动态成本管控课件

【动态成本监控1】动态成本如何管控？第14课总25课123什么是动态成本如何管控动态成本？目录动态成本管控的内容45动态成本管控的基本方法线下动态成本管控模型选择合作项目动态成本管控的思考65.持续良好经营4.3.现状2.1.动态成本核心成本工作1、招标；2、动态成本监控1、合约规划2、材料设备市场行情了解3、考察、入围4、适合的招标文件5、清单编写1、施工图纸2、技术要求3、设计变更4、现场签证5、。。。输入条件资源整合能力及成本监控能力动态成本监控到位6、合同交底7、设计变更现场签证跟踪到位8、动态监控一、什么是动态成本n

1、动态成本基本概念保障目标成本实现的手段及措施n相关成果审批n预控标准交底n业务持续优化n管理方式配套n动态跟踪调整n责任履行考评流程及作业指引：《动态成本作业指引》一、什么是动态成本n

1、动态成本基本概念什么是动态成本？一：所谓动态成本，就是未结算合同＋已结算合同＋非合同性成本＋待发生成本二：所谓动态成本，是项目各个时期实施过程中体现的实际成本与预期成本的控制结果三：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价的影响因素后，对合同结算造价的预测。所谓动态成本，就是在项目进行过程中某一时点，预测项目结束时的最终全成本。动态成本=已发生成本+待发生成本已发生成本的界定：合同性成本以是否签约；非合同性成本以是否支付一、什么是动态成本n

1、动态成本基本概念什么是动态成本？合同性成本费用非合同性成本费用ü

已支付费用ü

合同结算价ü

合同签约价ü

变更签证费ü

待发生变更ü

待签合同成本ü

待支付费用一、什么是动态成本n

2、动态成本管理目的及意义Ø

工程造价的特点决定了需要对其动态管理产品的特点工程造价的特点①

固定性①分部组合②多次性：投资估算②

多样性③

体积庞大性④

单件性Ø

指导各专业工程进行限额设计设计概算施工图预算合同价实施过程跟踪、检验、信息反馈结算价决算价Ø

确保项目成本目标的实现不断积累成本管理经验，提高成本管理水平，提升成本管理能力③变化大（内外部环境）Ø

房地产产品实现过程开发周期长、涵盖投资、产品研发、制造和经营等多个环节，需大量的资源整合与专业协作一、什么是动态成本n

2、动态成本管理目的及意义Ø

意义1：及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，以供公司领导及时了解并掌握项目成本实际状况，确保经营目标的实现。Ø

意义2：定期或不定期填入经营分析表中来分析项目的动态经营指标（如动态净利润、净利润率），为公司经营层提供各项决策依据，发挥成本协同经营管理的作用。二、如何管控动态成本n

1、动态成本管理原则Ø

定期跟踪原则：以方案图版（施工图版？）目标成本为基础，按月度对目标成本进行动态跟踪，分析偏差原因，提出可行性纠偏建议并有效执行，保障目标成本最终顺利实现。月度？季度？半年度？Ø

责任到人原则：根据项目公司与各部门签订的目标成本责任状，以合同为单位进行动态跟踪，责任到部门和人进行归口管理。二、如何管控动态成本n

2、动态成本管理节点一致性15

个成本管理节点标准+3

个常规工作标准二、如何管控动态成本15

个成本管理节点标准+3

个常规工作标准n

2、动态成本管理节点一致性二、如何管控动态成本n

3、动态成本管控内容保持连续性物业类型成本分期成本分摊成本科目测算界面二、如何管控动态成本n

4、动态成本的编与审Ø

编：--历史----预估----未来--做好已发生成本信息的即时登记，对已发生合同、变更、签证、预算、结算、非合同费用，确保信息完整全面和准确，并做好拆分和归集，做到不漏项不错误。合理预估合同预估变更金额，以合同为基本单元，结合履约进展和实际，预测合约相对应可能发生的变更和签证，构成已发生合同成本的一部份。科学预测待发生成本，准确掌握项目实际建设情况，分清项目已建部分与待建部分，并以此为基础预判项目成本需求。合同范围内的内容相关成本变化纳入预估变更，合同范围外新增的，则需要预测待发生。二、如何管控动态成本n

