分钟寺轻工商业区规划-昆机诊断报告课件

机密昆明机床管理整合与机制创新昆明机床股份有限公司第一阶段汇报会二OO二年三月二十日此报告仅供客户内部使用。未经亚商公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。机密昆明机床管理整合与机制创新昆明机床股份有限公司第一阶段汇说明本资料专为第一阶段项目汇报会讨论而准备，是联合工作项目小组本阶段的初步诊断和设想，尚有待于进一步修正和细化1说明本资料专为第一阶段项目汇报会讨论而准备，是联合工作项目小讨论内容项目进展项目背景分析主要诊断结果及初步建议下一步工作安排2讨论内容项目进展2项目进展实施规划（1周）项目汇报会（两次）主要成果了解昆明机床现有治理结构的情况明确昆机目前的公司发展方向与目标了解管理层对昆机目前组织结构、部门职能、权责体系的设置情况分析目前人力资源考核与报酬体系存在的问题提交公司治理结构的方案建议就公司的组织结构图、部门职能提出框架建议就公司人力资源考核与薪酬体系提出框架建议就公司对子（分）公司的管理办法提出建议就公司关键管理岗位职责提出建议就公司关键的管理流程/制度提出建议就公司人力资源考核与薪酬体系提出方案建议建议实施时间表综合审议意见提出修改后的方案主要活动访谈各级管理人员分析相关数据寻找亚商内部资料及专家意见综合各项分析提出讨论方案与管理层及专家探讨、修改方案分析和测试各方案的可操作性及风险提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤完成收尾分析工作澄清各项疑问疏通决策过程完成工作移交项目汇报会已完成工作设计管理整合与机制创新方案（8-9周）诊断（1周）3项目进展实施规划（1周）项目汇报会（两次）主要成果了解昆明机工作计划进度项目启动/企业诊断完善治理结构调整组织架构完善流程/制度创新经营机制方案导入、实施日期★2/22/72/243/203/214/156/30★★★★★细部方案★细部方案框架方案框架方案阶段汇报会★已完成工作框架方案/细部方案细部方案4工作计划进度项目启动/企业诊断完善治理结构调整组织架构完善流项目小组对昆明机床管理人员的访谈姓名职务高扬仁张汉荣穆永平赵乃兵秦建中程云川冯恩忠郭尚武吴可天张晓毅李育恩周国兴严学新庄春海总经理常务副总经理副总经理总经济师副总经理副总经理董事会秘书副总经理副总经理总工程师计划销售部经理副总工程师热处理中心主任企管部部长5项目小组对昆明机床管理人员的访谈姓名职务高扬仁总经理5项目小组对昆明机床管理人员的访谈（续一）姓名职务曲薪野严泽陈超沈德荣李昌明赵琼芳黄孝甫李克隘吴贤康邵源汉纳文华鄢道奇李开令李旭樵办公室主任物资供应部计划销售部计划销售部质量保证部财务部劳动人事部生产部物资供应部设备动力部铸锻厂厂长大件厂厂长轴杂件厂厂长通用件厂厂长6项目小组对昆明机床管理人员的访谈（续一）姓名职务曲薪野办公室项目小组对昆明机床管理人员的访谈（续二）姓名职务何永飞张卫平窦国平杨世贵欧阳汝钦朱韶华戴丽芬产品装配厂厂长涂漆包装厂厂长传感仪器厂厂长工模具中心主任财务部综合股企管部价格稽查室劳动人事部干部人事股7项目小组对昆明机床管理人员的访谈（续二）姓名职务何永飞产品装项目小组所分析的相关资料资料名称昆明机床股份有限公司公司章程昆明机床股份有限公司信息披露制度昆明机床股份有限公司管理文件昆明机床股份有限公司2001年计划销售部经济责任制（2001.9）昆明机床股份有限公司通用件厂工作标准昆明机床股份有限公司通用件厂岗位责任制昆明机床股份有限公司铸锻厂岗位责任制昆明机床股份有限公司大件厂岗位责任制昆明机床股份有限公司轴杂件厂岗位责任制昆明机床股份有限公司产品装配厂岗位责任制昆明机床股份有限公司涂漆包装厂岗位责任制昆明机床股份有限公司传感仪器厂岗位责任制昆明机床股份有限公司机修厂岗位责任制昆明机床股份有限公司工模具中心岗位责任制8项目小组所分析的相关资料资料名称昆明机床股份有限公司公司章程项目小组所分析的相关资料（续一）资料名称昆明机床股份有限公司热处理中心岗位责任制昆明机床股份有限公司企业管理部岗位责任制昆明机床股份有限公司公司经理层人员岗位责任制昆明机床股份有限公司公司办公室岗位责任制昆明机床股份有限公司技术中心岗位责任制昆明机床股份有限公司生产部岗位责任制昆明机床股份有限公司计划销售部岗位责任制昆明机床股份有限公司物资供应部岗位责任制昆明机床股份有限公司设备动力部岗位责任制昆明机床股份有限公司劳动人事部岗位责任制昆明机床股份有限公司质量保证部岗位责任制昆明机床股份有限公司财务部岗位责任制关于印发《昆明机床股份有限公司技术中心承包实施办法》的通知9项目小组所分析的相关资料（续一）资料名称昆明机床股份有限公司项目小组所分析的相关资料（续二）资料名称昆明机床股份有限公司营销体系关于对承担工程技术项目工作期间工程技术人员的奖励办法（试行）云南省经贸委关于印发《云南省企业技术中心认定与评价办法》的通知关于印发《昆明机床股份有限公司内部模拟市场管理办法（总则）》的通知昆明机床股份有限公司技术中心“十五”规划昆明机床股份有限公司各单位股段设置情况市场信息（昆明机床股份有限公司计销部信息室主办；2001.8-2002.1）10项目小组所分析的相关资料（续二）资料名称昆明机床股份有限公司讨论内容项目进展项目背景分析主要诊断结果及初步建议下一步工作安排11讨论内容项目进展11重组前的昆机面临着日益严峻的竞争环境中国入世后，国内市场国际化，国外高技术含量的机床产品大举进入中国强有力的国内竞争对手（如中捷友谊机床厂）对昆机发展构成了严重威胁机床行业的产品结构不断升级，数控机床日益成为主流产品客户对产品的质量、技术含量、交货期提出日益严格的要求资本市场对上市公司业绩增长的要求越来越高何去何从?12重组前的昆机面临着日益严峻的竞争环境中国入世后，国内市场国际与交大产业集团的资产重组，为昆机的发展提供了良好机遇优势：机床行业的优秀品牌强大的生产能力丰富的制造经验优势：高科技企业现代企业制度丰富的科技成果和自主知识产权产品大量优秀人才劣势：制造能力不足欠缺规模生产经验劣势：长期在市场经济的体制下运行，体制与机制不顺品种单一，科技含量不高,创新能力不强资本利用效率低＋＝重组前的昆机交大产业集团重组后的昆机“科技+产业+资本运作”

的发展模式13与交大产业集团的资产重组，为昆机的发展提供了良好机遇优势：优但重组双方优势的充分发挥，有赖于新昆机成功地进行发展战略再定位、管理体制变革和经营机制创新管理体制变革发展战略再定位经营机制创新重组双方资产的叠加上市公司资本运作平台交大产业产业项目来源＋优势互补“”14但重组双方优势的充分发挥，有赖于新昆机成功地进行发展战略再定随着资本市场的日益成熟，对上市公司规范治理的监管力度也逐渐加强董事会股东大会总经理监事会董事会秘书《上市公司治理准则》-中国证监会/国家经贸委2002.1.72002年被管理层定为“公司治理年”《上市公司股东大会规范意见》-中国证监会2001.5.18《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》-中国证监会2001.8.16上市公司加强公司治理的规范性迫在眉睫!