远卓贵研催化营销体系终期报告

105/105构筑一流的营销体系，实现贵研催化剂公司的高速增长贵研催化营销体系终期报告

目录第1部分 前期工作回忆： 4第2部分 战略审视报告的要紧结论 72.1 现状描述及远景目标设定 72.1.1 贵研催化的目前现状： 72.1.2 远卓建议的远景目标： 72.1.3 实现目标的关键因素和分时期目标 82.2 外部行业环境分析 92.2.1 OEM市场是汽车催化剂的主导市场 92.2.2 汽车催化剂市场具有宽敞的进展空间 92.2.3 需求结构发生变化，一、二类厂的需求比例上升 102.2.4 一类厂为实现高品质价值诉求更愿与国外的供应商长期合作 122.2.5 一类主机厂不宜以销售量增长为要紧目标 122.2.6 二类主机厂成为中外厂商争夺的焦点 132.2.7 三类主机厂处于国内外厂商混战的局面 132.2.8 成本压力、一体化开发和集成供货是关键的竞争驱动因素 142.3 内部资源/能力评估 152.4 战略选择模型 162.4.1 贵研需定位于专业汽车催化剂供应商，不建议向上下游延伸 172.4.2 应该以OEM市场为主，适度关注在用车市场 182.4.3 三类厂市场规模将难以支撑贵研催化战略远景目标的实现 192.4.4 二类厂商应该成为贵研催化以后五年中的要紧目标客户群 202.4.5 一类厂的战略目标是近期有实质进展，以后几年实现批量供货 212.4.6 贵研催化需通过实施合作战略，充分撬动外部资源 232.4.7 强调合作的主动性，做到三有，将合作战略作为竞争战略核心 232.4.8 贵研催化目前应该形成详细的战略进展轨迹和时期目标 252.5 财务模型预测 262.5.1 销售额和盈亏平衡点 262.5.2 资金需求预测 28第3部分 营销战略报告的要紧成果 303.1 市场细分与目标客户定位 303.2 客户优先排序 333.2.1 A类客户 333.2.2 B类客户 343.2.3 C类客户 343.2.4 D类客户 353.3 营销目标及销售策略 363.3.5 A类客户目标设定 363.3.6 B类客户目标设定 373.3.7 C类客户目标设定 373.4 品牌战略规划 38第4部分 营销营运体系的要紧成果 404.1 营销运营模式 404.2 营销组织 404.2.1 营销组织设计原则 404.2.2 组织结构 414.2.3 组织功能 414.2.4 权限体系建议 454.2.5 片区划分建议 464.2.6 片区人员配置建议 464.2.7 以后组织结构建议 474.3 关键流程 474.3.1 营销规划流程 484.3.2 客户治理流程 484.3.3 技术支持流程 504.3.4 定价治理流程 514.3.5 财务预算治理流程 524.3.6 品牌治理流程 534.3.7 信息治理流程 544.4 营销绩效治理体系 554.4.1 营销体系薪酬方案 554.4.2 绩效治理方案 56

前期工作回忆：远卓认为，咨询项目中的良好的项目治理是保证项目成功的关键因素之一，因此在本次项目启动初，就制定了详细的工作内容打算和时刻推进打算：在项目推进的过程中，严格按照该打算中的制定的工作内容和时刻打算表向前推进，中间除了由于贵研催化营销人员在外出差，没能及时赶回来参加双方研讨会外，其它全部按照原定进度打算。在近13周的时刻里，我们完成了20个内部访谈、17人次外部访谈，取得了大量特不关键的行业信息、市场信息，以及竞争对手信息等。这关于分析贵研催化公司目前所处的市场地位，进一步制定公司战略进展打算和营销规划特不关键：内部姓名职位姓名职位姓名职位钞票琳总经理台继明资产部主任赵万春营销项目经理魏军副总经理冯峰企管部主管谭名强营销项目经理卢军副总经理吕红霞人力资源主管雄勇营销项目经理贾庭渝副总经理赵云昆技术人员唐刚营销员贺小昆技术中心主任桓源峰技术人员卢峰技术中心主任白屏营销项目经理王勇财务部主任吴乐刚营销项目经理外部姓名公司名称姓名公司名称姓名公司名称张培波北汽福田敖志平重庆海特潘力一汽大众钦英北汽福田李德兴上海贵研杨春基一汽大众叶志俊长安福特李立忠奇瑞华绍忠前一汽集团廖子仪长安铃木何炜中国汽车研所於建华哈飞万向田主任长安集团张春雷中和大成李婉丽前华为集团姜宏国家环保总局宋斌上海大众同时，在项目进行的过程中，远卓公司特不注重时期性的成果汇报、与公司高层和业务人员进行沟通，以及相应的培训。我们进行了2次正式报告会，7次正式培训会，1次内部问卷调查，同时联合项目小组进行了20次以上的项目研讨会：项目活动活动次数诊断报告会1次中期报告会1次正式培训会已完成7次项目研讨会约20次高层研讨会3次问卷调查1次在贵研催化公司的大力支持、配合下，在远卓治理顾问公司李放总裁的重视参与下，项目组差不多差不多完成了本次咨询项目的全部内容。整个咨询要紧是分为三个时期，各提交了不同咨询成果：第一时期工作内容调研三元催化器各细分市场的需求分析整车厂商访谈，外部专家访谈高层访谈贵研内部资源能力调研/诊断提交的报告《诊断报告》第二时期工作内容完成贵研公司战略审视差不多完成贵研年度的营销战略及品牌战略差不多完成营销体系组织功能、流程文件、业绩体系和人力资源治理的设计高层研讨会提交的报告《贵研催化进展战略审视报告》《贵研催化营销战略报告》《贵研催化营销运营体系报告》《贵研催化业绩理念分析报告》第三时期工作内容细化、修改战略规划中的路径选择战略规划实施的风险提示相关人员培训最终报告会提交的报告《贵研催化业务流程报告》《营销组织报告》《绩效治理报告》《职位胜任能力模型》《营销体系培训制度》《竞争对手分析报告》《营销标准陈述》

