现代市政学教案

教案20XX—20XX学年第二学期课程名称：市政学课程平台、类别：学科基础课授课教师：某某某所属系（部）：所属教研室：行政管理教研室授课对象：行管/公共管理专业20XX年2月26日市政学教案课题第1章现代市政学导论

第2章城市发展与城市化

第3章市政体系及运行

第4章市政体制

第5章城市规划管理

第6章城市土地与房产管理

第7章城市公共财政管理

第8章市政公用事业管理第9章城市交通管理第10章城市环境管理

第11章城市社会保障管理

第12章城市公共安全管理

第13章城市公共事业管理

第14章城市更新管理

第15章管理城市未来

授课时间第1至17周学时类型理论学时、实践学时学时数54授课地点博学楼授课班级行管/公共管理教学目标知识目标：掌握管理理论、环境分析及各项职能的相关知识能力目标：学会进行企业环境分析素质目标：为专业课的学习打下基础教学重点1、管理的概念2、管理理论的产生、演化及发展3、企业环境分析4、决策方法5、计划方法6、组织设计的基本类型7、人力资源管理过程8、领导理论9、组织沟通方法10、激励理论及事务教学难点1、管理理论的产生、演化及发展2、企业环境分析3、决策方法4、计划方法5、组织设计的基本类型6、人力资源管理过程7、领导理论8、组织沟通方法9、激励理论及事务教学方法手段讲授法、案例分析法、讨论法教学条件多媒体教室教材及参考书目曾昌良，汤中伟.管理学，西安：西北工业大学出版社.周三多.管理学，上海：复旦大学出版社.教学设计及内容第一章管理导论〖理论知识〗第一节管理概述一、管理的界定古往今来，国内外诸学者从不同的角度出发对管理的定义进行了多种界定。管理是指在一定环境下，为了达到组织既定的目标，通过计划、组织、领导、控制职能对组织资源进行合理分配及协调的过程。管理的目的是有效率和有效果地实现组织目标。管理的过程是一系列进行中的有管理者参与的职能活动。这些职能包括计划、组织、领导、控制。管理的对象是一切可以调动的资源。管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。二、组织的含义在对管理的定义中，我们会发现其目标终究是组织目标，组织是管理的载体，一切管理活动发生于组织这个系统中。首先，每个组织都有一个或一组明确的目标，它反映了组织希望达到的状态。而目标的确定，往往是由管理者来完成。其次，组织是两个以上的人的集合体，组织中的个体要有协作的意愿，组织才能借助这些人员来实现目标。最后，组织要有合理而清晰的构架、通畅的信息沟通渠道，保证人们能够有序地从事他们的工作。三、管理的职能在此“职能”可以理解为“活动或作用”，因此管理职能可以看成是管理者在管理过程中所从事的活动或者发挥的作用。最早提出管理职能的是法约尔，在20世纪初法约尔就提出，管理的职能有五个：计划、组织、指挥、协调、控制。当今，罗宾斯的管理四职能说被管理学界广泛认可，罗宾斯认为，管理职能由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成。第二节管理者任何组织中的成员都可以大体分为两类，操作人员和管理人员。一、管理者的层次由于任何组织都需要由各司其职的人员构成，在传统的组织中，大量的雇员存在于基层，形成金字塔状的稳定结构。如图1-1，按照管理者承担的职责及其所在的层级，可以简单地将他们划分为：基层管理者、中层管理者、高层管理者，金字塔的塔底由大量非管理雇员构成。通常，在结构清晰的组织中分辨管理者并不困难，不过对于不同组织他们会有不同的称谓。基层管理者，他们是组织层次最底层的管理人员，介于中层管理者和操作人员之间，主要职责是管理普通的员工，直接负责产品的生产或服务的提供。例如，大学的教研室主任、医院的护士长、工厂中的班组长等。中层管理者，他们是处于基层和高层之间，发挥承上启下的作用，主要职责是直接负责或者协助管理基层管理者及其工作。例如，大学的学院院长，公司的部门经理、项目经理等都属于中层管理者。高层管理者，他们处于组织层次的最顶层，主要职责是负责组织发展的战略决策，统领全局，为整个组织确定计划与发展目标。例如，大学的校长、医院的院长等都属于高层管理者。二、管理者的角色亨利·明茨伯格通过对管理者工作的研究，认为管理者扮演着十种角色，这十种角色可被总结为：人际角色、信息角色和决策角色。人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。亨利·明茨伯格的管理者角色分类如表1-1所示。表1-1管理者的角色分类角色描述代表性活动人际关系包括了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，这归因于管理者的正式权力挂名首脑象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接外部来访者，签署法律文件等领导者负责激励下属；负责人员配备、培训以及有关职责实际上从事所有的有下级参与的活动联络者维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参与的活动信息传递包括信息的接受、收集和整理监听者寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊报告；与有关人员保持私人接触传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会；以电话方式传达信息发言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等召开董事会；向媒体发布信息决策制定管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项目冲突管理者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议资源分配者负责分配组织的各种资源；制定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开发预算活动，安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表与员工、供应商、顾客和其他组织的谈判活动三、管理者的技能要想成为有效的管理者，就需要有效地履行管理职能，就需要特定的技能来履行职责和活动。罗伯特·卡茨的研究认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性（technical）技能、人际性（human）技能和概念性（conceptual）技能。技术性技能指掌握和熟悉某种特定专业领域中的知识、惯例、技术和工具的能力，也就是我们常说的业务技能。例如，一个学校的校长在教学方面的造诣，一个会计师事务所所长对于会计业务的掌握。由于基层管理者需要指导操作人员并回答具体工作方面的问题，因此，技术技能对于基层管理者最重要，中层管理者次之，高层管理者较不重要。人际性技能指成功地与组织内外的相关人员打交道，沟通的能力。管理者大部分时间都是与人打交道的。对外要与有关的组织和个人进行联系、接触；对内要联系上下级，特别要善于激励下属。人际技能对组织各个层次的管理者来讲都很重要，只有拥有人际技能才能将人员整合到各种活动中。概念性技能指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的一种思维能力。具备概念性技能的管理者应把组织视为一个整体，了解组织与内外部环境的关系。卡茨认为概念技能使管理者认识到组织的功能是相互依赖的，并能够从大的背景上为组织的未来勾画远景的能力。概念技能对于高层管理者最重要，中层管理者次之，基层管理者较不重要。第三节管理的性质一、管理的科学性管理的科学性是指管理作为一个活动过程，存在着一系列基本的客观规律。人们通过实践，进行收集、归纳、监测数据，提出假设，验证假设，从而形成以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确和有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。二、管理的艺术性艺术的含义是指能够熟练地运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。如同作曲、舞蹈、体育活动一样，管理工作除了要掌握一定的理论和方法外，还要掌握灵活地运用这些知识和技能的技巧与诀窍。管理的艺术性主要表现为实践性。有效的管理活动正应该像艺术一样通过巧妙的技能达到预期的效果。管理的科学性和艺术性并不相互排斥而是相互补充的。管理的科学性来自于管理的实践，是对管理艺术的总结、归纳，规律性的认识；管理的艺术性要结合具体情况并在管理实践中体现出来，是管理知识在实践中的灵活运用。管理实践需要灵活运用，便显出艺术性，而指导这种实践活动的系统知识，则是科学性的体现。