战略规划与管理课件

战略、战略规划、战略管理郑州宇通集团战略与投资管理部2013年6月22日个人简介于钦芳

管理学学士（市场营销、财务管理双学位）工商管理硕士（西北大学经济与管理学院）工作经历

日本朝日公司市场部市场经理工作职责：负责东北市场的市场管理三一重工股份有限公司国际市场部战略市场经理工作职责：负责三一国际战略规划、战略管理、绩效考核郑州宇通集团有限公司战略与投资管理部战略业务总监工作职责：负责集团战略业务的管理工作主要业绩：打造了宇通特色的集团战略管理的循环/集团战略发展的逻辑体系战略规划（研讨、规划、评审、定稿）战略规划构架组织保障战略分析方法战略规划评审方法战略执行战略管理完成的战略体系构架本次沟通的内容战略规划构架公司内部分析优势劣势宏观环境分析行业环境分析机会威胁愿景使命价值观定位及目标体系业务战略职能战略组织战略实施战略评价与控制

每隔一定时间重新审视一次战略分析战略制定战略实施战略执行构架平衡计分卡（BSC）——化战略为行动鸿沟解决三个方面的问题战略描述战略衡量绩效管理战略管理构架宏观研究年度预算战略规划战略审计管理报告业绩评价平衡计分卡新的战略周期战略管理大闭环战略规划（研讨、规划、评审、定稿）战略规划构架组织保障战略分析方法战略规划评审方法战略执行战略管理完成的战略体系构架为什么很多人认为“计划赶不上变化”99%其实无战略企业的理解真实的状况99%认为自己有战略1%认为自己没有战略1%真正有战略此战略≠彼战略企业战略≠总裁战略≠战略规划战略认识的误区企业生命周期夭折线夭折线青春危险期创业期成熟期成长期衰退期企业对生命周期的影响

管理平台平台的跃迁时间企业经营业绩为什么战略越来越受到重视？企业生存环境恶化人口资源环境全球经济一体化（市场、资源全球化；全球范围的产业转移与结构调整；规则国际化、标准国际化）竞争加剧，战略是竞争的产物应对策略制定适合自己的企业发展战略企业成熟的标志：三个重视：重视三会，特别是董事会，淡化“老板商业智慧”，由个人决策向集体决策转变重视战略，重视企业的发展方向与发展逻辑，着眼长远发展重视人才，引入职业经理人机制，创业元老退居二线，充当顾问角色为什么不同企业的盈利能力相差迥异？决定企业盈利能力的只要指标是什么？茅台——酿酒35%中海——房地产30%三一——工程机械15%常林农装——农业机械5%联想——IT1.5%索尼——家电0.2%企业竞争力的决定因素战略运营效率竞争优势获取利润决定高度决定速度什么是战略，战略可以解决什么问题？Strategy&InvestmentDept多大——定位（做什么，不做什么）多强——商业模式（怎么做）多久——品牌（基业长青）战略品牌：认知：人类的一切行为只受认知的支配价值主张：客户心中的形象战略构架使命愿景目标公司战略做什么不做什么公司/集团竞争战略商业模式品牌营销职能战略业务单元/事业部价值链各环节企业发展的梦想企业存在的理由如何做执行使命使命：企业为什么存在（企业存在的目的是什么）？马云在2005年员工大会上是这样说的一个企业为什么而生存？使命，全球大企业CEO讲的都是这些东西，而中国的企业大都不相信。我们在无数的企业进行实践的过程中，是无数刻骨铭心的失败和错误，促使他们正确的认识使命和价值观。所以为什么很多企业家坚持盈利不是目的，是一种结果，最近仍有很多企业家不认可这个观点，感觉我们这是在玩虚的。但我坚信所有的企业都要回归到这条道路上来。我相信在中国的企业里面，如果没有共同的目标，使命感和价值观是不行的，甚至这种使命和价值观要影响到我们的保安、我们的司机、我们的保洁阿姨，只有目标统一了，力量才会朝一个地方使。使命：企业存在的理由就是客户价值

