企业内部控制与风险管理-公司内控风控培训课件

内部控制与风险管理

内部控制与风险管理第一部分走进内部控制

--基本概念阐述第一部分走进内部控制

--基本概念阐述经营回报与风险经营回报公司管理层经营回报与风险经营回报公司管理层什么是风险？风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁商业风险和管理风险经商，经商，经常受伤；商海，商海，常被伤害。什么是风险？管理风险管理风险习惯上分为以下五类：财务和经营信息不足政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败资产流失资源浪费和无效使用不能达到企业的目的和目标管理风险管理风险习惯上分为以下五类：财务和经营信息不足

管理难以解决的问题

任务吃不了，能力吃不饱

生产不均衡，物流不通畅

加班又突击，质量不稳定

短缺不配套，交货不按期

生产周期长，生产效率低

库存数量大，资金缺又紧

成本失控制，盈亏道不明

信息不共享，数据不统一

管理不规范，责任难分清

市场摸不准，决策少依据

环境变化快，应付急又疲管理难以解决的问题任务吃不了，

凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。

凭证满天飞，报表一大堆；风险如何最小化？

风险最小化加强系统的内部控制对可能的损失投保当可能的风险较大时，寻求较大的回报风险如何最小化？风险最小化加强系统的内部控制对可能的损失投内部控制如何降低风险？

暴露的金额发生的可能性风险的大小内部控制降低内部控制如何降低风险？暴露的金额发生的风险的大成功内部控制的重要性有效的内部控制风险与经营回报的良好平衡成功内部控制的重要性有效的风险与经营回报的良好平衡内部控制的重要性(续）COSO报告《内部控制－整体架构》AICPA《审计准则公告第78》号《会计法》（第四章第27条）证监会《证券公司内部控制指引》中国人民银行《商业银行内部控制指引》征求意见稿…….内部控制的重要性(续）COSO报告《内部控制－整体架构》什么是内部控制？什么是内部控制？内部控制的发展历程内部控制的发展历程在人类历史的发展过程中，为了适应社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段1905～1936199719881949～19582005大小早期内控的范围和影响1.内部牵制阶段：保护现金和资产安全及账簿记录的准确性3.内部控制框架阶段：融入了控制环境及控制程序4.一体化控制阶段：形成COSO框架，增加了遵从性目标内控活动可以追溯到人类社会发展早期，例如古罗马采取的“双人记帐制度”和我国西周时的周礼审计制度趋势：全面风险管理L.R.Dicksee提出内部牵制概念，AICPA接受AICPA颁布《审计准则公告第55号》提出内部控制结构AICPA发布了《审计准则公告第78号》，全面接受COSO报告的内容2.内部控制阶段：增加了管理控制以提高经营效率AICPA首次提出内部控制的定义每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提升在人类历史的发展过程中，为了适应社会经济的发展，内部控制实践内部控制分为：内部会计控制：由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性相关的程序和记录构成。内部管理控制：包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。内部控制分为：内部会计控制：由组织计划以及与保护资产和保证财内部控制-被定义为一个过程，这个过程受企业的董事会、管理层及其他人员影响。设计这个过程是为达成下列目标提供合理的保证：营运的效果和效率财务报表的可靠性相关法令的遵循内部控制的定义COSO内部控制-内部控制的定义COSO外国的主要规范简介外国的主要规范简介内控系统的整体架构监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通内控系统的整体架构监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯中国的内部控制规范体系会计法审计法公司法内部审计条例内部控制审核意见内部会计控制规范法人治理结构独立董事企业内部控制制度行业内部控制指引中国的内部控制规范体系会计法审计法公司法内部审计条例内部控制内部控制基本要素控制环境控制活动风险评估信息与沟通监督基本要素内部控制基本要素控制控制风险信息监督基本内控要素——控制环境高层管理人力资源企业文化董事会监事会审计委员会诚信原则职业道德管理哲学经营风格员工评定组织结构其他政策权责分配控制环境经理层内控要素——控制环境高层人力企业董事会监事会审计诚信职业管理内控要素——风险评估目标经营目标财务报告目标遵循性目标实际外部变化内部变化风险风险管理风险辨识预警风险分析评估应变管理内控要素——风险评估目标经营目标实际外部变化风险风险管理风险内控要素——控制活动流程控制企业绩效部门绩效盘点对帐信息系统控制分工牵制信息应用控制组织控制信息控制绩效控制实物控制控制活动个人绩效内控要素——控制活动流程企业部门盘点对帐信息分工信息组织信息内控要素——信息与沟通外部审计政策市场输入输出纵向沟通供应商横向沟通外部沟通内部沟通外部信息内部信息竞争信息沟通内部处理客户政府机关内控要素——信息与沟通外部政策市场输入输出纵向供应商横向外部内控要素——监督持续监督报告缺失个别评估对帐监督外部评估管理咨询例外评估逐级报告内部审计偏差分析牵制监督外部审计监督定期述职关键评估报告高层内控要素——监督持续监督报告个别对帐外部管理例外逐级内部偏差运营财务报告合规业务活动2业务单元A业务单元B业务活动1战略内部环境事项识别风险评估信息与沟通

风险应对目标设定持续监控控制活动新增加的元素内部控制标准框架内部控制是风险管理不可分割的一部分，是风险管理的基础工作。

COSO《内部控制－整合框架》：内部控制是由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施的，旨在针对实现以下类型的目标提供合理保证的一个过程：①经营的有效性和效率；②财务报告的可靠性；③符合适用的法律和法规。