4、动态成本的编与审Ø

审：--逻辑性----合规性----其它----准确性--合同未上传附件、台账计算错误、同一数据前后矛盾预估变更与待发生成本符合逻辑，如预估变更比例异常且无合理解释的，预估待发生与已发生重复的、未进行量价分离、预估工程量及单价不正常等情况将会进行重点核实；线上线下的已发生及待发生成本的归集分摊、拆分是否严格按制度执行；线上录入与线下登记的合同、签证、变更、结算、无合同费用内容及对应金额应保证准确、无遗漏；动态成本审核主要关注点为准确性、合规性、逻辑性及其它。二、如何管控动态成本n

5、动态成本的考核Ø

考核对象：集团？区域？项目项目营造过程中，设置成本红线管控事项，杜绝管控不力，控制不严等现象。项目公司成本基础管理进行日常考核。考核按项目分期进行，由项目公司进行自评，区域进行综合评分，以集团最终综合评分为准，并按分数进行排名。Ø

周期：建设项目成本管理考核以自然即每年1月1日至12月31日。分期与否？Ø

考核维度：建设项目成本管理工作考核评价，按照目标达成与管理行为两个维度。二、如何管控动态成本n

5、动态成本的考核二、如何管控动态成本n

5、动态成本的考核：平时的质量三、动态成本管控的内容n

1、动态成本管控内容Ø

动态成本是指项目实施过程中各个阶段体现的已发生和预期发生的成本之和Ø

动态成本管理主要通过对合同实施的过程管控、变更事宜的及时签证、成本数据的整理与统计、成本资料的归集与梳理、与目标成本的对比和差异分析，及时发现成本问

题，有效纠偏，规避成本风险，保证项目目标成本可控。Ø

动态成本管理涵盖项目营造阶段的动态成本跟踪、变更签证管理及日常成本工作。三、动态成本管控的内容n

2、动态成本监控反映的内容动态成本反馈ü

与目标成本相比ü

与上月动态成本相比ü

偏差率管理情况监控成本研究ü

异常事项披露ü

专项研究ü

重大招标进展ü

直委及议标进展ü

设计变更ü

政府收费变化ü

规范变化ü

变动主要原因ü

纠偏改进措施ü

成本风险事项ü

净利润的变化ü

…….ü

常用材料价格跟踪ü

动态成本对成本基价表的影响分析ü

现场签证ü

重大设计变更及现场签证原因分析ü

……ü

索赔…….ü

……四、动态成本管控的基本方法n

1、常见的动态成本管控方法Ø

以合约规划为导向的动态成本管理方法Ø

以成本科目为导向的动态成本管理方法Ø

以产品构成为导向的动态成本管理方法Ø

以管理责任为导向的动态成本管理方法Ø

以财务核算模型为导向的动态成本管理方法Ø

以现金流出时间为导向的动态成本管理方法四、动态成本管控的基本方法n

2、常见动态成本管控办法的优缺点Ø以合约规划为导向llll依据：工程分判与采购计划内容：总目标分解为每个合同项的目标时间：目标成本及工程分判完成

即开始分解，招标采购过程中调整（范围调整）n优缺点：简单明了，但一旦发生合约分判变化，调整工作量较大。n难点：预留量是项目成本控制的蓄水池和“晴雨表”，通过其与费项级的“预警”、“强控”指标的对比可以反映成本控制的效果和未来成本使用的趋势。何时释放？借用？四、动态成本管控的基本方法n

2、常见动态成本管控办法的优缺点Ø以产品构成为导向llll依据：项目建设内容（设计图纸及说明）内容：总目标分解为产品各部位数据，包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细分到分栋分层分构件时间：概算或预算完成后分解，招标签约及结算后对比分析n优缺点：利于流水作业，过于繁琐。Ø以管理责任为导向l依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法ll内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标，以及辅助管理的工作要求时间：目标成本确定即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。n优缺点：管理责任划分，条块分割，缺乏总体观。四、动态成本管控的基本方法n

2、常见动态成本管控办法的优缺点Ø以财务核算模型为导向l依据：根据有关法规与制度确定的财务核算对象划分方式内容：总目标分解为每种产品、每个不同的核算对象的成本ll时间：核算原则公司应有统一规定，对每个项目具体核算方式应在目标编制前确定。n优缺点：成本核算清晰，不利于成本策划及控制Ø以现金流出时间为导向lll依据：根据工程进度与支付方式内容：项目总成本目标分解为每年、季度、月度的支付金额时间：项目开发过程中流动编制从粗到细。n优缺点：资金规划清晰，缺乏成本总体观。五、动态成本管控模型的选择n