——为什么样的客户提供什么样的价值就是企业的最高使命。福特：人人都拥有一辆汽车（客户价值：便宜）吉利：造老百姓买得起的汽车（客户价值：便宜）万科：建筑无限生活（客户价值：品味）海尔：真诚到永远（客户价值：诚实）工行：您身边的银行（客户价值：方便）招行：因您而变（客户价值：服务）三一：品质改变世界（客户价值：可靠）使命好的使命的特点振奋人心的具有号召力的简单清晰的愿景没有使命，就没有愿景1.使命在前，愿景在后——你要去哪里，首先要知道你来自哪里！——你要成为什么，首先要知道你现在是什么！2.使命是付出，愿景是收获——真心付出了才能有收获！——真心付出硬的追随！愿景就是梦想，梦想启动未来所有优秀的人，伟大的公司，之所以优秀和伟大，不仅仅是应为他们有这个能力，更重要的是他们对某个产业、某个事物的狂热投入。事实证明，人一旦对某种事物狂热追求的时候，能够发挥和掌握大家原本以为不存在的好、机会优势，而能够达成这种成功的企业和人，不必是天才，也不必是先知，甚至不需要一张大学文凭，所需要的只有一个构架和梦想。看准机会和把握机会的能力好像很有道理，而真正隐含在这个道理后面的是你对这个产业、事业的好奇心和决心。核心价值观要实现这样的愿景，要实现客户的核心价值，我们必须树立什么样的价值准则相匹配？用于判断对不错、是不非、好不坏、什么更重要的选择标准

——谁是真心，谁是假心？

——价值观决定谁是你最值得信赖的人文化是偏执的，价值观也是偏执的松下——以质量为根本IBM——以人为本沃尔玛：尊重个人、服务顾客、追求卓越三一重工：先做人后做事宇通客车：崇德、协同、鼎新万科：客户是万科永远的伙伴、人才是万科的资本、阳光照亮的体制、持续的增长和领跑目标自下而上——基于市场需求自上而下——基于管理层的判断（市场容量、企业竞争优势）如何科学的确定目标（战略规划中的难点）目标财务目标市场目标能力目标

CA竞争优势：在坐标中，竞争优势越强，越靠近“0”，也就是说竞争优势在-1段比在-2段强。ES环境稳定性：在坐标中，环境越稳定，越靠近“0”，也就是说环境稳定性在-1段比在-2段稳定性强。财务实力FS：1、投资收益2、偿债能力3、业务风险4、流动资金5、财务杠杆6、退出市场的方便竞争优势CA:1、市场份额2、产品质量3、产品生命周期4、用户忠诚度5、竞争能力6、专有技术7、对供应商和经销商的讨价还价能力环境稳定性ES：1、技术变化2、通货膨胀率3、需求变化率4、竞争产品的价格范围5、市场进入壁垒6、竞争压力7、价格需求弹性产业实力IS:1、增长潜力2、盈利能力3、资源利用4、专有技术5、财务稳定性6、资本密集性7、进入市场的便利性8、生产效率SPACE（Strategic

Position

and

Action

Evaluation

Matrix

）分析与战略选择进攻型行业吸引力强环境较稳定公司有竞争实力有财务实力竞争型行业吸引力强环境相对不稳公司有竞争实力需寻求财务实力支增强营销能力保守型行业实力弱市场增长缓慢环境相对稳定财务实力是核心关键是产品的竞争实力减少产品系列收缩市场防御型企业还在获利行业企业缺乏竞争性的产品财务实力较弱企业应考虑退出该行业SPACE分析与战略选择公司增长战略公司增长战略专业化多元化自身专业化水平整合（参股、控股、收购同行业竞争对手）相关多元化非相关多元化产品线扩张客户群扩张区域市场扩张垂直整合品类扩张（电视、电脑、空调）转型投资市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问题现金牛瘦狗业务战略/产品战略波士顿矩阵既可用于业务组合分析，也可用于产品组合分析波士顿矩阵的变形工具被大量应用企业要向长久发展，需要三个层面的业务共同支撑