〖小结〗1管理是指在一定环境下，为了达到组织既定的目标，通过计划、组织、领导、控制职能对组织资源进行合理分配及协调的过程。2组织是管理的载体，是指人们为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。本书的基本框架以计划、组织、领导、控制这四项管理职能为框架构建。3按照管理者承担的职责及其所在的层级，可以简单地将他们划分为：基层管理者、中层管理者、高层管理者。4亨利·明茨伯格通过对管理者工作的研究，认为管理者扮演着十种角色，这十种角色可被总结为：人际角色、信息角色和决策角色。人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。5罗伯特·卡茨的研究认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性（technical）技能、人际性（human）技能和概念性（conceptual）技能。6管理既具有科学性又具有艺术性，二者并不相互排斥而是相互补充的。管理的科学性来自于管理的实践，是对管理艺术的总结、归纳，规律性的认识；管理的艺术性要结合具体情况并在管理实践中体现出来，是管理知识在实践中的灵活运用。第二章管理理论的形成与发展〖理论知识〗第一节早期管理实践与思想一、中国早期管理实践与思想（一）系统管理思想系统管理思想主要表现在整体观方面。（二）以人为中心的管理思想我国传统文化就是以儒学为中心的“人学”。（三）经营管理思想我国古代的经营管理思想，内容也十分广泛。荀子的国民经济管理思想战国后期，荀子形成了一套比较完整的国民经济管理思想，他强调要管理好国民经济。范蠡的经营管理思想待乏原则、积著之理。3.白圭的经营管理思想白圭的基本经营原则就是“乐观时变”，即善于预测市场行情，并根据预测进行动态决策。（四）组织管理思想我国远在公元前11世纪周朝时，就有一套官僚组织制度：《周礼》。（五）财务管理思想我国的财务管理思想起源较早，在公元9—23年的王莽时代，就有了核算酒类成本的记载，这是我国最早的成本核算思想。（六）物料管理思想我国古代很早就重视财物的收纳、保管和支出，并制定有严格的制度。（七）工业管理思想在清代乾隆年间，《苏州纸坊条议章程》规定，纸坊中设备属于作坊主所有。纸坊工匠有月工资，并供给粮食，纸坊对纸匠实行了定额管理，一个纸匠每日以刷制600张为一个工，另外，设立各种督察人员，对工匠进行管理和监督。二、国外早期管理实践与思想（一）早期文明古国的管理实践与思想古埃及的金字塔。（2）古巴比伦的《汉莫拉比法典》。（3）古罗马天主教按地理区域划分基层组织的管理。（二）中世纪（公元6—18世纪）的管理实践与思想1.威尼斯兵工厂的管理实践威尼斯兵工厂是当时世界上最大的兵工厂，占地60英亩，有工人1000余人，制造弓箭、军舰等武器装备。主要的管理措施是：（1）全厂设一名正厂长和两名副厂长，还有若干职能部门，体现了分工和协作。（2）把各种部件和备品仓库安排在运河的两岸，并按舰船的安装顺序排列，当舰船在运河中被拖引着经过各个仓库时，各种部件从各个仓库的窗口传出进行组装，提高了装配生产效率。（3）采用部件标准化，提高作业速度，降低成本。（4）限额定位的库存控制，并对库存零配件进行编码，按照装配使用顺序摆放。（5）建立了成本会计制度，把所有的费用分为固定费用、金额不定的费用和额外的费用，并利用成本控制和计量方法帮助管理决策。（6）制定了严格的人事管理制度，严格规定上、下班时间和工休时间，所有职工按成绩大小决定晋升和报酬等。2.尼科罗·马基雅维利的管理思想意大利思想家和历史学家尼科罗·马基雅维利（MachiavelliNiccolo，1469—1572）主张结束意大利的政治分裂，建立一个统一而强大的君主国。在他的著作《君主论》和《谈话录》中，最早提出了关于领导的思想：（1）领导者应依赖群众的拥护和支持。（2）领导者应使组织内部产生高度的内聚力。（3）领导者要有坚强的生存意志力和坚忍不拔的精神。（4）领导者要提高领导效能和素质。（三）18世纪到19世纪末的管理实践与思想18世纪60年代后，西方国家开始进行产业革命，开创了生产力发展的新纪元，以手工为基础的资本主义工厂向采用机器的资本主义工厂制度过渡，工厂成为基本的经济组织形式，企业内部结构变得更加复杂。因此，管理思想的许多方面得到了本质的发展。1.亚当·斯密的劳动分工观点亚当·斯密是英国著名的经济学家。1776年他发表了《国民财富的性质和原因的研究》，该著作不但对经济和政治理论的发展做出了突出贡献，还提出了颇具特色、影响深远的管理思想，分析了劳动分工的经济效益，提出了生产合理化的概念。2.罗伯特·欧文的人事管理思想罗伯特·欧文是空想社会主义者。他最早注意到人的因素对提高劳动生产率的重要性，强调人和机器的根本区别在于人是有需要的有机体。欧文是最早注意到管理中人的因素，这些措施对后来西方行为科学的兴起产生了重要影响,后人将欧文称为“人事管理之父”。3.查尔斯·巴贝奇的作业研究和报酬制度查尔斯·巴贝奇精通数学、机械和经济学，在产业革命后期对丰富管理思想做出了重要的贡献。1832年发表《论机械和制造业的经济》，从管理实践中总结关于专业分工、工作方法、机械与工具的使用以及成本记录方面的管理观点和思想。第二节古典管理理论尽管中外早期有着丰富的管理实践和管理思想，但直到20世纪管理才真正被人所认识和成熟起来。正式的管理研究始于19世纪末20世纪初，强调管理研究方法的理性和科学性，致力于将组织建设成高效运转的机器，即我们现在所说的古典管理理论。古典管理理论包括三个分支：科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。一、科学管理理论（一）泰罗的科学管理理论1911年出版的《科学管理原理》标志着管理由经验上升为科学。科学管理理论的正式形成，为现代管理理论奠定了基础，也使他赢得了“科学管理之父”的美誉。科学管理理论的主要内容包括以下方面：1.工作定额要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。2.标准化使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。3.能力与工作相匹配泰罗认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人，即其能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。要根据人的能力把他们分配到相应的工作岗位上，鼓励他们努力工作，并进行培训，教会他们科学的工作方法，使他们成为第一流的工人。4.差别计件工资制（1）通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；（2）实行差别计件工资制来随完成定额的程度而上下浮动；（3）工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。5.计划职能与执行职能相分离有专门的计划部门承担计划职能，有所有的工人和部分工长承担执行职能。6.建立职能工长制为了实现计划职能与执行职能的分离，泰罗提出了职能工长制，将管理从现场中分离出来。7.例外原则在组织结构和管理上实行例外原则，上级对下级充分授权。（二）其他管理学家对科学管理理论的贡献1.吉尔布雷斯夫妇对科学管理理论的贡献美国工程师吉尔布雷斯侧重研究工人的操作方法和操作动作，通过减少劳动中的动作浪费来提高效率。2.甘特对科学管理理论的贡献甘特，美国管理学家、机械工程师。他的主要贡献为：（1）1917年首创的《每日平衡图》（甘特图）是计划与控制生产的有效工具。（2）提出了“计件奖励工资制”，即对于超额完成定额的工人，除了支付日工资，超额部分以计件方式发放奖金；对于完不成定额的工人，工厂只支付日工资。二、一般管理理论法国采矿工程师亨利·法约尔(1841—1925)与泰罗生活在同一个时代，他形成和发展了古典管理理论的一个重要分支——一般管理理论。他以企业整体作为研究对象，以管理过程和管理组织为研究重点，致力于研究适用于各种组织类型的管理理论，被后人称之为“管理过程之父”，其代表作是1916年问世的《工业管理与一般管理》。（一）区别了经营和管理的概念法约尔认为任何组织都存在六种活动：技术活动，指生产、加工制造；商业活动，指采购、销售、交换；财务活动，指资金的筹措、运用和控制；会计活动，指盘点、会计、成本和统计；安全活动，指设备的维护和人员的保护；管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔认为，经营是努力确保以上六种活动的顺利运转，指导和引导一个组织趋向某一既定目标的活动。而管理只是六种活动中的一种。（二）明确了管理的职能管理的职能包括计划、组织、指挥、协调和控制。（三）提出了管理的14条基本原则（1）工作分工。法约尔认为，工作分工并不仅限于技术工作，而且适用于管理工作。通过分工可以减少浪费，增加产出，便于进行工作培训。（2）权力与责任。