.06+0.05+0.02+0.01C2+0.03+0.02可E1-0.05-0.04-0.03-0.03E2-0.10-0.08欠佳F1-0.16-0.12-0.07-0.04F2-0.22-0.17注1:工作环境的评比基准依各厂而异,对环境恶劣的,应该尽可能改善以对职员负责。注2：一致性的评比并无一定的基准，若将观测时刻的异常值除后，能够不需要评价“一致性”的因素。7决定宽放值宽放时刻宽放时刻净时刻×100%①外乘法：宽放率= 标准工时=正常时刻×（1+宽放率）×100%宽放时刻宽放时刻净时刻+宽放时刻×100%②内乘法：宽放率=×100%111－宽放时刻×100%标准工时=正常时刻××100% 一般采纳外乘法来计算。宽放时刻与宽放率的定义：为了执行所定之作业，必要的、不可幸免的耽搁时刻，称为宽放时刻。宽放时刻一般分为治理宽放、疲劳宽放及生理宽放。在工厂现有之治理现状下，完成作业所不可幸免的耽搁时刻，称为治理宽放，如：工装夹具之安装、卸下；材料、机械之修理；加油；看作业标准书或设计图；整理整顿等。因人的生理需求而耽搁的时刻称为生理宽放，如喝水、擦汗、上洗手间等。为恢复疲劳所必要之耽搁时刻称为疲劳宽放。表4-5宽放率计算与范围项目项目概略数值治理宽放率（治理宽放时刻/实际时刻）×100%3%~10%生理宽放率（生理宽放时刻/实际时刻）×100%2%~5%疲劳宽放率（疲劳宽放时刻/实际时刻）×100%5%~20%表面上4-6疲劳放率参考表作业种类特轻作业轻作业中作业重作业特重作业疲劳宽放率0.5%5%~10%10%~20%20%~30%30%~60%8计算标准工时计秒表累积数之换算；排除异常值；求出平均值；求出宽放率；求出标准工时。标准工时平均实测工时×（1+∑评核系数）×（1+宽放率）三稼动率分析与改善异常时刻的分析从综合效率的计算公式（4－能够看出，提升稼动率，确实是要减少损失时刻，而损失时刻又由除外时刻与异常时刻组成。其中，除外时刻只能昼缩短，但往往是必不可少的，因此提升稼动率的要紧着眼点即为异常时刻的降低。1异常时刻的种类所谓的异常时刻（或称异常工时），是指造成制造部门停工生产进度延迟的情形，由此而产生的时刻白费。由表4-1得知异常时刻一般包括：因生产打算临时变更或安排失误等导致的异常。物料异常因物料供应不及时（断料）、物料品质总是等导致的异常。设备异常因设备、工装不足或故障等缘故而导致的异常。品质异常因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常。机种异常因产品设计或其它技术性问题而导致的异常，也称产品异常或技术异常。水电异常因水、电等导致的异常。2异常的处理流程异常发生时，发生部门的制造主管应立即与生技单位或相关责任单位联络，共同研拟对策加以处理。在异常处理同时或异常排除之后，由制造部门填具生产异常报告单（如表4-7），并转责任单位。一般应先采取应急对策，并加以执行，以尽快恢复生产，降低异常时刻的阻碍。责任单位填写异常处理之全然对策，以防止异常重复发生。制造单位、责任单位依该单作后续追踪工作，确认是否得到改善。财务部门依该异常单作为制造费用统计之凭证，并作为向厂商索赔之依据生管部门依异常状况作为生产进度管制操纵点，并作为生产打算高度之参考。3异常工时计算规定当所发生的异常导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时之阻碍度以100%计算。当所发生的异常，导致生产现场需增加人力投入，采取临时应急对策处理该异常工时之阻碍度以实际增加投入的工时为准。当所发生之异常导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增加了人力投入时，异常工时之阻碍度以实际阻碍比例计算。