COSO把此整合框架归纳为五要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等。

2004年9月COSO又提出了《企业风险管理－综合框架》，涵盖了内部控制整体框架的内容，在内控五要素基础上增加了目标设定、事项识别、风险应对，成为八大要素，同时增加了战略目标。运营财务报告合规业务活动2业务单元A业务单元B业务活动1战略控制环境是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境是推动企业的引擎，也是其他要素的基础控制环境的组成要素：管理哲学和经营风格组织结构董事会及其委员会职能职责分配和授权人事政策控制环境是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境控制环境控制环境－管理哲学和经营风格恩德企业（台湾）－会计制度演进过程三套帐口袋帐一套帐国际化的会计制度控制环境－管理哲学和经营风格恩德企业（台湾）－会计制度演进过控制环境－管理哲学和经营风格审计署对23家企业的调查结果控制环境－管理哲学和经营风格审计署对23家企业的调查结果控制环境－管理哲学和经营风格财政部对100家国企审计后的报表进行再抽查控制环境－管理哲学和经营风格财政部对100家国企审计后的报表独立董事专门委员会设立审计委员会，及委员会成员资格要求审计委员会职责专门委员会与外部中介机构监事会监事会职责监事会与外部中介机构控制环境－董事会及委员会职能独立董事控制环境－董事会及委员会职能风险评估企业必须了解它所面临的风险，并加以控制。即设立可辨识、分析和管理相关风险的机制风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发生的风险。企业目标风险控制目标控制活动环境变化后的管理评估和更新风险评估企业必须了解它所面临的风险，并加以控制。即设立可辨识控制活动企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策及程序，并予以执行。通常可以按业务分别进行制定。控制活动企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策及程序，资讯与沟通贯穿在风险评估和控制活动过程中的是资讯与沟通系统这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理和控制企业营运时必须的资讯，并交换这些资讯信息系统：内部、外部沟通：使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律遵循方面的责任资讯与沟通贯穿在风险评估和控制活动过程中的是资讯与沟通系统资讯与沟通－信息系统世界500强竞争情报系统情况（1997）国内企业竞争情报系统情况（1999）资讯与沟通－信息系统世界500强竞争情报系统情况（1997）内控系统的整体架构监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通内控系统的整体架构监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯监督整个内部控制的执行过程必须被监督确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应应建立检查和报告体制监督是谁的职责?管理层应对内控执行情况进行持续监督内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估借助独立的第三方进行定期、不定期的评估监督整个内部控制的执行过程必须被监督监督是谁的职责?内部控制的类型1 预防性控制2 检查性控制3 纠正性控制4 补偿性控制事前 事中 事后内部控制的类型1 预防性控制事前 事中 事后内部控制的主体:管理层(承担的职责是计划、组织、领导其组织的活动,即对组织的内部控制负责）内部审计对管理层组织的内部控制进行监督，以协助管理层有效地履行他们的职责。管理层在内部控制中的地位和作用内部控制的主体:管理层(承担的职责是计划、组织、领导其组织的第二部分投资与融资控制 第二部分投资与融资控制 筹资循环内部控制1、筹资循环概述2、筹资循环常见弊端3、筹资循环内部控制要点筹资循环内部控制1、筹资循环概述筹资循环图筹资计划支付股利还本付息收取款项筹资作业会计记录筹资循环图筹资计划支付股利还本付息收取款项筹资作业会计记录筹资循环常见弊端非法集资资金预算失误，造成资金流量短缺或冗余虚增筹资费用，形成帐外资金未发行的筹资凭证保管不善，遗失或被盗已回收的筹资凭证不及时注销，造成被多次使用的风险筹资记录不真实反映筹资循环常见弊端非法集资筹资循环内部控制要点

1、筹资循环的职务分离

2、筹资授权审批控制

3、筹资收入控制

4、筹资担保控制

5、偿还款项控制筹资循环内部控制要点

1、筹资循环的职务分离

2、筹资授权投资循环内部控制1、投资循环概述2、投资循环常见弊端3、投资循环内部控制要点投资循环内部控制1、投资循环概述投资循环图投资计划投资处置投资收益支付款项投资作业会计记录投资循环图投资计划投资处置投资收益支付款项投资作业会计记录投资循环常见弊端盲目投资，投资效益差截留投资收益，形成帐外资金证券投资“黑箱”操作，亏损企业负担，赢利截留或私分投资证券保管不善，帐实不符截留投资资产处置收入，形成帐外资产投资会计处理错误，调节利润投资循环常见弊端盲目投资，投资效益差投资循环内部控制要点1．投资循环的职务分离2．投资计划控制

3.投资资产保全控制

4．投资效益实现控制投资循环内部控制要点1．投资循环的职务分离资本:树立资本运营观念

现代财务管理必须牢固树立资本运

营观念，搭建资本运营平台，充分运

用资本运营的各种有效形式，优化资

源配置，盘活存量资产，用好增量资

产，整合优质资产，处置不良资产，

做好资本运营这篇大文章，使资本在运动中保值增值。

资本:树立资本运营观念立业之本企业经营的三个阶段

（三种形式）产品经营资本运营成长捷径品牌经营最高形式立业之本企业经营的三个阶段

（三种形式）产品经营资本运营成长技术革新兼并收购公开上市增资扩股加强管理成本控制企业交易战略企业内部管理战略规模/效益时间核心能力技术革新兼并收购公开上市增资扩股加强管理成本控制企企业内部管企业经营内部管理型战略外部交易型战略（企业家）（投资银行家）企业经营内部管理型战略外部交易型战略（企业家）（投资银行家）内部管理型战略实业经济------经营目标(养儿子)产品经营------算术级数增长风险:市场风险公司风险----财务风险(筹资风险DFL)----经营风险(固定成本DOL)经营:专业化(把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)

内部管理型战略实业经济------经营目标(养儿子)外部交易型战略虚拟经济------经营手段(养猪)资本运营------几何级数增长风险:可分散风险(公司风险,非系统风险)

不可分散风险(市场风险,系统风险)经营:多元化(不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)外部交易型战略虚拟经济------经营手段(养猪)

资本运营流程分析发现价值拥有价值提升价值放大价值实现价值资本运营流程分析发现价值

发现价值团队——德性、韧性、悟性结构——产权、治理、组织产品——时间差、空间差财务——赢利能力、成长性现金流模式——商业模式的创新发现价值团队——德性、韧性、悟性

德性——聚人气财气高标准诚信原则导向的处世风格博大胸怀德性——聚人气财气高标准诚信

韧性——克难求进执著——不因遇挫而放弃信念坚强——不因失败而意志衰退耐力——不因路远而停止脚步韧性——克难求进执著——不因遇挫而放弃信念

悟性——高人一筹高智慧——把握本质、趋势、机会有眼光——看得更远、更深、更细善变通——坚定、练达、灵活悟性——高人一筹高智慧——把握本质、趋势、机会

成功一定有方法一个好的心态+一本成功的教材+一个无限的舞台=成功

成功一定有方法一个好的心态+一本不因一时成功而冲昏头脑不因暂时失败而失去思考

----分众传媒江南春不因一时成功而冲昏头脑顺境时要为自己找个退路，逆境时要为自己找个出路.

