工程项目施工的成本控制

工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制目

录•

项目成本的构成及成本管理体系的建立•

项目控制的原理和基本方法•

项目施工成本控制的实施2工程项目施工的成本控制特定的会计主体为了达到一定的目的而发生的可以用货币计量的代价称为“成本”•

成本必须发生于某一特定产品成本期间成本固定成本变动成本重置成本相关成本沉没成本差别成本机会成本为了生产产品而发生的各种耗费。可以指一定时期为生产一定数量产品面发生的成本总额，也可以指一定时期生产产品单位成本。的会计主体，以符合会计主体假设。为了维持公司在特定时期内的经营活动而发生的费用。它们不能与特定的收入相联系。•

成本的发生是为了达到一定的目的。生产是人类有目的的活动，如果成本的发生没有明确的目的，则只能算是一种浪费。•

成本必须是可以用货币计量的，否则就无法进行成本的核算。相对于变动成本，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。关于成本的各种概念成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。企业重新取得与其所拥有的某项资产相同或与其功能相当的资产需要支付的现金或现金等价物。对企业经营管理有影响或在经营管理决策分析时必须加以考虑的各种形式的成本。由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。也称差量成本、差等成本，是指两个方案的预计成本差异。为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。3工程项目施工的成本控制成本是为实现一定的目的而付出(或可能付出)的用货币测定的价值牺牲•

生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购半成品和燃料的原价和运摊销费用。产

•

为制造产品而耗用的动力费。品•

企业生产单位支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴和其他工资性支出以及职工的福利费。•

生产用固定资产折旧费、租赁费(不包括融资租赁费)、修理费和低值易耗品的摊销费用•

企业生产单位因生产原因发生的废品损失，以及季节性、修理期间的停工损失。成本开支范围•

企业生产单位为管理和组织生产而支付的办公费、取暖费、水电费、差旅费，以及运输费、保险费、设计制图费、试验检验费和劳动保护费等。成本的作用•

是生产耗费的补偿尺度。收入>成本，产品成本也是划分生产耗费和企业剩余的依据，企业盈余的多少，主要取决于产品成本的高低。•

是反映企业工作质量的综合指标。反映了企业各方面工作的业绩。•

是制定价格的重要基础依据。•

是进行经营决策的重要依据。4工程项目施工的成本控制成本管理有三个角度战略角度运营角度财务角度成本的变动性对决策的影响决策的频率对业绩的影响专注性变动长期低固定短期高有效性外部低无效性内部高准确性所需的成本低高明天今天昨天5工程项目施工的成本控制成本的财务角度•

财务主管•

税务经理•

财务部昨天用户•

税务机关•

公司财务报告•

存货价值评估•

税务报告准备•

信贷控制条件使用内容•

高内容集成度报告频率•

多数反映公司范围的成本状况•

定期的，一般为每月•

在其它需要满足的情况下，也有每季或每年衡量标准种类•

大多是财务指标时间6工程项目施工的成本控制成本的运营角度•

一线经理•

流程提升团队•

质量管理团队今天用户•

关键绩效信息使用内容•

价值增加/无效活动•

管理日常运营•

非常详细内容集成度报告频率•

反映工作组范围的成本状况•

即使•

可能每小时或每天衡量标准种类•

大多是非财务指标时间7工程项目施工的成本控制成本的战略角度•

业务/战略计划部门•

战略供应商选择团队•

资本预算明天用户•

成本工程师•

产品的作业成本•

目标成本使用内容•

设计/制造/采购分析•

投资决策支持•

生命周期成本•

按照产品线集成内容集成度•

信息的详细程度按照

决策的种类•

按照需要报告频率•

通常是一份特别报告时间衡量标准种类•

非财务性指标和财务性指标的结合8工程项目施工的成本控制应注意区分产品制造成本和完全成本，根据企业的不同角色确定成本管理的范围指用来制造产品的所有资源的成本，是价值链中间的一个环节施工总承包的关注点产品制造成本市场和销售分销商管理产品开发生产供应链配套服务产品完全成本指产品整个价值流上使用的全部资源的成本，包括研究与开发、产品设计、制造、市场开拓、销售及售后服务等EPC的关注点9工程项目施工的成本控制施工项目资金运动示意图施工准备施工阶段验收交付机械使用企业拨款补偿生产耗费固定资金折旧购买劳动对象支付工资银行贷款货币资金未完施工（施工过程）

（成品资金）已完施工货币资金储备资金上交国家项目纯收入上交企业奖金业主预付工资及其它生产费用资金筹措资金使用资金分配10工程项目施工的成本控制施工项目与各方经济关系示意图国家分包单位业主单位业主单位结算工程款支付劳动款项目企业本部职工11工程项目施工的成本控制项目成本管理指保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的一系列管理过程和活动•

不单纯是项目财务方面的工作；成本管理的性质•

不单纯是项目经济方面的工作；•

项目成本管理工作包括组织、管理、经济、合同、技术等多方面。项目成本管理的主要内容12工程项目施工的成本控制工程项目施工成本管理的核心内容是在工程项目施工过程中，对所发生的成本费用支出有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作•

用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制；•

根据计划目标成本的控制要求,做好施工采购策划,通过生产要素的优化配置,合理使用,动态管理,有效控制实际成本；•

加强施工定额管理和施工任务单管理,控制活劳动和物化劳动；•

加强施工调度,避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失,机械利用率降低,物料积压等而使施工成本增加；•

加强施工合同管理和施工索赔管理。（据GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》）13工程项目施工的成本控制施工项目成本管理的程序施工项目成本估算投

标、承

包施工组织设计与施工预算的编制成本计划成本控制成本预测施工安排、资源供应施工施

工

原

始

资

料记

录

整

理进度控制质量控制成

本

计

算对预算差异分析原因工程决算预测成本分析成本核算改善成本对策14工程项目施工的成本控制明确企业管理层和项目经理部在项目成本管理中的职责与权限，并建立两级成本管理责任制。