异常工时损失不足10分钟时，只作口头报告或填入“生产日报表”，能够不另行填具“生产异常报告单”。表4–7生产异常报告单生产批号生产产产异常发生单位发生日期起讫时刻自时分至时分异常描述停工人数阻碍度异常工时紧急对策填表单位全然对策责任单位主管：审核：填表：会签单位经办人稼动率分析工时利率分析投入的人职员时之稼动率，又称为工时利用率，应定期检讨、分析，原则上每周、每月、每季、每年都应分析比较。分析时可利用层加紧图、柏拉图等方式。NO异常缘故异常工时责任单位责任工时1打算异常396采购198业务1242材料异常990仓库792采购1983设备异常198制造148生技504品质异常品管618采购124制造995产品异常50开发50分析：1依异常时刻种类制作层不表：表4-9异常工时缘故分析不表NO异常缘故异常工时阻碍度（%）累积阻碍度（%）1材料异常99040402品质异常84134743打算异常39616904设备异常1988985产品异常502100合计2475100依异常的缘故种类作柏拉图：2500 1002000 801500 601000 40500 20 材料异常 品质异常 打算异常设备异常 产品异常图书室4–4异常工时缘故分析柏拉图2．依责任单位异常种类制作层不表：表4–10异常工时责任分析层不表NO异常缘故异常工时阻碍度（%）累积阻碍度（%）1采购111445.045.02品管61825.070.03仓库1988.078.04制造1496.084.05生技1486.090.06业务1245.095.07生管743.098.08开发502.0100合计2475100通过上述的分析以后,能够得出结论：要提高稼动率，应以材料异常与品质异常的预防为重点，要从改善采购部门及品管部门的工作品质、方法和流程着手。不同的企业，在不同的时期，重点都有所不同，治理者要关于分析总是的缘故，抓住重点，才能事半功倍。设备稼动率分析对设备时刻的有效倱，即设备稼动率的分析，有利于提高稼动率，从而降低制造成本，提升产量与交期，分析仍可采纳层不图与柏拉图。因此，单纯分析设备的稼动率时，其异常的时刻分类与人职员时损伯之分类略有不同。一般设备之异常分类有：①指令停机因订单不饱满或政策性需要而由上级下达停机之指令的时刻。换模换料因产品型号、规格等变化而更换材料或工模夹具时的停机时刻。设备故障因设备损坏而停机的时刻。模具故障因工模工具的异常而导致设备下来机的时刻。设备保养因设备动作需要而安排的必要之保养检修时刻。品质异常因品质总是未能及时解决，造成设备停机的时刻。水电异常因水路电路气路之异常而导致设备停机的时刻。其它事其它缘故导致的停机时刻。设备稼动率的计算一般有两种，分不称为含指令停机的稼动率与不含指令停机的稼动率。所有停机时刻所有停机时刻设备理论稼动时刻×100%1含指令停机的稼动率=×100%不含指令停机时刻不含指令停机时刻设备理论稼动时刻—指令停机时刻不含指令停机的稼动率=××100%其中设备理论稼动时刻设备每天理想稼动时刻（24小时）×计算周期（天数）×设备数量（三）异常时刻的责任归属表4-11常见的异常时刻责任归属部门责任异常时刻归属开发未及时确认零件样品设计错误或疏忽设计延迟设计资料错误或未及时完成其它因设计开发缘故而导致之异常生管生产打算日程安排错误临时变换生产安排物料进货打算错误造成物料而停工生产打算变更未及时通知相关部门未发制造命令其它因生安排、物料打算而导致之异常采购采购下单太迟、导致断料进料不全导致缺料进料品质不合格三商未进货或进错物料未下单采购其它因采购业务疏忽所致之异常仓库料账错误备料不全物料查找时刻太长未及时点收三商时料物料发放错误其它因仓储工作疏忽所导致之异常制造工作安排不当，造成材料损坏操作