顺境时要为自己找个退路，先为成功的人工作，再与成功的人合作，最后是让成功的人为你工作。

先为成功的人工作，只有谦卑的人，才真正学到东西。大海之所以成为大海，是因为它比所有的河流都低。海纳百川,有容乃大.

只有谦卑的人，才真正学到东西。姜伟的教训总裁的20大错误：1、决策的浪费化。6年经营实践中淡化了利润目标，决策过于理想化、浪漫化，不计成本、不计利润，且上行下效；2、决策的模糊性。过于强调多元化，涉足了许多不熟悉的领域，且没有相应的人才，凭借“大概”、“估计”、“好象”等来决策；3、决策的急躁化。6年经营实践中，总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态中，干部也如惊弓之鸟，缺乏对全局的思考和准备；4、没有长远的人才战略。从未对人才结构认真地进行战略性设计，人才素质偏低；当企业涉足新行业或进入新阶段时才发现没有人才储备，赶鸭子上架又付出了惨重代价；5、人才机制没有市场化。缺乏培训考核机制。导致两个错误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长期忽视成熟人才的引进，使企业素质低、难以高质量运行；姜伟的教训总裁的20大错误：1、决策的浪费化。6年经营实践中姜伟的教训总裁的20大错误：6、人才结构单一。1993年起大量单一招收中医药方向人才，造成企业高、中层知识结构单一；7、人才选拔不畅。弱帅强将，造成了无法管理或不管理；8、企业发展缺乏远见。没有长远规划，没有及时改进企业运行构造的错误；9、企业创新不力。6年来总裁过分强调过去的辉煌，没有认真思考过创新；10、企业理念无连贯性。总裁说的很多却基本没有指导；11、管理规章不实不细。没有责任人，导致有规难依；12、对国家经济政策反应迟缓；13、忽视现代化企业管理；姜伟的教训总裁的20大错误：6、人才结构单一。1993年起大姜伟的教训总裁的20大错误：14、利益机制不均衡。分配上长时间实行平均主义，企业干部拿灰、黑色收入。1996年后打破大锅饭又走向了拜金主义极端；15、资金撒胡椒面。资金长期分散使用，造成严重浪费和短缺，一直没能有计划、有规模地集中使用资金；16、市场开拓沿用同一模式，新产品的营销没有新意，销路不畅；17、虚定市场份额。6年中过于强调市场份额和销量，导致了应收款巨增、货物混乱、货物贬值、回款不畅的严重局面；18、没有全面的市场推进节奏；19、地毯式轰炸的无效广告，片面强调在全国、在大城市立体广告的作用，忽视对销售末端的支持，导致大量广告资金流失，投入产出不成比例；20、国际贸易的理想化。“我们对国际贸易的法律不熟悉，用国内的成功经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义；对国际市场的销量和价格估计过高，对国际市场进入的阻力估计过低”。姜伟的教训总裁的20大错误：14、利益机制不均衡。分配上长时

“管理是一种实践,其本质不在于’知’

而在于’行’;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就.”--------彼得·

德鲁克“管理是一种实践,其本质不在于’知’

企业结构产权——动力——清晰合理治理——机制——激励约束组织——效率——分工协作企业结构产权——动力——清晰合理

拥有价值20%左右的股权不直接参与管理严格的尽职调查严格的财务审计周密的法律安排全面的风险控制拥有价值20%左右

项目管理手段派出董事或监事输出财务管理提供增值服务各种风险管理项目管理手段派出董事或监事

提升价值企业改制完善机制帮助上市品牌提升注入资源帮助国际化提升价值企业改制

放大价值溢价转让产业整合公开上市市值管理并购重组放大价值溢价转让

实现价值公开上市产权交易市场内部市场实现价值公开上市并购阶段主要工作内容主要参与方准备组建并购小组目标的选择确立收购主体制定收购方案财务顾问、会计师、律师财务顾问财务顾问、会计师财务顾问、律师实施评估与定价并购谈判定价交割财务顾问、评估师、会计师财务顾问、律师律师整合公司重组财务顾问、会计师、律师并购阶段主要工作内容主要参与方准备组建并购小组目标的选择第三部分管理控制及其他重要控制第三部分管理控制及其他重要控制管理控制管理控制

如何把握管理?

管理，就是管和理的有机统一。管是基础，理是飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导.管人：管物：理事：管住用活静态管物动态管理资本做正确的事正确的做事制度+人情理念+模式流程+方法如何把握管理?管人：管物：理事：管住用活静态管预算控制《内部会计控制规范－基本规范》第二十二条：预算控制要求单位加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目、建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保 预算的执行。 预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金 实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。预算控制《内部会计控制规范－基本规范》如何实现企业战略规划协调企业各组成部分将责任分配到管理层作为绩效评价的依据计划和控制工具预测将要发生的情况根据对经济形势的估计对未来行为的计划为预算修正提供及时的参考信息计划工具预算不是

预测预算预测如何实现企业战略规划预测将要发生的情况预算不是预测预算预预算着眼于企业目标的实现,而非数字游戏与企业长期战略紧密联系结合关键的非财务因素不仅仅是管理功能，而是一种战略工具预算紧随计划预算着眼于企业目标的实现,而非数字游戏全面预算营运预算－日常营运活动的预算资本预算－已获批准的大型资本项目预算以及小型资本项目预算总额预算资产负债表－营运预算和资本预算在资产负债表中的体现预算现金流量表－现金的流入与流出全面预算营运预算－日常营运活动的预算销售预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表期末存货预算长期销售预算全面预算销售预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算符合公司的总体战略规划及经营目标预算基于公司的实际情况，切实可行确保预算得以有效执行预算控制的目标预算符合公司的总体战略规划及经营目标预算控制的目标未与企业的战略目标和工作计划紧密结合未随企业的实际情况的变化及时更新仅仅由财务部编制预算，信息渠道不畅通缺乏预算与实际的比较分析及对差异的跟进预算控制中常见的问题未与企业的战略目标和工作计划紧密结合预算控制中常见的问题费用的控制费用的控制“成本”生产成本------直接材料费+直接人工费+制造费用(料.工.费)----产品期间费用------管理费用销售费用财务费用时间税收负担“成本”生产成本------直接材料费+直接人工费+制造费销售核算总账经营分析应收生产采购库存应付固定资产工资

企业基本业务流程销售核算总账经营分析应收生产采购库存应付固定资产工资降低成本提高周转增加销售降低材料成本降低业务成本降低财务成本加快库存周转减少应收帐款提升客户满意度企业效益关键要素降低成本提高周转增加销售降低材料成本降低业务成本降低财务成本

成本与风险传导何为风险?Riskisuncertainty风险的类别经济风险(EconomicRisk)环境风险(经济条件、政治及社会环境）市场风险（市场结构、企业竞争优势）经营风险（OperationalRisk)固定成本与变动成本比例财务风险（FinancialRisk)资本结构与金融市场利率营业风险BusinessRisk利润易变性ProfitVolatility传导传导成本与风险传导何为风险?

