《A公司招聘存在的问题和解决对策【12000字】》

A公司招聘存在的问题和解决对策TOC\o"1-3"\h\u3811前言 前言随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业核心已经从简单的产品和技术转向能力建设。通过各种人才管理模式，为企业创造价值，优化企业内部和外部人力资源，为企业创造资源优势，也是人力资源管理的一个重要目标。无论是以何种方式最大限度地提高员工的价值和实现企业的可持续发展或制度的建立是企业人员甄选和任命的核心。招聘是双方共同进行的管理工作，尤其是承担更多社会责任和人员需求的国有企业。招聘的效率不仅要从工作人员甄选和满足需要的角度来衡量。从企业的角度来看，同时也从不断评估员工业绩的角度来看，通过就业匹配、工作满意度、离开企业的意愿和其他因素，可以有效地调整企业与员工之间的关系。员工的适应性可以提高企业的凝聚力。本文以A公司为研究对象。其目的是使大多数企业从原来的行业垄断企业逐步加入到市场环境的竞争中。外资企业和大型民营企业的不断发展，使得国有企业的优势越来越模糊，特别是在吸引人才方面，无论是从招聘选拔手段还是管理方法上都需要学习和改进。因此，本文对案例企业的优缺点逐一进行分析，并通过分析结果，旨在从国有企业的特点出发，有效提高招聘选拔过程的有效性，充分发挥国有企业的优势，借鉴先进方法，有效提高招聘管理水平。一、相关理论概述（一）招聘管理的理论1.招聘的概念招聘是指人力资源部根据企业的实际需要，采用科学的方法和先进的手段，组织选拔适合岗位需求的人才的过程。人力资源部作为招聘管理的主要责任部门，需要协调用人部门和管理层，负责整个人才选拔和后续培训工作，实现用人与空缺岗位的有效匹配。员工是组织的重要组成部分，招聘模块作为人力资源管理的首要环节，对企业引进人才、提高核心竞争力具有重要作用。高效的招聘管理不仅可以节约企业的成本，而且成为企业发展和创造的首要环节。高效的招聘能不断为企业的发展创造价值。在当前竞争激烈的市场环境下，企业间竞争的核心实际上是人才的竞争。招聘的基本要求是根据企业中长期发展规划，选拔合适的人才填补空缺，保证企业正常运转。招聘作为人力资源管理的重要模块，是一项需要大量人力、物力和财力的工作。如果企业不能进行有效的规划和盲目的招聘，不仅不能保证员工的素质，而且会对企业的发展产生负面影响。同时，招聘作为获取人力资源的重要手段之一，是企业正常经营的前提，是满足企业岗位配置的需要。因裁员、缺人等原因造成的闲散或一人多岗，不能满足企业的正常需要。因此，招聘的目标是平衡企业人力资源的供给。通过招聘，可以有效配置企业的人员结构，使企业的专业人才得到保障。2.招聘基本流程从招聘的基本流程来看，虽然企业招聘的规模、性质和管理模式不同，但随着招聘管理的普及和规范，各企业招聘工作的实施过程基本相同。图1招聘基本流程（二）招聘有效性理论1.招聘有效性概念招聘有效性是指在一定时间内，通过标准化的工作流程，使员工、岗位、企业三者进行最佳匹配，从而达到为人服务、尽善尽美的双赢目标。有效的招聘管理是指在多渠道选拔和招聘的基础上，根据合理的需求计划，对员工进行后续沟通和管理的一整套工作流程。招聘的有效性可以用来衡量企业招聘目标的实现程度。然而，从招聘的最终目的来看，在人力资源管理中，提高招聘的有效性的作用是多方面的，是对人力资源管理的保留和深化。2.招聘有效性影响因素分析招聘有效性的影响因素是衡量招聘管理的基础工作，也是建立招聘有效性评价指标体系的前提。由于研究背景和目的的不同，影响招聘效果的因素采用了不同的视角和侧重点。招聘工作是否有效，已经从最快、最能满足企业人员需求的环节转变为人力资源管理的全环节。