设备仪器不当，造成故障作业未依标准执行，造成异常效率低下，前制程生产不及造成后制程停流程安排不顺程畅，造成停工其它因制造部门工作疏忽所导致之异常部门责任部门异常时刻归属生技工艺流程或作业标准不合理技术变更失误设备保养不力设备故障后未及时修复工装平具设计不合理其它因生技部工作疏忽所致之异常品质异常设备异常打算异常品管检验标准规范错误进料检验合格但实际上不良率明显AQL标准进料检验延迟上工程品管检验合格之物料在下工程出现较优高不良制程品管未及时发觉品质异常其它因品管工作疏忽所导致之异常品质异常材料异常业务紧急插单所致客户订单变更未及时通知订单重复公布、漏公布或公布错误客户标准要求未事先及时通知般期变更未及时讲明其它因业务工作疏忽所致之异常打算异常材料异常品质异常供应商交货延迟8.进货品质严峻不良.9.数量不符.10.送错物11.混装12.其它因供应商缘故所导致之异常材料异常打算异常品质异常责任处理规定：公司内部责任单位的所致之异常，列入该部门工作考核内容，责任人员并依公司规定处理。供应厂商责任除考核内部相关部门（如采购、品管）外，列入厂商评鉴。必要时向厂商索赔，依损失工时计算金额：索赔金额=公司上年度平均制费率×损失工时四.作业能率提升技巧作业能率体现职员的实际作业时刻中的效率，其高低取决于职员的努力程度作业方法。而职员的努力与方法均离不开好主管的有力领导，因此现场治理者更应该尽力提升职员的积极性与工作技巧。这其中的关键，一方面在于治理者的人际技巧，如沟通、激励等技巧，另一方面在于治理者的科学治理理论与方法。提升作业能率的科学方法要紧来自于IE的手法。本节就常用的有效方法进行介绍。工作抽样1何谓工作抽样(WorkSampIing)所谓工作抽样，确实是利用概率的法则，从瞬间观测所需最少限度的样本，分析作业者或机器设备的工作状态，以了解推定其全貌的方法，又称为瞬间观测法。工作抽样之特色：观测方法简单；能够正确地掌握对象之行动；能够一人同时观测众多对象；不需要观测经费。工作抽样的作用：提高作业率；求得适当的作业负荷量；改善作业人员负责的机器台数；调查间接业务，同时使它标准化；设备治理的改善；设定标准时刻的宽放率；作为设定标准时刻以及成本计算的参考资料表达式4-12工作抽样法调查事例目的起重车的作业率调查调查时刻2月25日8时—17时地点第一货仓调查对象三辆起重车观测者×××NO观测时刻1号车2号车3号车小计备注18:05√√×2无出库28:09√×√239:03√√×2无出库49:07√√√3510:01√√×2无出库610:05√×√2711:09×××0无出、入库803:03××√1无入库913:06√√×2无出库1014:00√√√31114:04×√×1无出库1215:04×××0无出、入库1315:08√×√22号车检查中1416:02√××1无出库1516:06×√×13号车检查中合计108624表4-13观测结果之整理项目观测数小计比例%作业中正正正正2453.3停业中正正正正一2146.7合计45100由表4-12、表4-13能够看出三辆起重车的作业率仅有53.3%，因此能够减少一辆车，同时能够设法增加部分工作负荷。使分析目的明确化2工作抽样法的步骤使分析目的明确化决定观测的对象与范围决定观测的对象与范围决定观测的项目 决定观测的项目决定观测数决定观测数求取观测的次数求取观测的次数决定观测期间决定观测期间求取一天的观测次数求取一天的观测次数决定观测的时刻决定观测的时刻决定观测的路径决定观测的路径预备观测预备观测整理观测的结果检测观测的结果整理观测的结果检测观测的结果图4-6工作抽样法实施步骤步骤一：使分析目的明确化。