企业管理层是项目成本管理决策中心，确定项目合同不同责任部门控制成本的内容可分为：价格，审定项目成本计划，并通过项目管理目标责任书确定项目经理部的成本目标。公司——目标责任成本，即工费、料费、机械费、公司管理费、公司其他间接费、公司不可摊销成本费用、上缴公司费用；

项目经理部是项目成本控制中心，按照企业下达的成本目标实施可控责任成本的管理。

做好以下成本管理的基础工作：——加强企业内部定额和预算管理；——建立健全各种原始记录；项目经理部——制造责任成本，即工费、料费、机械费、其他直接费、间接费；——搞好企业的统计与报量工作；——建立成本管理责任制度。分包/班组——承包成本，即工费、料费、机械费。

企业应实行项目成本核算制，并对项目成本管理情况进行监督和检查。15工程项目施工的成本控制项目层次成本管理主要职责•

执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标；•

优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施。•

根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施；•

编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表；•

编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）；•

组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作；•

工程进度款的计量和回收；•

办理分包工程付款的计量，材料的出入库手续；•

提供有效资料，向业主办理办更、签证、索赔及工程结算；•

组织发包结算的初审，并及时上报公司（分公司）办理复审；•

协助进行工程盘点和材料盘点；•

按月对项目成本进行核算与分析；•

召开项目经济活动分析会，总结成本节超原因，提出成本降低改进措施；•

提供有关资料，协助公司（分公司）进行项目成本的监督、检查和考核工作；在工程完工后办理竣工结算之前必须进行项目保本保利分析，以确定项目结算目标和底线。16工程项目施工的成本控制项目经理部各岗位成本管理职责岗位主

要

职

责编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；提供分部完成工程量统计表，进行工程变更的成本控制；预算员技术员参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约实物量报表；劳动定额员

验收施工任务单，严格控制定额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等；施工员机管员编制各类施工进度计划，签发施工任务单；控制施工工期和负责做好项目统计工作；负责编制各类机械台班使用计划，提供各类机械实际使用台班资料，提高机械完好、利用率；负责外来机械的租赁费的控制；编制各类材料需用计划，负责限额发料、进料验收及台账记录，负责提供材料耗用月报、周转材料租用单及各类供料的验收资料，控制材料采购成本；材料员质检员控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料；行政事务员

负责项目行政事务工作，包括行政报销、办公、生活等方面工作，以及文书档案管理；负责保持场容整洁，检查班组“落手清”工作，落实修旧利废节约代用等降低成本措施，负责安全宣传教育，落实安全措施，预防事故发生；安全环保员成本员负责编制项目目标成本（成本计划），正确、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、分阶段的三算分析，编制成本报表；建立机械设备使用台班台帐和机械设备、水电费用台帐；根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；合理利用机械设备，减少设备闲置；提供月度机械费控制情况分析资料。机械管理员17工程项目施工的成本控制成本控制是对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程施工项目成本是施工企业为完成施工项目任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值及以工资补偿费形式分配给劳动者个人消耗的那部分活劳动消耗所创造的价值。工程项目的成本控制，是指在工程施工过程中，把控制成本的观念融入到施工技术、施工方法、施工管理的措施中去，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制预案的范围之内。18工程项目施工的成本控制工程项目施工成本控制：物资采购制定采购预算与估计成本供应商的选择和管理采购环境的利用熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息：•

建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息•

建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益•

对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。•

选择供应商的数量：既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本•

自制／外购分析法：利用针对成本的选择决策分析或平衡点分析，确定某种项目所需的资源是依靠自己生产还是依靠外购获得；自制／外购分析法要充分考虑组织未来发展和目前需要之间的利益关系•

选择供应商的方式：多种招标方式的合理组合使用，有助于提高采购效率和质量，有利于控制采购成本。•

短期租赁或长期租赁分析法：根据租金的大小决定项目对外部资源进行租赁的时限选择。•

把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分，既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势•

专家意见法：项目组织可以向具有专门知识经验或资格的单位个人进行专业采购咨询。降

低

采

购

成

本19工程项目施工的成本控制建立全流程成本概念以及集中采购：从整体上控制成本的选择•

获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证，同样是获得了成本上的利益。全流程成本概念的采购•

不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从采购的全过程来探求降低总成本的有效措施，在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。•

综合考虑主客观因素，分别采用自购、租赁、融资租赁等不同形式123采购团队同时管理几个项目，由一批具有专长、、办事高效干练的专门人才去做，形成规模效应，有完全型的集中采购：采购和使用相分离委托型的集中采购：公司与其签定协议，实行有偿服务。公司就不需推行"项目托管/代理"制度专门建立采购团队，只要有分管负责人联系沟通将其中部分内容或主要内容，采取集中招投标，管理型的集中采购：提高集中采购含量。但应形成全公司统一的标准实行统一的招投标管理20工程项目施工的成本控制工程项目施工成本控制：分包•

与企业的规模和施工业务量相适应落实管理职责•

根据国家法律、法规和行业规范、标准，结合企业实际，制订企业内部标准•

将企业分包管理体系各个结点上的职责落实到每一个部门、每一个岗位建立分承包管理体系•

实施对分包队伍的资格评定，•

对分包队伍业绩和在建工程进行实地考察，作为对分包方的能力评价•

对分包队伍在本企业已竣工工程进行业绩评定，作为是否继续合作的依据•

发布合格分包商名录，并通过一年一次的综合评定，以文件正式加以发布。资格评定把关•

编制分包招标书，分别提出质量、安全、进度、成本等标准和要求；以及投标单位的资格、业绩要求、内部评标和议标的规则等•

明确投标人的资格，一般应在企业公布的合格分包商名录内内部招标，优选队伍•

组织有关部门评审分包商编制的标书

，从中确定该分包工程的分包队伍•

通过分包合同把分包队伍纳入企业经营活动的总体管理体系•

总承包企业经营活动过程的各项规章制度，要求分包队伍必须贯彻实施分包管理过程组织协调工作•

把分包商当作自己的队伍来进行管理，实现对企业经营活动过程的控制•

组织协调工作：分包商施工负责人要参加总包的月调度会和每周工作例会，总包企业要加强对分包商的指导、检查和监督加强专项管理技术交底、样板示范、分部分项工程三级检验、关键过程和特殊过程的作业跟班21工程项目施工的成本控制目