风险的传导与放大

+5%+14%+18%

-5%-14%-18%

经济风险

经营风险营业风险

财务风险

经济状况政治社会环境销售收入息税前利润税后利润市场结构竞争优势风险的传导与放大经济状况销

风险传导效应

XYZ公司风险评估测算表风险传导效应售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本、利润与成本压缩售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润导致中国企业的产品成本偏高的主要因素1、

产能利用不充分导致产品成本增加2、

品质问题导致产品成本增加3、

生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、

人工效率偏低导致产品成本增加5、

库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、

内部物流不合理导致产品成本增加7、

原材料供应不及时导致产品成本增加8、

能源管理粗放导致产品成本增加9、

工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加…………原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱导致中国企业的产品成本偏高的主要因素1、

产能利用不充分导欧洲人发明汽车，美国人发展汽车

福特汽车公司1896年亨利•福特研制成功2缸4轮汽车，1903年福特汽车公司成立1908年福特T型车促进大众化汽车消费1913年，福特汽车公司最先建立流水线汽车装配系统，并因此引发了世界汽车制造业的一次惊天动地的革命，促进了汽车生产的规模化欧洲人发明汽车，美国人发展汽车

福特汽车公司

流程图绘制举例

某企业费用报销流程是:首先由业务人员根据原始凭证编制报销凭证,经部门负责人审批后交会计部门审批,会计部门编制付款凭证并送交出纳付款,出纳付款后登记日记帐,然后将付款凭证交会计部门登记有关费用明细帐并归档.

流程图绘制举例

某企业费用报销流程是原始凭证报销单日记帐费用帐外单位审核审核付款业务部门会计部门财务部门审核审核记帐出纳流程图绘制举例（续）原始凭证报销单日记帐费用帐外单位审核审核付款业务部门会计部门固定资产控制固定资产控制固定资产循环内部控制1、固定资产循环概述2、固定资产循环常见弊端3、固定资产循环内部控制要点固定资产循环内部控制1、固定资产循环概述固定资产循环图资本预算折旧维修验收购建作业会计记录清理计价固定资产循环图资本预算折旧维修验收购建作业会计记固定资产循环中的内部控制

对固定资产业务实行职务分离控制资本支出预算控制固定资产取得的控制固定资产入帐控制固定资产的维修和保养制度折旧的控制定期盘点控制固定资产循环中的内部控制对固定资产业务实行固定资产循环常见弊端盲目购建资本性支出挤占生产成本固定资产盘盈不入帐固定资产闲置不处理，造成报废固定资产与低值易耗品核算混淆固定资产残值收入不入帐虚增（减）折旧，维修费用支出失控固定资产循环常见弊端盲目购建固定资产循环内部控制要点1．固定资产循环的职务分离

2．资本支出预算控制

3．固定资产验收控制

4．固定资产入帐控制

5．固定资产维修控制

6．固定资产折旧控制

7．固定资产盘点控制

8．固定资产报废清理控制

固定资产循环内部控制要点1．固定资产循环的职务分离

2．人力资源的控制人力资源的控制人本管理要以人为本“企业”的”企”三国中刘备汉高祖刘邦《西游记》中的唐僧人本

你最宝贵的财产不是你的金融财产。你最宝贵的资产是正在你那里工作的人，是他们脑袋里的想法和他们一起协同工作的能力。

—罗伯特.赖克美国经济学家你最宝贵的财产不是你的金融财产。你最宝贵的资

经理人

顾客

员工

顾客

经理人员工经理人

我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。

——“亚洲最佳雇主”

ups（联合包裹）亚洲区总裁

带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。

——安德鲁•卡内基（AndrewCarnegie）带走我的员工，把工厂留下，不久后工利润的增长来源于顾客忠诚度忠诚度是顾客满意的最直接结果顾客满意受员工服务价值的影响员工满意才能提供优质的服务价值领导者必须提高员工满意度和忠诚度员工与利润的关系利润的增长来源于顾客忠诚度忠诚度是顾客满意的最直接结果顾客满日本丰田公司管理思想初创期:

人之出，性本懒，要他做，制度管。成长期:

人之初，性本勤，激励他，土成金。成熟期:

人之初，性本善，你和我，一起干。日本丰田公司管理思想初创期:以未来收益激励现在奋斗以长远发展约束短期行为以未来收益激励现在奋斗画好圈子、用对棋子、让出位子；给足面子、做好镜子、立正牌子；摆好凳子、搭好梯子、常换卷子；挖出金子、严惩虫子、用好刀子；明细票子、放出银子、做大局子；赛出路子、施恩臣子、感谢卒子。十八子老板画好圈子、用对棋子、让出位子；十八子老板工薪循环内部控制1、工薪循环概述2、工薪循环常见弊端3、工薪循环内部控制要点工薪循环内部控制1、工薪循环概述工薪循环图聘用考核会计记录工资分发工资结算考勤其它福利工薪循环图聘用考核会计记录工资分发工资结算考勤其它福利工薪循环常见弊端虚列工资开支混淆工资成本列支界限虚提福利费擅自改变工资、福利费用途工薪循环常见弊端虚列工资开支