掌握现况的问题点展开调查，以便掌握作业的实态，并决定改善的重点；调查机械的作业率，并合理地活用它们；调查作业人员及机械的作业率，决定一名作业人员应负责的机械数；为了提高作业率，应透彻了解作业的缘故，并加以改善。治理方面的标准化决定标准时刻；收集标准资料，以决定标准时刻；求取宽放率。步骤二：决定观测的对象，以及观测的范围。步骤三：决定观测的项目。最简单的，不外是观测作业与非作业两个项目，只是，仅此两项不能掌握全部的作业状况，可参照表4-14设定观测的项目。步骤四：决定观测测数。4（1—P）e4（1—P）eN=其中，P为现象发生机率，e为观测要求精度。表4-15观测数大致上的标准观测的目的观测数的标准1．作为发觉问题点的依据（确定有问题的地点）1002．探求机械停工的缘故，以及作业员在等待的缘故6003．用来评价特定的状态（例如更换程序，制品的处理方式、延迟等）20004．用来探知人员及机械的作业率40005．欲精确明白标准时刻的设定,宽放率的决定,人员及机械的作业率。10000以上步骤五：求取观测次数。观测次数=观测数÷观测的对象之数量步骤六：决定观测期间。观测期间=观测次数÷一天的观测次数步骤七：求取一天的观测次数。一天的观测次数=观测次数÷观测期间步骤八：决定观测的时刻。通常用随机时刻表来决定观测的时刻有时也采纳等级时刻的间隔法，用乱数表来决定观测的时刻。步骤九：决定观测路径。步骤十：预备观测。预备观测用纸、计秒表、笔记用具等。若观测次数太多的话，最好由两个人分担。观测用纸可参照表4-13之范例。步骤十一：实施观测。应注意事项：观测必须在看到观测对象的瞬间实施，再确认作业内容，然后，记录在观测用纸上。作业者不在时，先记录，事后再询问理由。观测中发觉问题，或应予改善之处，应随时记录下来。除了既定的观测项目外，假如发觉了其它的有关作业，也应记录下来。有关调查的目的，可预先告知被观测部门的主管。步骤十二：整理观测的结果。依观测用纸的栏目作结果的汇总统计。步骤十三：检讨观测的结果。观测结果一旦整理完毕，应立即检讨，检讨项目有：作业状况、非作业状况、作业项目的比例等；作业的推移、变动状况；人员、设备的作业率太差的检讨；对作业负荷适应化的检讨；对间接业务标准化的检讨；对其它特定项目的检讨。治理者利用工作抽样法，能够获知职员的作业能率为什幺低下的缘故。是作业方法不当，或是大量的中间等待时刻，或是职员努力程度不够，尽管每次都在作业，但速度太慢，没有效率。只有找出真正缘故，才能依照本行业的专业特点加以改善，并取得进步。动作经济原则要想提升作业能率，并不能一味地要不得求职员回忆作业速度，提升作业熟练程度，提高劳动强度，这只能取得短暂的进步或有限的提升。正确的方式是除了要求职员遵守相关的作业纪委外，尽可能设法改善其劳动强度，经由降低劳动强度和作业难度来提升作业速度。这确实是动作经济原则的动身点。所谓动作经济原则，即作业人员在操作作业时，能以最少的劳力付出，达到最大的工作效果的法则。它是由动作研究的创始才Gilbreth所提倡，尔后再通过专家学者的改进而成的。其差不多原则有三条：1．动作能活用原则；2.动作量节约原则3.动作法改善原则动作能活用原则人体各部位,凡是具有进行动作能力的,不管何部位,都希望能活用。脚或左手能操作的事，不使用右手。尽量使双手同时作业，也同时结束动作。不要使双手同时静止，手空闲时，须动脑想另一工作。动作量节约原则多余的运动量，不仅白费时刻及空间，更会消耗体力，应尽量节约。尽量使用小运动来操作工作。材料及器肯应放置于伸手能及的范围内，并尽量放在靠手处。小单元的动作次数应尽量减少。工具应予简化、易用。材料及零件应使用易拿取之容器。工作物较长、或较重、或体积较大时，应利用保持器具。动作法改善原则动作能予规律化。双手可反向运动，而不可同向运动。利用惯性、重力、自然力等，尤其尽量利用动力装置。为了减少疲劳，作业椅及作业台的高度应适合。