1、模型维度的选择单维度模型双维度模型三维度模型ü

成本科目+合约规划ü

成本科目+物业类型ü

合约规划+物业类型ü

成本科目+合约规划+物业类型ü

成本科目ü

合约规划ü

物业类型五、动态成本管控模型的选择n

2、模型工具的选择线上+线下线下Excel电子表格ü

全成本线上成本管理系统ü

明源ü

全成本ü

线上全成本+线下开发成本ü

线上全成本+线下直接成本ü

线上全成本+线下工程成本ü

线上全成本+线下单体建安成本ü

开发成本ü

金蝶ü

直接成本ü

巨洲云ü

…….ü

工程成本ü

单体建安成本ü

…….ü

…….ü

…….原因：直观自动统计编制动态成本有效管理周期过长，与项目生命周期接近。五、动态成本管控模型的选择n

2、模型工具的选择线上+线下线上成本管理系统ü

明源线下Excel电子表格ü

全成本ü

全成本ü

线上全成本+线下建造成本ü

线上全成本+线下工程成本ü

线上全成本+线下建安成本ü

…….ü

金蝶ü

建造成本ü

工程成本ü

建安成本ü

…….ü

巨洲云ü

…….纠结逻辑逻辑线上线下不一致口径时效性合约规划挂错五、动态成本管控模型的选择n

3、线下模型工具的案例分享案例5.5A动态成本监控（成本科目）LC案例5.6

动态成本监控表（合约规划为导向，简易计税）六、合作项目动态成本如何管控的思考n

1、合作项目成本管理乱象1、某项目：招一个标，经办人需走三家公司八次流程，付款还要走4次，还有退保证金走两个流程；合作12、某项目：我参与的项目是我们操盘，后来实在合作不下去了，其中一方撤资了；双方都想让自己的队伍进来，于是双方各种卡；合作开发，还有一种强制被站队的感觉；公司各条线对接人大概20个；2、某项目：先项目部审批，完了分公司审批，然后到集团公司审批；三级架构审批；三个合作公司都是13、某项目：之前接触过一个轻资产的合作项目，是三家合作的，然后每家两个成本，然后就相互不信任，各种审，各种复核；一样的架构，每次起码3-5个人审批；3、某项目：两边公司审批线条共有10人，一边审完再到另一边公司审，有问题打回去从新来一次；4、某项目：流程长，审批流打回随意，线下交圈不充分，不管线下是否交圈审核、沟通；强制规定所有14、某项目：操盘方把合作方派驻人员收编了，如果派驻人员被收编了，参股方的利益容易受损，所以要派驻人员的福利待遇，做到思想统一；流程(包括但不限于：招标文件审批、定标审批、合同审批、付款申请、结算申请等流程)打回率：35%；15、某项目：我们是每周一次开会。五方合作，总经理还是我们的；其中某排名靠后的一个合作方非要他的战略供方，他的价格；谁还没有战略？操盘是我们，所有部门两家排正副职，除了设计；然后设计对方直接控制，不派人。搞得我们跟资料员一样；最夸张的不许设计公司与我们对接。5、某项目：合同流程不分金额大小，没有1个月流转不完。我是觉得有私心所以就各种不愿意，这是问题症结，必须制定制度；6、某项目：合作的领导就想自己推荐的单位中标，如果不是自己推荐的单位中标就拼命压价格故意卡流程，定标阶段卡不了就过程中卡，付款时资料提供不齐全，各专业交叉罚款，进场材料怀疑是贴牌产品，等等；我过去接手才改变了这个局面，直接找到设计公司老大，我是这边母公司的人，另一个母公司就是我前东家；所以有绝对的优势，后续那边默认我们项目我负责，重大事情告知母公司即可；7、某项目：领导太多，一个领导一个意见。半年定不了一个标，供应商推荐甚多，看哪个合作方强势，谁强势，谁推荐的单位中标；我就拿钱收拾他们的，母公司可以同意付款，我不走流程，我不同意就付不了，一说设计院就懂了。8、某项目：因项目多方合作，每家库内资源质量、标准、制度等不一，导致供方入围及招采流程等争议较大；多方共同推荐，供方考察量大；招标工作操作要求不一，招定标原则不一；精装部品部件品牌繁多，各方因目标成本不统一、装标不一致，相互不妥协，如何及时落地？16、某项目：我们有次材料定样，施工单位直接把某石材换成了国产某石材；完全不是一个东西；就是因为是某母公司的子公司，胆子太肥；左右两个区的景观施工不是一家。一边是正式招标，一边是母公司的子公司。一边是什么都不行，一边几乎是不管随便做；就出现同一个做法，一边被罚要求整改，一边叫也叫不动；9