工薪循环内部控制要点

1．工薪循环的职务分离2．考勤记录控制3．工资单审核控制4．工资发放控制

工薪循环内部控制要点

1．工薪循环的职务分离怎授权？先划圈，圈大小，权大小，观其岗，视其责，授其权；切莫要，大小事，都躬亲。为总者，要谦虚，纳良言、辨真伪，近君子、远小人；对问题，要辨清，少说教，多分析，勤求教，多咨询，切莫要，装聪明，若不解，请高人。怎授权？先划圈，圈大小，管企业，何为本？条千万，首推人！为人者，多需求，先温饱，后业成。此两条，事非小，若轻视，难留人。无志者，混日月，有志者，择期跃。若用人，要记准：尊知识、重英才，学刘备、请诸葛，三顾诚、终如愿。学刘邦、能用人、用人长、克己短，众合力、家国安。企用人、皆一般，升与迁，机会等。若条件，差无几，先内招，后外聘。老员工，贡献大，知根底，熟内情，干得好，可升迁。新员工、要包容、技能高、才华显。要破格、要重用；谨切记，莫刁难、莫排挤，想留人、靠机制。管企业，何为本？条千万，首推人！采购循环内部控制1、采购循环概述2、采购循环常见弊端3、采购循环内部控制要点采购循环内部控制1、采购循环概述采购循环图付款处理验收采购计划采购作业会计记录应付帐款的处理采购循环图付款处理验收采购计划采购作业会计记录应付帐款的采购循环中的内部控制

对采购循环的各项业务建立职责分工，实行职务分离控制建立采购申批制度建立订货控制制度建立后续检查制度建立严格的货款支付制度采购循环中的内部控制

对采购循环

采购业务职务分离控制采购需要申请必须由生产或销售部门提出，采购部门采购货物的采购人不能同时担任货物的验收工作付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务货物的采购、储存和使用人不能担任财务的记录工作付款审核人应同付款执行人职务分离记录应付帐款的人不能同时担任付款职务采购业务职务分离控制采购需要申请建立严格的货款支付制度

发票价格、运输费、税款等必须与合同复核无误，凭证齐全后才可办理结算。支付货款。货款结算方式购货发票以外增加购货错成本的各种费用、损失的合法性和合理性分析。应付帐款明细分类帐和总分类帐的经常核对。建立严格的货款支付制度

发票价格采购循环常见弊端

盲目采购、积压变质收受回扣、中饱私囊虚报损耗、中途转移混淆采购成本验收不严、以少报多、以次充好违规结算、资金流失采购循环常见弊端

盲目采购、积压变质生产循环内部控制1、生产循环概述2、生产循环常见弊端3、生产循环内部控制要点生产循环内部控制1、生产循环概述生产循环图成本核算验收入库加工生产存货保管存货分发生产循环图成本核算验收入库加工生产存货保管存货分发

生产循环常见弊端保管不善、变质报废多发少发、帐实不符混淆领用支出界限委托加工余料不回收自制材料成本挤占生产成本材料成本差异分配不实错误生产循环常见弊端保管不善、变质报废生产循环常见弊端混淆生产费用与其他费用（资本支出、福利支出）界限混淆本期支出与跨期支出界限混淆产品成本与在产品成本界限虚计发外加工费用生产余料不入帐，形成帐外资产生产循环常见弊端混淆生产费用与其他费用（资本支出、福利支出）生产循环内部控制要点1.生产循环的职务分离

2．存货保管控制

3．存货发放控制

4．存货盘点控制

5．成本核算控制6．成本分析控制生产循环内部控制要点1.生产循环的职务分离

销售循环内部控制1、销售循环概述2、销售循环常见弊端3、销售循环内部控制要点销售循环内部控制1、销售循环概述销售循环图应收帐款处理会计记录发货授信额定订单处理销售计划收款

开票销售循环图应收帐款处理会计记录发货授信额定订单处理销售计销售循环常见弊端虚计销售收入,调节利润销售成本结转不实,调节利润收款方式选用不当,造成坏帐销售费用支出失控，成本增大销售凭证保管不严，造成资产流失销售循环常见弊端虚计销售收入,调节利润销售循环内部控制要点1．销售循环的职务分离

2．销售定价控制

3.授信额度控制

4.销售发票控制

5．销售费用预算控制

6．应收帐款(坏帐)控制

7.退货控制

销售循环内部控制要点1．销售循环的职务分离

2．销售定价现金管理制度钱帐分管制度现金开支审批制度日清月结制度现金清查制度现金保管制度出纳员和会计人员相互牵制，相互监督，从而减少错误和贪污舞弊的。明确本单位现金开支范围，制定各种报销凭证，规定报销手续和办法，确定各种现金支出的审批权限。清理各种现金收付款凭证，登记和清理日记帐，现金盘点，检查库存现金是否超过规定的现金限额。定期或不定期地对库存现金情况进行清查盘点。现金管理制度钱帐分管制度现金开支审批制度日清月结制度现金清查

出纳员三字经

出纳员，很关键；静头脑，清杂念。

业务忙，莫慌乱；情绪好，态度谦。

取现金，当面点；高警惕，出安全。

收现金，点两遍；辨真假，免赔款。

支现金，先审单；内容全，要会签。

收单据，要规范；不合规，担风险。

账外账，甭保管；违法纪，又罚款。

长短款，不用乱；平下心，细查点。

借贷方，要分清；清单据，查现款。

月凭证，要规整；张数明，金额清。

库现金，勤查点；不压库，不挪欠。

现金账，要记全；账款符，心坦然。

出纳员三字经第四部分内部控制的实施第四部分内部控制的实施小结定制度，要严谨，先摸底，后论证：此与彼，可冲突？彼与此，可呼应？先与后，可程序？对与错，咋界定？类此事，多思考，切不可，莽撞行！颁制度，留缓冲，先贯彻，后执行。企制度，即为法，法面前，人平等！管理者，不例外，执法者，要严明！小结定制度，要严谨，先摸底，后论证：

第一步–建立良好的控制环境

分步骤实施内部控制监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通 第一步–建立良好的控制环境分步骤实施内部控制监督控制活建立良好的控制环境

控制环境--内部控制制度实施的必备基础

控制环境的组成要素：管理哲学和经营风格组织结构董事会及其委员会职能职责分配和授权人事政策外部环境……建立良好的控制环境 控制环境--内部控制制度实施的必备基础 监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通分步骤实施内部控制

第二步–实施设计好的内部控制制度

监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通分步骤实施内实施内部控制制度逐项复核内控是否存在于现有流程中，是否有效必要时进一步制定标准的业务操作流程或政策业务进行过程中实施控制

