北京现代领导力初阶(销售经理)(学员手册)

领导力提升初阶培训2009.06（学员手册）销售经理培训目录2112427团队及领导力理论导入团队建设团队冲突的解决高效率团队的形成团队及领导力理论导入团队建设团队冲突的解决高效率团队的形成销售部组织架构图销售经理展厅经理大客户主管二网主管销售支援组销售助理前台接待销售主管销售顾问大客户专员二网专员新车计划员二手车评估师库存管理员金融/保险专员销售经理展厅经理大客户专员二网专员销售支援组销售助理销售主管销售顾问新车计划员二手车评估师库存管理员金融/保险专员A店B店目前您的销售团队内部执行力方面有哪些课题？您认为应该如何解决？要解决以上执行力的课题，销售经理应具备怎样的知识和技能？请思考，您认为目前您在哪方面的知识和技能尚待提升？团队的定义团队是一群有共同理想目标、愿意共同承担责任、相互支援合作、共享荣辱的成员组合，在发展团队的过程中，不断会有新老成员的进入与退出，经过长期的学习、磨合、调整与创新，逐渐形成主动、高效、合作且有创意的合作组织。团队的形成演变团队群体（组织）绩效表现个体规则愿景发展演变团队的构成要素—5P团队Team目标Purpose人员People定位Place权限Power计划PlanPurpose目标：团队应该具有一个既定的目标为团队成员导航。People人员：人是构成团队最核心的力量，目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。Place定位：团队的定位，个体的定位Power权限：团队当中领导者的权利大小与团队的发展阶段有关。Plan计划：目标的最终实现有赖于一系列切实可行的行动方案，可以把计划理解为实现目标的具体工作程序。6-C关系模式

非敌对

敌对

成为合作者

强迫

共同分担

合作

共存

冲突

共享输—赢（单赢）赢—赢（双赢）7-S模型系统战略结构技巧员工共同的愿景风格StrategySystemStructureStyleSkillStaffSharedValue成功团队的特征成功的团队，应该保持良好的内部沟通，具有健全的制度规范，明确的分工合作，成员之间应相互激励与关怀，团队保持主动创新与发展的氛围和趋势。成功团队的团队成员具有共识、共存、共责、共享、双赢的特性。领导者（Leader）领导者应该是什么样的呢？我们将Listen、Explain、Assist、Discuss、Evaluation、Respond这些单词的首字母组合在一起，就可以形成一个英文单词LEADER。Listen（倾听与沟通）、Explain（指导与说明）、Assist（支持与帮助）