招聘阶段与其他模块相结合，衡量招聘的长期效果。招聘有效性的影响因素可以从企业内部因素、市场外部环境和应聘者个人意愿等方面进行总结。（三）招聘有效性评价体系从现阶段的研究过程中可以发现，虽然招聘是企业人力资源管理的基本模块之一，招聘方案和流程也基本成熟，但在整个招聘过程中还没有成本核算和效果迁移的经验。有的企业甚至忽视了招聘后期的评价和效果反馈，或者不知道如何评价招聘效果。因此，为了更好地帮助企业管理者提高招聘的有效性，有学者通过相关指标建立了招聘有效性评价体系，主要体现在基于招聘渠道的评价和招聘指标的选择上。招聘有效性评价指标体系可分为以下两类：一是从企业内部员工的角度构建，从员工反馈、工作满意度、离职意向等方面进行评价；二是从企业内部员工的角度进行评价，它是从外部企业的角度，即从行业的角度进行分析，并通过比较同行业上市企业的劳动力成本等要素数据来衡量其效果是否有效。两者的结合，可以从企业内外全面评价当前招聘管理的优缺点，提高招聘管理的有效性。二、A公司人员招聘现状（一）A公司基本情况A公司是一家以中药创新为特征的大型上市医药企业。业务覆盖中成药、中药、化工原料及制剂、生物医药、营养保健品研发制造、医药商业等多个领域，形成完整的医药产业链、产品链和人才链，成为中国领先的中药企业。在企业发展的长期实践中，根据实际需要，对先进的中医药设备和技术进行整合优化，形成了独特的中医药产业现代发展平台，是中医药产业发展阶段的领军人物。同时，作为一个大型国有企业，在长期的发展过程中，已经积累到一定程度，无论是在资产上还是在文化遗产上都有一定的规模，再加上政府的控制和支持，在社会经济中发挥着重要的作用。（二）A公司人员招聘现状分析1.招聘流程A公司的人力资源部主要负责招聘工作，其他用人部门配合支持，针对部门岗位需求可提出具体的要求，整个招聘流程如下所示：（1）招聘需求的制定：用人部门应当根据就业的实际情况和职位的饱和程度确定职工人数，按照规定填写《招聘申请表》，并移交给人事部门。经部门负责人批准并签字。如果条件允许，必须同时向首席执行官和董事长提交工作申请。（2）制定招聘计划：招聘人员必须与就业部门及时沟通，明确工作岗位的主要职责和要求，并对特定条件有特殊要求，例如学历、年龄、专业、工作经验。根据部门等的要求，制定了一个招聘计划，并将正式的招聘计划提交给人事部门的负责人进行审查，以进一步确定招聘周期和薪资处理细节。（3）发布招聘信息：当招聘经理根据《招聘计划表》的有关内容开始招聘过程时，选择了一个招聘渠道，以根据特定的工作条件披露有关工作的信息。目前，A公司使用最常用的招聘渠道进行线上和现场招聘，而高级经理和技术人员通常使用猎头招聘。（4）面试：首先，招聘人员会面试求职者，并要求他在与公司发展的主要或前景以及与面试官有关的个人就业有关的问题上选择适合公司发展的优秀候选人。随后，人力资源经理在初步考试中对合格人员进行了专业测试。并且在必要时，用人部门主管或者是部长应该积极配合面试，在面试过程中给与建设性意见，最后根据各项结果综合评定面试成绩，对面试成绩较高且符合用人部门需求的人员进行录取，合格人员在这个过程中可根据自身能力和需求与人力资源部商讨薪资福利意向最终达成一致。（5）招聘与纠正：人力资源部门在于用人部门进行交流和沟通之后共同协定录用人员的具体入职时间，根据录用人员和企业的安排协调入职时间和相关手续的办理，在入职之后人力资源部门的相关负责人将会代领新员工到各部门的交由部门负责人进行岗前培训。一般的新员工入职之后会有3个月的试用期，在这三个月之间相关部门负责人将会派拥有一定资质的老员工进行工作指导，在试用期内人力资源部门相关人员和用人部门负责人员对试用期的表现按照一定的标准来进行评判，在使用期结束之后根据人力资源部门和用人部门的综合评价成绩情况，来确定正式入职的人员，具体的招聘流程如图2所示。