权力被定义为“下达命令的权力和要求服从的力量”。权力和责任是一种必然的关系，当行使权力时，责任就会出现，权力与责任必须相称。此外，法约尔对正式权力和个人权力进行了区分，前者是管理者依靠职务或级别而拥有的，后者则是由智慧、经验、精神价值、领导能力、以往的服务等因素综合形成的。（3）纪律。纪律对组织获得成功至关重要，纪律应该建立在尊重而不是畏惧的基础上。良好纪律的建立需要有优秀的领导、劳资双方就规章制度达成明确一致的协议，以及制裁措施的正确使用。（4）统一指挥。任何行动，一名员工应该只接受一位上司的命令。双重指挥对权力、纪律和稳定都是一种威胁。（5）统一领导。具有共同目标的一组活动应该只有一个领导和一个计划。（6）个人利益服从整体利益。个人或小群体的利益不能超越组织的利益。（7）人员的报酬。日工资、计件工资、奖金及利润分享等支付模式的选择取决于许多因素，但选择的目标是使员工变得更有价值，并激发员工的工作热情。（8）集权与分权。集权与分权的问题是一个平衡问题或比例问题，即为一个组织找到最合适的程度。集权本身并不是一个好的或者坏的管理制度，集权的程度必须根据不同的情况进行调整。（9）等级链。等级链是“从最高权力的负责人直到最低等级的负责人所形成的链条”，它表明了权力线条的路径以及信息传递的路径。严格遵循等级链有利于维护统一指挥原则，但也可能带来信息的延误。法约尔提出了“跳板”观点，即允许同级之间直接进行横向沟通，但在沟通前要征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自上级汇报，从而使权力链不致负荷过重，同时维持了统一指挥的原则。（10）秩序。保证每件东西都有一个位置，而且都处于合适的位置。同时，对员工而言，每一个人都要有一项任务，这些任务将形成一种结构。（11）公平。领导者为了激励员工全心全意地做好工作，应该善意地对待他们。公平就是由善意和公道产生的。领导者应充分发挥自己的能力，特别注意员工希望公平和希望平等的愿望，努力使公平感深入人心。（12）人员稳定。培养一个人胜任工作需要花费时间和金钱，所以人员特别是管理人员的经常变动对组织来说非常不利。为了保持稳定的员工队伍，组织要提供有秩序的人事计划和规定。（13）首创精神。首创精神是督促员工在所有工作中发挥热情和干劲的原则。（14）团结精神。强调在组织内部建设和谐和团结。法约尔认为，管理者应该尽可能采用口头交流的方式，以提高速度和增加透明度。认为书面沟通“增加了工作以及对公司有害的复杂和延迟”，因而应该避免。三、行政组织理论韦伯（MaxWeber，1864—1920）是德国著名的社会学家，他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，有“组织理论之父”之称。韦伯的所谓理想的行政组织体系理论集中反映在他的代表作《社会组织和经济组织理论》一书中，这一理论的核心是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。韦伯的理想行政组织体系的特点：（1）存在明确的分工。明确规定每位成员的权力和责任，将这些权力和责任作为正式任务合法化。（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级系统。（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。（4）除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人员都是任命的。（5）行政管理人员是专职的管理者，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度。（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。（7）行政管理人员必须严格遵守组织的规则、记录和办事程序。（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。第三节行为科学理论行为科学理论开始于20世纪20年代至30年代，是运用人类学、社会学和心理学等学科的理论和方法来研究人和群体的行为以及这些行为产生的原因，以协调组织内部人际关系，达到提高工作效率的目的。行为科学理论早期叫作人际关系学说，以后发展为行为科学，也称为组织行为理论。一、人际关系学说人际关系学说的代表人物是美籍澳大利亚人梅奥（EltonMayo，1880—1949），他19XX年移居美国从事教学与科学研究工作，从霍桑试验中产生了人际关系学说，其代表作是《工业文明中人的问题》和《工业文明中的社会问题》。（一）霍桑试验霍桑试验是指从1924年到1932年分四个阶段在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产率的影响程度而进行的一系列试验。梅奥的霍桑试验在管理学发展中不仅具有理论意义，而且具有重要的方法论意义。（二）人际关系学说的主要内容梅奥对霍桑实验进行了总结，出版了《工业文明中人的问题》一书。在书中梅奥提出了人际关系学说。其主要内容包括：（1）工人是具有复杂需要的“社会人”，而不是“经济人”，社会和心理因素等方面形成的动力对效率有更大影响。（2）企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”，非正式组织不仅存在，而且同正式组织相互依存，对生产率的提高有很大的影响。（3）工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素，因此提高工人生产效率的关键在于提高职工的满足度，工人的满足程度越高，其士气也越高。二、行为科学的诞生与发展1949年在美国芝加哥召开的一次跨学科的会议上，首先提出了行为科学这一名称，以后在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学。行为科学的基本思想是以人为中心的管理。把原来以“事”为中心，发展到以“人”为中心；由原来对“纪律”的研究，发展到对人的“行为”的研究；由原来的“监督”管理，发展到“动机激发”管理；由原来的“独裁式”管理，发展到“参与式”管理。在研究方法上综合运用了社会学、心理学、生理学、经济学、人类学等多学科知识，使管理理论研究进入了一个新阶段，在理论上和实践上都取得了一系列成就，诸如激励理论和方法、有效的领导方式、目标管理、参与管理、工作内容丰富化等都是可以借鉴的。第四节管理理论的主要流派第二次世界大战以来，随着现代自然科学和技术日新月异，生产和组织规模急剧扩大，生产力迅速发展，生产社会化程度不断提高，管理理论引起了人们的普遍重视。许多学者和实际工作者在前人的理论与实践经验的基础上，结合自己的专业知识，去研究现代管理问题。由于研究条件、掌握材料、观察角度以及研究方法等方面的不同，必然产生不同的看法和形成不同的思路，从而形成了多种管理学派。一、系统管理理论运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析。具体要点有：（1）组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成。（2）系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。二、权变管理理论权变管理理论20世纪70年代在美国形成。核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。权变管理理论着重考察有关的环境变量与各管理方式之间的关系。在通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。三、全面质量管理20世纪80年代，在诸如电子、家电、汽车等一些产业，日本企业的产品质量和竞争力超过美国，这引起了美国等西方理论界和实践界对全面质量管理的高度重视。戴明和朱兰的思想在被忽视了多年后开始在美国发挥巨大的影响力。全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念，要点包括：①关注顾客。不仅是外部顾客，还要关注组织内相互联系的内部顾客（如上下游价值活动间的员工）。②注重持续改善。“很好”不是终点，质量能够永远被提升和改善。③关注流程。把工作流程视为产品或服务质量持续改善的着眼点，而不仅仅是产品和服务本身。④精确测量。运用统计方法对组织工作流程的每一关键工序或工作进行测量，把测量的结果与标准或标杆进行比较，识别问题，深究问题根源，消除问题。⑤授权于员工。全面质量管理事关组织中的一切员工，质量管理小组、工作团队将全面质量管理广泛运用于工作之中。第五节管理理论的新发展自20世纪90年代以来，计算机技术研发与普及实现了突飞猛进的发展，信息化、网络化、知识化、全球化成为显著的时代特征，产生了一些体现时代特征的新的管理理论，主要包括学习型组织、精益思想、业务流程再造和核心能力理论。