美国学者巴恩斯教授对省工原理接着研究，针对动作经济原则，依人体、工具、场所布置来归纳分类：关于人体运用方面双手并用原则；对称反向原则；排除合并原则；降低等级原则；幸免限制性原则；幸免突变原则；节奏轻松原则；利用惯性原则；手脚并用原则；适当姿势原则。关于工具设备方面利用工具原则；万能工具原则；易于操作原则；适当位置原则。关于场所布置方面定点放置原则；双手可及原则；按工排序原则；使用容器原则。用坠送法原则；近使用点原则；幸免担心原则；照明通风原则；服装护具原则。表4-16手部动作经济等级表级不运用部位1手指动作2手指、手腕动作3手指、手腕、前腕动作4手指、手腕、前腕、上腕动作5手指、手腕、前腕、上腕及躯体其它部位动作善于运用动作经济原则改善作业现状者，既能够提升作业能率，为企业赢得利益，又能够使职职员作更轻松，收益也更高，制造双赢的局面。生产线平衡分析关于流淌作业方式的作业能率改善,利用生产线平衡分析的手法是最有效的手法之一。所谓生产线的平衡，确实是指各装配工程间的作业时刻差距专门小，作业速度均匀，无明显积压或闲待现象。各工程的作业时刻差距越小，越能够保持生产线的平衡。1生产线平衡分析的方法①把握各装配工程的作业时刻，并调查全部的时刻平衡。②改善作业时刻较长之“瓶颈”工程。2生产线上平衡分析的目的①缩短每一制品装配的时刻（增加单位时刻的生产量）。②减少工程之间的预备时刻。③提高生产线的作业能率。④改善生产线的平衡。⑤改善制造方法，使它适合于新的流淌作业。3生产线平衡的表示法生产线的平衡，通常可用流淌生产图来表示，一般有折线图（如图4-7）与柱状图（如图4-8）两种，其中纵轴刻度表示工程的作业时刻，横轴则以等间隔的刻度，填上各项工程名称。一般IE在研究作业时刻时，常以DM（DecimalMinute）为单位。即IDM=00.1分=0.6秒,因此也能够直接用秒作单位。（DM）252015105 1 23456789104-7折线表示的流淌生产图生产线平衡的计算只要制成流淌生产图，即可观看出生产线平衡的状态，亦能够找出有问题的地点，自然也就能明白需要改善的工程了。假如定期分析生产线平衡，能够用表示生产线不平衡状态的“平衡损失率”与最能表示平衡状态的“平衡效率”。生产线平衡效率的计算各工程作业时刻的的合计各工程作业时刻的的合计耗时最长的工程作业时刻×人数生产线平衡效率=×100%5生产线平衡的改善原则使耗时比较长的工程，能够缩短时刻分割作业，把一部分的作业，分配到耗时较短的工程；改善作业，缩短作业时刻（活用工具等）；使作业机械化；提高机械的效能；增加作业人员；更换技术水准更高之作业人员。改善耗时较短的工程分割作业，分配到其它耗时也较短的工程，而省略原工程；从耗时长的工程，接过一部分的作业；把耗时较短的工程结合起来；把需要两个人的工程改成一个人就能应付的工程。6生产线平衡分析的步骤决定分析对象的生产线，以及分析对象的工程范围。针对该生产线，进行工程分析，并把握其现状。实施各项工程的时刻分析（假如已有标准工时，能够直接使用）。制成流淌生产图。计算生产线平衡效率、平衡损失率。检讨分析结果，拟订改善案。7生产线平衡分析结果之讲明利用平衡损失率的分析平衡损失率事实上衡量了各工程损失的全部时刻占总时刻的比率，假如各工程作业时刻完全相同，则平衡损失率为零，因此平稳损失率越低越好，一般应操纵在5%~13%之间，不超过15%。利用流淌生产图进行检讨的方法最耗时刻的工程在哪裹？最短工时的工程又在哪裹？次长、次短的工程呢？依据生产线平衡改善原则的方法8生产线平衡分析的使用重新编制生产线。是否能达成一天的必要生产量？一个制品的制作工时是多少？生产线需配备多少人员？能满足配置、搬运，以及其它的条件吗？决定流淌作业速度。比较改善前后的生产线平衡，确认改善效果。