、Discuss（利用讨论解决问题）

、Evaluation（正确评价）

、Respond（回应并勇于承担责任）也是对领导者最佳诠释。ListenExplainAssist Discuss

EvaluationRespond领导工作的思维方法—雁型启示当大雁扇动双翼时，尾随的同伴可以借力飞行，雁群排成V字型飞行，比孤雁单飞增加了71%的飞行距离。启示：不论何时，当一只大雁脱离队伍时，它马上会感受到一股阻力，阻止它离开，只有借助前一只伙伴的“支撑力”，它才能回到队伍。启示：雁群中当数头雁最辛苦，一旦头雁疲倦了，它会退回队伍中，由另一只雁来取代它的位置。启示：队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的大雁继续前进。启示：当有大雁生病或受伤时，其中两只大雁会从队伍中飞出来协助并保护它，这两只大雁始终会伴随左右，直到它康复或者死亡，然后它们自己再组成队伍继续飞行，或者去追赶大队的雁群。启示：领导方式指导式高授权式低命令式支持式高注重关系注重任务领导方式描述适用场合命令式高度集中于任务，领导者与员工之间很少互动领导者作出详细的指挥，基本上是单向的沟通领导者密切地监督和评价员工的工作领导者指出问题、设立目标、明确分工领导者控制解决问题和决策的全过程当员工没有完成这项工作的经验，也没有意愿去做时处于一种紧急状态，需要作出迅速反应时当要在非常短的时间内完成一项工作时指导式高度集中于任务，领导者与员工之间高度互动领导者密切地监督和评价员工的工作领导者指出问题、设立目标、明确分工领导者在听取员工的想法、意见和感受后作最终决定领导者支持和赞扬员工完成工作的愿望当员工有意愿去做一项工作但能力很低时支持式集中于任务程度较低，领导者与员工之间高度互动领导者倾听员工的意见，并为员工提供支持和保障领导者和员工共同设立目标领导者允许员工在解决问题和作决策时起主导作用领导者和员工共同监督员工的工作表现当员工有能力去做一项工作但缺少信心时当员工有能力完成任务，但因任务太重或太复杂而感到压力太大时当员工有能力完成任务，但需要赞扬和支持时授权式集中于任务程度较低，领导者与员工之间互动很少领导者允许员工作决策、解决问题和分析形势领导者只间隔性地检查员工的表现领导者和员工共同设立目标当员工有能力去完成一项工作，也有意愿和信心去做这项工作时影响选择领导方式的因素可用于完成工作的时间长短此项任务的复杂程度工作人员过去的经验执行任务的人的技能程度技能程度信心能力意愿团队冲突的解决高效率团队的形成团队建设团队及领导力理论导入销售团队管理的重要意义使团队成员确立明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为团队的成功付出必要的时间和努力加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛进行目标分解，合理分工，随时对销售过程进行管控，促进销售目标的达成销售团队管理的原则以客户为中心具有明确的目标加强指导训诫建立公认的约束条件形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯保证职责分明、分工明确、责任清晰强化决策机制健全问题处理机制及时高效地反馈信息注重工作流程重塑加强学习、与时俱进、持续发展团队合作团队合作是指工作团队在主管的领导下，经过长期的形成、整合、规范、表现等过程，不断改善发展的进程结果，其中涉及到的管理要素如图所示不断改善ACTION执行检讨CHECKDO决策领导沟通整理PLAN团队管理核心技能—目标管理力寓言故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”你明确公司的愿景和使命吗？你知道自己率领的销售团队的目标所在吗？你确定你的团队成员认同且步调一致地向着该目标前进吗？公司的愿景和使命部门、团队的目标个人的任务共同的目标团队目标的确立与细分团队管理核心技能—目标管理力目标设定的原则

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SMART原则Specific－具体的：以保证其明确的目的性Measurable－可衡量的：必须有明确的衡量指标Attainable－可以达到的：不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性Relevant－相关的：它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系Time-based－以时间为基础的：即必须有明确的时间要求团队管理核心技能—主动沟通力沟通的四大目的说明事物

陈述事实→引起思考→影响见解表达情感

表示观感→流露感情→产生感应建立问候

暗示情分→友善（不友善）→建立问候进行企图

透过问候→说明（暗示）→达成目标沟通的时机让个人达成共同的目标使用目标来管理进度分配职责冲突管理团队管理核心技能—主动沟通力上对下沟通要领多说小话，少说大话不急着说，先听听看不说短话，不伤和气广开言路，接纳意见指示清晰，简单易懂启发思考，鼓励觉醒态度亲和，立场坚定多鼓励肯定，少批评指责下对上沟通要领除非上司想听，否则不要讲有相反意见，勿当场顶撞有不同意见，要先表赞同有意见要补充时，用引申式不自我辩护，不讨价还价不单汇报问题，多提解决方案仔细聆听，确认要点对方角度，自信自立平行沟通要领不指责抱怨，先从自己开始易地而处，站在对方立场平等互惠，不让对方吃亏确立沟通规则，多设沟通平台职责界定清晰，减少边际责任提供背景资料，多作平行交流忌山头主义，顾大局利益营造沟通氛围，切勿恃职自量会议沟通要领有效 藉着团队的集思广益，解决个人无法完成或突破的问题，有效达到会议目标和谐 营造和谐的气氛，使成员对团队有安全感、信任感、认同感，展露个人才能参与