图2A公司招聘流程图2.招聘人员根据公司相关年报数据显示，A公司人力资源部现有10名员工。人力资源经理主要协调人力资源部门的整体工作，以提高效率，并在出现严重问题时向综合管理中心的经理报告，其中主要由3名员工负责管理公司所有部门的所有职位员工关系；另外还有3名员工对全公司员工的绩效考核、工资结算和社会保障相关规定进行制定和实施管理；最后3名员工主要负责新员工招聘进入公司之后的上岗培训工作和不同部门员工年度培训工作。就当前A公司企业规模和人才需求量来看，公司负责招聘的员工工作任务量大、责任重。从2019年公司员工招聘情况来看，全年公司共计招聘员工101人，离职员工人数达90人，相当于公司全年员工呈现净流入状态，共计招聘11名员工。3.招聘机制A公司人力资源管理以总部战略规划为指导，下属企业根据实际情况，制定符合企业特点的用人机制，实现企业战略目标。但是，无论哪种人力资源管控模式是不变的，随着行业环境的不断发展和更新，企业业务和规模的变化，集团管控模式也会随之变化，其最终目的是确保集团战略思维的落地。企业应根据自身实际情况做出最终决策，最大限度地发挥所选模式的优势。目前，A公司的人力资源管理与控制从整体人力资源管理活动的角度来看，横向管理包括人力资源规划、员工招聘、绩效管理、培训与员工发展、薪酬与福利等方面，员工关系等基本人力资源管理职能；垂直管理主要包括对子公司人力资源规划的指导和监督，管理制度的制定和实施，以充分体现企业战略合作伙伴的身份，有效实施公司总部的总体战略目标由子公司制定，并成为企业可持续发展的顾问，成为优秀的人力资源管理者。从企业未来战略规划的角度出发，根据总部短期战略规划的客观要求，分析和制定了自己的人力资源规划，总结了企业现有的人力资源结构、总量和存在的问题，确保数据的真实性和可靠性。从制定目标、实施措施、具体实施等方面，以企业的具体数据为支撑，使规划更加科学、合理、可操作，构建精益高效的组织结构，提高企业经营效率，为企业的全面发展提供人才保障，以集团管理思想为指导，不断提高企业人力资源管理水平。A公司本着竞争的原则，即开放，平等，竞争，完整性和服务选择，以“公开选择，竞争性就业”为竞争主题，通过竞争促进激励，激发员工的积极性和创造力，促进了公司的整体发展。制定竞争计划可以被视为增强员工忠诚度和激发员工热情的有效手段。完善的竞争机制使员工能够快速发展竞争意识，鼓励员工不断创新和自我完善，同时有效保护公司的核心信息不致泄漏。三、A公司招聘管理存在的问题（一）人力资源规划不科学近年来，总部人力资源部还努力引导下属企业人力资源管理者对企业的人员结构进行战略性人力资源规划，更好地整合资源，优化配置。但由于下属企业众多，管理理念差异较大，这一理念的推广效果有待提高。从各企业近三年的短期人力资源规划来看，大多数管理者的观念仍处于一退一引一补的状态。从生产车间的角度来看，一些管理者忽视了随着生产设备的更新、调整和改进，大部分生产车间已经实现了整个生产线的全自动化。一线生产需要的专业技术人才要多于大量生产线操作人员。但是，当总部提出按生产能力确定总人数，要求后控制总人数时，一些企业开始寻找新的途径，停止引进正式员工，转而引进劳务派遣员工，这在本质上并没有解决人才结构问题；另一方面，从科研管理岗位人才引进的角度来看，产品研发往往持续很长时间，由此产生的效益也需要一定的时间，但正是因为这个岗位，让管理者不能正确认识科研岗位的特点，在人才引进方面存在两个极端现象：一是过于急于求成，研发效率只以时间来衡量，频繁的人员变动导致研发出现断点，造成科研力量薄弱；二是降低劳动力成本，减少科研岗位招聘，无法引进和吸收新技术理论，闭门造车，从而影响科研水平；同时，从管理人员的角度来看，A公司管理人员总量明显高于其他标杆企业，除部分企业结构过于繁琐造成层级过高外，更重要的是管理人员缺乏专业技能和知识储备，工作效率低，不能适应相应的工作内容，通过增加员工来弥补技能的不足。