录•

项目成本的构成及成本管理体系的建立•

项目控制的原理和基本方法•

项目施工成本控制的实施22工程项目施工的成本控制管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动任务执行者自行控制所执行的任务自己控制执行工艺文件，遵守工艺纪律，任务执行者之外的第二方或第三方对任务执行者所执行任务的控制他人控制总包对分包的控制，施工员（工长）对作业班组的控制，下道工序对上道工序的控制，控制是确保目标的实现而服务的项目控制的主要文件项目总成本预算项目控制的重要会议例会（日、周、月）协调会（业主、监理）

所有会议都有记录调度会方案评审、论证经济活动分析专题会项目控制的沟通信息所有重要问题有书面材料合同控制工具项目总计划和分计划项目设计数据标准、规范设备清单来往函件都要具体及时准确报告项目进展来往函件都要编号保存完整档案信息控制制度项目主要人员名单和住址总进度计划账户编号批准与再批准，现行有效版本，标识计划、记录、反馈23工程项目施工的成本控制管理控制的三种类型：预先控制、同步控制和反馈控制信息流控制行动24工程项目施工的成本控制项目控制过程如图制定项目计划开始执行项目进入下一个报告期在每个报告期内收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）把变更内容修订到项目计划中（工作范围、进度计划、预算）预测近期的项目进度计划和预算分析目前状况，并与项目计划进行比较（进度计划、预算）否需要采取措施是确定相关的纠正内容并采取措施25工程项目施工的成本控制项目控制原理之一：目标分解项目控制是层层分解目标，不断进行目标值与实际值比较与分析，采取措施调整，达到预期的过程设立控制体系架构，设置能对施工动向提前做出预测的专职岗位所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位人员架构每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会建立三级项目控制体系完善例会制度建立沟通渠道各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;必要时召开有关问题的专题会议贯彻途径各单位生产负责人工作时间必须在岗，除睡觉时间外必须能随时取得联系各单位相互通告管理体系架构，建立本工程控制体系成员的联系总表各相关单位之间，需建立纵向、横向联系，及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；26工程项目施工的成本控制WBS——目标分解的工具，将项目系统分解成可管理的活动“WBS”

（work

breakdown

structures）

：工作分解结构关键元素工作–可以产生有形结果的工作任务分解–是一种逐步细分和分类的层级结构结构–按照一定的模式组织各部分•

WBS必须被分是最显著和最关键的WBS构成因子，用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系，可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。结构化编码工作包解到工作包层次才能够成为一个有效的管理工具对应的构成因子•

WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果是WBS的最底层元素，是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础。•

只有抓住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目即WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总关系的“可交付成果”。更适于描述输出产品的名词组成。WBS元素WBS可以将工程分解成可以管理的工作单元——工作包，从而能够更容易也更为准确地确定这些单元的费用和进度，明确定义及质量要求。27工程项目施工的成本控制WBS与OBS相结合构成的矩阵落实每个工作包的责任WHEN,

WH

AT,WHY,

WHEREHOW目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调计划要求标准要求目标和范围分解OBS技术标准WHOXYZHOW项目计划WHATHOWMUCHWBS责任矩阵分解WHAT人、机、料费用预算123工作包依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表组成分解XYZ123△△○○○网络计划△结果：工作责任分配表WHENWHEN：何时HOW：怎样做WHO：谁HOWMUCH：多少量工序计划表工序计划表工序计划表W

HAT：做什么WHY：为什么WHERE：在哪里28工程项目施工的成本控制项目控制原理之二：循环理论项目控制是反复循环的过程，体现运用项目控制系统控制工程建设的动态过程。三类控制各有事前控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用各的适用环境、控制工作内容和时间。对各项目标事先进行全面控制最理想，但计划编制者很难事先对项目实施过程可能出现的问题进行全面估计。因此，项目控制工作大量的是在过程控制和事后控制中完成。过程控制，体现对计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力项目的全

过程控制事后控制，体现对控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力29工程项目施工的成本控制项目控制原理之三：偏差分析根据工作分解结构（WBS）进行工作包绩效的测量、考核与分析，及时纠正偏差。加强组织管理。网络计划的实施效果与经强调工程项目各分级充分利用计算机计划在时间安排上是紧凑的，要求参加施工的不同管理部门及管理人员协调配合努力工作。因此，应从全局出发合理组织，统一安排劳力、材料、设备等，使网络计划成为人人必须遵守的技术文件。济责任制挂钩。把计划计划控制。严格界定责4进行计划的编制修31

2内容、节点时间要求的任，依照管理责任层层制定总体目标、阶段目标、节点目标的综合控制措施，全方位寻找技术与组织、目标与资源、时间与效果的最佳结合点。改和调整，以利于具体落实，实行逐级负计划执行过程中的动态管理。责制，使对计划目标的执行有责任感和积极性。同时规定计划实施效果的考核评定指标。1）从工程总体施工需要出发，编制出总体和分项施工的网络计划，起宏观控制作用。2）在网络计划的指导下，分别制定出年度、月、旬生产计划等三个计划表格，下发执行3）在执行过程中搞好材料和人工两项使用计划的落实。4）实行工程承包制，在保证工程质量基础上保证成本目标。30工程项目施工的成本控制偏差分析的有用工具——挣值管理PV

—

计划值，计划完成工作的价值；成本偏差CV=EV-ACEV

—

挣值或实现价值，完成工作的实际价值；AC

—

实际的花费进度偏差SV=EV-PV术语成本绩效指数CPI=EV/AC进度绩效指数SPI=EV/PVETC

—

剩余工作估测值EAC

—

完工估测值•

EV（EarnedValue）就是挣值，又称实现价值，用来度量完成工作的实际价值。如果一个工作包或一个活动被完成，那么分配的预算就是该工作包的挣值。•

挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。这一变量的计算公式是：EV=实际完成的作业量╳其预算（计划）成本•