必然结果15随着资本市场的日益成熟，对上市公司规范治理的监管力度也逐渐加因此，为了早日实现重组双方的初衷，新昆机需要加快推进资产重组后的管理变革变革背景变革内容变革目标重组前的昆机面临日益严峻的竞争环境与交大产业集团的资产重组，为昆机发展提供了良好机遇,但也对其发展战略、管理体制、经营机制提出了更高的要求监管机构和投资者对上市公司规范治理的要求正逐渐增强成功运作“科技+产业+资本运作”的发展模式建构高效的、符合现代企业制度的公司治理结构股份公司的重新定位，对下属公司的规范管理，建立完善的组织管理体系，创新企业经营机制，建立完善的绩效考核、激励体系16因此，为了早日实现重组双方的初衷，新昆机需要加快推进资产重组讨论内容项目进展项目背景分析主要诊断结果及初步建议下一步工作安排17讨论内容项目进展17主要诊断结果——公司治理结构昆机的公司治理结构需要进一步规范化，但关键在于走出形式，促使“新三会”和经营层各司其职，发挥实质性的作用治理结构作用的发挥有增强的必要昆机治理结构的机构设置有待进一步完善相关制度缺失/不完善昆机现行的组织结构与昆机未来发展战略的要求有很大差距，急需整合昆机尚未建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的绩效管理体系18主要诊断结果——公司治理结构昆机的公司治理结构需要进一步规范目前昆机治理结构所存在的问题——“新三会”作用需要进一步加强作用虽然昆机从形式上已初步搭建了“新三会”的公司治理结构，但实际运作中仍沿袭传统国企管理模式传统工厂型的治理形式及政企合一,党委对公司的日常运营管理介入较深董事会地位模糊、董事作用微弱监事会形同虚设，没能发挥必要的监督和约束作用股东大会董事会总经理董事会秘书监事会19目前昆机治理结构所存在的问题——“新三会”作用需要进一步加强目前昆机治理结构所存在的问题——机构缺失机构设置昆机董事会没有设置相关专业委员会，限制了其作用的充分发挥战略委员会审计委员会提名委员会薪酬与考核委员会股东大会董事会总经理董事会秘书监事会20目前昆机治理结构所存在的问题——机构缺失机构设置股东大会董事目前昆机治理结构所存在的问题——制度缺失/不完善规章制度按照公司规范治理的要求，昆机尚缺少下列规章制度：新三会的议事规则各专业委员会议事规则总经理工作细则董秘工作制度昆机现有的公司章程和信息披露制度需要修订和完善股东大会董事会总经理董事会秘书监事会21目前昆机治理结构所存在的问题——制度缺失/不完善规章制度股东针对前述问题,亚商建议:昆机应通过下列措施构建高效的、符合现代企业制度的公司治理结构更新观念,理顺关系,为公司治理结构的高效运作创造良好环境明确公司治理结构中不同机构的职责分工重新界定“新三会”与“老三会”的角色完善公司治理结构和规章制度,为公司治理结构的高效运作提供良好的体制和机制22针对前述问题,亚商建议:昆机应通过下列措施构建高效的、符合现良好的公司治理结构,有利于提升公司的价值，有利于规范公司运作、保障股东权益高级管理层组成:股份公司的高层领导人，包括总经理、副总经理,但不包括股份公司总部职能部门经理要求股东价值最大化,通过有效的制度设计保护自身权利政府董事会董事会秘书其他投资者高级管理层监事会一些高级管理人员也是董事会成员公司内外沟通渠道,负责信息披露工作监督和考核董事会和公司高管的表现和业绩,对两者起制衡作用23良好的公司治理结构,有利于提升公司的价值，有利于规范公司运作转变观念,深刻理解董事会和高级管理层的关系对各自发挥在公司治理中的不同作用至关重要董事会董事会是公司的重大决策机构，以会议体形式发挥作用,代表所有者利益,主要负责公司的重大决策和监督

高管决策层执行层操作层命令与控制体系金字塔型的组织形式公司的规范治理,主要取决于:董事会在公司治理中的作用发挥董事会与公司治理中其他组成部分的分工与合作高管是公司的执行机构,接受董事会的委托,在董事会授权范围内负责公司的日常决策和运行

董事会与高管关系:领导与被领导委托与代理决策与授权、监督与执行24转变观念,深刻理解董事会和高级管理层的关系对各自发挥在公司治董事会与公司高级管理层的合理分工有利于公司的高效运转股东大会董事会高级管理层董事会秘书监事会确保公司的战略和重大决策能带来股东们期望的业绩监管公司的风险状况监督控制机制的完善性质询高管工作，监控高管经营活动符合董事会决议选聘、考核和激励公司高管执行董事会决议，落实董事会的决策实施董事会确认的战略和经营计划/预算回答董事会的质询公司业务的日常经营通过明确区分董事会和管理层的角色及责任提高公司运作效率和绩效角色:重大决策和监督角色:日常决策和执行25董事会与公司高级管理层的合理分工有利于公司的高效运转股东大会通过实行财务总监委派制,可以确保董事会对公司高管的有效监督股东大会董事会总经理董事会秘书监事会财务总监财务总监委派制董事会任命、考核,对董事会负责监督总经理及经理层，以有效避免“内部人控制”，保护所有者权益，满足所有者经济监控需要主要职责:监督、制约监督企业营运、重大投资决策和审查会计报表对重大财务收支与经营活动实行与总经理联签制事前、事中、事后全程监督审计委员会审计委员会与财务总监关系财务总监是审计委员会成员之一,非独立董事,由董事会任命,对董事会负责财务总监负责领导审计委员会下设的工作小组,进行日常运作财务总监在日常监控过程中发现重大问题,提交审计委员会集体决策,并向董事会汇报除日常监控职责外,财务总监还负责与总经理联签;审计委员会除监控职责外,还负责与外部审计相关的事务26通过实行财务总监委派制,可以确保董事会对公司高管的有效监督股财务总监委派制的关键要点财务总监委派制，是指在企业财产所有权与经营权相分离情况下，由董事会向企业委派财务总监参与企业重大经营决策，监控企业日常财务活动的一种经济监督制度隶属关系:财务总监对董事会负责.为体现公正、独立原则，财务总监的工资、福利、奖励等，由董事会考核和管理财务总监主要职责:

监控企业日常财务会计活动参与企业重大经营决策对经批准的企业各类预算执行情况进行监督审核企业的财务报告对企业内部所属财务会计人员执行企业财务预算。建立健全企业内部控制制度进行指导定期向董事会报告企业的资产运行和财务情况联签制度,凡超过规定限额的资金支用、资金调度及贷款担保等重大事项，必须由财务总监与公司总经理进行联签：企业的重大资全调度，包括现金的提取和支用、银行转账、信用卡账单等企业的重大贷款担保企业的重要财务报表和财务报告企业呆烂账及盘盈盘亏处理董事会规定的其他事项☆联签的具体限额由董事会规定27财务总监委派制的关键要点财务总监委派制，是指在企业财产所有权联签制的运用范围股东大会董事会总经理财务总监股东大会审批权限董事会审批权限总经理审批权限董事会闭会期间对董事长的授权范围总经理与财务总监联签的权限范围28联签制的运用范围股东大会董事会总经理财务总监股东大会审批权限财务总监委派制下,财务总监与董事会下设审计委员会、监事会及公司财务负责人的关系财务总监财务负责人隶属关系人员由董事会任命,对董事会负责监事会审计委员会监督客体作用发挥董事会下设专业委员会,对董事会负责对全体股东负责对总经理负责主要职责通常为董事会下设审计委员会成员,非独立董事由董事组成,其中独立董事占多数,并担任召集人,其中至少一人为会计专业人士由具有法律和会计等方面专业知识或工作经验的人员构成监督、制约监督会计核算、内部控制监督、检查经理层和重大经营活动、决策方案实施企业的资金运动,具体内容是:会计资料的真实性企业业务的合法性经营活动的效益性企业财产的完整性董事、经理层执行财务政策和会计制度的情况，包括会计信息的真实性经理层和重大经营活动、决策方案实施事前、事中、事后的日常监控事后监控事后监控事前、事中、事后的日常控制29财务总监委派制下,财务总监与董事会下设审计委员会、监事会及公切实加强上市公司的规范运作,还必须明确和正确处理公司治理结构内部的以下关系股东大会董事会总经理董事会秘书监事会上市公司的权力机构，行使所有者的职能和权力

