EC工程总承包项目管理实务共94

EPC工程总承包项目管理实务工程项目管理专家任辰非一、EPC合同管理1，招标合同文件的评价一、EPC合同管理1）招标项目的背景2）招标项目是资金来源3）招标项目的质量进度安全社会责任要求4）工程的市场前景和市场要求5）企业自身能力的考虑6）竞争对手的评估案例一、EPC合同管理7）工程技术与专门技巧的应用8）合同条件与总承包的风险9）项目价格的确定与策略一、EPC合同管理2，总承包项目投标文件的策划编制一、EPC合同管理1）项目目标的策划与评估2）项目合同条件的响应一、EPC合同管理3）工程总承包合同条件的分析与响应方法4）项目工作结构与合同结构的分析与实施一、EPC合同管理5）项目可行性报告和项目建议书的关键参数研究6）项目方案或初步设计的概念设计案例一、EPC合同管理7）项目限额设计方法的应用8）项目施工技术与方法的策划一、EPC合同管理9）项目设计、施工、采购、试运行的一体化控制10）项目工程质量标准、进度计划、安全环境要求11）项目工程总造价的汇总研究一、EPC合同管理理2，投标合合同价的的确定一、EPC合同管理理1)总承包项项目标价价测算的的原则承包商应应根据工工程承包包市场在在不同地地区的技技术、劳劳动力、、材料等等成本与与价格差差异较大大的特点点，因地地制宜，，灵活处处置，为为工程标标价测算算和项目目中标提提供竞争争优势。。一、EPC合同管理理(2)计计算工程程量在总承包包项目投投标期间间施工图图没有确确定的情情况下，，须根据据项目可可研报告告或初步步设计进进行工程程量评估估。案例一、EPC合同管理理1）报价人人员首先先要熟悉悉和了解解项目，，审核业业主要求求，仔细细阅读设设计说明明和技术术规范，，估算项项目工程程量。在在此基础础上，对对工程量量进行分分析，是是否有漏漏项、重重复项，，是否有有多计或或少计工工程量的的科目。。2）计算工工程量，，除了计计算BQ单提供的的显性工工程量外外，还要要计算隐隐性工程程量，如如模板等等周转材材料、临临时施工工便道、、临时设设施、施施工场地地，临时时水、电电接入等等施工辅辅助工程程量，以以确保项项目不漏漏项。一、EPC合同管理理(3)选定相关关参照体体系1）参照国国内工程程建设标标准，不不同行业业有不同同的行业业定额，，如铁路路、市政政、公路路、水利利等。不不同的地地区又有有各自不不同的地地区定额额，报价价人员要要确定使使用何种种定额体体系作为为标价计计算的基基础。一、EPC合同管理理2）为了标标价计算算的合理理性和科科学性，，一个项项目只能能选用一一种定额额体系。。3）采用同同类似项项目的相相关参数数；4）考虑承承包商项项目设计计、施工工优化的的竞争力力。一、EPC合同管理理4)确定定人工、、机械、、材料基基础价格格通过标前前会议和和现场调调查取得得的人工工费、材材料费、、机械购购置租赁赁费、水水电交通通通讯费费、各种种其他费费用等确确定相关关基础价价格案例一、EPC合同管理理(5)复核总报报价项目总报报价＝直直接费+间接费＋＋暂定金金额＋上上级管理理费＋（（利润＋＋风险费费）。在编制完完项目总总价以后后，报价价人员还还要做以以下工作作以复核核项目总总报价。。一、EPC合同管理理1）宏观造造价指标标分析项目总报报价出来来后，要要和调查查所得到到的同类类项目的的宏观造造价指标标，做价价格分析析，以保保证本项项目的报报价不出出纰漏并并在合理理范围内内。一、EPC合同管理理2）微观单单价分析析为使报价价合理，，除了做做宏观指指标分析析以外，，还应做做微观单单价分析析。3）通过施施组复核核价格通过施工工组织设设计中的的工料机机直接费费用的测测算，与与用定额额为基础础计算出出来的价价格进行行比较，，使价格格的调整整有一个个参照系系。