战略审视报告的要紧结论在战略审视部分，我们要紧按照以下四个方面展开工作，并取得了相应的成果：贵研催化的现状描述和远景目标设定；汽车催化剂行业和外部相关行业的环境分析；贵研催化内部的资源和能力评估；建议贵研催化采纳的战略选择模型，及相关建议；现状描述及远景目标设定企业的进展战略的制定实际上是，综合外部环境和自身的资源/能力，选择到达到远景目标的路径。基于此种认识，远卓在给出建议远景目标前，做了大量的工作，即研究了公司所处的市场竞争环境，也充分分析了企业本身，以期做出适合贵研催化以后进展的远景目标。贵研催化的目前现状：汽车催化剂行业的新进入者2002年销量为3.6万升，市场占有率1%左右差不多没有品牌阻碍力，未得到国内主流厂商的认可与国际巨头相比，规模较小，未能确立明显的成本领先优势远卓建议的远景目标：世界级水准在全球汽车催化剂业内拥有一席之地，被纳入世界要紧汽车制造商的全球采购名单成为全球性汽车制造商的供应商之一全球的成本领先优势拥有世界级的技术水平中国领先的汽车催化剂企业2008年达到国内市场份额的7%－8%，逐步达到10%以上的份额2008年销售量达到100万升以上，销售收入突破2到3亿元拥有给国内任何厂商提供技术、产品和服务的能力，实现向三种类型厂商供货强大的品牌阻碍力，得到国内主流厂商的广泛认可一流的内部运营能力实现目标的关键因素和分时期目标远卓关心贵研催化公司确定了实现那个远景目标的三大关键因素：建立真正以市场化为导向的理念、组织和运作体系；清晰而有力的外部合作战略的实施；建立起支撑要紧业务的核心人才梯队；将远景目标细分，确定各分时期的目标也十分关键：突破期（2003年—2005年）2005销售量达到约40万升，占国内市场份额的4%以上明显增加在三类厂中的比例，达到25%二类厂商客户获得明显突破，达到10%左右的市场份额，并形成了良好的客户基础一类厂商开发获得了实质性进展品牌阻碍力初步形成高速进展期（2005年—2008年）2008销售量达到约100万升，达到国内市场份额的8%三类厂中的市场份额达到30%二类厂商销售迅速增长，达到20%左右的市场份额形成较强的品牌阻碍力一类厂商中有销售突破，获得11万升左右的销量被纳入到世界OEM的全球采购体系腾飞期（2008年以后）2008后，向300万升的目标推进在国内成为领先的催化剂供应商，市场份额的15%以上全球供货强大的品牌阻碍力外部行业环境分析通过进行详细的行业分析，能够关心贵研催化掌握汽车催化剂市场的机遇和面临的挑战，进一步明确其提供产品的方式和服务的要紧市场。在行业分析部分，我们发觉了八个要紧的结论：OEM市场是汽车催化剂的主导市场；汽车催化剂具有宽敞的进展空间；以后5年内将出现结构性调整，一、二类厂需求比例越来越大；一类整车为实现高品质价值诉求更愿与国外的供应商长期合作；对本土催化剂企业而言，一类主机厂不宜以销售量增长为要紧目标；二类主机厂成为中外厂商争夺的焦点；三类主机厂处于国内外厂商混战的局面；整车厂商的降成本压力是催化剂行业的关键竞争驱动因素之一；OEM市场是汽车催化剂的主导市场在OEM配套市场上，2002年国内的尾气催化剂的市场规模已达到300万升左右，同时有一系列的利好因素，促使我们更加关注那个市场：中国汽车制造业的蓬勃进展，造成对零部件的巨大的市场需求新车型的快速推出，为新进入者替代原有供应商提供了机会整车厂对排气系统的降价特不关注，三元催化剂使用时刻短、不成熟、利润率较高，专门有降价空间，为新进入者指明了竞争手段不受外商操纵的柴油机潜在配套市场，可能是战略性关注的重点相对来讲，售后市场和出口市场，临时不应该成为贵研催化剂重点考虑的细分市场。售后市场的需求目前要紧集中在再用车改造这一块，可能要紧是北京、上海等一些大都市，政策指向不明确，同时组建该细分市场的销售网络投入大、回报小、效率不高；而目前汽车零部件行业的全球采购，国内市场差不多国际化竞争，假如国内市场都不能有效合作的话，全然无从谈起国外市场，因此出口市场目前也不应该考虑。汽车催化剂市场具有宽敞的进展空间环保政策及执法力度的加强，将带来市场需求结构的变化，为行业新进入者提供了特不宝贵的窗口机会。由于环保政策方面的驱动，特不是柴油机尾气排放问题受到了进一步的关注，国家差不多出台了详细的柴油机尾气排放达标“时刻表”，将会引发对催化剂使用的巨大需求：各大整车厂加快了欧3标准的催化器匹配工作原先没有安装催化剂的车需要安装，扩大了市场容量轻货中安装催化剂的比例会上升引发了需求结构的变化关于贵研这种行业的新进入者来讲，带来的机会是：需求结构调整为新进入者提供了机会；结构调整具有窗口效应的特点，能否快速适应/把握市场需求的变化是突破行业壁垒的关键；汽车整车产量的增长和国家环保政策的要求是汽车尾气催化剂市场规模增长的两个关键驱动因素。鉴于双方面的推动杠杆，结合具体的数据支持，我们能够预测08年国内汽车尾气催化剂将达到1500万升的市场规模。需求结构发生变化，一、二类厂的需求比例上升按采购体系的不同，能够将国内整车企业分为三类，即OEM的三个细分市场。不同的细分市场的采购体系特征、需求关注点和需求量等是不相同的：一类厂要紧是合资汽车制造企业，特不是轿车企业。它们严格按照国外OEM的供应体系，外方拥有采购主导权或阻碍力，代表企业有上海大众、一汽大众、东风日产、广州本田等。目前国内有一类厂家11家，上海大众、一汽大众、上海通用、天津汽车、长安铃木、东风日产、广州本田、东风风神、长安福特、北京现代，它们的需求差异性较大。2002年总的催化剂需求量为130万升左右，占总销售量的42.7%，应该重点关注。二类厂要紧是国内骨干汽车制造企业，它们的供应体系相对完善和严格，生产规模一般较大。代表企业为上汽奇瑞、长安汽车、哈飞汽车等。目前国内有二类厂家18家，长安汽车、哈飞汽车、昌河汽车、北汽福田、通用五菱、一汽吉轻、华晨金杯、上汽奇瑞、东南汽车、江铃汽车、江淮汽车、庆铃汽车、一汽轿车、湖南长丰、江苏南亚、北京吉普、一汽海南、郑州日产。