董事会与董事长关系:董事会实行集体决策董事长为董事会召集人在董事会闭幕期间,可授权董事长代行一部分职能,但若涉及公司重大利益事项,必须召开董事会决策上市公司的决策机构上市公司的执行机构股东大会与董事会关系:委托代理关系董事会向股东大会报告工作，认真落实股东大会的决议，向股东大会负责董事会与总经理关系:法人治理结构权力制衡机制的核心领导与被领导委托代理决策、授权、监督与执行30切实加强上市公司的规范运作,还必须明确和正确处理公司治理结构“新三会”与“老三会”的比较分析背景老三会:职代会、工会、党委会老三会是我国政治体制在国民经济基层单位的具体体现，目的是在国企实现党的政治领导和职工的主人翁地位，主要基于政治目的设置职责职代会:组织职工参加企业民主管理、保障职工主人翁地位和合法权益工会:职代会的常设机构，独立自主地开展工作及组织职工参加民主管理党委会:控制整个企业的人事权新三会是基于产权关系的授权与代理之间的权力设置与制衡而设置的组织体系，主要是基于效率目的而设置，最终目标为实现股东利益最大化股东大会:股东作为所有者掌握着最终控制权，他们可以决定董事会人选董事会:接受股东大会的委托,作为公司的法定代表人，全权负责公司经营决策监事会:代表股东对高层经理人员、董事会进行广泛的监督新三会:股东大会、董事会、监事会31“新三会”与“老三会”的比较分析背景老三会:职代会、工会、党新昆机应有机结合“新三会”和“老三会”,明确各自在公司运作中的角色及相互关系股东大会董事会监事会掌握最终控制权，决定董事会人选受股东大会委托,作为公司的法定代表人，全权负责公司经营决策代表股东对高层经理人员、董事会进行广泛监督党委会作为党的基层组织负责企业内部党建工作职代会/工会对有关职工切身利益和公司生产经营的重大问题的决定，有提意见和建议的权利民主管理民主监督新三会:追求企业运作效率,实现股东利益最大化老三会:保障职工合法权益各负其责、协商运作、有效制衡32新昆机应有机结合“新三会”和“老三会”,明确各自在公司运作针对上述问题,亚商建议:新昆机应通过下列措施构建高效的、符合现代企业制度的公司治理结构更新观念,理顺关系,为公司治理结构的高效运作创造良好环境完善公司治理结构和规章制度,为公司治理结构的高效运作提供良好的体制和机制董事会增设相关专业委员会补充缺失的议事规则和相关规章制度修订现有的公司章程和公司内部信息披露制度33针对上述问题,亚商建议:新昆机应通过下列措施构建高效的、符合补充董事会下设专业委员会,建立科学的董事会决策程序,发挥董事会在公司治理中的中心作用新增机构图例股东大会董事会战略委员会审计委员会提名委员会薪酬与考核委员会董事会秘书监事会总经理这些委员会具有独立的职能,由董事组成,向董事会负责

明确了董事会的各种职责,有利于董事会的作用发挥与效率提高有助于董事会直接参与公司的重大问题决策，也有利于董事会对公司经营信息的获取促进董事间就公司的关键问题，包括经营情况、高管报酬等交换看法，并形成判断对高管的权力形成制约34补充董事会下设专业委员会,建立科学的董事会决策程序,发挥董事董事会下设专业委员会的主要职能审计委员会提议聘请或更换外部审计机构；监督公司的内部审计制度及其实施；负责内部审计与外部审计之间的沟通；审核公司的财务信息及其披露；审查公司的内控制度。薪酬与考核委员会研究董事与经理人员考核的标准，进行考核并提出建议研究和审查董事、高级管理人员的薪酬政策与方案提名委员会研究董事、经理人员的选择标准和程序并提出建议广泛搜寻合格的董事和经理人员的人选对董事候选人和经理人选进行审查并提出建议战略委员会对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议35董事会下设专业委员会的主要职能审计委员会薪酬与考核委员会提名其次,补充昆机缺乏的公司治理相关规章制度股东大会董事会战略委员会审计委员会提名委员会薪酬与考核委员会董事会秘书监事会总经理股东大会议事规则监事会议事规则董事会议事规则董秘工作制度总经理工作细则各专业委员会议事规则缺失的规章制度图例注:详细内容参见附件-昆机公司治理结构规章制度36其次,补充昆机缺乏的公司治理相关规章制度股东大会董事会战略委补充的公司治理结构相关规章制度简要介绍董事会议事规则主要内容董事会应行使的职权、应尽的义务会议召开的方式、次数会议记录的内容董事会对各种事项的决策程序董事会决议的实施股东大会议事规则主要内容股东大会一般规则股东大会讨论的事项与提案股东/监事会提议召开临时股东大会股东大会的召开股东大会决议监事会议事规则主要内容监事会应行使的职权、应尽的义务会议召开的方式、次数会议记录的内容监事会对各种事项的决策程序监事会决议的实施总经理工作细则主要内容董秘工作制度主要内容董事会下设专业委员会议事规则主要内容37补充的公司治理结构相关规章制度简要介绍董事会议事规则主要内容补充的公司治理结构相关规章制度简要介绍(续)董事会议事规则主要内容股东大会议事规则主要内容监事会议事规则主要内容总经理工作细则主要内容总经理的任职资格总经理的职责权限总经理议事规则

董秘工作制度主要内容董事会秘书的地位、主要任务及任职资格董事会秘书的职权范围董事会秘书的法律责任

董事会下设专业委员会议事规则主要内容专业委员会应行使的职权，应尽的义务会议召开的方式、次数会议记录的内容专业委员会对各种事项的决策程序专业委员会决议的实施38补充的公司治理结构相关规章制度简要介绍(续)董事会议事规则股同时,按照规范治理的要求修订昆机的公司章程完善昆明机床股份有限公司法人治理结构，建立相应的规章制度，将会涉及到公司章程的修订，具体涉及以下内容：股东大会议事规则中的相应内容董事会议事规则中的相应内容监事会议事规则中的相应内容股东大会对董事会的授权原则及内容董事会对董事长的授权原则及授权内容董事、独立董事的选聘程序独立董事的相关制度注:详细内容参见附件-昆机公司章程修订议案39同时,按照规范治理的要求修订昆机的公司章程完善昆明机床股份有修订现行信息披露管理制度以规范公司的信息披露行为为了加强对昆机披露工作的管理，保护公司、股东、债权人和其他利益相关人员的合法权益，必须通过有效的信息披露内部管理制度规范其信息披露行为，具体包括：总则管理和责任信息提供审批权限保密和处罚附则注:详细内容参见附件-昆机披露内部管理制度40修订现行信息披露管理制度以规范公司的信息披露行为为了加强对主要诊断结果——组织结构昆机的公司治理结构需要进一步规范化，但关键在于走出形式，“新三会”和经营层各司其职，发挥实质性的作用昆机现行的组织结构与昆机未来发展战略不匹配，急需整合股份公司的管理模式需要重新设计调整股份公司的职能设置,加强重要职能的作用发挥管理制度/流程不完善，执行力度不够对下属分厂/中心的管控存在薄弱环节昆机尚未建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的绩效管理体系41主要诊断结果——组织结构昆机的公司治理结构需要进一步规范化，昆机组织架构所存在的问题_管理模式董事会总经理董事会秘书副总经理股东大会监事会子公司技术中心质保部公司办公室企管部财务部劳人部生产部计销部物资供应部设备动力部分厂/中心昆机现行组织结构股份公司现行管理模式与新战略不匹配新进项目(交大)现有的职能设置主要为机床业务服务“工厂制”管理模式新昆机,新战略“科技+产业+资本运作”运作模式老昆机上市公司的运作平台丰富的生产管理经验强大的制造能力交大产业集团雄厚的研发能力灵活的经营机制+42昆机组织架构所存在的问题_管理模式董事会总经理董事会秘书副总昆机组织架构所存在的问题_职能设置和作用发挥董事会总经理董事会秘书副总经理股东大会监事会子公司职能的设置和作用的发挥有待