一、EPC合同管理理4）咨询项项目所在在地专家家和业内内人士的的意见在许可的的情况下下，应征征求项目目所在地地咨询设设计机构构、工程程承包从从业人员员对项目目技术方方案和价价格的意意见，并并及时修修正和调调整项目目报价。。一、EPC合同管理理3，总承包包合同风风险的考考虑主要风险险点的应应对与响响应一、EPC合同管理理1）设计风风险1）风险因因素：设设计延误误，工程程设计遗遗漏，设设计缺乏乏深度，，不符合合当地相相关规范范标准，，设计不不满足业业主要求求，设计计变更，，设计工工程量不不确定或或者失误误，设计计与施工工脱节，，设计成成本超支支，设备备材料选选型脱离离市场情情况等。。一、EPC合同管理理2）应对与与响应措措施：对对设计分分包进行行资格审审查，进进行风险险识别评评估，选选择最佳佳的设计计分包推推荐给业业主；向向保险公公司投保保职业责责任险；；对设计计方案的的标准，，设备材材料选型型进行审审查和评评估；按按照有关关规范标标准对设设计图纸纸进行审审核，推推行限额额设计。。一、EPC合同管理理2）采购风风险风险因素素：采购购设备不不符合规规范要求求，采购购违反合合同或者者当地的的要求，，采购价价格偏高高，采购购需求和和进度计计划不合合理，采采购人员员的经验验不足，，仓储管管理混乱乱、堆放放场地不不足，采采购招投投标过程程耗时过过长，采采购合同同出现纰纰漏，供供应商产产品质量量不合格格，运输输装卸过过程中出出现损坏坏，质检检风险，，厂家后后续服务务不到位位等。一、EPC合同管理应对与响应应措施：对对采购分包包商进行资资格、诚信信、质量体体系审查；；对采购人人员进行施施工图设计计交底，对对采购方案案进行评估估，选择最最佳采购方方案；建立立科学的、、分工合理理的、配套套成龙的招招投标体系系，确定一一整套保证证招投标有有效运转的的规范，同同时，积极极协调与业业主之间的的沟通；准准确预计材材料需用时时间与数量量，防止供供应中断，，影响工期期；避免材材料存储过过多，积压压资金，占占用堆积空空间；一、EPC合同管理（3）施工风险险风险因素：：地质风险险，不可抗抗力风险，，施工方案案不适宜，，施工设备备选型不合合适，施工工工艺不合合适，劳动动力不足，，现场生产产组织不合合理，施工工未按设计计进行，施施工不满足足当地环保保要求。一、EPC合同管理应对与响应应措施：加加强地质勘勘探工作；；做好自然然灾害应急急预案；对对分包商进进行资格审审查，选在在最佳施工工分包；购购买保险；；重大施工工方案要经经过审查与与评估，设设备使用计计划要有审审查与评估估，施工工工艺要多方方案进行比比选，选择择最佳施工工工艺；施施工要进行行设计交底底；做好施施工环保评评估。一、EPC合同管理（4）试运行风风险风险因素：：试运行未未满足规范范标准要求求，试运行行准备工作作不足，操操作人员不不熟悉，误误操作，人人员安全，，备料备件件不足，配配件潜在质质量缺陷，，不遵守操操作规程。。应对与响应应措施：做做好试运行行计划，检检查备料备备件准备情情况，人员员定岗，责责任到岗，，周密组织织。一、EPC合同管理（5）合同管理理风险风险因素：：资金风险险，组织协协调风险，，合同风险险，决策风风险管理理措措施施：：规规范范合合同同变变更更管管理理；；加加强强复复合合型型人人才才的的引引进进与与培培养养；；实实行行采采购购保保险险。。一、、EPC合同同管管理理6）质质量量风风险险风险险因因素素：：质质量量管管理理过过程程缺缺失失，，质质量量管管理理制制度度不不完完善善，，质质量量管管理理制制度度执执行行不不严严格格，，使使用用了了不不合合格格原原材材料料，，施施工工工工艺艺有有缺缺陷陷，，施施工工人人员员能能力力不不足足，，施施工工未未按按照照技技术术标标准准执执行行。。