EVM（EarnedValueManagement）就是挣值管理，它是一种综合了项目范围、进度、资源并度量项目实际绩效的一种方法，它将所计划的工作的价值与实际完成的工作的实际价值及实际的支出进行比较，以判断成本与进度方面的绩效是否符合计划要求。概念•

挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。31工程项目施工的成本控制绝对偏差分析变量和相对偏差分析变量的计算公式项目成本偏差（Cost

Variance，CV）计算公式：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)这两项绝对偏差分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响绝对偏差分析变量结果大于零说明费用结余，小于零说明费用超支项目进度偏差（

Schedule

Variance，SV）计算公式：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)结果大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后工期绩效指数（SchedulePerformance

Index，SPI）计算公式：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)这两项相对偏差分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响相对偏差分析变量BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为进度超前，小于1为进度滞后成本绩效指数（Cost

Performance

Index，CPI）计算公式：CPI=

EV(BCWP)/AC(ACWP)WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为成本结余，小于1为成本超支。32工程项目施工的成本控制目

录•

项目成本的构成及成本管理体系的建立•

项目控制的原理和基本方法•

项目施工成本控制的实施33工程项目施工的成本控制工程施工项目成本管理的任务，是在企业成本管理经济责任制下，正确及时地核算施工过程中发生的各项费用和实际成本，以合理的工期、优质和低成本建成工程项目成本管理

策划成本计划编制成本过程制控成本核算分析与成本考核兑现与规范项目管理行为、鉴定项目管理水平、确认项目管理成果、全面考评项目管理是成本考核的基本依据，是对成本目标是否实现的晟后检验；客观公正地对项目的生产经营情况做出正确评价，促进成本管理工作健康发展。实行动态管理，及时发现问题，总结经验教训，发扬管理优势，堵住漏洞，提高经济效益。按工程部位和成本项目进行分解，前者为分部分项工程成本核算提供依据，后者为人工费，材料费，机械台班费,其他直接费和间接成本等施工生产要素的成本核算提供依据使成本管理在施工过程中有章可循,达到预测和控制的目的.34工程项目施工的成本控制项目成本控制就是从成本的三个方面对费用进行控制，分别是成本管理、费用控制和成本的预决算123成本管理费用控制成本预算1.

制定完善的成本控制体系2.

实行量化管理与监控3.

对成本目标和责任逐项进行分解4.

落实到具体的部门和人员5.

将责任、权力、利益三者挂钩1.

包括人工费、材料费、设备费和管理费2.

监控各子项目的工程量，严格履行审批程序，对责任履行情况进行考核，控制人工费用3.

对材料费的使用设定“限额”，强调现场材料消耗财务挂账的及时性，以控制材料费用4.

定期或不定期对成本实行动态分析1.

做好预决算2.

实施前测算实际的利润3.

实施后，制订项目成本计划与控制目标4.

根据产品的特点，选择合理的程序，确保各项经济指标准确有效5.

合同签订前后，认真研读合同，为决算打好基础6.

做好实施方案的优化工作以方便施工，降低成本7.

提高项目的决算水平35工程项目施工的成本控制成本控制的策划是预测成本、评估风险、并使施工过程中成本管理有章可循公司层次的策划计划成本测算•

测算项目成本，确定总体成本目标。•

通过标价分离（或称价本分离），测算项目成本,确定项目总体成本目标。项目层次的策划•

通过测算并与工程中标价（即合同造价）对比分析，找出风险项和成本控制的要点。现场成本控制策划doc•

编制项目总体成本计划。•

项目经理针对成本目标和计划，对比分析投标文件,找出盈亏项目或子项,主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径,组织编制施工预算,确定项目的计划目标成本。•

根据项目经理部内各职能的责任范围，分别确定其成本目标。•

编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。36工程项目施工的成本控制项目是企业效益的源头。如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现经济效益最大化，是成本管理策划的任务

合理测算计划成本做好三算对比投标预算、中标预算与计划成本的对比分析，重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目、索赔点、风险点；1234567标本分离原则•计划成本比较准确、合理，可以较好平衡项目之间的“肥瘦”，使项目之间处于同一水平线上；划清三次经营责任项目必须承担管理风险项目必须承担技术风险直接发生制原则•

有利于挖掘项目的潜力，调动项目的积极性，促使项目向技术和管理要效益；现场成本控制从组织措施、技术措施、经济措施等多方面以及人工费、材料费、机械使用费、措施费等直接费的控制，专业分包费用的控制，间接费的控制等方面，寻找并制定全员、全方位、全过程成本控制的新思路和新方法。便于项目核算原则力求简单原则•

便于项目与企业两级的成本核算，准确反映项目管理水平。变成本一票否决制预算财会人员委派制项目完工清算决算制成本控制动态考核制计价拨款集体决策制工序单价承包制材料招标采购制目标成本责任制项目经济评估制成本﹃十制﹄赔奖励分成制37工程项目施工的成本控制项目成本管理策划业务流程工作内容完成时间工作输入职责部门工作输出合同主要条款与业主要求；