改善重要职能缺失/不健全审计、战略规划、投资管理、人力资源部分部门的职能设置存在交叉个别部门的职能设置存在不合理之处职能部门未能充分发挥决策参谋作用财务管控及市场、技术导向能力薄弱部门间沟通/配合不够技术中心质保部公司办公室企管部财务部劳人部生产部计销部物资供应部设备动力部分厂/中心昆机现行组织结构新进项目(交大)43昆机组织架构所存在的问题_职能设置和作用发挥董事会总经理董事昆机组织架构所存在的问题_管理制度/流程缺乏管理流程，管理制度不健全，执行力度不够缺失的关键管理流程战略规划流程人力资源管理流程预算/年度经营计划流程缺失的关键管理制度战略规划管理制度投资管理制度经营计划管理制度财务管理制度会计核算制度合同管理制度内部审计制度业绩合同与薪酬管理制度行政工作会议管理制度推动执行管理制度的激励/约束机制不健全决策随意性强存在“人治”现象互相推诿44昆机组织架构所存在的问题_管理制度/流程决策随意性强44昆机组织架构所存在的问题_管控力度下属分厂/中心自成体系，公司缺乏整体的协调同一职能在不同层次之间相互割裂，无法形成有效管控财务、技术、人事不同工序分厂/中心的各自为政,是导致生产周期延长,延误交货期的原因之一一定程度上,公司对下属各分厂/中心的外协业务管理失控董事会总经理董事会秘书副总经理股东大会监事会技术中心质保部公司办公室企管部财务部劳人部生产部计销部物资供应部设备动力部分厂/中心昆机现行组织结构新进项目职能部门股/段45昆机组织架构所存在的问题_管控力度下属分厂/中心自成体系，公针对昆机组织结构的上述问题,亚商建议通过以下措施解决-管理模式根据新昆机的发展战略,设计新的管理模式组织体系再设计建立规范的、与公司发展战略相符的股份公司对子公司的管理办法构建与新昆机发展战略相匹配的组织体系及母子公司管理办法46针对昆机组织结构的上述问题,亚商建议通过以下措施解决-管理模重组后的昆机,发展战略发生了重大变化,公司的管理模式也必须相应转变“工厂制”管理模式投资控股公司管理模式重组后的昆机多元化:传统产业与高科技产业有机融合“产业经营+资本经营”新昆机,新战略“科技+产业+资本运作”的发展模式重组前的昆机立足于机床行业产业经营为主47重组后的昆机,发展战略发生了重大变化,公司的管理模式也必须相投资控股公司管理模式下,股份公司与下属企业的功能定位不同股份公司的定位战略管控中心投资管理中心资源配置中心投资控股公司管理模式下属企业的定位利润中心业务管理中心战略经营单位股份公司子公司子公司子公司子公司融资银行贷款发行债券配股/增发资本运作收购/兼并/重组产业经营资金支持产业支撑48投资控股公司管理模式下,股份公司与下属企业的功能定位不同股份针对昆机组织结构的上述问题,亚商建议通过以下措施解决-组织体系根据新昆机的发展战略,设计新的管理模式组织体系再设计根据企业的发展战略和功能定位设计新昆机组织架构完善公司总部关键岗位职责(下一阶段工作)修订及完善公司关键管理流程/规章制度(下一阶段工作)建立规范的、与公司发展战略相符的股份公司对子公司的管理方法构建与新昆机发展战略相匹配的组织体系及母子公司管理办法49针对昆机组织结构的上述问题,亚商建议通过以下措施解决-组织体一般组织结构设计所需做出的选择管理主线（块的划分）业务组合资源共享总部的角色可能的选择考虑的因素/适用范围按产品、服务或行业划分按功能划分按地域划分按法人实体划分大层面采用的划分，能综合考虑顾客和渠道营运层面采用的划分，利于资源整合和技能专业化跨国公司常用，也适用于跨地域销售组织一般只对合资、需特别管理的企业相似业务的组合相关（如互补）业务的组合新旧业务的组合业务相似程度或相关程度业务的规模效应或协调要求需达到整合效应及业务专业化的平衡公司战略侧重点及管理人力资源的配置可共享的资源有采购销售生产研究开发等角色选择投资控股战略构建战略管控直接营运资源共享的规模效应及贴近业务的现实有效性之间的平衡业务组合越紧密，共享的资源越多，则管控越多需达到管控与自主性之间的平衡50一般组织结构设计所需做出的选择管理主线业务组合资源共享总部的昆机组织架构的设计原则功能整合整合功能归属业务领域下属企业结构根据战略发展方向,将股份公司的业务按类型划分为5个领域:机床、机泵、智能电器、快捷制造、电脑绣花机公司总部的功能定位:战略管控中心、投资管理中心、资源配置中心公司总部设立各业务单位共享的职能部门,使资源互用股份公司下属各业务单位共享的职能整合至公司总部层面根据昆机股份公司和下属业务单位的功能定位，原股份公司层面与机床生产密切相关的职能均归入机床业务公司总部不设市场营销部,其职能下放到下属各业务单位,市场规划职能放在战略规划部依据机床业务的实际情况,加强规划职能,保留采购和生产管理职能下属业务单位保留销售/营销、人事、财务、技术等职能有利于更好地支持生产经营为了有一个精简的公司总部,可考虑根据不同业务领域分别建立分公司或独立法人子公司分公司或独立法人子公司将主要起风险规避和税收调节的作用不论有无独立实体,所有业务单位遵守统一的管理流程,业务单位整体为一个利润中心51昆机组织架构的设计原则功能整合整合功能归属业务领域下属企业结昆机组织架构转型过程中作出的关键决策关键问题建议业务的划分及协同运行总部职能的调整和功能加强将股份公司的业务按类型划分,设立具有法人资格的4个子公司:赛尔机泵公司、智能电器公司、快捷制造公司、电脑绣花机公司,鉴于机床业务的规模及现状,在过渡阶段以分公司形式存在,最终仍以独立法人的形式运作逐步加大新项目在昆明的生产,最大限度地利用老昆机的生产能力,发挥新老项目的协同效应调整公司总部部分职能部门的职责划分设立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程/管理制度设立审计部明确股份公司技术中心的定位，及其与下属子公司技术开发部门之间的职责分工剥离原办公室中董秘相关职能,归入董秘办公室原企管部的主要职能调整：质量管理归入技术中心、档案管理归入办公室、稽查归入审计室、计划归入财务中心，考核归入人力资源部原质量保证部的主要职能归入机床业务的采购/生产管理职能原计销部的主要职能归入下属子公司销售/营销职能原物资供应部、设备动力部、生产部的主要职能归入机床业务采购和生产管理职能加强公司总部关键部门功能原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度强化战略规划和投资功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力原劳人部提升为人力资源部,强化人力资源管理职能，并负责公司内部企业文化建设52昆机组织架构转型过程中作出的关键决策关键问题建议业务的划分及昆机组织架构转型过程中作出的关键决策(续)关键问题建议规范管理流程核心业务能力的加强实施推广新的战略规划、经营计划/预算流程建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度提高营销/销售能力：根据公司战略发展方向，重组机床的销售/营销部门，合理规划销售网络，对外招聘中高级营销人才，集中力量发展重点客户，将机床销售/营销部门逐步提升成从事昆机所有产品销售/营销的部门实现不同业务间资源的深度共享：加强销售能力、整体采购能力、精益生产能力，逐步实现可共享资源的深度整合，建立一体化的集中生产基地，不断提高技术开发能力加强采购能力：在提高机床业务采购能力的过程中，逐步形成高效的采购能力，并在条件成熟时向公司内的其他企业提供采购服务建立项目投资管理能力：引进专业人才，制定合理有效的激励机制；形成科学系统的项目筛选、管理和运