世界所有伟大的公司都是由于对重大发展机会的把握而获得飞跃业务战略第一层面：核心业务良性运作确保企业的稳定发展，现阶段公司业绩主要支撑业务。第二层面：增长业务为企业持续发展提供动力，未来3年可能成为公司业绩重要支撑业务。第三层面：种子业务开创未来业务机会，提高持续竞争能力，未来5年之后可能成为公司业绩重要支撑的业务。利润时间企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法案例讨论第一层面第二层面：第三层面：利润时间海尔公司凭借三层面战略和著名的管理模式，希望实现多元化、国际化的战略目标——近10年每年50%以上的销售收入增长，成为中国最为引人注目的公司之一电冰箱主业强大的品牌，市场占有率第一利润好，尽管近几年利润下滑更全面的家电产品-空调-洗衣机-电视家用电脑手机整体厨房生物制药保险房地产讨论：为什么海尔存在战略性的持续危机？波特的三大通用竞争战略局部市场成本领先战略差异化战略成本领先战略局部市场差异化战略向客户提供低价格服务向客户提供独特的服务向特定客户群提供服务向各类客户提供服务竞争战略竞争战略竞争战略解决两个问题—在哪竞争？—如何竞争？问题讨论在销售额和利润相同的情况下，是选择做小池塘中的大鱼还是大池塘中的小鱼？对你的选择，领导者会如何反应？如何打造第一品牌？国内前7，省内前三，区域第一占位：发现弱竞争品类，占据第一品牌战略前提：品类已经存在，但竞争度很低

案例：九牧王——在西裤市场群龙无首的时候，实行品类占位，成为西裤第一品牌王老吉——在凉茶只在广州街边小店出售的时候，实行品类占位，成为凉茶第一品牌立位：通过新品类或新的细分市场创建第一品牌战略前提：发现消费者的隐形需求，找到新品类案例：红牛——功能性饮料（补充能量）第一品牌脉动——维生素饮料第一品牌竞争战略如何打造第一品牌？国内前7，省内前三，区域第一抢位：多头竞争，势均力敌，率先抢的第一品牌战略前提：消费者心智中的第一品牌尚未形成市场空间尚未饱和，未来有充分的上升空间市场已经进入充分竞争的状态竞争品牌也在进行抢位战略案例：格力——空调市场迅速抢位，占领第一品牌（当时第一品牌为春兰）挤位：直接瞄准第一品牌，攻击强势中的弱点，取而代之

战略前提：供给老大不能改正的弱点三种结果：挤走对手，取而代之和原有竞争对手打成平手，实现双赢策略或战术运用不当，遭遇失败竞争战略4种竞争战略的运用原则进攻战迂回包抄战防守战游击战竞争的实质是占有资源没有失败者，就没有胜利者攻击战原则游击战原则防守战原则迂回包抄战原则了解老大的长处长处中找弱点集中优势重点突破例如：肯德基只有老大能玩自己打自己注意对手的行动持续推出新产品，多品牌模式例如：宝洁小到别人看不上夹着尾巴做人随时准备撤离例如：德克士对手没有设防的地方出其不意闪电战乘胜追击通过模式与定位差异化例如：DELL职能战略缺乏职能战略是企业“青春危险期”的根源，职能战略是企业战略管理中最薄弱的环节招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链管理活动生产经营活动战略规划（研讨、规划、评审、定稿）战略规划构架组织保障战略分析方法战略规划评审方法战略执行战略管理完成的战略体系构架Strategy&InvestmentDept战略落地的组织保障——集团层面33部门设置：战略投资部/战略发展部主要职能：宏观、战略、投资、管控组织定位：集团一级职能部门，集团总裁直管组织构架：模式一具体职责：1.宏观环境研究2.战略研究3.战略规划4.战略发展5.战略管控集团战略投资部总经理综合管理具体职责：1.产业投资2.战略投资3.财务投资4.投资管理具体职责：1.业务四化2.团队文化建设3、团队能力建设4、三级HR管理战略业务投资业务集团战略发展部总经理具体职责：1.项目寻找2.尽职调查3.并购洽谈4.并购实施具体职责：1.宏观环境研究2.战略研究3.战略规划4.战略发展5.战略管控战略规划战略并购组织构架：模式二投资管理具体职责：1.集团投资规划2.各板块投资审核3.投资过程管理4.业务关停并转产业基金具体职责：1.项目寻找2.尽职调查3.投资实施4.投后管理战略落地的组织保障——集团层面战略落地的组织保障——业务板块（事业部）层面部门设置：企业管理部/经营管理部主要职能：行业研究、战略制定、经营管理组织定位：事业部一级职能部门，总经理直管组织构架：模式一****公司经营管理部部长具体职责：1.编制公司年度经营计划2.组织实施计划3.计划实施监督4.考核、调整、改进具体职责：1.行业研究2.战略规划3.战略执行4.战略回顾及调整战略管理经营管理战略规划（研讨、规划、评审、定稿）战略规划构架组织保障战略分析方法战略规划评审方法战略执行战略管理完成的战略体系构架战略规划流程公司内部分析优势劣势宏观环境分析行业环境分析机会威胁愿景使命价值观定位及目标体系业务战略职能战略组织战略实施战略评价与控制