组织：主管生产副总周转材料投入方案、劳务、机械的配置方案、临设方案等确定项目组织模式和资源配置方案工程中标后7日内项目投标的成本信息；项目施工组织设计；项目工作结构分解主办：项目管理部门协办：所有与项目管理有关的部门分部分项工程量清单，钢筋料表，主要人、材、机计划施工图工程量及对应的预算组织：项目管理部门主办：项目经理部协办：市场商务部门工程中标后30日内招标文件；投标文件；施工合同及施工图纸招标文件；主合同；施工图预算，分包合同，施工期间人、材、机械市场价格组织：主管生产副总主办：项目管理部门协办：相关责任部门、项目经理部项目目标成本项目盈亏点二次经营指标和措施施工图预算与投标预算对比工程中标后45日内项目成本管理策划书的编制项目管理策划书；项目目标成本；项目管理费用开支标准组织：主管生产副总主办：项目管理部门协办：项目经理部工程中标后60日内项目成本管理策划书38工程项目施工的成本控制成本估算过程中，应考虑各种形式的成本支出，在核算中需依据信息掌握的不同、项目范围的不同而进行选择应用领域优点缺点数据不足、参数成本关系和预算成本定义不足时可以采用此方法容易产生偏见，随着产品和项目的复杂性增加会降低估算的准确度•

所有项目专家判断法自下而上法自上而下法•

项目各阶段的进度、资源和费用在子项目上对费用的估算更为准确，能尽可能精确整个项目的费用难以组织负责项目管理基层工作的人参加估算和汇总核算结果•

项目早期阶段通过以往类似项目数据确定总项目的成本，再对各子项目进行成本估算因分解层次少，难以将项目的基本单元详细列出，估算精度比较差•

完成过类似项目•

生产开发应用比较简单，成本较低，适应数据来源与历史信息容易量化的项目需建立参数成本关系，系统功能有限，过多的依赖数据的质量和数量参数估算法软件估算法•

估算项目范围的大小•

项目管理软件辅助项目费用的计算简化了工作，加快了计算各种费用方案的进程开发难度大，很难找到合适的软件39工程项目施工的成本控制实行成本分解，是控制成本的有力措施，是实施成本计划的可行保证，是建立成本责任制的基础按工程部位分解按成本要素分解•

分部分项工程成本目标•

子分项工程成本目标为分部分项工程成本核算与分析提供依据现实中往往是综合使用各种分解方式，将各分部分项工程成本控制目标和要求，或各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并按施工形象进度进行考核。•

工序施工成本成本分解有不同的途径和方式•

人工费消耗目标•

材料费消耗目标•

机械费消耗目标•

措施费消耗目标为施工生产要素的成本核算与分析提供依据按工期节点分解按岗位责任分解为年、季、月成本核算与分析提供依据•

年度、季度、月度成本目标•

项目部岗位成本责任目标•

专业分包成本目标为岗位目标责任及分包合同提供依据•

劳务分包成本目标40工程项目施工的成本控制WBS体系的构建，可以从流程的角度出发进行梳理建设方价值链/基础设施项目生命周期建造前期建造实施运营移交项流

目程

运营策划与投融资管理项目设

施工准计管理

备管理施工过程/施工要素管理竣工保

资产运

资产移修管理

营管理

交管理企业业务类劳务

物资

设备

资金

技术项目管控类施工运行控制与考核流

流程

程最终目标：合同进度成本质量安全现场考核用户价值企业管控类流程战略规划管理人力资源管理资产获取、维护与使用管理品牌与文化管理审计监察管理行政后勤管理投资方价值链用户方价值链41工程项目施工的成本控制鲁布革水电站的WBS图及编码0级1级2级3级某船闸防洪大堤工程WBS分解表.xls工程项目施工的成本控制案例：瓜达尔深水港一期工程工作分解结构构成瓜达尔深水港一期工程开工起步单元工程港池、调头区、航道疏浚一标段工程二标段工程三标段工程（巴方）施工临时围堰港作车船装卸设备港区大门西护岸吹填造地港务局办公大楼海关及出入境边检办公楼办公、生活临时设施东护岸软基加固码头主体管沟发电、输变电设备通讯、导航设备海水淡化设备进场道路和施工区道路作业区现场办公室及餐厅清真寺、港区绿化计算机辅助管理和控制系统维修车间及流动机械库消防车辆、器材和油罐加油站/油库、水池及泵房道路堆场发电机房和杂货仓库海水淡化厂房消防站和油、污水处理厂房前、后导标43工程项目施工的成本控制WBS和OBS的整合确定了最低WBS层要素团体的工作任务和责任集团公司职能部门子分公司职能部门项目部OBS职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位WBS信息收集与评审投标报价市场开发合同签订项目部组建项目策划项目前期进场准备分包管理资源配置物资设备管理资金管理进度质量管理安全环保管理成本合约管理过程控制收尾与评价项目评价维护与保修工程款回收44工程项目施工的成本控制OBS的分析从专业化的角度出发落实各级次各职能的成本责任集团公司职能部门职能部门职能部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位子分公司职能部门子分公司职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位企业管理层项目管理层项目部项目部项目部项目部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗

岗

岗位

位

位ppt45工程项目施工的成本控制遵循同样的结构构建方法构成成本分解结构（CBS）总成本直接劳务间接劳务设备主要材料分包合同机械设备其他成本仪表暖通设备电气设备发动机变压器蓄电池照明灯•

第1层次作为项目总成本，第2层次是主要CBS要素，第3层次是进一步分解，或将基本成本要素分解为其次级科目代码，第4层次再次分解为第3级科目编码。•

CBS可以收集、分析和报告任何发生的成本。46工程项目施工的成本控制CBS可以相同的形式与其他结构相统一，形成三维度结构CBSWBS设备成本材料成本项目总成本劳务成本基本设计机械装配电气装配设计项目部采购OBS实施47工程项目施工的成本控制根据成本目标分解的结果，项目经理同各职能人员、单位工程承包班子和承包班组，签定成本目标责任合同•