作流程53昆机组织架构转型过程中作出的关键决策(续)关键问题建议规范管昆明机床股份有限公司组织结构建议_总体子公司总经理财务总监赛尔机泵公司机床公司快捷制造公司智能电器公司电脑绣花机公司职能部门分公司董事会董事会秘书加强业务间协同效应和规模效应职能部门增加决策参谋、财务管控及技术导向能力,为高层领导决策提供系统化和科学化的研究和分析明确副总的分管工作,形成清晰的管理线,分担总经理日常职责设置财务总监,强化财务管控和监督职能54昆明机床股份有限公司组织结构建议_总体子公司总经理财务总监赛昆机组织架构建议_公司总部高级管理层高级管理层财务营运技术行政投资具体领导股份公司的日常经营工作就股份公司重大决策对董事会负责,包括:拟订战略,供董事会评估,并负责实施制订预算/年度经营计划,并报董事会审批负责与董事会沟通管理下属分/子公司的生产活动建立和管理资源共享平台,实现对各分/子公司生产活动的统一协调和管理制定公司的财务目标、政策及操作方法确保公司经营的充足资金供应,最小的利息和税务支出确保公司最优的财务/资本结构及财务安全领导公司的行政事务和人力资源工作制定公司的人事政策制定公司的行政管理制度领导公司的技术事务,制定公司的技术政策建立和管理技术共享平台,实现对各分/子公司技术开发的统一协调和管理负责公司的投资管控负责公司及下属业务单位的产权变动事务55昆机组织架构建议_公司总部高级管理层高级管理层财务营运技术行昆机总部职能部门组织架构建议审计部人力资源部战略发展部负责对外法律事务为公司职能部门、下属企业提供法律服务负责品牌注册及知识产权协助制定股份公司整体人力资源战略及实施计划建立完善与公司整体人力资源战略配套的激励机制直接主持公司总部人员、下属企业领导，以及不设有人事部门的下属企业专属职能部门人员的考核人力资源的管理和开发负责公司文化、企业形象的建设协助制定公司的远景发展目标和整体战略对市场变化与发展进行研究与预测，制定相应战略负责股份公司无形资产及商标的管理负责公司重大的兼并/收购活动对新项目,由战略发展部牵头，初步接触，并在具体项目谈判中为公司领导提供支持与服务协调下属企业间的业务合作和内部往来对分公司的资产管理和子公司/参股公司产权事务的管理技术中心根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向负责前瞻性的技术，以及需要跨下属企业共同参与项目的研发推动、协调下属企业研发部门进行技术的后期研究和产品的开发协调各下属企业之间技术的转让和共享负责股份公司的质量和技术政策指导规范下属业务单位采购活动总经理制定公司财务目标、政策及操作方法驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考对公司总部、下属企业的资金管理公司总部层面的会计/税务负责管理派驻下属企业的财务人员法律事务部依照有关财务法规和政策，及本公司规章制度，对下属各企业的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计负责制定公司内部审计制度会计核算资金管理预算/管控财务中心办公室改革推进部负责股份公司重大活动的组织和接待工作负责股份公司行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文负责公司各类行政文稿、领导讲稿的起草工作负责股份公司的外事工作负责建立与媒体的信息互通网络负责股份公司各种文件档案的归类、入档和管理工作负责公司固定资产管理负责对下属各单位的经济运行状况进行监控负责股份公司各种经济数据的统计汇总和报表编制工作负责定期对所属企业进行统计法规执行情况进行检查规范公司治理组织架构新方案的建立推动相关管理流程和管理规章制度的实施按预定时刻表推动每一阶段的改革,控制改革进程协调与解决公司上下改革推进中的问题非常设部门56昆机总部职能部门组织架构建议审计部人力资源部战略发展部负责对机床业务分公司组织架构职能建议经理规划财务人事人员招聘人员开发业绩评估支持薪酬党办技术开发订单执行仓储管理运输和交货管理客户服务(投诉管理)成品质量检查营销/销售销售战略客户开发关键客户管理获取客户市场调研和客户开发采购供应商管理根据合同采购原材料、设备原材料的质量控制生产管理生产计划生产控制和管理物料处理设备维护生产质量控制客户要求的应用产品设计工艺设计质量标准控制产品成本预算主要职能主要职能技术发展趋势研究机床设计新型号的规格建立业务目标开发新业务目标预测,评估关键业绩指标会计，财务预算控制资金管理预算和投资控制应收帐款管理办公室文秘工作档案管理信息管理57机床业务分公司组织架构职能建议经理规划财务人事人员招聘技术开其他业务子公司组织架构职能建议经理财务人事人员招聘人员开发业绩评估支持薪酬技术开发订单执行仓储管理运输和交货管理客户服务(投诉管理)成品质量检查营销/销售销售战略客户开发关键客户管理获取客户市场调研和客户开发客户要求的应用产品设计工艺设计质量标准控制产品成本预算主要职能主要职能技术发展趋势研究机床设计新型号的规格会计，财务预算控制资金管理预算和投资控制应收帐款管理电脑绣花机子公司可不设人事部门,由公司总部人力资源部托管58其他业务子公司组织架构职能建议经理财务人事人员招聘技术开发订改革推进部的设立目标人员工作规范公司治理组织架构新方案的建立推动相关管理流程和管理规章制度的实施按预定时刻表推动每一阶段的改革,控制改革进程协调与解决公司上下改革推进中的问题推动公司上下积极实施治理结构、组织架构和经营机制的改革方案培养后备人才直接向公司总经理汇报由公司总部内资深有影响力的人员领导日常工作成员由各部门抽调,对业务熟悉,有创新热情注意事项改革推进部非常设部门,当昆机成功实现治理结构、组织架构和经营机制的改革后,撤消该部门59改革推进部的设立目标人员工作规范公司治理推动公司上下积极实施关键职能部门功能的强化–财务中心财务负责人预算/管控会计核算资金管理根据股份公司的经营计划及财务目标编制执行公司的年度预算，制订高效率的预算流程，下达各项经济指标并实施管控组织、制订年、季度财务预算及成本(费用)，定期组织经济活动分析，开展预算的月度审核协调各单位之间的矛盾和分歧内容，平衡预算内容对下属单位管理预算的核准，负责预算的修改及经营方针的变更，制定预算管理办法，编制预算程度及日程进度监控下属业务单位的财务经营状况，进行分析，为公司领导决策提供依据负责股份公司对外资金统存、统贷、统借、统还工作，监督和管理下层企业日常资金的结算业务对股份公司的资金存量进行跟踪分析，合理提高资金使用的效率和效益建立和执行股份公司的资金管理制度，降低资金的使用成本定期做好股份公司资金运作调查和分析工作，及时报告资金的使用现状和发展情况组织股份公司对外各种借款、贷款的担保手续负责股份公司会计制度的设计、拟定，并进行财经政策的研究、分析负责股份公司的全面核算工作，定期编制会计报告不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生负责公司的会计核算管理，齐全各类原始资料，制订会计资料的使用办法及规定掌握国家税务政策，对外加强联系及对下属业务单位进行指导负责会计档案的管理负责下属业务间的转移价格核算和内部结算制定公司财务目标、政策及操作方法驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考对公司总部及下属公司的资金管理公司总部层面的会计/税务负责管理派驻下属企业的财务人员60关键职能部门功能的强化–财务中心财务负责人预算/管控会计关键职能部门功能的强化–战略发展部战略发展