以五大微型车企业的需求量为大。2002年总的催化剂需求量为122万升，占总销售量的40.2%。三类厂要紧是国内中小汽车制造商/民营企业，它们的供应体系不健全，随意性大，汽车产销量一般较小。代表企业为云雀、奥拓、一汽红塔、长城等。目前国内有三类厂家46家，其中销量在1万辆以上的有11家。它们的催化剂需求量一般较小。2002年总的催化剂需求量为52万升，占总销售量的17.1%。结合预测各类厂商汽车产量增长率和安装比例因素，可能以后的5年内，将出现结构性调整，一、二类厂需求比例越来越大：一类厂为实现高品质价值诉求更愿与国外的供应商长期合作从成本角度讲，一类厂商考虑的是供应链总成本，通过早介入产品生命周期来降低总成本，不仅是产品供应时的交易成本，因为：关于开发一种新车型来讲，在概念和设计时期操纵成本的能力最强整车厂需要依照整车产品的特性、整车厂的能力、供应商能力等多种因素来综合考虑新车型设计方案核心供应商介入在研发时期（一体化开发）因而，参与新车型一体化开发的催化剂企业与后来替代的催化剂企业在成本上有着显著差异，但这种成本的比较不能反映为替代者的优势。由于一类厂商一般都有比较稳定的供应关系，长期的合作差不多使其充分意识到了其重要性。汽车行业国际OEM的供应链治理中提倡的法则告诉我们，应该在核心部件中，减少供应商数量，形成稳定合作关系。这也是通过实践检验的：例如，丰田模式成功表明，稳定的合作有利于：减少整车厂商新车推出时刻（Leadtime，整车厂商的关键成功要素）获得供应商更多的技术贡献减少供应商治理的治理成本和磨合成本减少质量、供应稳定性风险因此我们应该意识到，国内合资厂完成的是国际厂商的制造和营销/销售环节，而供应商的选择在国外就进行了，因此国内厂商只可能是替代性进入，而合资厂要考虑品牌形象和供应关系的稳定性。一类主机厂不宜以销售量增长为要紧目标基于前面的分析，我们能够做出结论。在近两年中，开发一类厂商中的客户，不应该以销售量增长为要紧目标，贵研催化需要给自己合理的定位和目标设定：现时期不是本土厂商的要紧目标市场即使有可能的机会也需要专门多的资源投入只能定位于实现小批量供应就能形成的战略意义把一类厂供货作为成功案例效应为来定位对一类厂商的营销目标因此，关于一类厂商也可能存在着一些机会，贵研催化需要注意把握：能够把部分成熟经济型轿车作为替代目标，要紧是靠成本因素经济型轿车市场，面临越来越大的价格战，厂商成本压力增大成熟的经济型车不需要太多的前期研发合作，替代性强可不能明显阻碍品牌形象当合资公司中采购决策人发生变化时，通过关系因素，也有机会进入合资公司的中方决策人在成熟产品供应中有一定的阻碍力国产化是一个较好的理由强力阻碍关系决策人有可能会形成小批量的供应替代二类主机厂成为中外厂商争夺的焦点二类主机厂对催化技术及产品的不了解、及对国内产品的不信任，但又为成本所驱动，使得其成为中外厂商争夺的焦点。保持整车品牌，质量稳定性驱动二类厂商差不多上是国内主流厂商，多数引进国外的成熟车型到国内来复制关于核心零部件，包括汽车尾气排放和催化剂技术和产品不了解对国内本土的催化剂技术和产品不信任出于对自己产品质量、性能、品牌形象的慎重考虑，还不太情愿使用本土产品降低压力，成本驱动二类厂商的整车产品大多定位于中低端市场中低端市场汽车产品将面临越来越大的降价压力整车厂为将降低成本的压力传递和转移给零部件供商当国外厂商的产品降价幅度将越来越难以满足整车厂需要不同整车厂的价格压力有较大差异结合我们对整车厂的访谈所得到的一些信息，我们分析认为，二类厂商当前总体上还倾向于保证质量，成本的驱动还不至于立即改变其采购决策，这需要贵研催化引起重视。三类主机厂处于国内外厂商混战的局面三类主机厂有成本驱动和效用驱动两种特征，导致了国内外厂商混战的局面：成本驱动三类厂商整车产品定位于低端市场，低价是重要竞争优势，面临极大的成本压力成本是要紧的驱动因素，因此本土品牌的催化剂产品是其首选目标只要产量较大时，将原有的电控或发动机集成部件分散来采购，就为国内催化剂厂商带来机会目前国内催化剂生产厂商因为成本优势能在这类市场上争夺一定份额。部分整车厂将原有的集成产品采购方式解体，是本土厂商的机会。效用驱动相当多的三类厂商为了快速组装、推出新车，在资源缺乏的情况下，常常采纳电控或系统集成的采购方式或者直接采购催化转换器总成，不直接主导催化剂的采购关于预备上欧3标准的汽车产品的三类厂，在不了解技术的情况下，可能会大量采纳电控集成的采购模式那个驱动因素对能提供电控集成的厂商特不有利，如德尔福因为提供集成产品而获得相当的份额。促成整车厂采购集成化，是集成厂商的机会。目前贵研还不具备这方面的实力，处于劣势。成本压力、一体化开发和集成供货是关键的竞争驱动因素成本压力汽车行业当前的竞争日益激烈，整车厂商始终面临着巨大的降价压力，降低零部件成本的压力特不大。2001年国产轿车的降幅为10%左右，截至2003年10月份，国产车降幅仍然维持在8％到10％，专家预测2005年可能会达到13％左右。例如以捷达CI轿车为例，2000年的时候市场价为12.3万，而到了2003年同一款轿车就只能卖到8万左右，整个降幅高达16%。关于整个汽车的零部件体系来讲，大部分标准的汽车零部件由于多年的使用，不断的降低成本，利润率差不多专门低了，没有进一步的降价空间。而汽车尾气催化剂不同，它的使用在我国起步不久，当前的利润率还专门高，例如，汽车零部件的利润率应该在7%左右，而三元催化剂的利润率高达15%-20%还有专门大的降价空间，整车厂对其的降价期望也专门大。