每隔一定时间重新审视一次战略分析战略制定战略实施战略研讨会研讨会的目的是就若干不确定的问题达成一致

宏观经济定调行业发展研讨事业部优劣势分析事业部目标确定事业部重大举措确定职能战略支撑所有讨论内容形成纪要，作为战略规划的基础宏观环境分析1.PEST模型/PEST+N+P+G模型行业相关的关键经济指标全球主要经济体经济形势经济增长固定资产投资信贷总量与M2

利率和汇率人均可支配收入汇丰PMI…内容与行业的相关因素人口技术文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化客户购买心态变化客户购买行为变化补贴排放GDP信贷和M2利率和汇率人口结构家庭可支配收入工资上涨2.分析工具与方法：分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁宏观环境分析全球1.主要经济体经济形势2.汇率和利率行业环境分析1.产品/业务：密切关注每一块业务的生命周期，重点关注新技术和新商业模式的出现引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多但稳定减少典型定价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式认知和教育市场认知产品歧义和市场细分减少注释产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入处于成熟期的产品机会不太，企业应以巩固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润产品生命周期行业环境分析2.产品/业务生命周期行业环境分析3.五力模型1、决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势4、决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2、决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3、决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响5、决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2.新进入者3.

客户4.

替代产品1.

供应商5.行业内部竞争程度1.SWOT分析外部分析内部分析SWOT定义关键议题产品/业务战略环境变化带来的机会和威胁成功因素企业本身的优势和劣势核心能力企业环境分析企业环境分析1.列出本企业的组织架构，确定所有的SBU2.通过头脑风暴完成每个SBU的SWOT3.完成每个SBU的组合战略4.完成每个SBU的战略优先矩阵5.列出每个SBU的战略责任矩阵SWOT分析的5个步骤SWOT分析——列出本企业的组织架构，确定所有的SBU企业环境分析SBUSWOT分析——通过头脑风暴完成每个SBU的SWOT企业环境分析内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）外部威胁（T）S1S2S3S4S5W1W2W3W4W5O1O2O3O4O5T1T2T3T4T5内部分析外部分析有利影响不利影响企业环境分析SWOT分析——完成每个SBU的组合战略机会威胁优势劣势S-O战略：发出优势，利用机会W-O战略：利用机会，克服弱点W-T战略：减小弱点，回避威胁S-T战略：利用优势，回避威胁O1O2O3O4O5T1T2T3T4T5S1S2S3S4S5W1W2W3W4W5D1D2D3D4D1D2D3D4D1D2D3D1D2D3SWOT分析——完成每个SBU的战略优先矩阵企业环境分析1.对各项战略行动可行性进行团队状况和资金实力的评估（1-9打分），完成战略可行性子矩阵；2.对各项战略行动的重要性按照长期重要性和短期重要性评估（1-9打分），完成战略重要性子矩阵；3.通过乘积的方式进行排序团队资金099长期重要性短期重要性099SWOT分析——列出每个SBU的战略责任矩阵企业环境分析战略优先级战略行动KPI时间节点责任人预算123456