部战略规划资产管理业务发展主持公司年度战略规划流程作为总经理的主要战略智囊，协助总经理制订实现公司的远景目标及战略指导并监督下属公司规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究，密切关注最新动向依据发展战略，发现并规划新业务的发展负责公司新投资项目的初期接触，协调相关部门适时介入，并为决策提供必要的支持拟订业务重组策略、建议企业调整的优先次序和时间安排提出投资建议，确保投资项目的合理性和回报全面负责股份公司固定资产的统计，建立固定资产台帐及时掌握下属企业所有固定资产的情况，包括使用、闲置、完好率等对下属单位的资产进行定期分析，提出管理和调整意见根据企业有关固定资产处置的申请，进行核实、审批，并统一组织处置负责公司总部跨部门的内部资产调整协调下属企业间的业务合作和内部往来对分公司的资产管理和参股企业产权事务的管理协助制定公司的远景发展目标和整体战略对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略负责公司新投资项目的初期接触，协调相关部门适时介入，并为决策提供必要的支持负责公司重大的兼并/收购事宜对下属公司的资产管理市场规划负责公司整体的市场规划，确定市场发展重点负责公司整体形象的管理和提升61关键职能部门功能的强化–战略发展部战略发展部战略规划资产关键职能部门功能的强化–人力资源部人力资源部人事管理劳资培训负责公司劳动人事政策及制度的拟订和贯彻负责人员招聘负责公司下属企业高管人员的管理负责驱动公司人力资源管理流程，实施组织优化及岗位优化负责公司的业绩考核和奖惩激励负责实施员工发展计划负责公司新投资项目的人力资源支持负责股份公司企业文化建设负责汇总人力资源需求，制定招聘计划及具体招聘工作负责组织实施股份公司下属企业高管人员的业绩考评及奖惩激励负责公司下属企业高管人员的任免及调配方案建议负责职称评审的组织工作负责公司人事信息和档案管理工作负责公司人事管理制度、管理流程及岗位职责的优化和实施负责员工出国申报、资格审查及人力资源外事工作协助公司长期激励计划的拟订及实施负责公司新投资项目的人事管理工作负责劳动工资的日常管理及协调负责公司本部员工薪酬福利及社会保障方案的拟订和实施负责公司本部员工业绩考评及奖惩激励方案的拟订和实施负责公司下属企业的薪资方案审核及薪资总量调控工作负责公司下属企业的业绩考评指导和奖惩激励方案的审核负责公司劳动工资信息的统计和分析负责公司本部员工的劳动关系管理负责制定股份公司教育培训计划，实施年度计划负责公司新建项目的劳资、培训支持负责公司内部企业文化建设62关键职能部门功能的强化–人力资源部人力资源部人事管理劳资股份公司总经理与下属分/子公司负责人的责权分工主要职能总经理责权子/分公司负责人责权财务人事领导公司财务目标及预算的制定和实施在董事会授权下,管理股份公司资金筹措、运作、分配和使用,设计筹资方案制定分/子公司的财务目标对分/子公司进行财务管理,分析经营状况和预算执行情况制定本公司财务预算及财务报表在总经理授权和财务预算/经营计划范围内,管理本公司资金的运作、分配和使用,执行股份公司人事制度政策对下属主管及员工进行管理、考核与奖惩领导公司人事制度的制定和执行领导公司人事管理流程在董事会授权下,负责公司的人事任免、考核与奖惩,但对下属分/子公司的总经理任用仅有建议权,决定权归股份公司董事会和下属企业董事会63股份公司总经理与下属分/子公司负责人的责权分工主要职能总经理不同层面同类职能的角色与分工–财务总经理制定公司财务目标、政策及操作方法驱动股份公司年度经营/预算计划流程，并跟踪考核制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考对公司总部、各下属企业的资金管理公司总部层面的会计/税务负责管理派驻各下属企业的财务人员子公司财务负责本公司的预算、财务管控本公司专属职能部门和车间相关支出费用的会计/出纳配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作预算/管控资金管理会计核算财务中心总会计师/财务中心负责人64不同层面同类职能的角色与分工–财务总经理制定公司财务目标不同层面同类职能的角色与分工–人事总经理子公司人事组织管理本公司内除公司领导以外的所有人员，以及下属车间人员的聘用、合同、薪酬、考核等人力资源部协助制定股份公司整体人力资源战略及实施计划建立和完善与公司整体人力资源战略相配套的激励机制直接主持公司总部人员、各下属企业领导以及不设有人事部门的企业专属职能部门人员的考核人力资源的管理和开发，包括管理人员的培训65不同层面同类职能的角色与分工–人事总经理子公司人事组织管不同层面同类职能的角色与分工–技术开发根据集团战略规划要求，协助制定集团的科技发展蓝图，提供有关研发方面的建议推动并协调集团内部各下属公司研发活动的进行建立国内外在科技研发上的联合，成为面向国外先进技术的门户根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向负责前瞻性的技术，以及需要跨子公司努力、共同参与项目的研发推动、协调下属企业技术部门进行技术的后期开发和产品的研制为下属企业制定新产品开发计划提供指导意见协调各子公司之间技术的转让和共享就公司的战略科技方针发表独立看法和提案对公司重大科技项目提供咨询意见相关技术的研究开发设计产品开发、改进生产工艺技术开发部门智能电器公司电脑绣花机公司交大产业集团总裁集团研发部门技术中心(股份公司)外部专家/顾问委员会昆机总经理机床公司车间技术开发机床产品其他产品赛尔机泵公司集中本公司的骨干力量和资源，进行产品和工艺的开发（包括机床以外其他产品的技术开发）生产线上保留设备和工艺，以及质量管理方面的技术人员相关技术的研究开发设计产品开发、改进生产工艺技术开发部门相关技术的研究开发设计产品开发、改进生产工艺技术开发部门相关技术的研究开发设计产品开发、改进生产工艺技术开发部门快捷制造公司66不同层面同类职能的角色与分工–技术开发根据集团战略规划要设计岗位描述的基本原则资料来源： 亚商分析岗位描述是一种有效驱动业绩的管理工具岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下六个部分：职位名称和领导汇报关系使命与职责主要工作领导或参与的主要流程关键业绩指标技能与经验要求目的要素原则:高管分工明确,各司其职可越级了解情况,但不可越级管理总经理副总1副总2副总3部门部门部门部门部门部门指挥链需要时,了解情况67设计岗位描述的基本原则资料来源： 亚商分析岗位描述是一种有效设计岗位定义时应该做的分析例如：管理机床业务例如：管理能力技术知识例如：现有业务的利润率职位和领导汇报关系使命与职责主要工作领导或参与的主要程序关键业绩指标(KPI)技能与经验要求分析此岗位如何创造价值确定此岗位的主要职责和工作关系找出关键成功因素确定业绩指标和目标确定主要技能要求总结岗位职责填写标准化岗位描述模板资料来源： 