那个驱动杠杆对竞争格局带来的阻碍是：5年内，本土品牌的产品将可能打破国外垄断的局面国内企业将在市场上拥有一席之地，总体市场占有率可能将达到15%以上二类厂商差不多能同意本土品牌一类厂商的低档车型也将开始采纳本土品牌的产品本土品牌将逐步被纳入国外OEM或一级供应商的采购体系一体化开发、集成化供货目前二、三类厂的要紧厂商，也越来越多地进行新车型开发，需要供应商更多地参与，这对贵研来讲应该是个机会，相对而言，威孚力达在这方面就做的比较好。必须注意的是，二、三类厂商新车厂或欧3标准的车型，可能会专门大比例的将采纳集成方式采购。那个驱动杠杆对竞争格局带来的阻碍是：具备并积极参与一体化开发的供应商将有更强的竞争能力不能提供集成产品的供应商在新车催化剂供应中处于优势地位不能提供集成产品的供应商供应链纵向联盟合作将是重要的拓展途径为获得打破集成单独采购的订单，领先的催化剂供应商可通过技术和成本手段将获得更多的市场机会内部资源/能力评估在诊断报告中，我们差不多给出了汽车尾气催化剂行业中的企业取得成功的关键成功因素。我们分为三个大的方面：营销和品牌，技术能力和配套与服务。我们又进一步将这三个大的方面分解为8个具体的关键成功因素，并结合贵研的实际情况进行了客观的评价。进一步能够结合行业竞争重要性和贵研催化的拥有程度这两个维度进行分析，生成评估矩阵：我们认为，贵研催化当前最需要改善的三个方面应该是客户关系、品牌和一体化开发能力。因为：贵研催化在行业重要性专门要的客户关系和品牌治理方面亟需改善贵研催化处于相对弱势的市场地位，需要强化营销能力才有可能突破进展的瓶颈其它如技术、配套及服务能力方面，贵研的优势还没有充分展示出来，还未得到客户的认可贵研认为领先的能力，也需要在进展中逐步证实和提高战略选择模型结合前面三个方面的分析，我们能够制定贵研催化的业务战略，即回答在哪里竞争，需要回答产品、客户和地域三个方面的问题。项目组通过详细深入的分析，给出了如下八条建议：贵研需定位于专业汽车催化剂供应商，不建议向价值链上下游纵向延伸；以OEM市场为主，适度关注在用车市场；二类厂商应该成为贵研催化以后五年中的要紧目标客户群；一类厂的战略目标是2到3年内有实质性进展，3－5年内实现批量供货；贵研催化需通过实施合作战略，充分撬动外部资源来实现业务战略目标；通过与封装厂合作进入二、三类主机厂；通过与系统提供商合作，增强品牌和一体化开发能力；与整车厂的关系体合作，有成效地进入一二类主机厂配套体系；贵研需定位于专业汽车催化剂供应商，不建议向上下游延伸通常来讲，制定一个公司的产品决策，可通过横向产品线的扩展和价值链纵向延伸两个维度进行。产品线的横向扩展（不是本次报告讨论的重点）：拓宽产品线的宽度目前贵研催化要紧集中于欧2标准的汽油车产品依照市场需求不断开发出欧3、4标准的产品依照市场需求开发出柴油机适用的产品加强产品线的深度关于每种标准产品，要不断开发出适用于不同发动机的产品，形成能不断满足不同客户的系列要不断更新对汽车催化剂产品和服务的延伸范围，使客户中意价值链纵向整合（本次报告讨论的重点）：关于价值链的纵向整合，贵研催化包括向载体、转换器或排气系统总成两个方向。它们的吸引力与盈利水平一致，并和行业的进入难度大小呈正比，除封装/排气系统环节进入壁垒相对较低外，其它环节进入壁垒都极高。在产品战略选择矩阵中，从行业吸引力和进入难度两维角度考虑，远卓通过分析认为，延伸进入封装行业最有可能，其它环节差不多没有可能。目前国内封装企业可分为三个类型，共有40多家,市场竞争特不激烈。中外合资的厂商中大部分都形成了一定的规模，占据了主流厂商的要紧市场份额；体系内的多是集中在日本、韩国的一些企业，通过捆绑本国汽车制造业进入新的市场；独立厂商中，规模都相对较小，通过关系等因素占据了一定的份额，市场竞争复杂。关因此否进入封装行业，也需要考虑和平衡多方面的因素，权衡利弊：能够满足部分三类厂商客户对封装总成的需要（利）；能够丰富产品线，可能会因此而增加销售额和利率（利）；封装行业竞争激烈、利润率专门低（弊）；封装行业取得成功的关键成功因素与贵研可能不具备（弊）；可有会损坏催化剂的业务，不利于差异化竞争（弊）；关于贵研来讲，只能以独立厂商的身份进入那个市场，但面临着市场空间有限，利润率低等一系列问题。例如，2002年由独立厂商提供的载体为250280颗，只占市场总额的22.5%。而且，封装行业最要紧的竞争要素是与整车企业的关系，这正是贵研催化的弱项：封装企业关键成功要素指标封装企业关键成功要素指标同时，进入封装行业有可能使贵研催化战略信号模糊化，进而阻碍催化剂业务，这是因为：进入封装市场可能造成与封装企业的正面竞争，不利于市场开拓或者由于战略信号的不明确，让封装厂商有疑虑，而丧失合作机会进入封装行业并不能真正促进催化剂的销售，可能还减少了销售机会目前向下游延伸将进一步分散贵研催化的资金、人力等资源，不利于扩大在催化剂市场的占有和市场地位基于以上分析远卓建议，贵研催化需定位于专业汽车催化剂供应商，即成为专家型汽车零部件供应商，不建议向价值链上下游纵向延伸。应该以OEM市场为主，适度关注在用车市场在给出客户决策建议时，远卓认为，三大应用市场的客户中，目前OEM市场最值得贵研催化去拓展，在用车市场在有明显需时能够适度关注：OEM市场的客户是贵研催化的重点开发的客户在用车市场客户是适度关注的客户，视需求/机会和贵研的能力来推断海外市场的壁垒和复杂性极高，建议贵研催化在近期不要将直接到海外开拓客户作为战略开发的重点国际OEM或集成商采购时，有可能将公司纳入其全球采购体系，公司可通过这种途径来逐步开拓海外市场远卓建议，贵研催化以后能够依照市场规模和进入壁垒/复杂性两个维度分析，画出市场/客户吸引力矩阵（如下图所示），然后作出客户决策。三类厂市场规模将难以支撑贵研催化战略远景目标的实现目前贵研催化的所有客户差不多上三类厂商，但市场份额特不小。2002年贵研催化仅占到三类厂市场份额的8.9%，但三类厂商本身的需求量基数较小，02年仅为40万升左右。