一、学习型组织学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。彼得.圣吉提出了建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们又没有生产知识；大家能否分享组织中的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。二、精益思想企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益贡献的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。沃麦克、琼斯和鲁斯在《精益思想》中指出：精益思想就是根据客户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中隐藏的消耗资源而不创造价值的活动，不断完善，达到尽善尽美。三、业务流程再造传统的组织结构建立在职能和等级制的基础上。业务流程再造对许多传统的组织构造原则提出了挑战，将流程推到管理日程表的前列。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮主张通过重新设计流程来提升企业经营绩效对应对外界环境的变化。再造是对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。再造首先确定公司必须做什么，然后确定它如何去做。再造最关键的步骤是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做的和做好的是什么，之后确定需要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做。采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。四、核心能力理论核心能力理论是在20世纪80年代资源基础理论上发展而来的。20世纪50年代，斯尔兹尼克提出了“独特能力”概念，并在60年代形成了企业战略管理的基本范式，即公司使命或战略建立在独特能力基础之上，其包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。到80年代，资源基础理论认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上。所谓核心资源，是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉。1990年，普拉哈拉和哈梅尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心能力》。核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。〖小结〗1中国早期管理实践与思想博大精深，主要体现在系统管理思想、以人为中心的管理思想、经营管理思想、组织管理思想、财务管理思想、物料管理思想、工业管理思想等诸多方面。2国外早期管理实践与思想主要体现在早期文明古国的管理活动，中世纪威尼斯兵工厂的管理活动和马基雅维利的管理思想，18世纪到19世纪末的亚当·斯密的劳动分工观点、罗伯特·欧文的人事管理思想、查尔斯·巴贝奇的作业研究和报酬制度。3泰罗在1911年出版的《科学管理原理》标志着管理由经验上升为科学和科学管理理论的正式形成，为现代管理理论奠定了基础，也使他赢得了“科学管理之父”的美誉。4法国采矿工程师亨利·法约尔以企业整体作为研究对象，以管理过程和管理组织为研究重点，致力于研究适用于各种组织类型的管理理论，被后人称之为“管理过程之父”，其代表作是1916年问世的《工业管理与一般管理》。5韦伯的所谓理想的行政组织体系理论集中反映在他的代表作《社会组织和经济组织理论》一书中，这一理论的核心是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，因此他有“组织理论之父”之称。6行为科学理论开始于20世纪20年代至30年代，是运用人类学、社会学和心理学等学科的理论和方法来研究人和群体的行为以及这些行为产生的原因，以协调组织内部人际关系，达到提高工作效率的目的。行为科学理论早期叫作人际关系学说，以后发展为行为科学，也称为组织行为理论。7二战以来，许多学者和实际工作者在前人的理论与实践经验的基础上，结合自己的专业知识，去研究现代管理问题。由于研究条件、掌握材料、观察角度以及研究方法等方面的不同，必然产生不同的看法和形成不同的思路，从而形成了多种管理学派，主要有系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理等。8自20世纪90年代以来，管理学又有了新进展，出现了学习型组织、精益思想、业务流程再造和核心能力理论。第三章组织与管理第一节环境分析一、一般环境分析一般环境分析又称为外部环境分析或宏观环境分析，是对某一特定社会所有组织都会发生影响的因素进行的分析。一般认为企业的宏观环境因素有五类，即政治法律环境、经济环境、社会文化环境、自然环境及技术环境。二、行业环境分析根据迈克尔·波特的观点，可以把一个产业或行业内的影响因素，其中既包括机会也包括威胁，统一归纳为五种力量：行业竞者的竞争、替代品的威胁、潜在的进入者威胁、供方议价能力和买方议价能力。五种竞争力量的具体关系如图3-1所示。图3-1五种力量模型图3-1五种力量模型潜在入侵者替代品生产商用户供应者行业竞争对手现有企业间的竞争供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代产品或服务的威胁三、竞争对手分析对于组织而言，在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。对竞争对手进行分析就是一个不断收集竞争对手相关信息的过程。不仅仅局限于相似的产品或服务方面，还更要站在顾客的角度来思考。四、企业自身分析企业自身分析可以理解为企业内部环境分析。企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。1.企业资源分析企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。2.企业文化分析企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。3.企业能力分析企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。五、目标市场分析目标市场分析的主要内容包括总市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。1.总体市场分析要分析市场容量首先必须要界定地域和需求性质根据所界定的地域和需求性质，再分析市场总需求以及总需求中有支付能力的需求和暂时没有支付能力的潜在需求。2.市场细分市场细分一般包括调查、分析、聚类并描述三个阶段。3.目标市场确定目标市场的确定，首先要对细分市场进行评估，从资源和能力、宏观环境、竞争环境的角度确定企业在细分市场是否具有机会，然后确定企业的目标市场。4.产品定位产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。第二节战略管理一、战略管理概述（一）战略的含义战略这一术语最初产生于军事领域，后来广泛应用于政治、经济、工商企业等新的领域。战略包括条件、目标和手段三方面要素，是指在一定的环境和资源条件下，确定组织的目标和实现该目标的手段。（二）战略管理的含义与特征战略管理是指组织根据外部环境变化和自身内部资源、能力条件寻求发展方向、制定发展规划并组织资源进行实施的过程，其特征如下：（1）整体性考量（2）关键性分析（3）对抗性视角（4）务实性操作（三）战略管理的演变1.财务预算形式阶段在此阶段，主要集中于短期计划（通常为一年及以内），中心是制定利润目标、筹划资金周转和成本的开支情况，进行财务控制。2.以预测为主的长期计划阶段随着组织的发展，高层面临跨年度的决策问题，而这些问题是年度财务预算难以解决的。因此，就需要对未来进行预测，据此制订长期计划以优化资源配置。3.以外部环境分析为基础的规划阶段预测难以代替、解释各种变化及其原因，因此该阶段主要针对市场机会和客户需要进行分析，弥补预测的不足，使之具备了动态性。4.战略管理阶段在预测和外部环境分析的基础上，通过建立反馈机制，把制定与实施有机地、动态地结合起来，增强对环境的适应性。（四）战略定位过程战略定位过程，是一个包含五个步骤的过程，下面逐一对每个步骤进行考察和分析。组织使命战略实施战略规划战略选择战略分析组织使命战略实施战略规划战略选择战略分析二、组织战略的类型根据不同的划分标准，组织战略存在多种类型。