检讨工程间预备品。削减配置人员。其它常用于提升效率的IE手法1方法研究选择问题运用IE手法发觉3U（不合理Unreasonableness、I不均匀Unevenness、白费和无效Uselessness）。掌握现状运用IE手法调查、研究、分析。改良方法设计运用现场布置法或搬运布置法加以研究改良。改良方法试行对比改良的新方法试行，并加以统计。比较新旧方法之结果对新方法试行结果与原方法在效率、成本方面进行比较。作出结论改良的新方法是同意依旧经修改后重新回复到步骤4。标准化经同意的新方法，应制成新的工作标准。2工作简化法工作简化法，即运用剔、合、排、简的手法进行工作简化，达到改善的目标。剔，即剔除（Ulimination）排，即重排（Rearrange）；简，即简化（Sinplifocation）。表4-17剔合排简原则的讲明原则目标例排除不能不做吗?不做会变成如何?产品良品率高,检查站就可剔除.发迹配置可省去搬运合并不能把几个作业合并或同时进行吗?前后工程的合并组合加工与检查同时进行重排作业顺序可否重排?改变加工顺序,提高效率简化有无更简单的替代方法?作业的重新评估自动化3工程分析作出产品的加工作业流程图,进行针对性的分析与改善.改善重点如下：有关作业方面的改善（工程符号：O）。此项作业经努力可否消除掉？工程分割是否适当？可否减少工程数或时刻？工程之间负荷平衡度如何？可否重排工序？工具可否改善？可否机械化、自动化？有关检验方面的改善（工程符号：）可否不要检验？可否由全检变为抽检？定点检验可否改变为巡回检验？检验的量可否减少？检验基准、方法、数量是否适当？批量计数可否自动化？3）有关搬运方面的改善（工程符号：）不否能够不必搬运？是否能够减少搬运次数？是否能够缩短搬运距离？可否变更搬运路线？搬运工具是否适当？是否作安全上的防备？有关存储方面的改善是否可消除（或减少）存储？呆滞品或废品是否定期清理？存储场所及规划是否合理？相信的物品可否简化？4动作研究将人所要做的动作，以目的来划分，成为一些差不多的要素，即动素。动素可分成三大类：第一类是进行工作必要之动作要素，如空手移动、抓住、搬运、决定位置、配合、分解、使用、放开、调查等。第二类是会使第一类要素趋向缓慢，却似有必要的动作要素，如查找、发觉、造反考虑、检验、预对等。第三类是无益于工作要素，如保持、休息、延迟、拖延等。动素改善的方法：排除第三类动素着眼点：作业环境与作业条件的改善。排队第二类动素着眼点：改变零组件窗口的放置场所。简化第一类动素着眼点：作业方法与作业顺序。五治理工具的应用效率认识的误区笔者因为担任顾问的工作缘故，到过闽奥江浙许多企业，许多企业的干部有如此的观念，认为由于采纳计件工资制，因此“职员的效率高低没有什么关系”或者“职员都专门舍命去提高效率，赚取更多工资，不需要担心效率低下的状况。”事实上，这种方法是特不错误的。首先，关于职员的作业效率到底重不重要的问题。虽讲作业效率对每个产品的工资成本没有阻碍，但作业效率低下仍会阻碍到以下方面：固定成本如厂房等的分摊，水电费用等杂费的分摊等等。效率低，产量就少，自然会阻碍到交货期。需要增加人力投入，带来治理困扰和治理成本的负担。可能会导致生产设备的投入增加带来企业成本的负担。作业效率低，职员薪酬少，自然会阻碍士气，不利企业的成本和稳定。不同企业还会有不同的不利阻碍，如生产力下降，职员流淌率高等等。其次，是不是采纳计件工资就会刺激职员的积极性，效率就足够高呢？事实上不然，职员用舍命工作、延长作业时刻和增加劳动强度来换取作业效率是有限的，短期内或许成不错，然而且长期超负荷工作专门难保证效率的维持，同时还会带来品质不良等其它隐忧。正确的做法是：通过科学方法改善作业条件、方法、工具和流程等，提升效率且降低劳动强度，职员的酬劳增加了企业的效益也更好了双赢的局面会使企业进入良性进展的轨迹。