由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施，确保成本责任目标的实现。•

项目管理班子职能人员责任明确，实行归口控制：—

技术人员抓技术措施落实，以节约工料，减少机械停置时间；确保成本责任目标实现的管理措施—

计划人员抓组织措施落实，控制工期，增加产值，以降低间接成本；—

定额员或劳资员签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工，管好班组，控制用工；—

机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；—

材料员抓材料的节约，做好订购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作；—

质量管理人员控制质量成本；—

核算人员抓建立成本台帐，搞好成本核算及成本分析，防止开支差错、超付和欠收；—

财务人员把好收支关，进行债权债务处理，综合工程成本；—

预算人员除做好概（预）算工作以外，还应对设计变更等经济问题加强管理，及时办理增减帐手续，经常进行两算对比，抓工程索赔。•

项目经理与外施队签订承包合同，实行“四保、四包”。“四保”是由项目经理部对外施队保证：任务安排的连续性、料具按时供应、技术指导及时、合同兑现；“四包”是由外施队对项目经理部包质量、包工期、包安全、包成本；然后，工资总额与“四包”指标挂勾；利润超额完成部分按规定比例提成。48工程项目施工的成本控制项目成本控制首先需要对控制对象和范围进行界定，其次是掌握控制的关键点和运用合适的控制方法控制对象控制范围–

项目成本形成过程产生费用（实施前方案的选择、实施中预算费用标准的控制、实施后保修费的控制）–

项目职能部门、工程队和班组日常发生–

事前控制：项目成本变化的控制–

事中控制：项目实施过程中的成本控制的各种费用和损失的控制--

按照分项目分别计算工时、材料和物品消耗的成本，作为成本控制的标准--

事后控制：实际发生时对于项目成本

变化的控制成本控制–

及时更新费用预算计划–

偏差控制法–

及时发现项目成本出现的偏差–

成本分析表法–

实时分析项目成本管理的实际绩效–

寻找费用向正反两方面变化的原因–

及时纠正费用计划和总结项目经验和教训–

考虑费用的产生对其它成本产生过程的影响–

施工图预算控制法–

费用变更的控制–

补充计划的编制–

进度—成本同步控制法控制关键控制方法49工程项目施工的成本控制施工过程中成本控制的一般措施（1/3）•

优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体的过程。施工方案不同，使得工期和所需机具均不相同，需发生的费用也就不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制量应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出工艺先进、合理、高效精干的施工方案；均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水、主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各分包队伍协调有序地作业；在最大可能满足施工要求的同时，要考虑经济性；要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理安排周转材料，杜绝积压、闲置；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，大临设施要考虑经济实用，尽量减少支出。•

抓好项目商务策划和施工预算编制。以施工预算为龙头，加强施工预算管理。将施工预算作为分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。项目管理办公室要经常检查各项目施工预算的编制质量，使施工预算真正起到指导作用。•

确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。经过综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又经济和可操作。•

加强项目内部核算。项目管理办公室每月对项目效益检查时进行同步分析，对项目当月的成本盈亏进行分析，并对下月采取具体的对策措施。每月召开有关责任人会议，进行项目成本分析，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正。50工程项目施工的成本控制施工过程中成本控制的一般措施（2/3）•

加强项目成本月度检查。由项经部分管领导组织有关人员每月下工地，对项目部的效益管理工作进行“三同步”检查，对完成的预算、产值及成本进行对照，看其是否同步，发现问题及时纠正，以确保成本的正确性。同时，对项目基础管理的检查结果进行讲评，加强成本过程控制。•

抓好工程中途结算。根据合同条款约定，抓好工程分阶段的结算工作。基础完工、结构封顶后就可着手该阶段的结算工作，对有些超高层建筑可进行分层结算。•

及时办理现场签证、索赔工作。由于建设单位对图纸修改等方面经常变更，而建设单位在变更时，很少发出书面通知单。项目部应逐项列表汇总，对所发生的合同外增补事项要及时向建设单位提出签证、索赔，要建设单位给予确认，书面签字。•

严格分包及包清工费用的审核。在合同周密的分包及包清工合同的基础上，以施工预算为基础，严格审核分包及包清工结账单和任务单，从现场施工、工程、材料部门到财务部门层层把关，严格审核实物量，根据合同，应由分包承担的费用应及时清算;在包清工方面要杜绝开“水份工”，减少项目不应有的开支，把住项目成本的“出水口”。•

加强工程材料成本管理。材料成本是工程成本大头，首先要坚持低于市场价和公司内部价;第二，必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的要料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低存储成本;第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊销损耗;第四，要严格分包限额发料制度及管理，对主要材料，以限额领料来落实;对周围材料使用完毕及时退库，以减少租费。pptdoc51工程项目施工的成本控制施工过程中成本控制的一般措施（3/3）•

加强竣工决算与工程款回收的管理—

抓好竣工备案制。要建立和健全竣工备案制内部管理制度，确保“建筑工程验收统一标准”改版工作的平衡过渡。根据备案制逐步完善后，制订出一套与新评定标准相适应的标准。要抓好竣工图编制。因此，要工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性，使竣工备案制得到落实。—

加强竣工工程的决算管理。在竣工决算阶段，项经部主任经济师要亲自把关。项目部有关施工材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至项经部预算部门，项经部与项目部的预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性;与此同时，项经部要建立决算复核制度，把先算后做真正落实到施工全过程，项目上做好预算，项经部要重新做预算，二者对照，互相督促，共同提高，杜绝漏洞。除此，还要收集施工中保存的各种资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸、增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行签证，以拓宽项目效益的空间。—

加大回收工程款的力度。行政主要领导亲自抓，分管领导配合抓，是确保全年结算目标的重要保证。对已竣工未结算项目的应收工程款逐项检查核实，同时排结算计划，做到时间、内容、对象、内控制度四落实。对无法协调解决的工程款，充分运用法律手段维护自己的合法权益。近年来，我们通过诉讼已回收债款4463。25万元。52工程项目施工的成本控制恰当开展二次经营是控制工程成本、提高施工利润的有效措施•