参与的人用心关注，才能让会议得到健全发展效率 当一个会议成功的要素具备后，能在预定的时间内完成开会，这就是效率学习 在参与开会的同时有更多学习的机会团队管理核心技能—部属指导力基本技巧建立良好关系了解问题核心共同探讨解决方案协助对方作最后调适辅导技巧真诚技巧简述语意技巧掌握感觉技巧情绪反应技巧同理心技巧鼓励技巧尊重接纳技巧走动式管理对于展厅现场、销售顾问办公室、新车库存等相关的现象物件与记录表单，适时检阅指正及给予员工机会教育。团队管理核心技能—部属指导力赫兹伯格双因子激励理论激励因素：激励因素、成长、升迁、责任、工作本身、被赏识、成就、自我实现保健因素：地位、与部属关系、与同仁关系、个人生活、工资薪水、工作环境、与公司关系、监督、公司政策与企业文化使员工觉得满足的因素和不满的因素并不相同，前者多属于内在的，称为激励因素（Motivator），后者大多是外在的，称为保健因素（Hygienefactors），又叫做维持因素（Maintenancefactors）。有效的激励途径环境激励工作挑战，目标管理企业文化，激发使命感变动环境，危机意识激励工具的运用团队激励共同目标互信互谅经验分享共同成长组织学习主管直接激励组织学习亲切肯定与直接赞赏包容了解与正面引导示范教导与鼓励尝试过程协助与追踪确认总结检讨与积极愿景自我激励的途径学习如何制定可实现的目标寻找志同道合的伙伴工作关系的自我定位开放学习且不自我设限寻找有效益的信息团队管理核心技能—部属指导力应该避免的消极激励基层员工完成任务，却奖励上司或其他同事过分强调过程，不注重结果员工的工作进行顺利，上级节外生枝不鼓励有创意的思考致力于琐事，忽略了业务和激发员工潜能强调计划、组织的配合，忽略人的重要性有效激励方式的选择症状表现方法备注恐惧感只准备、不行动也敲门或打电话，但内心深处盼着客户不在对位沟通压力督促针对初期或刚进入公司的销售顾问挫折感郁郁寡欢总回味过去对位沟通个人及团队荣誉通过沟通来了解，通过激发荣誉感来鼓励不自信垂头丧气，无精打采神不守舍，心存他想对位沟通集训轮训压力督促合作氛围通过多种组合，将该业务员从“死亡线”上拉回来急躁、不耐烦忙忙叨叨措手跺脚时而抱怨对位沟通帮助其有针对性地分析客户进程，使其心态趋于平缓得过、且过迟到早退工作懒散60分万岁对位沟通压力督促个人荣誉团队合作要点在于使其从原来慢半拍的状态中走出来，行动起来不满、埋怨牢骚满腹散布负面言论甚至停滞工作对位沟通合作氛围领导价值观不可针锋相对，要挖渠而不是筑坝，要引导对方换位思考走出“拿别人的错误来惩罚自己”的误区疲惫、茫然工作节奏迟缓整日若有所思说话渐少对位沟通集训轮训区域转换休息调整成长空间需要多种激励方式的组合应用，并且是一个长期反复的过程飘飘然趾高气扬爱当众点评他人或公司集训轮训合作氛围领导价值观首先要理解员工的此种状态，不可与之在情绪上针锋相对，要通过集训轮训和自己的以身作则来令其自我感悟团队管理核心技能—团队领导力领导力的来源职位权力职位权力以法定权力为基础，带有一定的强制性职位权力是组织赋予的，是外来因素个人影响力个人影响力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从个人影响力是由内在因素起作用个人影响力可以由领导者根据需要做自我调试个人影响力的七项基础职务权力个人魅力奖励权力惩罚权力专家权力资源权力信息权力团队管理核心技能—团队领导力综合性的个人魅力智商、情商、财商加权平均高于被领导对象具有战略眼光具有对利益逻辑关系的准确判断力明确各阶段的组织目标具有相对坚定的毅力具有明显的优点没有明显的缺点吸引部属的四个条件赋予梦想：领导者应该关注每个下属的职业生涯，帮助他们确立方向，当然这个职业梦想应该是明确的、有魅力的、能够实现的、同时这个梦想应该和组织和个人的需求相吻合正直性：领导者必须遵守职业道德，遵守他们的诺言。员工们无法追随那些缺乏人品、不守职业道德的领导者公平性：领导者要吸引一两个追随者并不难，但要吸引所有追随者，就必须具有公平的领导特质。处理不公，厚此薄彼必然会招致下属的积怨可靠性：当下属需要的时候领导就会出现，关键时刻领导者就在你的身边，这就是可靠的领导。好的领导要有“代人受过”的雅量，要充当下属的保护神团队管理核心技能—团队领导力“木桶理论”一只木桶能够装多少水？有三个决定因素：一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量；二是木板与木板之间的结合是否紧密；三是有一个很好的桶底。对应到团队建设上来就是“补短板”、

团队协作与配合和打造优秀平台。短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。团队的各项能力必须均衡发展，当有某项能力太弱，阻碍团队的发展，在竞争中暴露出来时，必须有力度地及时予以补上。团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神；教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。强化团队的向心力和控制力。建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战与互相支持。为团队成员