（二）管理人员水平不一致从招聘效率和工作人员反应的角度来看，直接负责招聘的工作人员或招聘部经理在整个招聘过程中发挥着重要作用，他们的能力直接影响到招聘的效率。首先，从人力资源部目前的结构来看，一些非人力资源专业主管已从生产部和销售部调到其他部门。企业的生产和经营，但缺乏理论知识。大多数有工作经验的管理人员都在27-32岁之间，而专业经验和管理水平仍处于初级阶段，因此无法有效地控制招聘和管理。目前，中级和高级管理人员的招聘往往是由猎头公司进行的，但由于公司的性质和招聘过程，从面试到初步面试往往需要很长时间。与部门的面谈和最后的征聘决定。目前征聘时间很长，导致技能丧失，候选人在等待期间很可能找到其他人才，因此，招聘业绩不佳。尽管由于行业的特殊性和专业经验，面谈按时顺利进行，候选人的产品种类和管理风格仍然是企业关注的核心。对企业文化和产品特点的无知，以及避免候选人不符合要求的必要性。候选人的能力影响到他们对企业的第一印象，因为他们是了解企业现实的第一个途径。然而，由于某些雇员缺乏职业培训，企业的利益在短期内无法充分发挥。例如，即使公司拥有良好的产品和企业环境，也不能反映企业的特点，降低企业对人才的吸引力。在招聘面试过程中，如果不能准确、熟练地向应聘者传达企业的优缺点，很可能会使应聘者对企业产生不切实际的期望或对企业产生负面影响，导致招聘双方认知偏差，从而影响招聘的有效性。第三，招聘人员在招聘过程中应承担起应聘者与用人部门之间的有效联系作用。在招聘初期，不仅要充分认识能说会道的人，还要充分认识岗位责任，面试用人部门负责人，招聘匹配度高的人才。目前，大部分招聘工作仍停留在招聘阶段，以完成招聘量。对用人单位的具体需求缺乏深入了解，导致工作人员无法胜任岗位工作，或因缺乏沟通而导致双方认知偏差，导致离职率高。（三）缺乏有效的人力激励机制离职员工在工作中得不到与工作贡献相匹配的合理激励和绩效机制。具体而言，主要体现在三个方面：一是由于一些企业仍有传统的国有企业管理理念，人才激励机制主要体现在职务晋升上，缺乏灵活多样的人才激励机制。目前，企业发展正处于成熟期，人员配置尤其是中高层管理人员相对稳定。因此，新员工的晋升在短期内受到限制，使他们的职业发展遭遇“瓶颈”，导致工作积极性下降，出现另谋高就的现象。其次，企业内部缺乏双向沟通，使得双方关系只能在工作安排的领导下由其负责运营和执行，从而减少了工作内容之外的沟通。部门负责人对下属的思想动态缺乏了解，而下属无法获得企业自身的未来发展规划，由于缺乏有效沟通，造成企业和员工的双重损失。第三，有些企业在设计激励机制时，不能从企业实际出发，仅仅借鉴其他大企业的成功案例，盲目地将人才管理机制运用到企业中，不仅不能达到预期的效果，企业花钱了，但对员工的激励作用不大。而且，一些企业非常重视员工激励，设计了不同层次、不同岗位、不同岗位的员工，但由于未能配合合理的绩效管理机制，无法对低绩效员工进行约束和惩罚，导致企业整体竞争意识下降，责任意识淡薄，激励机制流于形式，甚至产生副作用。（四）缺乏对自身的认知度从近年来的招聘现场来看，企业品牌形象的传播和塑造在招聘过程中有着非常重要的影响，在校园招聘中尤为突出，应届毕业生是A公司招聘新员工的重点对象。良好的品牌形象和到位的品牌宣传不仅对应届毕业生有潜移默化的影响，对非应届毕业生也有影响。