亚商分析68设计岗位定义时应该做的分析例如：例如：例如：职位和领导汇报关领导：董事会/董事长岗位描述模板–昆明机床股份有限公司总经理职位：昆明机床股份有限公司总经理技能和经验要求卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力对股份公司公司下属业务的深入了解及丰富经验敏感的商业意识及丰富的营销经验对股份公司公司不同业务的统一协调能力与股东、董事会的沟通能力使命与职责主持制订股份公司的整体经营战略，确保公司业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报直接拥有、制订股份公司的年度经营、预算计划，并对预算计划的实现负全责管理股份公司所属各项业务活动，确保遵守上市公司的各项规章制度及国家的法律关键业绩指标股份公司的投资资本回报率股份公司的净利润股份公司的自由现金流人均销售收入增长率控股和全资企业销售收入占公司总收入比重新业务营业收入占公司总收入的比重主要工作每年滚动修订股份公司的战略规划，制订整体经营战略，实现上市公司业务的稳步增长，获得高于资本成本的投资回报，实行股东价值的最大化积极实施股份公司从传统制造业向投资控股公司的转型，开拓新业务领域拥有并制订股份公司的年度经营、预算计划，指导下属业务单位的战略规划和预算计划，并对上市公司预算计划的完成负全责对下属各单位的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月的经营业绩评审会议，揭示并解决潜在经营问题负责股份公司关键岗位人员的任用和升迁，并积极培养股份公司的主要经理层及优秀后备人才资料来源： 亚商分析领导或参与的关键流程发动、领导并最终拥有股份公司战略规划、经营/预算计划，人力资源流程实施流程：提供输入举例69领导：董事会/董事长岗位描述模板–昆明机床股份有限公司总本项目所涉及的关键岗位职责描述总部昆机总经理昆机副总经理总会计师/财务总监 总工程师/技术中心主任改革推进部负责人下属子公司机床公司总经理赛尔机泵公司总经理智能电器公司总经理快捷制造公司总经理电脑绣花机公司总经理办公室主任战略发展部经理 人力资源部经理 审计部经理 法律事务部经理 70本项目所涉及的关键岗位职责描述下属子公司70管理流程及核心业务流程是企业经营管理活动的重要载体子公司1战略规划经营计划/预算人力资源业绩管理一体化的管理流程子公司2子公司3业务流程本项目范围公司总部合理的组织结构固然重要，但公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，是对部门及个人职责、行动的进一步定义流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带71管理流程及核心业务流程是企业经营管理活动的重要载体子公司1战一体化的管理流程是组织架构有效运作的保证战略规划流程经营计划/预算流程人力资源业绩管理流程三大管理流程紧密联系，环环相扣，成为一个有机的整体制定股份公司和业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的业务目标及资源需求预测公司总经理通过对各业务单位战略规划的严格质询，指导其战略发展方向制定于五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为股份公司总经理和业务单位领导之间的“业绩合同”。股份公司总经理通过对经营/预算计划的严格质询、考核，指导业务单位经营运作设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施公司战略通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化72一体化的管理流程是组织架构有效运作的保证战略规划流程经营计划战略规划流程的目的及原则目的制定昆机以及各下属业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修正公司领导层通过对各业务单位战略规划的严格质询，指导各业务单位的战略发展方向为制定与五年战略目标一致、又有现实基础的一年目标奠定良好基础原则战略规划是公司发展远景的体现及细化，是对将来的展望，公司总经理及业务单位负责人“拥有”各自的战略规划总经理及公司高层领导投入大量时间对各业务单位提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度战略发展总部在流程中为股份公司高层领导和提供在规划过程中的支持，而不是规划的批准者下属业务单位应在战略规划制定过程中积极提供基本信息和数据的输入战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要73战略规划流程的目的及原则目的原则73经营计划/预算流程的目的及原则目的将战略规划的当年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为股份公司最高领导和下属业务单位领导之间的“业绩合同”股份公司领导通过对各下属业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各下属业务单位的经营运作原则股份公司制定业绩的期望指标，由总经理通过对各下属业务单位经营计划的严格挑战和质询保证业绩指标的合理性和可操作性经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为下属业务单位负责人业绩考核的依据下属业务单位根据预算计划掌握相应资源(人力、财务)的支配权和决定权74经营计划/预算流程的目的及原则目的将战略规划的当年目标转化为人力资源管理流程的目的及原则目的制定支持经营计划所需要的机构设置和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才完善岗位设置、业绩考评和奖惩制度，实现用人制度的市场化，提高管理力度和效率，形成业绩至上的管理理念原则将人力资源管理作为公司及业务单位的战略重点之一各级领导把培养后备人才当作事业的崇高使命，并在人事考核和人才培养上投入足够的时间战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制，考核财务业绩和个人成就/素质潜力严格执行奖惩制度和方案75人力资源管理流程的目的及原则目的制定支持经营计划所需要的机构完善缺失的关键管理规章制度审计部信息文化部人力资源部战略发展部技术中心总经理法律事务部会计核算资金管理预算/管控财务中心办公室改革推进部行政工作会议管理制度考核与薪酬管理制度战略规划管理制度投资管理制度内部审计制度合同管理制度经营计划管理制度财务管理制度会计核算制度76完善缺失的关键管理规章制度审计部信息文化部人力资源部战略发展针对昆机组织结构的上述问题,亚商建议通过以下措施解决-母子公司管理根据新昆机的发展战略,设计新的管理模式组织体系再设计建立规范的、与公司发展战略相符的股份公司对子公司的管理方法构建与新昆机发展战略相匹配的组织体系及母子公司管理办法77针对昆机组织结构的上述问题,亚商建议通过以下措施解决-母子公昆机对下属子公司管理方法(简介)昆机对下属子公司管理办法总则股份公司与子公司的法律关系:各自为独立法人股份公司对子公司以出资额为限行使出资人权利，对其进行管理和监督，并承担相应的法律责任,负有限责任股份公司对子公司的管理内容股份公司根据所拥有股权比例对子公司选派董事会成员，对董事会决策施加影响，贯彻和落实股份公司整体管理思路和经营战略，实现股份公司对子公司的间接管理管理内容:制度安排、人事安排、财务审计以及向子公司经营层下达年度经营目标股份公司对派驻子公司人员的管理办法派驻子公司人员与股份公司的关系股份公司对派驻子公司人员的考核派驻子公司人员的报酬派驻子公司人员的任免附则78昆机对下属子公司管理方法(简介)昆机对下属子公司管理办法78主要诊断结果——经营机制昆机的公司治理结构需要进一步规范化，但关键在于走出形式，“新三会”和经