一、、EPC合同同管管理理应对对与与响响应应措措施施：：审审查查评评估估质质量量管管理理体体系系；；严严格格执执行行质质量量管管理理制制度度；；施施工工工工艺艺执执行行评评审审程程序序；；选选择择合合格格分分包包队队伍伍；；施施工工前前进进行行技技术术交交底底并并进进行行技技术术交交底底审审查查；；质质量量竞竞优优活活动动。。一、、EPC合同同管管理理（7）工工期期风风险险风险险因因素素：：工工作作分分解解不不合合理理，，工工期期计计划划编编制制不不合合理理，，工工程程变变更更，，外外界界滋滋扰扰，，工工程程地地质质复复杂杂，，战战争争，，施施工工安安排排不不合合理理；；返返工工，，业业主主咨咨工工刁刁难难。。一、、EPC合同同管管理理应对对与与响响应应措措施施：：围围绕绕目目标标要要求求确确保保工工期期计计划划及及时时评评审审；；搞搞好好合合同同管管理理以以及及索索赔赔管管理理；；现现场场施施工工管管理理准准确确单单位位；；选选择择合合格格分分包包商商；；加加强强与与业业主主咨咨工工沟沟。。一、、EPC合同同管管理理（8）成成本本风风险险风险险因因素素：：预预算算编编制制不不合合理理，，成成本本控控制制体体系系缺缺失失，，成成本本过过程程监监控控缺缺失失，，工工程程变变更更，，工工程程量量估估算算风风险险，，市市场场价价格格波波动动，，施施工工方方案案不不当当，，安安全全环环保保特特殊殊要要求求，，投投标标失失误误，，设设计计失失误误，，地地质质变变化化一、、EPC合同同管管理理应对对与与响响应应措措施施：：以以设设计计优优化化为为龙龙头头，，建建立立健健全全成成本本管管理理体体系系；；建建立立健健全全变变更更管管理理制制度度；；科科学学安安排排采采购购；；评评审审施施工工方方案案；；购购买买保保险险；；加加强强地地质质勘勘探探。。一、、EPC合同同管管理理（9）集集成成化化管管理理风风险险风险险因因素素：：设设计计、、施施工工、、采采购购、、试试运运行行一一体体化化风风险险，，设设计计与与施施工工工工作作界界面面衔衔接接风风险险应对对与与响响应应措措施施：：合合理理确确定定总总承承包包工工作作界界面面，，科科学学界界定定工工作作界界面面的的责责权权利利，，科科学学策策划划设设计计、、施施工工、、采采购购、、试试运运行行的的集集成成方方法法，，保保证证接接口口环环节节的的利利益益平平衡衡一、、EPC合同同管管理理4，总总承承包包合合同同的的履履行行控控制制一、、EPC合同同管管理理总承承包包项项目目的的合合同同履履行行控控制制工工作作主主要要包包括括合合同同谈谈判判、、签签约约、、变变更更、、索索赔赔、、违违约约与与终终止止等等。。承包包商商应应以以总总承承包包合合同同适适用用法法律律为为基基础础，，对对合合同同进进行行有有效效管管理理与与控控制制。。案例例一、、EPC合同同管管理理（1）承承包包商商在在履履行行合合同同时时应应遵遵循循全全面面履履行行、、诚诚实实信信用用以以及及协协作作履履行行的的原原则则，，遵遵守守适适用用法法律律法法规规，，尊尊重重当当地地宗宗教教信信仰仰和和社社会会公公德德，，承承担担公公司司应应承承担担的的社社会会责责任任和和义义务务。。一、、EPC合同同管管理理（2）工工程程总总承承包包合合同同一一般般由由下下列列文文件件构构成成（（按按文文件件优优先先次次序序排排列列））：：合合同同协协议议书书、、业业主主要要求求、、投投标标书书和和合合同同协协议议书书中中列列出出的的其其他他文文件件。。