从企业的角度看，老字号企业在历史、文化、生产技术等方面都具有一定的独特性。然而，由于系统管理的连续性，企业文化管理和品牌建设成为一个薄弱环节。虽然大多数企业已经更加重视企业品牌影响力的经济效益，但仍需要加强对整体市场环境的长期品牌管理。从招聘网站上看，虽然校园招聘中有大量的应聘者，但在选择和可比性上也有很大的提高。同时，由于A公司有自身的特点，考生很难通过一次性招聘充分了解A公司。即使他们选择了一家公司，他们也不知道这个企业的特点。从企业产品来看，A公司的产品是知名的，但大多数问题和企业属于他们不能回答。一方面是由于老字号企业多，公司注册商标多，更重要的是品牌管理不到位，忽视了企业品牌带来的经济价值，没有对品牌带来的市场进行整合和重新管理，导致这项高价值无形资产的浪费。四、A公司招聘管理问题原因分析（一）部门分工不明确几年前，A公司规模有限，人事部门的员工很少，并且该部门不是独立的，这是负责财务部门人事和行政事务的部门，任务组织不清晰，通常根据其管理的地区或品牌部门进行分类，任务的冗余度很高。近些年，A公司进入快速发展阶段，员工人数呈指数增长。但是，人力资源部门没有适应这些变化，而是继续按照以前的业务模式进行工作。例如，A公司人力资源部门共有15名员工。除五名管理人员外，其余10名员工负责相关的招聘任务，一些管理人员还从事招聘任务，例如准备面试。该公司按照与人力资源规定有关的模块和工作进行了分析，但没有有效开展工作。在上海的总部，有一个人事主管负责多项工作，仅仅依靠一个人，管理着国内80-90个职位的发布、甄选、组织和协调是一项不可能的工作，因此其他工作人员也将参与其中。但是，除了招聘所有员工外，建立与HRIS系统打交道的顶级企业，尤其是A公司，相对落后，而且大部分工作必须手动完成，这对于有序、系统和高效地工作毫无作用。因此，人事部门的职能分工和团队构建迫在眉睫。（二）人资团队的招聘管理能力不足A公司人力资源部最初与财务部门相关。人事部门的一些在公司工作了很长时间的员工没有完全负责人员的招聘，大多数老员工负责财务和管理。在过去的十年中，他们的工作一直没有招聘的中心，因此没有太多实际的招聘经验。新员工都已经有了近10年的招聘经验，但是由于其他运营问题，他们并未专注于员工招聘。公司自己的人力资源部门基于公司过去的招聘策略，因为无论组织结构，人力资源的分布或管理人员的个人能力如何，都存在一些问题。公司财务部控制人力资源部。主要任务是执行工资核算，而招聘只是一项附加功能。因此，没有招聘策略。根据工作性质，人员的详细分配并未区分招聘和录用工作，对组建招聘团队和与部门合作几乎没有重视。无论是人力资源部门的新员工还是在公司工作了很长时间的老员工，对于A公司了解都不够深入。公司对招聘员工的要求未将求职者的工作合并在一起。对于大多数人力资源而言，由于困难，员工很难为部门提供有用的工作。人力资源组织与招聘部门之间的有效交互仍然存在许多缺陷，并且很难实现公司所需的及时有效的交互。（三）人才激励制度存在缺陷当前，A公司没有建立起完善的激励机制，不能解决员工激励的基本问题。例如：（1）激励机制的实施还不够，缺乏可操作性，系统中或多或少存在问题。（2）激励标准制定不足。没有明确的标准。（3）内部环境与外部环境的激励机制有很大差异。同一职位的员工的基本工资之间没有差异。绩效薪水与个人绩效没有很强的联系，但与整个部门的绩效有联系。绩效奖金不是根据每个部门的实际运营利润来确定的，因此奖金的分配通常是不公平的。同时，薪资计划不涉及技能工资和工资后涨，这导致了不同的技能水平和年龄的员工工资无法弥补差距，不利于员工学习和留住员工。（4）社保的内容很多，涉及面很广，但是管理还不够系统，细节还不到位。