投标前、中标后、清欠经营活动三阶段•

要增强二次经营意识，加大工作力度三大环节•

实行全员、全方位、全过程经营，使二次经营工作渗透到项目管理每一个环节•

重点抓好二次经营“五个方面”工作：经营自我，经营技术，经营合同，经营感情，经营诚信二次经营的若干理念•

定性、定量、定价、计价二次经营四步法•

“投标”不是“投胎”，要抓大放小，抢优弃劣，注重结构，突出效益•

二次经营是企业效益的增长点，不是立足点三大观点•

提高项目效益的根本点：标前谋略，标后策划，过程控制，精细管理•

二次经营是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。

“一次经营抓任务，二次经营抓效益”。•

二次经营是施工企业项目成本管理的重要环节。激烈的市场竞争使得利润空间越来越小。因此，施工企业必须在项目施工中更加有效地进行项目管理，才能获得利润。•

降低成本、实现利润是二次经营的目的。是控制成本的重要手段53工程项目施工的成本控制“一次经营”和“二次经营”之间的关系非常密切，既相互关联，又有所区别

，二者互为因果、相互促进、相互制约投标签约一次经营施工准备施工收尾竣工二次经营回访保修为了赢得有一定利润的合同提高项目收益，并未今后的项目承接创造条件阶段目标以企业层次和营销人员为主以项目层次为主，以项目经理为主，以营销人员为辅

以企业层次为主营销主体四大区别业主和招标代理投标签合同业主、设计、监理、审计等营销对象主要包括：变更控制、索赔签证、工程结算、工程款回收、回访服务等营销职责54工程项目施工的成本控制二次经营是项目管理的重要内容，是一次经营的必要补充和重要延续，也需要特殊的策略和技巧1“二次经营”的一个重要目的是赢得业主的信任，建立牢固的合作伙伴关系4双赢是市场竞争中非常重要的观念，赚取合理的利润，符合甲乙双方的利益，有利于长远的发展。非法所得是不可取的，二次经营应有一定的限度和原则。开展二次经营

必须从长远利益出发，在项目管理过程中要切实做到“急业主之所急，想业主之所想”，实践“今天的质量是明天的市场，企业的信誉是无形的市场，用户的满意是永恒的市场”的理念，优质高速地建好每一项工程，为承接后续工程提供有力保证，力争与业主“第二次握手”、“第三次握手”，既能缓解“一次经营”的压力，又能降低一次经营的成本，也是二次经营的最高境界。“二次经营”的前提是诚信履约二次经营对业主讲合同、守信誉，奉行“业主第一，2“二次经营”是为了赚取合理的利润。用户至上，以诚取信，服务为荣”的理念，讲策略而不失诚恳，重办法而不失信用，才能赢得业主的信任，建立良好的关系，从而为“二次经营”铺平道路。“二次经营”主要是创造和策划出来的二次经营不可能自然得到，需要主动争取、精心策划和有力实施。355工程项目施工的成本控制二次经营就是在执行合同过程中的一切商务经济行为，其要义是在项目管理过程中自始至终贯穿一个“变”字求变应变二次经营主动型被动型自然型政策型被动型的二次经营即日常所说的签证索赔。索赔是指在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为可构成索赔的理由•

施工图纸拖延或不全•

工程变更（包括已施工而又进行变更和项目增加或局部尺寸、数量变化等）•

恶劣气候条件主动型二次经营是分析项目潜在盈利点、亏损点、索赔点等，围绕经济与技术紧密结合展开主动性的变更活动，通过合同价款的调整与确认、认质认价材料的报批、签证等，增强盈利能力。•

因业主未能提供相关资料，承包商又无法预见的情况（如地质情况、软基处理等，该类项目一般对工程数量增加或需重新投入的新工艺、新设备）56工程项目施工的成本控制主动型二次经营是要对照合同条款和市场行情，积极寻求变更，在变中取胜，在变中获利改变材料品牌、设备型号材料设备投标价如果比市场价低，就要想办法，通过设计变更改变材料的品种、规格、型号，以达到高于市场价的目的改变施工工艺和质量标准对明显要亏损或不可能赚钱的，通过施工工艺的变化，也能取得很好的效益。改变采购方式项目的主材报价过低，实际采购会亏损，在尝试其他方法失败时，就致力于自己采购，以避免亏损。改变合同范围和分包单位根据合同单价的高低、少算、漏算等情况，对分包合同范围和分包单位重新界定和划分。改变设计主要通过对图纸进行变更，包括从数量和质量的变化以达到盈利目的。57工程项目施工的成本控制被动型二次经营也应当作好事先的策划，形成索赔管理体系合同条款1

索赔预案2

索赔策略进度和成本计划潜在索赔计划索赔要点•

要充分理解合同内容、施工图、技术规范索赔事件与评估制定索赔策略索赔计价/定价•

重证据、讲技巧，踏踏实实做好签证索赔基础资料的收集索赔管理体系•

在合同实施过程中寻找和发现签证索赔机会提交索赔通知书递送索赔证件资料会商谈判解决方案仲裁和诉讼3

索赔程序•

积极处理索赔事件，切实维护项目的合法权益，取得效益最大化。管理索赔文件档案索赔日常管理4

人员/文档管理索赔专家、法律顾问索赔总结58工程项目施工的成本控制中铁电气化局打造专业二次经营团队

提升项目经营效益打造一支专业化的二次经营团队，盯紧盯死清概、变更索赔的每一笔费用，把应该要回一分不少的清算回来。这是公司在项目管理中实施的一条重要举措，也是公司在项目管理理念上的一个重大突破。近年来，公司经营规模迅速扩张，在建工程项目数量不断增加，在加上征地拆迁、赶工期等因素影响，公司资金状况一度高度紧张。但与此同时，外部各单位因工程变更、尾工清算不及时等原因，拖欠公司的资金数额也居高不下。一度给公司造成帐面上“钱不少”，“兜里却没钱”的尴尬局面。为了迅速破解这一难题，走出资金紧张的困境，公司首先从机构设置上动手，在公司机关增设“计价合同”部，专门负责工程项目经营创效、项目经济收益评估、内部招（议）标及分包管理等与清概、索赔相关的工作。公司指派一名班子成员专门分管此项工作。各子（分）公司、项目部也对应设立计价合同部，从日常工作中的一点一滴做起，积累好原始资料，做好外部协调工作，为日后清算打好基础。与此同时，公司还制订了非常具体的奖罚条例，对有功之人进行重奖，对因工作不力给公司造成重大损失的有关责任人进行重罚，以调动各级工作人员积极性。为了使工作更加量化和更具操作性，今年年初，公司专门针对新丰编组站、襄渝二线、大包扩能、北京动车段、郑西客专等5个变更清概数额较大的项目，与项目负责人签订了高达8个多亿元的“清概”责任书，制定推进计划，明确分管领导、明确责任人和完成时间，以确保目标实现。为了确保清概工作能快速有效推进，公司建立了《领导班子交班制度》、《工程项目二次经营月汇报制度》等一系列配套制度，对项目二次经营工作实施“贴身”式的跟踪推进模式，将工作进展情况完全置于公司领导的监控之下，盯死盯紧每一个重要环节，强推落实，确保目标实现。59工程项目施工的成本控制根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月对项目成本进行核算实施项目成本核算注意事项①