因此，三类整车厂在以后的五年内催化剂需求量也将持续增长（市场容量预测如下图）：但即使在三类厂市场份额乐观地增长，三类厂市场规模将难以支撑贵研催化战略远景目标的实现，五年后仅实现约35万升销售量。二类厂商应该成为贵研催化以后五年中的要紧目标客户群事实上，二类厂商应该成为贵研催化以后五年中的要紧目标客户群，如奇瑞这类轿车厂商尤其应成为关注的重点。贵研催化应该在近一年内必须实现销售突破，二年内争取加大到3至5家，尤其要加大对奇瑞汽车如此的重点客户的销售资源投入，以期尽快实现销售。因此，二类厂商中部分厂商柴油机催化的需求是重要的市场机会，也就重点关注。为实现远景目标，贵研催化必须在两年内在二类整车企业取得重大突破，在2008年达到二类厂市场20%左右的份额。一类厂的战略目标是近期有实质进展，以后几年实现批量供货一类厂有着最诱人的市场增长，考虑到进入的难度，一类厂商总体上不作为5年内销售收入增长的要紧目标。但考虑到一类厂商的成功案例的示范效应，一类厂商依旧应当作战略目标来投入一定的资源开发。建议2年内的目标是在一类厂商有实质性进展，如，技术协议、候选供应商；以后3－5年，贵研催化应该在一类厂中取得批量供货，市场占有的目标是1%，达到11万升。业务战略总结：销售目标分解能否成功达到在三类市场上分解的目标，将直接决定贵研催化远景战略目标实现，如下图所示（远卓建议）：目标客户设定贵研催化目前的直接客户，依照整车厂采购深度的不同，能够分为整车厂、封装厂、和电控等集成商三类：封装厂（20%）直接向整车厂提供转换器总成，整车厂不是催化剂产品采购的主导者。具体客户为湖北通达、上海路德、南皮；集成商（50%）要紧向整车制造企业提供电控集成产品，可能同时为好多家整车厂提供产品，整车厂不是催化剂的采购主导者。具体客户为摩托罗拉、德尔福、联合电子；整车厂（30%）整车厂商是催化剂产品采购的主导者。具体客户为柳微、上海通用、北汽福田；由于最终客户采购决策的差异，贵研需要对每一个最终客户作出推断，确定进入最佳方式，即确定直接客户是谁：要紧一、二类厂都应该是直接客户；如三类厂里的吉利是否也能够作为直接客户；二类厂中的长安、哈飞是否适合作为可能就不能作为直接客户，需要将封装厂或集成商作为直接客户；经上分析，远卓给出如下建议：贵研催化需通过实施合作战略，充分撬动外部资源远卓认为贵研催化需要实施合作战略、价值链战略和组织战略，本项目只讨论与市场营销直接相关的合作战略。要紧是通过资源和利益驱动，形成一个贵研催化的外部合伙网络，协助贵研催化开发客户、建立起客户关系，以期迅速实现销售突破。我们前面基于对公司资源能力的诊断和市场的分析，竞争环境要求：贵研催化需要尽快与一、二类关键整车厂建立稳定的客户关系，这对贵研是最大的挑战贵研催化需要关注和提高自己的品牌形象，贵研能够自己提高一体化开发能力在开发与一、二类厂商时，越来越重要，贵研催化自己提高，但也有较大的挑战我们差不多关心贵研催化确定了需要加强的三类要素/能力，即客户关系、品牌和一体化的开发能力。然而，远卓认为，在近期贵研催化仅依靠内部的资源，无法迅速强化最关键的客户关系要素，以支撑业务战略的实现。因此远卓建议，贵研催化需要通过实施合作战略，充分撬动外部资源来实现自己的业务战略目标。以期达到：通过合作能够迅速提高贵研催化的客户关系积存速度，打开市场局面（安纬是个典型的例子）通过合作尽可能快速的扩大市场品牌阻碍力通过合作可能关心贵研催化进一步强化技术和成本上的竞争优势通过对外合作解决内部机制和适应市场销售特征的必要手段强调合作的主动性，做到三有，将合作战略作为竞争战略核心合作战略中应该做到三有，即：有规划：即合作战略不只是通常意义上讲的业务“合作”，应该将它提升到战略高度，有目标明确、清晰、可实施的规划，并能够通过合作提升公司竞争能力有策略：合作战略的成功也需要针对不同合作伙伴的不同策略，注重实施的过程。合作应该具有攻击性有步骤：应该制定实现合作战略的实施步骤和时刻表，指导工作并适时改进有规划制定合作战略规划，需要依据相互能提供价值的原则明确可能的合作对象类型，远卓认为贵研催化目前有三类可合作的对象，即封装厂、电控系统集成商和整车厂关系体。但由于三类合作对象的特性不同，决定了与他们的合作目标应该有较大差异：选择封装厂合作伙伴，贵研催化需要考虑三个层次的对象，全面合作伙伴关系的数量最好不超过4个关于电控集成商而言，贵研催化可选择的余地专门小，三个可能的名单中，摩托罗拉和联合电子（BOSCH）可优先考虑整车厂关系体合作合伙的选择，要充分考虑效率和成本两个方面原则，数量上应充分考虑到覆盖关键客户合作战略的最终目标，是形成一个能覆盖贵研催化业务目标中所有关键目标客户的合作网络：有策略对不同类型的合作伙伴，远卓建议采取不同的合作策略和方法：与封装厂的合作，要紧以进入二、三类厂商为要紧目标。采取的合作策略要紧有：合资设厂，形成资本层面的紧密合作；项目合作，共同开发各类整车客户，信息共享、成本分担；业务合作，形成紧密的战略性供应商，共同降低供应链成本，并分享技术；通过与系统提供商的合作，通过他们配合他们，进入整车厂供应体系，同时增强品牌和一体化开发能力。采取的合作策略要紧有：项目合作，共同开发各类整车客户，贵研在其中能够发挥重要作用；业务合作，形成紧密的战略性供应商，共同降低供应链成本，并分享技术；与整车厂的关系体合作，是为了比较快的和有成效地进入一二类厂的配套体系，尤其是二类厂的配套体系。采取的合作策略要紧有：成立合资公司，形成资本层面的紧密合作，以关系体为主开发一二类整车厂核心客户；准代理制合作，相当于贵研催化的部分营销开发功能外包；有步骤合作战略的实施步骤，应该与公司进展战略一致，并形成对战略实现的强力支撑。