最有效的办法业绩考核实施内部控制制度逐项复核内控是否存在于现有流程中，是否有效最实施时需要考虑的因素：各部门领导应负责将关键控制点贯彻到实际操作流程中，对流程的不足之处进行完善董事会及高级管理层应负责制定具体政策考虑成本效益原则风险二次评估实施内部控制制度实施时需要考虑的因素：实施内部控制制度实施控制时的成本效益原则实施控制时的成本效益原则实施内控时常出现的误区

高级管理层认为实施内控是一线管理人员的职责过分强调控制成本片面强调人员素质认为内控包治百病

实施内控时常出现的误区 实施内控时常出现的误区

高级管理层认为实施内控是一线管理人员的职责过分强调控制成本片面强调人员素质认为内控包治百病

实施内控时常出现的误区 案例－佛山惊天贪污案

佛山市石湾区财政局预算科原科长罗斌1994年至1998年5月贪污1.56亿元，是建国以来最大的个人贪污案，被判处死刑。

罗斌任职期间，一人负责该财政局的收入、支付、记帐、报表等工作，给其造成贪污的机会。当时在任的局长，未能执行《财政机关总预算会计制度》，对预算资金的拨付不实行开单、复核、盖章、记帐等控制，也被判渎职罪。

案例－佛山惊天贪污案 佛山市石湾区财政局预算科原科长罗斌19实施内控时常出现的误区

高级管理层认为实施内控是一线管理人员的职责过分强调控制成本片面强调人员素质认为内控包治百病

实施内控时常出现的误区

法律法规－使之不敢职业道德－使之不愿内部控制－使之不能

实施内控时常出现的误区

高级管理层认为实施内控是一线管理人员的职责过分强调控制成本片面强调人员素质认为内控包治百病

实施内控时常出现的误区 包治百病？－内控的固有局限性

人为因素使内控失效对控制责任的误解执行时的大意疲劳舞弊时间推移使控制措施逐渐失效

包治百病？－内控的固有局限性 其它影响内控实施效果的因素

管理层违规形式主义利益的冲突法律法规的意外变化竞争对手的行动经济环境变化等

其它影响内控实施效果的因素

管理层违规制度面前，人人平等防止任意违反或利用职权践踏内控制度对废除内控进行严格监控

其它影响内控实施效果的因素 其它影响内控实施效果的因素

第三步–实施有效的监督

监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通分步骤实施内部控制 第三步–实施有效的监督监督控制活动风险评估控制环境资讯什么是内部审计？

内部审计是企业内部设立的独立评价职能服务于企业，检查和评价其内部控制制度什么是内部审计？内部审计是企业内部设立的独立评价职能服务于为什么内部审计对企业非常重要？1

有利于控制，避免和减少风险以达到控制目标2 公司治理的法定要求3 支持改革创新4 发现操作流程及成本节约过程中低效率的方面5 帮助测试企业政策及内部控制的有效性为什么内部审计对企业非常重要？1 有利于控制，避免和减少内部审计的应用方式经营审计

检查和评价内控系统以及职责分配的完成情况绩效审计

重点集中在效率和效果，并需要建立绩效标准遵循性审计

为确定组织对政策、程序、标准或者法律和政府 法规的遵守程度质量审计

取得ISO9000注册资格的组织被要求开展质量审计财务控制审计

对资金流动和会计功能具体控制的审计财务报表审计

通常由外部独立审计人员来做，但可以考虑内审 人员的工作对财务报表审计的影响内部审计的应用方式经营审计 检查和评价内控系统以及职责分配内部审计部门一般架构主任、经理、高级职员、一般职员与其他部门的合作其他各部门应与内审部门合作；而内审部门也应保持应有的独立，不应参与其他部门的管理内部审计师可以对企业各部门的内部控制提出建议内部审计工作是企业的一种服务工作，对企业的活动进行审查和评价，协助企业的领导成员有效地履行他们的职责内部审计师必须取得高级管理层和董事会的支持内部审计师应与被审计者的管理层有充分的沟通内部审计部门一般架构与其他部门的合作审计委员会隶属于董事会的专门委员会，一般由3-5人担任绝大部分审计委员会成员应是独立董事对组织财务报告系统和内部控制系统的有效性提供独立的意见，对董事会负责审计委员会隶属于董事会的专门委员会，一般由3-5人担任熟知传统内部审计的审计目的和审计方法了解风险控制理论及实践了解常见计算机系统的系统功能和参数设置了解信息系统审计的重点及特殊工作方法对内审人员的新要求熟知传统内部审计的审计目的和审计方法对内审人员的新要求如果企业没有足够的或称职的内部审计人员该怎么办？企业内部控制与风险管理-公司内控风控培训课件内审业务外包内审业务支援建立内审制度提供特别资源或特别服务协作外部资源

资源协作优点：节约成本有效利用有限资源实现可持续性发展资源协作协作外部资源资源协作优点：资源协作当公司正从快速增长期向组织转型期及稳定增长期转变时集团本部没有完善的内审功能本部或子公司的经营从未接受过独立的审查

何种情况需要资源协作？当公司正从快速增长期向组织转型期及稳定增长期转变时何种情况监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通内容回顾监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通内容回顾

资本充足内控严密运营安全效益稳定形象良好资本充足

理财原则

优化资源配置，盘活存量资产，用好增量资产，整合优质资产，处置不良资产.

理财原则

优化资一.明目标稳定的经济效益良性的现金流量广泛的社会效益一.明目标稳定的经济效益二.树观念树立资本运营观念树立风险理财观念树立信息理财观念树立人本理财观念二.树观念树立资本运营观念三.树形象树立自律的理财形象树立高效的理财形象树立透明的理财形象三.树形象树立自律的理财形象四.拓视野从业务链上拓展财务管理视野从资金链上拓展财务管理视野

四.拓视野从业务链上拓展财务管理视野五.建体系以现金流量为核心，建立全面预算管理体系以财务行为为核心，建立财务内控制度体系以风险意识为核心，建立财务预警监控体系以快捷高效为核心，建立财务信息网络体系以提高素质为核心，建立财务管理人才体系五.建体系以现金流量为核心，建立全面预算管理体系企业长寿之道一要专益求专，否则就会累死；(精益求精)二要新益求新，否则就会老死；(与时俱进)三要善用人才，否则就会愁死；(人本管理)四要善待客户，否则就会饿死；(客户至上)五要遵守法律，否则就会找死；(诚信为本)六要注意安全，否则就会暴死；(安全生产)七要正确决策，否则就要病死；(三思而行)八要不断学习，否则就要笨死。(学习组织)企业长寿之道