明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求；②

确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围相一致；③

划清当期成本与下期成本的界限，不同成本核算对象之间成本的界限，未完合同成本与已完合同成本的界限。真实、准确、及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本、预算成本或计划成本代替实际成本；④

项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则；⑤

及时进行工程、物资、费用盘点工作；⑥

应建立项目成本核算台账，记录原始数据。60工程项目施工的成本控制成本核算的要求1.

确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围相一致。2.

划清当期成本与下期成本的界限，不同成本核算对象之间成本的界限，未完合同成本与已完合同成本的界限。3.

项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。采取会计核算、统计核算和业务核算“三核算”的方法。4.

工程、物资、费用盘点工作应及时、严谨，应有完善的组织。5.

在核算中作好实际成本与责任目标成本的对比分析、实际成本与计划成本对比的分析。每月末预测后期成本的变化趋势和现状，制定改善成本控制的措施。6.

建立成本核算的辅助性台帐，如人工耗用台帐、材料耗用台帐、周转材料使用台帐、机械费使用台帐、临时设施台帐、产值构成台帐、甲供料台帐、以及分包台帐等，确保成本数据的可追溯性。61工程项目施工的成本控制项目成本管理与项目成本核算的比较名

称工作性质项目成本管理项目管理的一部分工作成本管理工程师项目成本核算财务领域从事工作人员财务人员在项目实施过程中积累数据，在项目完成后作项目核算从项目决策阶段开始，至与项目有关的全部合同终止工作时间范畴工作方法论需要的知识动态控制原理财务的方法财务技术、经济、管理、合同、组织计算实际总费用，并作实际成本分析工作目标实际成本<成本目标值62工程项目施工的成本控制成本分析的基本方法序号名称内容注意事项又称"指标对比分析法"。即通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。应用时应注意各技术经济指标的可比性。1比较法这是因素分析法的简化形式，即利用各个因素的计划与实际的差额来计算其对成本的影响程度。23差额计算法比率法即用两个以上的指标的比例进行分析。即先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。又称连锁置换法或连环替代法。用以分析各种因素对成本形

应用时，各个因素的排列成的影响程度。分析时，首先假定众多因素中的一个因素发

顺序应该固定不变，以免生了变化，而其他因素不变，然后逐个替换，并分别比较其

得出不同的计算结果和产4因素分析法计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。生不同的结论。63工程项目施工的成本控制通过分析找出偏差，并分析产生原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本•

找出偏差；•

分析偏差产生的原因，将成本偏差的原因归纳为几个相互联系的因素•

从数值上测定各种因素对成本产生偏差程度的影响；•

由此找出哪种成本费用是产生偏差的原因。工作程序实际用量×实际单价-标准用量×标准单价材料成本偏差人工成本偏差项目成本偏差原因实际工作时数×实际工资率-标准工作时数×标准工资率项目成本偏差原因设备成本偏差实际台时数-计划台时数×单价其他直接费用成本偏差施工管理费偏差项目成本偏差原因64工程项目施工的成本控制挣值成本分析法又称为偏差分析法，是目前在项目成本控制上被认为最有效的方法•

计划完成工作预算费用——BCWS（PV）•

已完成工作的实际费用——ACWP（AC）•

已完成工作的预算费用——BCWP（EV）费用计算偏差计算•

费用偏差（CV）的计算：CV=BCWP（EV）-ACWP(AC）—

CV<0表示项目实施处于超支状态，反之则是结余状态•

进度偏差（SV）的计算：SV=BCWP（EV）-BCWS（PV）—

SV<0表示项目实施落后于进度计划，反之则是运行超出进度计划•

找出竣工费用之间的差异，画出挣值法评价曲线—

参考依据：ACWP、BCWS、BSWP、SV、CV挣值法评价曲线分析与建议—

纵坐标：以实物工程量、工时或金额表示计划完成的费用—

横坐标：时间（项目检查的日期、项目计划完成日期和完工日期）•

主要分析ACWP、BCWS、BCWP三条曲线之间的关系—

三条曲线如果靠得很近，则表示项目按规定计划目标前进—

三条曲线离散度不断增加，则表示可能发生关系到项目成败的关键问题65工程项目施工的成本控制项目挣值曲线示意图成本实际成本曲线预算（基线）挣值曲线ACEVPV日历工期实际工期4年2

年66工程项目施工的成本控制项目成本挣值分析示意图SPI=EV

/PV成本已完成作业量=BCWP

/BCWS工期差异量CPI=

EV/

AC=BCWP

/

ACWP实际成本曲线预算（基线）挣值曲线CV=EV-AC=BCWP

–

ACWPACEVSV=EV-PVP=BCWP

–

BCWSV日历工期实际工期4年2

年67工程项目施工的成本控制分部分项工程成本分析分析对象分析的方法分析目的已完分部分项工程。预算成本、计划成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因。为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。预算成本来自施工图预算，计划成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。资料来源频次和范围主要分部分项工程必须进行成本分析，并应从开工到竣工进行系统的成本分析。68工程项目施工的成本控制月（季）度成本分析月(季