远卓建议：贵研催化目前应该形成详细的战略进展轨迹和时期目标远卓建议：财务模型预测本部分的工作要紧是确立贵研催化进展各时期的差不多假设，包括市场占有、产品价格、成本、新增的资本投入和运营资金投入等。同时依照差不多假设和各时期进展的具体目标，预测关键年份的经营成果预测。销售额和盈亏平衡点首先我们结合实际情况，给出贵研催化以后五年的模拟利润预测简表：单位：万元单位：万元注：考虑到目前贵研催化使用大量母公司资金，假如免去利息支付，能够得到的是净利（2），但考虑到长期占款不能长久，同时可能存在审计或者其他方面的风险，出于慎重考虑，我们将关联企业资金借贷成本列入财务费用考虑。所得税率按33%计算。进而，以后五年，以实现公司的业务战略目标为前提，贵研催化销售收入将持续高增长：但通过模拟利润表反映出，经营成果在最初年度与销售增长不一致，利润的增长将从2005年开始反映出来，并扭转亏损局面：贵研催化的突破期属于投入期，因此在评价经营成果时，不能以净利润指标为要紧参考值，应该综合考量销售收入指标：因此，远卓可能，随着固定费用和市场开发投入的增加，贵研催化以后几年的盈亏平衡点在2005达到最高值约40万升：即使在乐观预期下，盈亏平衡点也将在2005年达到25万升的水平，但远卓可能这种乐观预期实现的可能性仅在50%以下。资金需求预测由于销售增长带来的新的资本投入和营运资金需求的持续增加，远卓对资金需求进行了预测。单位：万元单位：万元资金需求预测简表预测讲明：年度的外部融资需求预测数字是基于差不多于2002年外部融资5000万的（母公司借款）的前提下不考虑利润分配营运资金周转次数采纳了汽车零部件行业的平均水平，即每年4次，（纯OEM市场上市公司如上海汽车为2.8次，以售后市场和OEM兼营的，如万向达到8次，东风汽车为5次左右）因为目前的存货周转较慢，应收帐款周期长，以及坏帐高，若假设以后保持现有的存货周转率和应收帐款周转率不变，则会导致预测的营运资金需求量和外部融资需求量过高。其中营运资金增长专门快，是由于销售高速增长、存货周转率和应收帐款周转率较高造成的，后两者专门大程度上与行业特性有关。远卓认为，贵研催化需要通过提高资金运营效率来缓解压力。即使改善了存货和应收账款的治理，按一般预测水平，2008年累计新增外部融资需要约7000多万元，贵研催化应有足够充分地预备：年营运资金周转4次的累计融资需求－－乐观预期年营运资金周转2次的累计融资需求－－一般预期营销战略报告的要紧成果典型的营销战略规划包括市场/产品组合选择，以及各产品/市场的定价策略、渠道策略、促销/广告策略的制定。但由于直接消费品与工业品间的营销相比，在选择价值—传递价值—沟通价值整个过程中有较大的差异，远卓建议，贵研催化如此产品单一公司的营销战略规划要紧内容应该是客户规划和治理。因此我们营销规划中关注的重点内容包括三个方面，即：市场细分与目标客户定位。要紧工作内容包括：确定细分客户要素，确定贵研催化的直接客户和间接客户；客户优先排序。要紧工作内容包括：确定客户优先排序标准，对最终客户优先性排序，依照客户排序将客户分类；营销目标及销售策略：要紧工作内容包括：设定营销目标，确定各个关键客户的营销目标，确定要紧客户的销售策略；市场细分与目标客户定位我们采纳四个要紧的步骤来完成本部分的工作：第一步：确定客户细分标准远卓分析认为，贵研催化的最终用户尽管差不多上整车厂，但面对的直接客户却至少有整车厂、封装厂和电控集成商三种可能，也即存在着集成商采购、封装厂采购和整车厂采购三种采购模式。第二步：客户细分通过项目组和贵研催化营销人员的讨论和初步调研，我们对有独立采购体系的77家最终客户按采购模式的不同分成三类：第三步：分析不同客户群的需求特征整车厂采购模式由于整车厂有多种催化剂采购方式，贵研催化同时可能提供催化剂和转换器两种产品。因此其直接客户一般是整车厂，也不排除是封装厂或集成商的可能性。整车厂自己指定采购催化剂的方式下的直接客户选择包括：整车厂：这是一类和要紧的二类厂商的通常采纳的采购方式一般情况下，整车厂拥有绝对决定性的采购主导权其它相关机构和主体对其采购决策的阻碍力小因此，整车厂本身就应首先定位为直接客户封装厂：少数采纳这种方式的整车厂，采购决策时受封装的阻碍较大，属于多主体决策方式，如长安的海特在以整车厂为直接客户久攻不下时，能够考虑将封装厂作为直接客户来切入电控集成商：少数整车厂，短期作为直接客户成功可能性专门小，如长安铃木电控集成商对整车厂现有采购决策的阻碍力不大，一旦新的车型进行集成采购时，集成商成为直接客户就有机会这种情形需要与集成商紧密合作，并及时关注整车厂的动态，可行性目前仅停留在理论层面，有待证实封装厂采购模式在此种模式下，贵研催化把直接客户定位于封装厂依旧整车厂需要贵研催化权衡多方面的利弊。现在的直接客户选择包括：封装厂要紧是三类或少数的二类整车厂采纳的采购方式，如吉利、哈飞关于封装厂与整车厂的合作关系紧密，整车厂增加或替换封装厂意愿不强烈的情况下，一般应选择封装厂为直接客户选择封装厂为直接客户，可能会较快地切入那个市场缺点是利润空间减少，在整车厂处没有建立阻碍力，容易因封装厂的竞争力下降而出现销售波动，甚至有被封装厂利用的道德风险整车厂部分三类整车厂，与封装企业的合作关系不专门紧密，整车厂业绩导向专门强时，可选择整车厂作为直接客户，向其提供转换器产品这种客户定位的缺点在于，自己是以一个转换器供应商的形象出现，必须保证封装环节的品质和形象另外，作为转换器供应商竞争，贵研催化需要有合作伙伴支持适用的厂商举例，如吉利汽车集成商采购模式在集成商采购方式下，直接客户定位于集成商，另外能够查找机会将整车厂作为直接客户。