杜邦-安全管理的全球标杆1（由于文件太大分两个部分）

杜邦——平安管理的全球标杆宜宾市平安生产监督管理局饶福刚在工业界，“杜邦〞与“平安〞可谓是同义词。百年杜邦，为什么被视为平安管理的全球标杆？讲解内容二、杜邦公司的平安管理演变一、杜邦公司简介三、平安投入、本钱与效益的关系四、严格完善的平安管理五、形式多样的平安教育和培训六、独特的平安文化和理念埃留特雷•伊雷内•杜邦(人们习惯将之称为E•I•杜邦)是法国人，在1802年从法国移民到美国，建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主，到1880年为止，黑火药一直是其主要产品。该公司距今已有209年的历史。一、杜邦公司简介目前，杜邦公司已实现多样化经营，以广泛的创新产品和效劳涉及化工、农业与食品、楼宇与建筑、通讯和交通等众多领域。杜邦在全球拥有75家研发设施，8,500名科学家和工程师，60,000多名员工，业务普及90多个国家和地区。全球销售额：2021年为273亿美元。财富500强：杜邦在财富500家美国最大的工业/效劳公司排行榜上名列第73位。在世界500强中排名第296位。杜邦公司成为世界上最具活力的科学公司，致力于利用科学创造可持续的解决方案，让全球各地的人们生活得更美好、更平安和更健康。杜邦公司开始以生产黑火药为主。公司开展的初期在平安方面遭遇重大挫折，甚至一度使公司面临倒闭的危险。二、杜邦公司的平安管理演变火药时刻会爆炸使得生产火药成为一个特别危险的行业。在19世纪初，当时保险业还没有形成，许多失误和偶尔的灾难都可能导致一个企业的失败，火灾和水灾在几个小时之内可以将一个人一生的财富毁于一旦。出于原材料、便于运输和容易发生火灾等因素的考虑，E•I•杜邦将厂址选在白兰地河边，对于生产危险品的车间来说，通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶。但E•I•杜邦却坚持建三面砖墙，在靠河的一面只建薄薄的屋顶，再加上向河倾斜的薄薄的屋顶，他考虑的理由是，如果发生意外，这种设计会减少损失，将爆炸的威力导向上方和河流，这样可以防止伤及其他车间和工人。但这并没有能够防止事故的发生，这些事故造成许多人甚至包括E•I•杜邦的几位亲人丧生。1815年，杜邦公司首次发生伤亡事故，导致9人丧生。由于当时工人难以寻找，所以杜邦必须允许工人的一些自由，比方喝当时被认为有益健康的朗姆酒。1818年，由于一个工头喝酒导致一场可怕的爆炸，40人丧生。E•I•杜邦的妻子受伤。而此时的杜邦公司一共只有100多名员工，，企业面临破产。但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。政府主动出面贷款给他，要他把企业做下去。E•I•杜邦深刻体会到，实现平安生产仅仅在设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化。在接受了美国政府贷款支持情况下，E•I•杜邦下决心在工作时坚决禁酒。同时做出了三个决策：第一是建立管理层对平安负责的制度，即平安生产必须由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对平安负责，而不是由平安部门负责。第一个平安规那么TheFirstSafetyRule第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一局部，企业拿出一局部，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关心。公司决定，但凡在事故中受到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。E•I•杜邦规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂去操作。在当时规模不太大的情况下，杜邦要求但凡建立一个新的工厂，厂长、经理要先进行操作，目的是表达对平安的重视和承诺。这些来自于最高层对平安的制度方面的设计和完善从来就没有停止过。到1912年，杜邦建立了平安数据统计制度，平安管理从定性管理开展到定量管理。到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的〞理念，因为在这之前的100年开展中，很多人认为事故总是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，防止它的发生。杜邦认为这样的思想并不可取，一定要树立所有的事故都是可以防止的理念，因为事故通常是在生产中发生的(当然事故不一定只在生产中发生。在杜邦的平安理念里，哪怕是办公室，也会有发生事故的隐患)。而随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故一定是有方法防止的，所以要树立事故可以防止的思想。到了20世纪50年代,把这个平安理念延伸到工作外的日常生活里。工作外的平安事故也计算在平安数据统计制度中。平安事故率比工业平均值低10倍，公司每一百万个工时发生损失工作日的频率是1.5〔包括划破一个手指、手脚扭伤及下班以后的伤害记录〕，是美国各行业平均记录的1/10。杜邦公司的平安纪录超过60%的工厂实现了“0〞伤害率,杜邦每年因此而减少了数百万美元的支出。2003年9月9日杜邦公司被OccupationalHazards杂志九月号评为最平安的美国公司之一。杜邦如果只是美国工业平均的平安水平，杜邦每年要损失10亿美圆。杜邦对平安和环保投入是不算本钱的。公司一直强调：平安和环保做得好就是业务做得好。三、平安投入、本钱与效益的关系杜邦会考虑一旦有事故发生将付出多少本钱。杜邦的平安部门有一个冰山图。露在水面上的一角代表事故发生需要付出的伤亡补偿、新员工聘用培训的费用、合约不能按时完成带来的费用等等，而在水面下的那么是社区、客户、员工、员工家属、政府部门、媒体对企业声誉的疑心，以及这些疑虑对公司市值的影响等等隐性本钱。后者通常是前者的10倍！所以，如果我们通过前期投入和标准把露出来的冰山一角免除了，等于免去11倍的本钱投入。外界对企业声誉的疑心对公司市值影响等隐性本钱事故伤亡补偿新员工培训合约不能按时完成带来的费用事故冰山理论