（一）从专业化和经营范围划分从专业化和经营范围来划分，组织战略可以分为一体化战略、多角化战略和专业化的集中战略。（二）从组织对环境的适应性划分从组织对环境的适应性来划分，组织战略可以分为进攻型战略、防守型战略和调整撤退型战略。（三）从组织应对市场竞争的反应划分从组织应对市场竞争的反应来划分，组织战略可以分为成本领先战略、特色经营战略和重点市场战略。综上所述，任何一种战略都具有一定的适用范围，即存在着优势的同时也存在着劣势。组织管理者在选择战略时应注意到，没有哪一种战略是最佳的、标准的，更需要管理者根据组织自身的具体情况来审时度势地进行选择或组合。〖实训要求〗1、每6-7个同学组成一个小组，以一个企业为分析对象，进行企业环境，并尝试做出战略选择。2、实训以课下讨论及课堂展示相结合的方式进行。课下，小组成员首先进行合理分工，收集所选企业的相关资料，开展讨论；然后，总结讨论结果，制作ppt。课堂上，小组成员选派代表，展示讨论成果。3、教师根据各组展示情况，进行评分。第四章决策〖理论知识〗第一节决策概述决策理论作为一门学科，是在第二次世界大战后，随着管理科学、行为科学、系统理论等管理理论和科学技术的迅猛发展而建立起来的。20世纪70年代，美国卡内基一梅隆大学教授赫伯特•A.西蒙（HerbertA.Simon）提出“决策贯穿于管理的全过程”“管理就是决策”和“决策的满意标准”等重要观点，使决策科学作为一门新的学科在管理中被广泛应用。一、决策的概念和作用（一）决策的概念美国学者亨利•艾伯斯曾说过：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，进行决策是在几种行为方案中做出选择；广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。”管理学教授里基•格里芬指出，“决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。”随着管理科学的发展，人们对现代决策的认识越来越趋于一致。所谓决策，就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策要有明确的目的决策要有若干可行的备选方案决策要进行方案的分析评价决策的结果是选择一个满意方案决策是一个分析判断过程（二）决策的作用决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，它在管理活动中具有十分重要的地位和作用。决策是管理的核心决策贯穿管理的全过程决策正确与否关系着组织的存亡二、决策的原则和依据（一）决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。（二）决策的依据管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。三、决策的理论因为人类管理活动的复杂性和多元性，所以计划的种类也变得复杂和多样。根据不同的标准，计划被分为多种不同的类型。（一）古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大经济利益。古典决策理论的主要内容是：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。（1）决策者要充分了解有关备选方案的情况。（2）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织休系。（3）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。但是古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用。（二）行为决策理论行为决策理论的发展始于1950年代。对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯特•A.西蒙，他在《管理行为》书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。行为决策理论的主要内容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。林德布洛姆认为决策过程应是一个渐进过程，不应大起大落（当然，这种渐进过程积累到一定程度也会形成一次变革），否则会危及组织内的稳定，给组织带来结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难，也使决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果（这是由于时间的紧迫和资源的匮乏）。（三）回溯决策理论回溯决策理论（retrospectivedecision)，又称隐含最爱理论（implicitfavorite)，是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得•索尔伯格提出的。他在观察商学院毕业生的择业过程时，发现很多情况下，学生在招聘过程中很早就确定了自己的隐含最爱方案，即他们想要的选择。但是，学生们继续寻找更多备选方案，并很快选定最优的备选方案，即第二备选方案。该方案被称为“证实性备选方案”。接下来，学生们会试图开发一组能够清楚地证明自己的隐含最爱方案优于证实性备选方案的决策标准。他们通过感知扭曲来开发决策标准，也即强调隐含最爱方案比备选方案优越的那些特性。在建立了明显偏袒隐含最爱方案的决策标准之后，决策者决定选择隐含最爱方案。事实上，该方案很早就确定了。索尔伯格研究发现，隐含最爱方案通常只在一个或两个方面优于证实性备选方案。回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重要问题制定逻辑的、理性的决策。（一）决策环境决策环境，主要是指影响组织决策的宏观环境，包括政治环境、经济环境、社会环境、自然环境、文化技术环境等等。（二）组织文化组织文化影响着组织及成员的行为方式，它对决策的影响也正是通过影响人们对组织的态度而发挥作用。（三）决策者的素质和作风决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度等都会直接影响决策的过程和结果。（四）过去的决策今天是昨天的继续，在大多数情况下，组织过去的决策是目前决策过程的起点，“非零起点”的目前决策不能不受到过去决策的影响。第二节决策的过程与类型一、决策的过程决策的过程简单地说，就是决策的步骤。一个有效的决策过程，主要包括六个基本的步骤。（一）识别问题发现问题是决策过程的起点。（二）确定目标确定问题后，还要有明确而具体的决策目标。（三）拟定备选方案为了达到决策目标，必须拟定备选方案。备选方案首先必须是可行的方案，也就是说在现有条件下可以实施的方案。有的方案看起来很好但是不可行，该方案就不是备选方案。（四）选择方案每个实现目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生消极作用和影响。必须对每个可行方案进行可行性研究。可行性研究是决策的重要环节。决策方案必须在技术上可行，而且应当考虑社会、政治、道德等各方面的因素，还要使决策结果的副作用缩小到可以允许的范围。方案的评价首先需要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。决策准则一般包括目标达成度、成本收益比、可行性等。决策的选择应充分考虑各种可能的限制因素和条件。特别应重视各种方案可能带来的后果。方案选择时应当注意：任何方案均有风险。不能以最理想方案作为目标，而只能以足够好地达到组织目标的方案作为准则，即在若干备选方案中选择一个合理的方案。（五）实施方案决策方案选定后，就要付诸实施。决策的成功取决于方案的有效实施。（六）评价与反馈这是决策过程的最后一步。通过对实施方案的有效控制和评价，可以发现决策过程中存在的偏差，从而采取措施进行决策的反馈。二、决策的类型决策所要解决的问题是多方面的，为了进行正确的决策，必须对决策进行科学分类。(一）按决策的作用范围分类1.战略决策战略决策是为了组织全局长期的发展所进行的大政方针的决策。2.管理决策管理决策又称战术决策或策略决策，是为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策，它直接关系到为实现战略决策所需要的资源的合理组织和利用。3.业务决策业务决策又称日常管理决策，是组织为了解决日常工作和业务活动中的问题而做的决策。(二）按决策时间长短分类1.中长期决策中长期决策是指在较长时间内，一般是三五年或更长时间才能实现的决策。2.短期决策短期决策是指在短时间内，一般是一年以内实现的决策。(三）按决策者的层次分类1.高层决策2.中层决策3.基层决策(四）按决策问题的性质或决策的重复程度分类1.程序化决策程序化决策又称规范性决策或重复性决策，是指对常规的、经常重复发生的问题的决策。