现在的直接客户选择包括：集成商大量三类和部分的二类厂商的采纳的采购方式，如郴州南燕、东南汽车集成商是直接客户，但假如集成商是德尔福，因此不是直接客户其它的如也有可能成为该整车厂供应的集成商是直接客户，如联合电子，摩托罗拉、西门子等事实上，能够成为直接客户的电控集成商要紧就三个，贵研催化在不针对具体最终客户时，也应将其作为直接客户来开发整车厂集成商采购方式下，一般不将整车厂作为直接客户但在以下情况下，能够将其作为直接客户：整车厂，从集成采购方式向封装厂采购方式或自己指定采购方式转型时，可将其作为直接客户，需要把握时机主动进攻，讲服整车厂为了降低成本等因素，改变采购方式，而获得机会第四步：客户定位因此，远卓建议，贵研催化进行直接客户定位时，采纳以下原则：锁定采购决策机构原则准确了解每一个最终用户，关于催化剂采购的真正决策机构多个决策阻碍机构时，全部锁定，或选择容易突破的锁定客户突破效率原则以最能快速突破最终客户为原则综合经济性原则兼顾成本、赢利性、销售成长性、稳定性原则兼顾对最终客户的阻碍力原则动态原则最终客户采购方式、与中间客户合作关系等随时发生变化直接客户定位需要依照不同时期的信息，进行动态优化调整客户优先排序对客户进行优先排序和分类，是为了解决资源有限性和客户的复杂性的矛盾，是进行客户规划的最差不多前提。因为，企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以查找价值制造机会，因为这些客户会使公司每年有限资金和人力资源产生最大效益；关于以市场突破为要紧营销目标的公司而言，进行重要性客户分类和相应的资源投入，是市场能有效突破的基础；公司能够“自上而下”的资源分配，有打算地进行营销拓展，以保证公司战略目标和营销目标的实现大量事例证明，集中精力在最关键客户身上，能快速实现市场突破和销售增长。因此，我们从客户吸引力和贵研催化进入的可能性两个维度进行了客户排序。将贵研催化公司的客户分为四个大类：A类客户是贵研年度开发和治理的关键客户，是销售实现和营销突破的重要客户；B类客户是贵研年度开发和治理的重要客户（支撑销售），近期可能开发实现的重要客户；C类客户极有吸引力，然而近期无法实现销售或吸引力不大但有可能实现销售的客户；D类客户吸引力不专门大，进入壁垒高的客户；A类客户A类客户，贵研年度开发和治理的关键客户，是销售实现和营销突破的重要客户。B类客户B类客户,是贵研年度开发和治理的重要客户，或是支撑销售客户，或是近期可能开发实现的重要客户。C类客户C类客户分两种,总的销售目标和预期都不高。D类客户D类客户为贵研了解信息较少的,和低吸引力低进入可能性的客户,收集资料后再作打算。基于以上分析，客户汇总得到贵研催化客户重要性的排序分类结果：

营销目标及销售策略针对具体客户所采纳的销售策略，请参考营销战略报告中给出的建议，本报告中不具体给出。针对具体客户所采纳的销售策略，请参考营销战略报告中给出的建议，本报告中不具体给出。营销目标，尤其是销售量目标的确定，应由上而下，由下而上反复调整来确定，项目小组讨论达成04年销售量17.65万升的目标，与公司战略目标差不多一致。我们认为，对工业品营销目标定义，不仅是销量，依照开发进程需要我们设定贵研催化销售有5个时期，迈入新时期确实是新销售的目标实现。我们将贵研催化客户开发、销售细分为五个时期：A类客户目标设定A类客户为战略重点客户,目前多处于接触和兴趣时期,04年的目标建议一半以上实现批量销售，是04年工作的重心和难点。B类客户目标设定B类客户中的二类整车厂04年目标，由于现在销售基础薄弱，明年要紧目标以成为候选和小批量生产为主：B类客户中的三类整车厂，是明年销售实现的要紧承载者，也是明年销售任务点：C类客户目标设定C类客户中04年的目标有可能实现销售突破的有5家客户，但差不多上也是属于销售时期性突破，没有实现销售的目标：品牌战略规划品牌价值体现在利用品牌制造更高价格或更大规模的能力，这也反映在国内三元催化剂市场上。目前国内市场上，国际四大厂商的产品一般比贵研同类产品价格高20％以上，国际四大厂商占据了71％的市场份额，其中德尔福就占据了30％，而贵研的市场份额只有1％。可见品牌的价值所在，因此我们建议贵研催化应该加强其品牌建设。通过项目小组的讨论，对贵研催化剂的品牌定位是：世界级水平准的国内领先的专业催化剂供应商。它包含如下含义：市场地位：国内市场的领导品牌品牌个性：依托于研究所的高技术性品牌价格趋势：低于国际品牌,略高于国内品牌品牌形象：专业的、可靠的、实惠的创新表现：不断改善产品的品质和技术积存组织进展：建立训练有素的销售队伍和训练机制经初步讨论，关于贵研催化剂产品和服务的价值诉求体现为三个方面：产品、服务和技术：专业优质服务 供货/服务及时性 付款方式灵活性 技术支持全面性可信赖的高性价比产品: 可信赖的品质 技术带来成本优势同质产品中极具竞争力的价格世界级水准的技术积存和应用国家级催化剂研发和应用基地欧2、3、4产品的持续研发能力理解汽车，一体化开发能力

营销营运体系的要紧成果营销运营模式营销运营模式是制定营销运营体系的基础，贵研催化新的营销运营模式具有四大特点：以规划为导引确定年度营销目标、关键客户、营销策略、费用预算依照客户分类合理配置资源片区拉动片区依照销售/开发的需要，申请技术资源支持及其它资源投入相关部门依照片区申请、资源配置打算，为片区提供支持严谨的过程操纵依照年度营销目标，制定客户开发打算通过信息/报表制度，监控销售/开发进度、费用、销量完成情况并纳入片区/个人考核明确营销程序中的相关任务及责任人针对性的激励导向后端：相对较高的固定收入，绩效与营销部总体业绩、片区中意度挂钩，不参与片区提成，激励后端专注于技术积存和治理，为片区提供有效的支持前端：相对较低的固定收入，量化目标考核绩效工资，较高的超指标提成激励，激励片区全力完成销售、开发目标，充分利用后端资源营销组织营销组织设计原则有利于销售人员对客户的有效覆盖有利于提高营销人员时刻利用效率组织功能、结构设计需充分考虑目前销售人力资源现状充分考虑客户开发过程中前、后端的有效衔接组织结构有利于业务程序的高效运行组织结构贵研催化处于市场拓展期，需与客户保持紧密接触，逐步建立关系，区域式组织结构更能适应贵研催化现时期业务特点。