营层各司其职，发挥实质性的作用昆机现行的组织结构与昆机未来发展战略的要求有很大差距，急需整合昆机尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系昆机内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效激励业绩考核不完善，奖惩方案未能严格执行79主要诊断结果——经营机制昆机的公司治理结构需要进一步规范化，目前昆机经营机制所存在的问题——薪酬理念昆机的付薪理念不清晰互相冲突的薪酬体系基础管理岗位的薪酬体系以传统职务等级为基础生产岗位的薪酬体系以绩效为基础关键岗位的价值没有得到体现不同岗位，不同工种级差没有拉开关键业务骨干与一般员工薪酬差距没有拉开薪酬结构不能留住需要的人才无法吸引需要的人才80目前昆机经营机制所存在的问题——薪酬理念昆机的付薪理念不清晰目前昆机经营机制所存在的问题——薪酬结构昆机的付薪理念不清晰薪酬结构没有形成完善的模块化薪酬结构昆机虽初步形成了技术、销售、管理、生产等模块的薪酬分配制度,但缺乏系统的政策指导每一模块的内部结构不合理岗位工资构成中固定工资与浮动工资比例不恰当职能部门浮动比例约为10～20％工人全额浮动，缺乏固定工资保障同一职种的不同职级级差很小不能留住需要的人才无法吸引需要的人才81目前昆机经营机制所存在的问题——薪酬结构昆机的付薪理念不清晰目前昆机经营机制所存在的问题——考核体系考核体系考核主体模糊昆机中层以上由党委负责考核员工由劳人部与企管部共同考核,责任难以明确考核指标未能充分反映考核对象的业绩考核对象的参与程度不够业绩目标设定基本为自上而下,未与考核对象充分沟通奖惩方案的执行力度急需加强未能起业绩导向作用未能识别绩优者未能淘汰绩差者82目前昆机经营机制所存在的问题——考核体系考核体系未能起业绩导目前昆机经营机制所存在的问题——奖惩方案的执行力度考核体系奖惩方案的执行力度急需加强薪酬未能与考核有效挂钩奖惩兑现的力度需要加大销售人员奖金封顶，严重限制了销售人员主动性的发挥缺乏有效的淘汰机制未能起业绩导向作用未能识别绩优者未能淘汰绩差者83目前昆机经营机制所存在的问题——奖惩方案的执行力度考核体系未针对上述问题,新昆机应从薪酬和考核两方面对现行经营机制进行创新完善考核体系,加大奖惩方案的执行力度建立以业绩为导向的薪酬体系,调整不同岗位间的薪酬级差,同时调整薪酬结构中的浮动比例明确以业绩为导向的付薪理念通过岗位评估,建立合理的岗位价值序列采用不同的薪酬结构合理拉开级差84针对上述问题,新昆机应从薪酬和考核两方面对现行经营机制进行薪酬方案的设计应体现以业绩为基础的理念解释为个人业绩评分超过100分所应得的额外奖金该部分奖金的一半年底支付，另一半在该员工在公司留任1年后支付，否则取消(除非被免职或解雇)根据业绩与所定目标/要求的对照情况而定(业绩评分60-100分)年底一次性支付基本生活保障工资，与业绩无关，是根据职位等级设定的(业绩评分0-60分)按月发放超额奖金奖金固定工资

资料来源： 亚商分析各级管理人员薪酬构成股份公司总经理职能部门负责人奖金比例60%40%100%固定工资比例业务单位负责人50%50%100%总计40%60%100%职能部门员工30%70%100%85薪酬方案的设计应体现以业绩为基础的理念解释为个人业绩评分超过变动薪酬与固定工资的比例因岗位和工作的不同而不同工作的可客观衡量性高低较为平衡的比例较高比例的奖金较低比例的奖金较为平衡的比例小大工作的职责变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资86变动薪酬与固定工资的比例因岗位和工作的不同而不同工作的可客观依据各职位的技能要求和公司的价值导向，分别建立岗位价值序列岗位价值序列根据付酬因素的要求将各职位排序。这一排序反映了该职位对公司的重要性.设计原则：根据工作所需的技能评级，而不是基于工龄统一昆机薪酬体系,使岗位价值序列系统能够在昆机内跨业务单元保持一致与同类型公司的同等职位薪酬保持可比性设计目标：设计一个灵活的，基于技能的职等职级系统该职等职级系统与市场接轨昆机的不同序列：高管序列职能部门序列技术序列销售序列生产序列87依据各职位的技能要求和公司的价值导向，分别建立岗位价值序列岗针对不同岗位,实施不同的薪酬结构-年薪制/岗位技能工资制年薪制基本年薪+奖励年薪+绩效年薪经营管理人员的基本劳动所得根据经营成果和岗位业绩指标完成情况，照一定办法计核的经营管理人员的年度收入经营管理人员完成特殊目标后所授予的奖励收入年薪＝实施对象:经理层关键人才88针对不同岗位,实施不同的薪酬结构-年薪制/岗位技能工资制年薪针对不同岗位,实施不同的薪酬结构-年薪制/岗位技能工资制岗位技能工资制基本工资+奖金+辅助工资岗位工资与个人的技能或经验有关可作为基本工资的组成部分有最高限额员工超额劳动所获得的报酬浮动比较大创利业务部门奖金与利润挂钩非直接创利部门奖金与目标任务挂钩岗位技能工资＝实施对象:职能部门人员89针对不同岗位,实施不同的薪酬结构-年薪制/岗位技能工资制岗位合理拉开级差对推行以业绩导向的理念非常重要职位1职位2职位3职位4职位7……1000分100分级别5级别4级别3级别2级别190合理拉开级差对推行以业绩导向的理念非常重要职位1职位2职位3针对上述问题,新昆机应从薪酬和考核两方面对现行经营机制进行创新完善考核体系,加大奖惩方案的执行力度明确人力资源部的考核主体地位修订考核指标,使关键业绩指标充分反映考核对象职责,实施有效的绩效管理推行严格的奖惩机制建立以价值为导向的薪酬体系,不同岗位拉开差距,增加薪酬结构中的浮动比例91针对上述问题,新昆机应从薪酬和考核两方面对现行经营机制进行人力资源部应牵头开展综合考评能力/素质考核业绩指标被评估人上级同事同事下属考核内容：主要的软性指标管理领导才能个人素质考核目的是最终考核成绩的组成部分作为升降职或工作调换的参考关键业绩指标：1.2.3.4.考核内容：客观的数据指标关键业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的是对实际工作表现的直接反应作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩92人力资源部应牵头开展综合考评能力/素质考核业绩指标被评估人上通过业绩指标的合理制定实现公司的层层管控总经理各部门负责人部门职员直接通过业绩指标管控直接通过业绩指标管理在需要时了解细节好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标93通过业绩指标的合理制定实现公司的层层管控总经理各部门负责人部业绩指标目标的确定是一个互动过程双方的一致利益发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的目标一般是需要一定努力才能达到的“挑战目标” * 通常与年度预算规划同时进行 通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据自身资本成本(如是投资者)市场分析历史业绩年度预算发约人受约人提出业绩指标目标的要求*提出业绩指标目标的预测*质询和汇总关键业绩指标94业绩指标目标的确定是一个互动过程双方的一致利益 * 通常与年关键业绩指标主要由三种考核类别构成财务类指标目的全面衡量价值创造的能力经营类指标利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成管理类指标在执行公司战略方针的同时创造