2.非程序化决策非程序化决策又称一次性决策，是指对不经常重复发生的业务工作和管理工作所做的决策。(五）按决策问题所处的条件分类1.确定型决策确定型决策是指各方案实施后只有一种自然状态的决策。在这类决策中，各种可供选择的方案的条件都是已知的和肯定的，而且各种方案未来的预期结果也是非常明确的，只要比较各个不同方案的结果，就可以选择出满意的方案。2.风险型决策风险型决策的各种备选方案都存在两种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会发生，但可以测定各种自然状态发生的概率。对于这种决策，决策者无法肯定判断未来的情况，无论选择哪个方案都有一定的风险。3.不确定型决策不确定型决策是指各种备选方案都存在两种以上可能出现的自然状态，而且不能确定每种自然状态出现的概率的决策。在这种决策中，存在许多不可控的因素，决策者不能肯定每个方案的执行后果，主要凭个人的经验估计进行决策。第三节决策的方法一、定性决策方法定性决策方法又称为“软方法”，也叫主观决策法，是指决策者根据个人或专家的知识、经验和判断能力，充分发挥出专家的集体智慧，进行决策的方法，所以也叫主观决策法。1.德尔菲法德尔菲法是20世纪50年代由美国兰德公司发明的，最早用于预测，后来推广应用到决策中来。它是一种通过信函向专家征求对未来有关事项意见的一种决策方法。也是目前采用得最普遍的一种现代预测和决策方法。德尔菲法的要点是：①不记名投寄征询意见；②收集各专家意见；③统计、整理专家意见；④将整理后意见进行多次反馈、咨询，直至意见比较集中为止。2.头脑风暴法头脑风暴法又称畅谈会法。类似于我们颇为熟悉的“诸葛亮会议”，其思想是邀请有关专家敞开思路，在不受约束的条件下，激发灵感，集中体现自由开放、群策群力、发挥集体智慧，针对某些问题畅所欲言，创造一种自由奔放的思考环境，诱发创造思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性解决方案。3.列名小组法列名小组法是采用函询与集体讨论相结合的方式征求专家意见的方法。这种方法分为两个步骤：第一步请有关专家在互不接触的条件下，用函询的方式提出自己对某一个问题的意见；第二步邀请专家聚会，把第一步收集的意见匿名发表给大家，使大家畅所欲言，深入探讨。4.征询法征询法是指把被征询意见的人编入一个小组，但他们彼此间互不相知，即使见了面，也不面对面谈问题。在这种互不接触、互无影响的条件下，让他们分别用书面方式提问题、提建议或回答所提的问题。然后，由组织者把每个人的书面材料合并成一份汇编材料，将汇编结果公布于众，但不公布这些问题、建议或答案是由谁提出来的。5.哥顿法哥顿法又称提喻法，是以会议形式请专家提出完成工作任务或实现目标的方案，但只有会议主持人知道要完成什么工作、目标是什么，与会者并不知道这些，以免他们受到完成特定工作或目标的思维方式的束缚，经过充分议论，主持人在适当的时候再把真正要解决的问题的具体内容提出来，以形成更有新意的开发方案。6.方案前提分析法方案前提分析法的出发点是每个方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确，关键在于它的假设前提是否成立。因此，这种方法让与会者只分析讨论方案的前提能否成立，而不涉及决策方案的内容。二、定量决策方法定量决策方法又称“硬方法”，是指建立在数学、统计学等基础上的决策方法。它的核心就是把决策变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。然后根据决策条件，通过计算（复杂问题要用计算机）求得答案。1.盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法又称保本分析法或量本利分析法，是通过考察销售量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。在运用盈亏平衡分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的销售量（称为保本销售量或盈亏平衡销售量，此时企业的总收入等于总成本）。该法常用图形来考察销售量、成本和利润的关系。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随销售量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线，盈亏平衡分析是一种简单的方法，对管理者而言是很有价值的。总成本线总成本线亏损盈利盈利总费用固定费用线Q2Q1X盈亏点A收入线收入或成本收入线Y产销量图5-1盈亏平衡分析图由图5-1可以看出，盈亏平衡的产销量为Q1时，企业不亏不盈。当产销量低于Q1时，就产生亏损，产销量越少，亏损额越多；当产销量高于Q1时就产生利润，产销量越多，产生利润也就越多。通过公式也可计算出盈亏平衡点A，决策者需要知道产品销售的单位价格（P）、单位可变成本（V）及总固定成本（C）。盈亏平衡点A的产销量Q1计算公式如下：Q1=C／（P－V）这个公式告诉我们：①当我们以某个高于可变成本的价格销售产品达到某个单位时，总收入一定可以等于总成本；②价格与可变成本的差与销售数量的积等于固定成本。由此公式可以推算出有一定利润（L）的产销量Q2的计算公式：Q2=（C＋L）／（P－V）举例，长城股份有限公司生产销售机器，总固定成本10万元，单位变动成本500元，每台机器售价1000元，请计算出保本点销售量。依据公式可得：Q1=C／（P－V）=100000÷（1000－500）=200（台）若该公司想赚取5万元的利润，那么，这时的销售量应是多少？依据公式得：Q2=（C＋L）／（P－V）=（100000＋50000）÷（1000－500）=300（台）2．决策树法决策树法主要应用于风险型决策，所谓风险型决策，就是不确定情况下的决策。风险决策一般有以下特点：①决策目标明确、量化，一般是经济性的，如获得最大利润；②有多个方案可选择，可根据项目条件和市场预测资料对方案收益和损失能比较准确地估计；③未来环境可能存在多种自然状态；④决策者可估算出不同自然状态出现的概率；⑤决策标准是使期望净收益达到最大或损失减至最小。因此，决策者在决策时，无论采用哪种方案，都要承担一定的风险。决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果节点组成。决策点是进行方案选择的点，在图中用“□”表示；方案分枝是从决策点引出的若干直线，每条线代表一个方案；自然状态点是方案实施时可能出现的自然状态，在图中用“○”表示；概率分枝是从自然状态点引出的若干条直线，每条直线表示一种可能性。结果节点是表示不同方案在各种自然状态下所取得的结果，在图中用“△”表示。举一个例子：某公司准备生产某种新产品，可选择两个方案：方案一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后如果销路好，每年可获利150万元；如果销路差，每年要亏损30万元。方案二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元，如果销路好，每年可获利60万元；如果销路差，每年可获利30万元。两方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4，应如何进行决策？先绘制决策树，如图5-2所示。决策点决策点1230万元60万元-30万元150万元销路好（0.6）销路差（0.4）销路好（0.6）销路差（0.4）△△△△10年图5-2决策树然后计算两种方案的期望收益值：方案一：①＝（150×0.6－30×0.4）×10－500=280（万元）方案二：②＝（60×0.6+30×0.4）×10－300=180（万元）最后根据期望值选择方案：比较两种方案的期望收益可知，方案一的期望收益值大于方案二，所以决策者应选择方案一，即引进一条生产线。〖小结〗1决策正确与否关系着组织的存亡。2一个有效的决策过程，主要包括六个基本的步骤：识别问题；确定目标；拟定备选方案；选择方案；实施方案；评价与反馈。3决策是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。它在管理活动中具有十分重要的地位和作用，因为决策是管理的核心，它贯穿管理的全过程，决策正确与否关系组织的存亡。4决策所要解决的问题是多方面的，根据不同的标准，可以将决策划分为不同的类型。5决策的方法分为定性决策和定量决策两大类。第五章计划〖理论知识〗第一节计划概述在管理的实践过程之中，所有的管理者均在某种程度上参与了组织的计划工作，同时组织的计划分为非正式的和正式的两种，这二者有着本质性的区别。在非正式的计划中，参与者通常不会把任务写出来，也很少或者几乎不与组织的其他成员讨论相关的内容，这就致使计划在执行的过程中缺乏连续性和相关性，因此达成的结果往往也不尽如人意。