一、、EPC合同同管管理理（3）总总承承包包合合同同至至少少应应包包括括合合同同术术语语和和措措辞辞定定义义、、工工程程范范围围、、建建设设工工期期、、工工程程的的开开工工和和竣竣工工时时间间、、工工程程质质量量、、合合同同价价格格及及付付款款、、技技术术资资料料交交付付时时间间、、材材料料和和设设备备供供应应责责任任、、竣竣工工验验收收、、质质量量保保修修范范围围和和质质量量保保证证期期、、双双方方相相互互协协作作等等核核心心内内容容。。一、、EPC合同同管管理理（4）总总承承包包合合同同至至少少应应包包括括下下列列程程序序性性规规定定：：履履约约担担保保程程序序、、现现场场移移交交程程序序、、进进度度付付款款申申请请与与支支付付程程序序、、竣竣工工结结算算与与最最终终结结算算程程序序、、承承包包商商文文件件审审核核与与批批准准程程序序、、工工程程量量联联合合测测量量程程序序、、变变更更程程序序、、价价格格调调整整程程序序、、隐隐蔽蔽工工程程检检验验程程序序、、试试验验程程序序、、竣竣工工试试验验(单机机试试运运、、联联动动试试运运和和投投料料试试运运)和竣竣工工后后试试验验程程序序、、工工程程接接收收程程序序、、终终止止合合同同程程序序、、缺缺陷陷修修补补程程序序、、不不可可抗抗力力事事件件处处理理程程序序、、索索赔赔程程序序、、工工程程争争端端解解决决程程序序等等。。一、EPC合同管理（5）承包商为履履行总承包合合同而订立的的其他各类分分包合同应与与总承包合同同共同构成项项目合同管理理与控制的范范围。一、EPC合同管理（6）承包商商应建立工程程总承包合同同评审制度，，包括合同评评审专家组成成员遴选、评评审指标体系系、总承包合合同风险评级级、总承包合合同各级风险险的应对措施施等制度。合同详审组专专家应具有丰丰富的总承包包工程合同管管理的经验，，具备识别和和应对工程总总承包项目风风险的经验和和能力。一、EPC合同管理工程合同评审审指标体系旨旨在为合同评评审专家组成成员对总承包包工程合同进进行评审提供供全面、客观观的评审指标标。针对具体体项目和承包包商经营实力力的变化，由由评审专家组组确定各指标标的权重。总承包合同风风险评级是合合同评审指标标体系的基础础上，确定拟拟承包项目的的风险等级，，并据此做出出是否投标的的决策。在决决定投标的情情况下，确定定总承包合同同的风险应对对措施和制订订合同谈判策策略。一、EPC合同管理（8）工程总总承包合同管管理从购买招招标文件即应应启动承包商商的合同管理理职能，并在在投标过程中中形成合同管管理要点大纲纲。拟在中标标后承担履行行合同的承包包商项目经理理和关键人员员应参与全程程投标。案例一、EPC合同管理（9）承包商应实实施全员合同同管理，建立立全员合同管管理体系，包包括全过程、、全项目管理理要素、全员员参与和全制制度方法体系系。全过程合同管管理是指合同同管理活动覆覆盖从投标、、中标、设计计、采购、施施工安装、试试运行、质量量保修到合同同解除的全部部履约过程。。二、采购管理理1,采购需求管理理二、采购管理理工程资源计划划与采购需求求计划采购计划与平平库采购渠道的确确定二、采购管理理2，采购计划划与合格供应应方、承包方方的选择1）采购供方方的获取2）采购供方方的评价二、采购管理理3）采购供方方的选择与确确定4）采购供方方的合同与签签订二、采购管理理3，采购招标的的策划与合同同条件单价合同总价合同成本加酬金合合同二、采购管理理合同条件与类类型的确定合同的内容策策划案例二、采购管理理4，招标的管理理与实施招标采购的策策划方案招标采购与总总承包进度计计划的一体化化实施二、采购管理理招标资格预审审