（四）招聘管理文化建设不到位A公司人力资源部门只是将招聘看成是满足用人部门需求，没有将其与公司发展战略结合起来，更并没有把招聘作为实现企业战略目标的重要手段。在A公司的实际招聘过程中，招聘需求全凭各部门领导根据当前情况及以往经验判断决定，而不是由人力资源规划产生，随意性较大。A公司在制定战略目标时，要认识到人才的重要作用，人力资源计划必须与战略目标紧密相连，明确招聘工作的目的与实质。人力资源部门只是将招聘作为一种解决人员需求的短期行为，没有系统化的人力资源招聘体系，员工招聘经常是应急工作，仅是为了临时解决部门用人紧缺问题，缺少完善的招聘计划和人才储备。招聘工作的开展都是临时短期内的仓促工作，缺少前期的一系列分析准备工作，直接就进入到了招募、选拔、录用环节，且招聘工作没有预见性，这些都使招聘工作受到了极大的影响，降低了招聘质量。五、A公司招聘问题解决对策（一）建立科学长远的人力资源规划1.优化人员结构为了提高征聘管理的效率，必须准确预测所需人力资源。因此，目标是通过对部门结构的分析，优化结构并为需求预测提供数据支持。为了提供准确的信息，人力资源部一方面需要关注所有部门，特别是生产车间，在市场营销等前沿岗位上，调查现有工作人员与职位之间的相关性，并对任职人数过多或任职人数不足的部门进行具体访谈。另一方面，为了准确地衡量人力资源结构的水平，双方都必须采取令人满意的措施。对于市场条件相似的企业，为了与行业进行横向比较，更好地了解企业目前的人力资源状况和管理潜力，为了进一步调整和完善现有的管理制度和机制，引进和发展创新的技能发展模式，减少管理人员和营销人员的短缺，强调引进和培养一批医学、技术、创新、营销领域的领导者，由准确的需求预测指导，不断优化结构，有效实现企业和员工为提高企业效率和为双赢劳动力创造收入而共同发展，重点是引进和培训一批医学领导者，在准确的需求预测的指导下，不断优化结构，有效实现企业和员工的增长，企业效率和双赢目标。2.建设人才梯队随着市场环境日趋激烈，企业竞争从单一产品组成部分转变为多样化组成部分，其中员工是企业竞争力的核心，以便获得利益。在企业内部建设一个技能阶梯不仅符合员工的个人职业规划，而且在企业的可持续发展中起着重要作用。需要改进的机制和制度，以及合理的能力建设，直接影响到企业的发展，甚至是企业发展的障碍。首先，对工作人员结构的分析被用来评估目前的技能状况，确定专业资格、综合技能，评估发展潜力。沟通是整个技能发展方案的基石，并通过科学评估予以保证；在人力资源部的指导下，人事部与人力资源部积极合作，协助人力资源部执行整个计划，特别是在继续培训和轮换方面。组建人才队伍有助于从企业培养和甄选工作人员，避免高昂的费用和外部征聘的过渡期，有效改善内部竞争环境和工作人员的积极性，并成为企业可持续性和可持续发展的重要组成部分。（二）完善企业的制度体系1.完善培训体系由于传统就业机制的制约，一些国有企业仍然处于旧的组织管理模式中。由于培训投资费用高，短期培训效率低，工作人员有可能离开，这是由于缺乏对培训的影响和效率的认识。为了更好地建立强有力的培训制度，并从企业培训的经济利益出发，企业应首先规划培训需求，查明雇员现有能力与就业要求与企业目标之间的差距，并制定短期培训方案。有效的培训需要监测培训结果，并建立一个评估培训的机制。要求企业在整个过程中考虑到培训效率的变化。也就是说，在培训之后的行为变化和销售业绩或利润的提高，同时又不忽视训研所对培训课程的意见或看法。良好的培训奖励不仅可以激发工作人员的积极性，而且还可以使培训本身成为一种激励手段。根据培训评估的结果，我们可以向那些表现出高度效率的工作人员提供物质或道义上的奖励，如颁发证书、优先提升等，并将培训本身视为一种奖励。