内部控制与风险管理

内部控制与风险管理第一部分走进内部控制

--基本概念阐述第一部分走进内部控制

--基本概念阐述经营回报与风险经营回报公司管理层经营回报与风险经营回报公司管理层什么是风险？风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁商业风险和管理风险经商，经商，经常受伤；商海，商海，常被伤害。什么是风险？管理风险管理风险习惯上分为以下五类：财务和经营信息不足政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败资产流失资源浪费和无效使用不能达到企业的目的和目标管理风险管理风险习惯上分为以下五类：财务和经营信息不足

管理难以解决的问题

任务吃不了，能力吃不饱

生产不均衡，物流不通畅

加班又突击，质量不稳定

短缺不配套，交货不按期

生产周期长，生产效率低

库存数量大，资金缺又紧

成本失控制，盈亏道不明

信息不共享，数据不统一

管理不规范，责任难分清

市场摸不准，决策少依据

环境变化快，应付急又疲管理难以解决的问题任务吃不了，

凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。

凭证满天飞，报表一大堆；风险如何最小化？

风险最小化加强系统的内部控制对可能的损失投保当可能的风险较大时，寻求较大的回报风险如何最小化？风险最小化加强系统的内部控制对可能的损失投内部控制如何降低风险？

暴露的金额发生的可能性风险的大小内部控制降低内部控制如何降低风险？暴露的金额发生的风险的大成功内部控制的重要性有效的内部控制风险与经营回报的良好平衡成功内部控制的重要性有效的风险与经营回报的良好平衡内部控制的重要性(续）COSO报告《内部控制－整体架构》AICPA《审计准则公告第78》号《会计法》（第四章第27条）证监会《证券公司内部控制指引》中国人民银行《商业银行内部控制指引》征求意见稿…….内部控制的重要性(续）COSO报告《内部控制－整体架构》什么是内部控制？什么是内部控制？内部控制的发展历程内部控制的发展历程在人类历史的发展过程中，为了适应社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段1905～1936199719881949～19582005大小早期内控的范围和影响1.内部牵制阶段：保护现金和资产安全及账簿记录的准确性3.内部控制框架阶段：融入了控制环境及控制程序4.一体化控制阶段：形成COSO框架，增加了遵从性目标内控活动可以追溯到人类社会发展早期，例如古罗马采取的“双人记帐制度”和我国西周时的周礼审计制度趋势：全面风险管理L.R.Dicksee提出内部牵制概念，AICPA接受AICPA颁布《审计准则公告第55号》提出内部控制结构AICPA发布了《审计准则公告第78号》，全面接受COSO报告的内容2.内部控制阶段：增加了管理控制以提高经营效率AICPA首次提出内部控制的定义每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提升在人类历史的发展过程中，为了适应社会经济的发展，内部控制实践内部控制分为：内部会计控制：由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性相关的程序和记录构成。内部管理控制：包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。内部控制分为：内部会计控制：由组织计划以及与保护资产和保证财内部控制-被定义为一个过程，这个过程受企业的董事会、管理层及其他人员影响。设计这个过程是为达成下列目标提供合理的保证：营运的效果和效率财务报表的可靠性相关法令的遵循内部控制的定义COSO内部控制-内部控制的定义COSO外国的主要规范简介外国的主要规范简介内控系统的整体架构监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通内控系统的整体架构监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯中国的内部控制规范体系会计法审计法公司法内部审计条例内部控制审核意见内部会计控制规范法人治理结构独立董事企业内部控制制度行业内部控制指引中国的内部控制规范体系会计法审计法公司法内部审计条例内部控制内部控制基本要素控制环境控制活动风险评估信息与沟通监督基本要素内部控制基本要素控制控制风险信息监督基本内控要素——控制环境高层管理人力资源企业文化董事会监事会审计委员会诚信原则职业道德管理哲学经营风格员工评定组织结构其他政策权责分配控制环境经理层内控要素——控制环境高层人力企业董事会监事会审计诚信职业管理内控要素——风险评估目标经营目标财务报告目标遵循性目标实际外部变化内部变化风险风险管理风险辨识预警风险分析评估应变管理内控要素——风险评估目标经营目标实际外部变化风险风险管理风险内控要素——控制活动流程控制企业绩效部门绩效盘点对帐信息系统控制分工牵制信息应用控制组织控制信息控制绩效控制实物控制控制活动个人绩效内控要素——控制活动流程企业部门盘点对帐信息分工信息组织信息内控要素——信息与沟通外部审计政策市场输入输出纵向沟通供应商横向沟通外部沟通内部沟通外部信息内部信息竞争信息沟通内部处理客户政府机关内控要素——信息与沟通外部政策市场输入输出纵向供应商横向外部内控要素——监督持续监督报告缺失个别评估对帐监督外部评估管理咨询例外评估逐级报告内部审计偏差分析牵制监督外部审计监督定期述职关键评估报告高层内控要素——监督持续监督报告个别对帐外部管理例外逐级内部偏差运营财务报告合规业务活动2业务单元A业务单元B业务活动1战略内部环境事项识别风险评估信息与沟通

风险应对目标设定持续监控控制活动新增加的元素内部控制标准框架内部控制是风险管理不可分割的一部分，是风险管理的基础工作。

COSO《内部控制－整合框架》：内部控制是由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施的，旨在针对实现以下类型的目标提供合理保证的一个过程：①经营的有效性和效率；②财务报告的可靠性；③符合适用的法律和法规。