杜邦公司认为，平安不是企业的本钱，而是企业新的开展时机。而杜邦自身的开展也印证了这一点。原本杜邦与平安有关的业务是销售产品和材料，比方制造平安头盔的纤维、防护服的材料。这个部门年收入到达47亿美元。由于杜邦在美国工业界的平安标杆地位，便开始在不同场合与美国的政府部门和企业作平安经验的分享。之后杜邦看到这些积累得来的平安管理的知识可以转化为商业价值，从单纯理念分享变成平安业务推广，这便是杜邦平安咨询业务产生的背景。在杜邦公司，有456人专门从事HSE咨询，将杜邦的HSE系统和经验引入到全世界，每年创造约1亿美元的产值。HSE是健康、平安和环境管理体系的简称。杜邦平安管理咨询为客户提供的专业效劳，涉及工作场所平安、应急反响、人体工程学、承包商平安和资产效力。杜邦公司给企业做平安咨询的周期一般需要2—3年，一般6个月以后会明显见到效果。杜邦公司承诺如果严格按照他的平安管理系统运作，平安事故发生率最保守估计会降低40％。全球1500多家企业，包括波音公司、美国国家航空航天局、雷声公司、美国联合航空公司、通用汽车公司、洛杉矶和纽约地铁、美国国家邮政局、瑞士铁路公司和中国的白云国际机场，邀请杜邦公司开展HSE咨询合作。

今天，杜邦已经形成了范围很广的平安体系。不仅关注员工平安，也关注承包商平安，如要求公司在运输、建筑、差旅等方面的合作伙伴必须遵守杜邦的平安标准；杜邦在平安风险管理方面推行平安委员会制度。该系统设有公司总的平安和健康委员会和分支委员会。四、严格完善的平安管理总的平安和健康委员会由经理和董事长出任主席，其他成员包括各部门主任、平安主管和工厂医生。平安主管一般为委员会的常任秘书。各个工厂建立分支委员会组织。各分支委员会可在工厂的各个单位内设立，设主席并由员工直接参与，员工直接向分支委员会主席报告。分支委员会负责本单位内的所有平安和防范事务管理，并向总的平安和健康委员会汇报自身不能解决的问题以及涉及整个工厂的问题。各分支委员会的平安主管负责召开由所有员工参加的平安会议，会议安排工作小组以负责每天的平安和健康问题。平安成员包括工厂的平安或防火主管、一个或多个平安工程师、消防人员和巡查员、工业卫生专家或化剂师。根据杜邦的平安和健康原那么，杜邦所有工厂的厂长和管理人员都应定时对工厂进行平安检查。各级主管也应在其责任范围内，根据生产运行情况做经常的平安检查。在这些检查中，主管人员定期和员工一起共同研究具体操作程序，以确保员工完全理解平安程序，并检查平安程序的适宜性。另外，杜邦还提出每工种都有责任和义务进行平安检查。凡经查出的不符合平安规定之处，都会被拍照并通知员工，以引起注意，做到未雨绸缪，防患于未然。杜邦公司专门编写有办公室平安手册，并配以录像，生动形象，使平安措施和规那么容易为员工所接受和记亿。公司建立了完善的平安管理制度，如：工艺平安管理、电气平安管理、职业健康、消防平安管理、紧急响应、平安培训制度等。实际上，这些209年来积累的平安制度和指南已经发挥着非常重要的作用。这些电子版的平安指南如果要打印出来，可能会堆满半个房间。1．工程师和操作人员都要理解熟悉工艺原理、原材料性质、设备材质及作用，才不会违反操作规程。2．制定操作程序平安规定手册，每三年更新一次，这是公司的制度。工