而正式的计划，一般要有一定的时间范围，可能从几天、几周到数月、数年不等；最为重要的就是要把组织的目标、任务以书面形式清晰地表达出来，为组织的发展指明方向与路径。一、计划的概念一般而言，对于计划的理解有着广义和狭义的区别。所谓广义的计划是指作为管理职能的计划，是对未来活动的目标、实施方案、监督控制的总体谋划。人们要想有成效地进行社会活动，就必须对事物的发展前景进行预测以明确未来的目标，同时制定并选择能够实现目标的具体方案，以及为保证能够高效地顺利执行计划而制定必要的监督控制措施。所谓狭义的计划是指特定计划的制订，是在分析组织现有内外部环境的基础上，通过科学、合理的方法确定未来一定时期内要实现的目标和具体实施路径的过程。二、计划的任务与内容在任何一个组织中，无论是广义的计划还是狭义的计划，其具体内容包罗万象，令人难以全部掌握。那么，我们如何才能有效掌握计划呢？一般而言，通过借助“5W1H”方法可以加强对计划的认识、理解和运用。所谓“5W1H”方法是指：1.做什么（Whattodoit）？明确组织的使命、战略、目标和具体行动方案的任务，明确组织在一定时期内的中心任务和工作重点。2.为什么做（Whytodoit）？论证组织所确定的使命、战略、目标、具体行动方案任务的可能性和可行性，即提供相应的依据。3.何时做（Whentodoit）？在计划中明确各项工作任务的起始时间和完成进度，便于组织各级管理者据此对组织资源进行有效的配置、平衡和控制。4.何地做（Wheretodoit）？明确计划的实施地点或场所，明晰计划实施的环境条件和所受的限制，便于合理安排计划实施的空间布局和组织调整。5.谁来做（Whotodoit）？明确具体的任务由组织的哪些部门、哪些成员负责，以及如何做好部门与部门之间、个人与个人之间的任务衔接。6.如何做（Howtodoit）？制订实现计划的具体措施，其中包括制定相关的政策和规则、如何分配组织的资源、如何确保计划得到全面有效的实施等等。三、计划的类型因为人类管理活动的复杂性和多元性，所以计划的种类也变得复杂和多样。根据不同的标准，计划被分为多种不同的类型。（一）按照计划内容的综合性程度来划分按照计划内容的综合性程度划分，计划可以分为综合计划、局部计划和项目计划。（二）按照计划制订者的层次来划分按照计划制订者的层次来划分，可以把计划划分为战略计划、战术计划和作业计划。（三）按照计划的时间期限来划分按照计划的时间期限来划分，可以把计划划分为长期计划、中期计划和短期计划。（四）按照计划涉及的职能领域来划分按照计划涉及的职能领域划分，可以把计划划分为人事计划、财务计划和业务计划。（五）按照计划对执行者的约束程度来划分按照计划对执行者的约束程度划分，可以把计划划分为指令性计划和指导性计划。四、计划的作用和性质（一）计划的作用1.计划是管理者进行有效管理的依据2.计划是管理者面向未来掌握主动性的必要手段3.计划是管理者进行控制的参照标准（二）计划的性质1.首位性2.普遍性3.目的性4.有效性五、计划的层次体系约瑟夫·普蒂（JosephM.Putti）、海茵茨·韦里奇（HeinzWeihrich）和哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）在《管理学精要——亚洲篇》当中，从抽象到具体把计划划分为一种层次体系。（一）宗旨任何组织的活动，如果要想使其具有一定的意义，至少应具备自己的宗旨（使命）。宗旨（使命）表明一个组织或其部分由社会所赋予其基本职能、任务。（二）目标目标是组织欲通过行为活动争取达到的最终结果，受组织宗旨（使命）的支配，是其在一定时期的具体体现。为了保证如期实现，组织目标被分解为各部门的分目标。组织目标统领、驾驭部门分目标，部门分目标之间相互关联、相互支撑，共同构成一个复杂的目标网络。（三）战略战略一词原为军事学术语，是指为实现战争目标对战术的运用，针对敌人的优势与劣势，为现在或将来可能采取的行动而制定的，具有对抗的含义。因此，对于处于竞争当中的组织，特别是企业，制定战略将使其尽可能有效地、持久地占据优势。具体而言，战略就是为了实现组织目标，指明了组织发展方向、发展重点和资源配置优先次序的一个总纲。（四）政策政策对组织处理问题或决策发挥重要作用，是指导、沟通思想与行动方针的明文规定。（五）程序程序是组织经过实践而思考、提炼的结果，是对组织行动时间顺序的安排，这既能减轻管理者的负担，也可以提高组织的管理效率。（六）规则在组织的具体情境中，规则规定了是否可以采取某种行动。（七）规划规划是执行既定行动方案所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的一个综合性的计划。由于具体内容的差异，规划在规模上差别很大，对于大规模的规划，管理者应该事先通过系统理论和方法进行科学分解，派生出相互关联、相互支撑的诸多小规划，从而构建一个完整的规划体系。（八）预算预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是一种“数字化”的计划。第二节计划编制的原理与过程随着环境条件的变化、组织目标的更新和新的方法不断出现，计划工作是一个持续的修改与完善的过程。一、计划编制的原理（一）限定因素原理在组织目标的实现过程中，存在众多的障碍因素，它们在不同程度上影响着组织目标实现的进度。根据影响程度，管理者可把障碍因素归类，分为主要作用的和次要作用两类。所谓限定因素就是指那些起主要作用的障碍因素，当然随着环境的变化，限定因素不再局限于某些具体因素，而是不断发展变化的。因此，管理者就要针对限定因素来有效地制订与完善计划。（二）许诺原理组织的任何一项计划都可以看作是组织所做的许诺。一般而言，计划所包含的内容和目标越多，其许的承诺就越大，所需的实现时间就越长，实现的可能性就越小。（三）灵活性原理由于计划赶不上变化，十全十美的计划在现实中是几乎不存在的。为了赢得更大的发展空间，制订计划时要留有余地，使之具有一定程度的灵活性。（四）改变航道原理计划制订完成后，组织管理者要深刻认识与理解计划，按照计划的整体性来推进各项工作。然而这些还不足以完全概括管理者的计划工作。管理者不仅能够“钻进去”制订与执行计划，还应“跳出来”审视与检查计划，并根据实际情况做出必要的修改与完善。如同航海家一样，要经常核对航线，一旦遇到障碍便可以绕行。因此，所谓改变航道原理就是为了保持计划的总目标不变，同时随实际情况的变化而改变目标实现的进程（航道）。二、计划编制的过程任何计划编制的过程都是相似的，其包含的步骤依次是：估量机会确定目标确定计划的前提条件拟订方案评价方案选择方案拟订派生计划和编制预算。第三节计划制订的技术与方法一、目标管理目标管理（ManagementByObjectives，简称MBO）是20世纪50年代在美国出现的一套管理思想与制度，其中管理学界公认彼得·F.德鲁克对此做出了开创性的重要贡献。（一）目标管理的含义目标管理主张下级参与管理。目标管理提倡“自我控制”。目标管理强调正确使用报告和程序。目标管理注重从管理哲学角度思考企业管理。（二）目标管理的基本过程一般而言，目标管理在组织管理中分为以下三个步骤：第一步，建立一套完整的目标体系。一般，此项工作由组织的高层开始，自上而下逐级确定目标。第二步，组织实施。明确了各级、各部门的目标之后，各级管理者的主要工作不再是像以前一样事必躬亲，而是在依靠执行者自我控制的基础上进行必要的指导与协调等工作。当然，对于一些重大的、非例行事务的决策权和处置权还是应由上级管理者掌控。第三步，检查和评价。根据事先确定的目标完成进度，管理者要进行定期的检查。（三）目标管理需注意的其他问题首先是有关目标自身的特点。目标具有差异性，不仅不同组织、不同部门具有不同的目标，即使同一组织、同一部门在不同时期，其目标也是存在差别的。目标具有多元性，组织受到股东、员工、消费者、政府、所在社区等利益相关者的影响，需要在他们的诉求中取得平衡，因此组织的目标难以保持单一化。目标具有网络性，推进组织的工作不是某一个层次、某一个部门制定好目标就可以了；而是需要各个层次、各个部门相互协调、配合。其次是有关目标确定的原则。一般为了易于认识、理解、接受、执行和考核，制定目标需遵循SMART原则，即目标必须是具体化的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）和明确的时间期限（Time-based）。在实际当中，这些原则难以一一满足，导致目标难以制定。二、滚动计划法滚动计划法是一种编制灵活、适应环境变化的长期计划方法。滚动计划法的编制过程是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（该段固定的时期又被称为滚动期，时间期限不等，可能是一个月、一个季度或者一年），依据变化的环境条件和计划的实际执行情况，为确保有效实现预期目标，需要对原计划进行调整。每次调整，保持原有计划期限不变，将计划期限向后顺延一个滚动期。具体编制过程，如图6-1所示。2016—2020五年计划具体较细较细较粗粗20162017201820192020