此外，由于职员的时刻、素养、能力的限制，光靠他们自身的努力要提升效率（产能）也是专门有限的。治理者应动用各种资源的整合，来增加效率提升的方法，如应用科学方法、借鉴不人的经验、更新工具设备，改进作业方法、评估职员建议、利用集体智能等等。因此，不论是计件制工资，依旧计时制工资，提升效率差不多上生产部门的重要任务之一，不容忽视。除了前面介绍的科学方法以及自身的专业能力之外，治理者能够善加利用的治理技巧还有专门多。下面章节介绍的一些治理工具差不多上专门有效的方法。常用的治理技巧1实施目标治理美国治理大师彼得.杜拉克提出的目标治理方法，不仅在公司经营治理推动、绩效考核应用等领域有极强的有用性和有效性，有效治理上也是极有成效的方法之一。目标治理在效率治理上应用的步骤：明确生产任务、责任单位与完成期限。依照标准工时、效率期望或客户需求制定工作目标，目标既具有挑战性又具有可达成性。做好事前的预备工作，如物料、设备、工具等等。协助生产过程的操纵，如异常之排除、困难之协助等。适时检讨目标达成状况，预期总目标之达成可能性。做好事后的追踪工作，如奖励有功人员，将好的改善方案标准化并推广等等。在推行目标治理时应注意的事项：目标要明确、量化、挑战性与可达成性兼具。应保证生产部门能够放心冲刺目标，如物料提供充足，技术品质问题事先已排除与确认，人员按时到位等等。事先明确目标达成的奖励方案，没有适当的激励难以推动。目标应每日追踪，及时协助分析差异缘故及改善对策。治理者应对目标达成归功于部属，不可贪功而引部属的抵触。将目标达成状况以推移图等方式作成看板，激励部属。2建立绩效奖金制度建立绩效奖金制度能够在一定程度上激发职员的工作热情和改善意识，从而提升工作效率，是企业与职员双赢的又一策略。关于采纳计件制工资制度的企业来讲，常用的奖金制度有以下几种：采纳分级计件制，即完成标准产量以下部分之工资率与完成标准产量以上部分之工资率不同，以激励职员多产出。将职员的人均工资与治理人员奖金挂铯，治理者部属的人均工资越高，讲明效率越好，那么该治理人员的奖金也就越高。对制造最高产量记录的个人或集体，采纳加发奖金的方式鼓舞。关于采纳计时制工资制度的企业来讲，常用的奖金制度有以下几种：设立超产奖，当产量（效率）高于设定之目标值时，超过问分依计件方式给予发放奖金。设立最高记录奖，凡产量容量突破最最高记录者，可给予一定数额之奖金鼓舞。设立绩效奖金，立即占工资总额一定比例（如20%）的工资作为为绩效奖金，当工作效率高、品质好时，奖金应高，反之奖金则低。如此工作效率高者的总工资比单纯计时工资要高，而效率低下者，工资历可能比原计时工资要低。治理者的绩效奖金，与其领导之部门工作效率成正比，或成正相关。表4-18为艾末生效率奖金比率表。效率%676869707172737475767778奖金率%0．010．040．110．220．370．550．761．021．371．641．992．38效率%798081828384858687888990奖金率%2．803．203．784．334．925．536．176．847．568．329．119．91效率%919293949596979899100101102奖金率%4．7411．6212．5613．5314．5315．5716．6217．7018．8120．0021．0022．003动用激励艺术前面提到的目标和绩效奖金两种方法,也是激励的手段,除此之个,还有许多激励的技术与技巧能够使用,如:工作效率作为工资升降的要紧指针之一.工作效率作为职员内部升迁、调岗的参考。评选优秀职员、优秀班组。开发作业技能竞赛等等。国内许多企业，尤其是民营、外资历企业，常年处于工作紧张、加班繁多的状况，有时候，激励的手