艺

技

术3．加强对工艺过程改变的管理，即要说明改变的要点是什么？是否考虑了平安和环境方面的问题？各级技术负责人要签字，才能进行改变。一年内要进行检验，如被认可，方能正式确定下来。4．对工艺危险进行分析，每五年进行一次大的过程危险的全面分析，有爆炸可能的工艺，每三年进行一次分析。在分析中对全流程的每一单元都要进行分析，有建议、有预案。轉”稽查质量保证启动前安全检查“微小”变更管理

工艺危害分析工艺安全信息操作程序和平安惯例技术变更管理应急计划及响应人员变更管理事故调查与报告承包商管理培训及表现机械完整性管理阶层的承诺和领导术员人备设经由良好的操作追求“卓越的运转”技纪律工艺安全管理14要素1．设备要定期进行质量检查，保证设备完好；2．新设备在使用前要进行平安检查，有检查清单，有技术负责人签字；设

备

技

术

3．定期进行机械的完好性检查；4．设备的改造〔包括管道的移位〕，要进行平安评估。唐博伟(2004年1月被任命为杜邦大中国区总裁。)说：平安事件在杜邦有严格定义，而且绝对是“神圣不可侵犯〞。事故反思和责任追究唐博伟：在我职业生涯的早期——上世纪80年代，我在得州的一家工厂担任经理时发生过一次意外，一位操作工人因为工具使用不当，导致一根手指骨折。这是我遇到的最严重的伤害事故。事情发生后，我们及时地处理事故，并且对事故进行调查，为什么发生？如何发生的？如何防止再次发生？虽然事故是因为工人使用工具不当造成的，但作为经理，我没有让他完全了解工具平安使用的原那么，对事故也负有责任，所以，在当年的业绩考核中，那位工人和我的业绩考核都受到了影响。出了平安事件，大家的经济利益都要受到影响。任亚芬〔杜邦中国公司常务副经理〕告诉记者，有一年一位员工在国外出差时出了车祸，她和整个办公室的平安奖都被扣掉了，受影响的有近百人。在杜邦，如果发生平安事故，导致员工由于创伤而不能上班，所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年度平安奖的资格；当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响。假设你出了事故，你所在部门的业务做得再好也无法洗刷平安方面的污点。而这一污点会影响你所在部门的形象，甚至会影响到整个公司的形象。平安生产成为考核的一个重要内容之一。如果出现平安事故，在其业绩会受到严重影响的同时，甚至影响到他在杜邦的“仕途〞。在杜邦，最为严格的是事故报告制度，任何一个国家、一个地区、一个工厂，对于损工时事件(受伤后不能在第二天准时回原岗位正常上班)，24小时之内必须通过事业部领导报告给杜邦全球CEO。但实际上，这种时机并不多。杜邦平安管理的目标锁定为“事故为零〞。杜邦的平安目标一直以来，杜邦的每个工厂、每个设施的门口都有一个指示牌，显示到目前为止的平安业绩。杜邦在上世纪70年代提出：力争工伤事故、环境事故、职业道德操守违规事件、职业病发生、对员工不公平对待的事件发生均为零。选择这一绝对化的