COSO把此整合框架归纳为五要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等。

2004年9月COSO又提出了《企业风险管理－综合框架》，涵盖了内部控制整体框架的内容，在内控五要素基础上增加了目标设定、事项识别、风险应对，成为八大要素，同时增加了战略目标。运营财务报告合规业务活动2业务单元A业务单元B业务活动1战略控制环境是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境是推动企业的引擎，也是其他要素的基础控制环境的组成要素：管理哲学和经营风格组织结构董事会及其委员会职能职责分配和授权人事政策控制环境是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境控制环境控制环境－管理哲学和经营风格恩德企业（台湾）－会计制度演进过程三套帐口袋帐一套帐国际化的会计制度控制环境－管理哲学和经营风格恩德企业（台湾）－会计制度演进过控制环境－管理哲学和经营风格审计署对23家企业的调查结果控制环境－管理哲学和经营风格审计署对23家企业的调查结果控制环境－管理哲学和经营风格财政部对100家国企审计后的报表进行再抽查控制环境－管理哲学和经营风格财政部对100家国企审计后的报表独立董事专门委员会设立审计委员会，及委员会成员资格要求审计委员会职责专门委员会与外部中介机构监事会监事会职责监事会与外部中介机构控制环境－董事会及委员会职能独立董事控制环境－董事会及委员会职能风险评估企业必须了解它所面临的风险，并加以控制。即设立可辨识、分析和管理相关风险的机制风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发生的风险。企业目标风险控制目标控制活动环境变化后的管理评估和更新风险评估企业必须了解它所面临的风险，并加以控制。即设立可辨识控制活动企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策及程序，并予以执行。通常可以按业务分别进行制定。控制活动企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策及程序，资讯与沟通贯穿在风险评估和控制活动过程中的是资讯与沟通系统这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理和控制企业营运时必须的资讯，并交换这些资讯信息系统：内部、外部沟通：使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律遵循方面的责任资讯与沟通贯穿在风险评估和控制活动过程中的是资讯与沟通系统资讯与沟通－信息系统世界500强竞争情报系统情况（1997）国内企业竞争情报系统情况（1999）资讯与沟通－信息系统世界500强竞争情报系统情况（1997）内控系统的整体架构监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通内控系统的整体架构监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯监督整个内部控制的执行过程必须被监督确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应应建立检查和报告体制监督是谁的职责?管理层应对内控执行情况进行持续监督内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估借助独立的第三方进行定期、不定期的评估监督整个内部控制的执行过程必须被监督监督是谁的职责?内部控制的类型1 预防性控制2 检查性控制3 纠正性控制4 补偿性控制事前 事中 事后内部控制的类型1 预防性控制事前 事中 事后内部控制的主体:管理层(承担的职责是计划、组织、领导其组织的活动,即对组织的内部控制负责）内部审计对管理层组织的内部控制进行监督，以协助管理层有效地履行他们的职责。管理层在内部控制中的地位和作用内部控制的主体:管理层(承担的职责是计划、组织、领导其组织的第二部分投资与融资控制 第二部分投资与融资控制 筹资循环内部控制1、筹资循环概述2、筹资循环常见弊端3、筹资循环内部控制要点筹资循环内部控制1、筹资循环概述筹资循环图筹资计划支付股利还本付息收取款项筹资作业会计记录筹资循环图筹资计划支付股利还本付息收取款项筹资作业会计记录筹资循环常见弊端非法集资资金预算失误，造成资金流量短缺或冗余虚增筹资费用，形成帐外资金未发行的筹资凭证保管不善，遗失或被盗已回收的筹资凭证不及时注销，造成被多次使用的风险筹资记录不真实反映筹资循环常见弊端非法集资筹资循环内部控制要点

1、筹资循环的职务分离

2、筹资授权审批控制

3、筹资收入控制

4、筹资担保控制

5、偿还款项控制筹资循环内部控制要点

1、筹资循环的职务分离

2、筹资授权投资循环内部控制1、投资循环概述2、投资循环常见弊端3、投资循环内部控制要点投资循环内部控制1、投资循环概述投资循环图投资计划投资处置投资收益支付款项投资作业会计记录投资循环图投资计划投资处置投资收益支付款项投资作业会计记录投资循环常见弊端盲目投资，投资效益差截留投资收益，形成帐外资金证券投资“黑箱”操作，亏损企业负担，赢利截留或私分投资证券保管不善，帐实不符截留投资资产处置收入，形成帐外资产投资会计处理错误，调节利润投资循环常见弊端盲目投资，投资效益差投资循环内部控制要点1．投资循环的职务分离2．投资计划控制

3.投资资产保全控制

4．投资效益实现控制投资循环内部控制要点1．投资循环的职务分离资本:树立资本运营观念

现代财务管理必须牢固树立资本运

营观念，搭建资本运营平台，充分运

用资本运营的各种有效形式，优化资

源配置，盘活存量资产，用好增量资

产，整合优质资产，处置不良资产，

做好资本运营这篇大文章，使资本在运动中保值增值。

资本:树立资本运营观念立业之本企业经营的三个阶段

（三种形式）产品经营资本运营成长捷径品牌经营最高形式立业之本企业经营的三个阶段

（三种形式）产品经营资本运营成长技术革新兼并收购公开上市增资扩股加强管理成本控制企业交易战略企业内部管理战略规模/效益时间核心能力技术革新兼并收购公开上市增资扩股加强管理成本控制企企业内部管企业经营内部管理型战略外部交易型战略（企业家）（投资银行家）企业经营内部管理型战略外部交易型战略（企业家）（投资银行家）内部管理型战略实业经济------经营目标(养儿子)产品经营------算术级数增长风险:市场风险公司风险----财务风险(筹资风险DFL)----经营风险(固定成本DOL)经营:专业化(把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)

内部管理型战略实业经济------经营目标(养儿子)外部交易型战略虚拟经济------经营手段(养猪)资本运营------几何级数增长风险:可分散风险(公司风险,非系统风险)

不可分散风险(市场风险,系统风险)经营:多元化(不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)外部交易型战略虚拟经济------经营手段(养猪)

资本运营流程分析发现价值拥有价值提升价值放大价值实现价值资本运营流程分析发现价值

发现价值团队——德性、韧性、悟性结构——产权、治理、组织产品——时间差、空间差财务——赢利能力、成长性现金流模式——商业模式的创新发现价值团队——德性、韧性、悟性

德性——聚人气财气高标准诚信原则导向的处世风格博大胸怀德性——聚人气财气高标准诚信

韧性——克难求进执著——不因遇挫而放弃信念坚强——不因失败而意志衰退耐力——不因路远而停止脚步韧性——克难求进执著——不因遇挫而放弃信念

悟性——高人一筹高智慧——把握本质、趋势、机会有眼光——看得更远、更深、更细善变通——坚定、练达、灵活悟性——高人一筹高智慧——把握本质、趋势、机会

成功一定有方法一个好的心态+一本成功的教材+一个无限的舞台=成功