开标评标决标二、采购管理理5，招标价格的的确定最低价中标适宜价中标综合考虑二、采购管理理6，招标的合同同谈判与签定定招标条件的纠纠正风险因素的考考虑二、采采购管管理合同谈谈判的的方法法合同签签订与与索赔赔索赔的的实施施案例三，项项目成成本管管理1，成成本目目标与与成本本计划划1）项项目成成本目目标的的策划划与确确定2）项项目资资源计计划与与成本本计划划案例三，项项目成成本管管理3）项目目成本本计划划的综综合考考虑-设计优优化与与创新新-设计与与施工工集成成化三，项项目成成本管管理-施工优优化-采购优优化-开源节节流方方式的的成本本控制制三，项项目成成本管管理成本计计划的的编制制以项目目设计计、施施工集集成化化为基基点，，贯穿穿总承承包项项目的的动态态全过过程，，基本本方法法包括括：匡匡算、、估算算、概概算、、预算算，其其中概概算和和预算算应建建立在在详细细的设设计、、技术术文件件基础础之上上。三，项项目成成本管管理5）项目目成本本计划划内容容项目成成本计计划应应体现现按照照生产产要素素确定定的各各项工工程发发生的的生产产耗费费和按按照生生产费费用的的经济济用途途编制制的各各项工工程的的建造造成本本。具具体可可包括括：三，项项目成成本管管理（1）每项项费用用发生生的时时间（2）成本本对象象（3）预算算数量量三，项目成成本管理（4）预算算单价(5)预预算金额(6)责任任人员(7)可查查询的文件件案例三，项目成成本管理2，成本管理理的全过程程控制项目成本管管理的过程程节点三，项目成成本管理成本节点的的控制与项项目全生命命期的管理理方法项目成本的的生命期控控制三，项目成成本管理3，项目成本本的开源节节流设计优化施工优化三，项目成成本管理采购优化试运行优化化集成化的管管理方法案例三，项目成成本管理4，成本核算算与成本控控制1），总承包包项目成本本核算的方方法三，项目成成本管理项目经理应应组织相关关人员进行行成本核算算，按成本本管理层次次、有关成成本项目以以及总承包包项目进展展的不同阶阶段对成本本计划加以以分解，明明确各级责责任，制定定编制实施施成本核算算。三，项目成成本管理2），项目成成本核算的的费用归集集、数据统统计应由专专人负责实实施，相关关内容应考考虑：（1）设计、施施工、采购购、试运行行的集成风风险和效益益成本；（2）设计与施施工一体化化的成本优优化机会；；（3）总承包优优化工程实实施方法的的能力；（4）市场生产产要素变化化的成本影影响因素。。三，项目成成本管理3），项目目应该设置置专门的核核算台账，，记录原始始数据；4），项目目成本核算算应坚持形形象进度、、产值统计计、成本归归集三同步步的原则，，以确保总总承包项目目成本信息息的准确性性。案例三，项目成成本管理5），项目应应定期编制制项目成本本数据报告告，报告内内容可包括括：（1）成本控制制目标与实实际成本的的偏差情况况；（2）成本产生生偏差的原原因，包括括设计、采采购、施工工、试运行行等环节的的成本因素素；（3）成本形成成的趋势分分析。三，项目成成本管理6），项目目成本费用用的财务处处理应符合合所在地法法规和相关关财务制度度的规定。。案例四、与业主主的沟通管管理1，沟通的的目标确定定1）信息交交流2）风险沟沟通3）纠纷解解决4）决策传传递四、与业主主的沟通管管理2，沟通的准准备与实施施沟通计划的的确定沟通的策略略沟通的会议议、文件、、网络、通通信四、与业主主的沟通管管理3，沟通的策策略沟通的时机机把握沟通的人脉脉把握沟通的条件件把握四、与业主主的沟通管管理4，沟通的技技巧为便于项目目信息的顺顺利阅读，，承包商应应与业主协协商，确定定项目实施施过程中编编制项目电电子文档的的软件名称称及版本