远卓建议近两年贵研催化营销部门的组织结构，在营销总监指导下的销售、技术支持和综合治理三个类不讲明：鉴于销售工作在贵研催化近期的重要性，建议营销总监由于副总担任，以调动内外部资源，同时不建议设立更多的治理层级，如营销部经理等。结合贵研催化的现实情况，建议品牌治理的要紧职责由企管部来完成，除销售中的品牌强化外。组织功能新的组织结构按前台、中台、后台合理规划组织功能，形成前台贴近客户、中台进行协调/服务、后台提供支持的组织功能分布格局。营销部门组织功能描述：营销总监在总经理的领导下，协助制定公司的进展战略、竞争战略、品牌战略治理主持制定公司的营销规划、信息规划、营销培训规划，并促成其及时完成制定年度销售打算和资源分配，主持制定营销部门的年度预算，并对过程中的预算操纵和调整进行决策指导各片区进行销售的客户规划、销售策略，并对关键客户进行销售支持外部合作伙伴的规划、筛选、谈判，并制定最终合作方案片区按信息规划的要求及时收集所负责区域/客户的各类信息协助营销总监制定年度营销规划、信息规划和培训打算，参与优化销售工具包客户销售，尤其是关键客户销售，包括关键客户开发打算、组织并推进客户开发的进程（要求技术等相关部门人员参与）等，与合作伙伴进行配合和沟通已实现销售的客户维护和服务，增加份额，提高客户中意度外部合作伙伴的信息搜集、初步筛选和沟通技术支持收集客户尤其关键客户的发动机产品与催化剂相关的技术需求信息，收集竞争对手的技术信息，主持制作和定期更新营销技术数据库售前技术培训，客户开发进程中的技术信息收集反馈、并与技术中心共同制定技术方案客户维护期的相关技术支持服务综合治理协助营销总监完成年度营销规划、信息规划信息汇总、整理、传递和反馈定单处理，协助进行客户维护客户开发进程中的相关协调工作职位讲明书：片区经理要紧职责：组织销售代表实施片区年度营销打算及关键客户打算；组织督促销售代表完成客户/市场信息收集；审批并督促销售代表实施《客户访问打算》；协调销售工程师、技术中心作好客户开发过程中的技术支持工作；指导、督促销售代表执行公司相关营销业务程序/制度，确保片区营销业务规范、有效运行；参与营销部营销规划工作；拟定片区年度营销打算/预算；拟定片区关键客户打算；负责关键客户的商务谈判；依照权限，负责审核或审批片区销售代表相关报告及报销申请；负责片区销售代表绩效考核工作；制定片区销售代表的《进展培训打算》；实施片区销售人员培训工作，有效提高职员能力素养；协助营销总监制定公司营销战略关键业绩指标：片区销售指标完成率，片区客户开发打算执行率，片区治理指标达成率任职资格：A2/B2/C2/D1/E2/F2/G1/H1/I1/J1销售代表要紧职责：负责所治理客户的日常关系维护；负责按信息治理要求收集客户/市场信息，定期填报《月度信息汇总表》；负责拟定并实施客户访问打算；负责拟定《客户开发申请》；负责具体实施年度营销打算；负责具体实施客户开发打算；负责组织/实施样品及小批量试装、产品认证实验；协助销售经理制定片区销售、客户开发打算；关键业绩指标：销售指标完成率，客户开发打算执行率，治理指标达成率任职资格：A3/B3/D2/E4/F2/G2/H2/I1/J1销售工程师组织《客户开发申请》会签，并作出是否开发的初步建议；协调片区和技术中心，确保为市场推广、客户开发、售后服务提供有力的技术支持依照关键客户打算的要求参与客户开发；负责收集、汇总客户/市场技术信息，定期填报《月度信息汇总表》；负责编制《配套申请》；负责与客户协商并拟定《技术试制协议》；负责拟定并实施客户技术培训打算；负责组织并参与客户技术讲座等市场推广活动；负责组织建立并维护产品/客户技术信息数据库；协助营销总监制定公司营销战略;关键业绩指标：营销部业绩指标完成率、内部客户中意度；任职资格：A2/B2/D1/E4/F1/G2/H2/I1/J1综合治理要紧职责：负责客户档案数据库的建立/维护；负责督促相关人员按标准完成客户/市场信息收集工作；负责编制月度信息报表，包括：《月度营销进度表》、《季度市场动态汇编》、《月度客户动态表》；负责营销人员绩效考核数据收集汇总；受理并协调生产部门完成客户订单；负责收集、分析各片区销售业绩数据及市场信息，编制市场分析及营销运营分析报告；参与营销工具包的制定/维护；负责非关键客户日常维护工作；协助营销总监制定公司营销战略规划关键业绩指标：营销部业绩指标完成率、内部客户中意度；任职资格：A2/D1/E3/F1/G1/H2/I1/J1权限体系建议片区划分建议建议结合业务量分布和地域分布将全部客户分为四个销售的片区片区人员配置建议销售经理的选择标准优先考虑，其往常年度的综合开发/销售业绩其次评估，其胜任销售治理工作的能力，参见能力模型再次评价，其客户信息和关系资源积存的大小依照现在正在开发的客户区域确定治理的片区销售代表的选择标准优先按销售经理的要求依照各区的客户的重要性和难度，平衡销售力量参考现在正在开发的客户区域以后组织结构建议关键流程关键流程包含7个要紧的治理和业务流程，流程之间相互关联，需建立明晰的接口以形成有机的整体营销规划流程要点：从机会、能力两个方面确定中长期确定总体制定营销策略，包括价格策略，关键客户策略等以营销规划目标应该作制定打算预算的指引效果：明确目标市场及客户，确定关键客户合理配置资源，将资源用于最关键的客户明确年度各片区销售、客户开发需达成的目标及费用预算针对关键客户的营销策略营销规划流