本年度实际完成情况与计划差异本年度实际完成情况与计划差异计划修正因素差异原因环境变化方针调整 2017—20XX五年计划具体较细较细较粗粗201720182019202020XX图6-1滚动计划编制过程三、计划评审技术计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT）首先由美国军方于1958年1月发布，用于建造北极星导弹潜艇，使得计划提前两年完成。此后，计划评审技术与关键路线法（CriticalPathMethod，简称CPM）得到广泛的应用。二者的区别在于：PERT多用于缺少实践经验的项目，各种活动所需的作业时间不明确，一般应用统计方法确定，属于“随机型”；而CPM则主要用于有实践经验的项目，各种活动所需的作业时间确定，属于“确定型”。最初，PERT以考虑工期为主，后来又注意到费用和资源的节约，以求得不断的优化。下面对其绘制过程进行详细介绍：第一步，确定项目的全部工作，如表6-1所示。其中的紧前作业是指该项作业开始之前必须完成的相邻作业，作业时间是通过采用一定的方法进行估算得出的，在估算时需要综合考虑到人员、设备等影响因素。表6-1工作明细表作业代号紧前作业作业时间（天）A—15BA15CA14DB、C10EB6FD6GD1HE、G30IF、H8第二步，绘制网络图。BB15C14A①───→②15E③───→⑥6D④───→⑤101GH30F6I⑦──→⑧8图6-2网络图第三步，从网络图中识别关键路线。所谓关键路线就是由占用时间最长的关键工作活动所组成的活动序列。上图的关键路线为A—B—D—G—H—I，总时间长度为79天。〖小结〗1组织应依赖制订正式计划而不是非正式计划来进行管理，可以借助5W1H的分析方法来明确计划的任务。2计划具有首要性、普遍性、目的性和有效性的特点，在组织管理中发挥着重要作用。3按照不同的划分标准，计划在横向上可以分为不同的类别；而在纵向上，从高到低分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算八个层次。4制订计划需要在理解计划的限定因素原理、许诺原理、灵活性原理和改变航道原理的基础上有步骤地实施。5目标管理通过借助上下级参与制定目标这一过程，把过去被动式的管理变为员工自我控制的主动式的管理，实现了管理中的人与事的统一。6滚动计划法是专为组织制订长期计划的方法，而计划评审技术则考虑的更为全面与系统，常用于大型项目的管理与控制。第六章组织第一节组织设计一、组织设计的含义和内容（一）组织设计的含义组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，是有效地实现管理职能的前提条件。具体来说，组织设计就是为组织设计一个清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中直线职权、参谋职权和职能职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构是描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来确定其形状的，组织结构可以用复杂性、正规化和集权化三种特性来描述。复杂性指组织的分化程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，愈具有多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是分散，则协调人员及其活动就愈是困难。此时，我们用组织结构的复杂性来描述。正规化指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。组织通过规则决定员工应该做什么和不应该做什么，通过程序规定