这是为了让工作人员有一种认同感和成功感，更好地为企业服务。2.搭建沟通桥梁，营造良好氛围企业沟通管理系统以解决企业内部的冲突为基础公司对外关系的发展.本文件强调有效沟通对有效招聘的重要性.对心理合同的审查表明，如果工作人员的工作期望得不到满足，就不一定有感觉。负面的原因是，企业可以合理地解释员工期望之间的差距，如果企业在管理过程中不考虑员工的需要和期望，则可能导致员工的心理冲突。这将影响到目前的行为，甚至影响到离开组织的意图。因此，为了创造良好的沟通和管理环境，企业管理人员必须努力创造良好的团队气氛，及时与下属工作人员沟通，了解员工目前的心态。积极的情绪激励措施可以帮助雇员发展其潜能并积极为企业服务。因此，间接提高了工作效率，有效减少了人才外流。企业还应该更加重视管理前雇员的沟通。（三）完善企业人才管理机制建设1.实行轮岗机制新员工具有强烈的认同感和自我满足感，愿意承担某些风险和困难任务，这是证明其工作能力和实现个人价值的有效手段。由于目前的工作内容没有满足上述需要，雇员处于不利的工作状态，因此，为了避免因长期就业而产生的独特的内容和技能问题，建议企业实行员工轮换制度，即定期调整职位或人事部门。第一种使工作人员了解更全面的业务流程，其目的是提高工作人员对工作流程和今后步骤的连续性的认识，提高他们对整个工作流程和组织结构的认识。中级和高级管理人员的轮换更有利于建立工作人员后备队伍和培训工作人员。因此，良好的企业内部管理是有效实施轮换制度和减少轮调风险的管理基础的先决条件。提高潜在能力，为企业发展创造价值，保持员工的学习能力，有效提高工作的满意度和效率，并确保实现招聘目标。2.完善人才竞争激励机制竞争机制是保持企业活力和效率的有效手段。国有企业也逐步建立了公平和公平的竞争能力。工作人员的激励和纪律措施对工作效率和招聘效率产生了重要的积极影响，企业可以利用内部公共招聘，使竞争对手在同一环境中竞争。内部招聘的公平性，使雇员能够确定自己的位置和方向。在建立和实施这些机制时，系统的设计应考虑到企业的现实情况，并根据工作人员的职位、规模和级别以及不同的甄选方法建立科学评估机制，重点是在征聘和管理工作人员留用保险方面的培训和使用，奖励模式应强调物质和心理奖励的结合，例如评定费、荣誉奖励、创立一个有利的工作环境，灵活的工作时间和其他工作激励措施，保持良好的工作情绪和热情也是激发工作人员创新精神的一个关键因素。（四）塑造卓越的雇主形象1.立足企业文化，建设企业品牌建设一种统一而精确的企业文化是国有企业的优先事项之一。品牌的基础是企业文化的内涵，完善和提升其本质，也是企业文化的支柱。长期以来，文化背景和品牌责任往往有所增加，而且具有非常明确的特点。随着时间的推移，企业的内部管理也有着连续性。因此，如何将企业文化与自身特性结合起来，是建设企业文化的关键。从无形价值和战略规划到物理系统的管理，都与整个企业发展过程有关，企业品牌建设是企业品牌的基础和先决条件。企业品牌建设是一个复杂的系统工程需要一个战略设计、管理风格和系统实现的综合考虑。企业文化的发展可以通过改善企业的内部管理来实现。通过良好的物质条件和灵活的竞争性管理，建立良好的人际关系、良好的工作环境和有效的管理机制。2.建立品牌新传播渠道近年来，通过主要招聘网站招聘员工已成为公司招聘的主要手段之一，而社会网络招聘正在重新解释公司和用户招聘的新方法。近年来，它已成为另一种网上招聘形式。因此，建立一个招聘广告品牌的社会网络已成为促进和吸引企业人才的一个强有力的手段。社会网络平台改变了候选人的单向过滤，导致信息披露不对称，并在双方之间建立了信息交流桥梁。企业可以作出改进：建立一个网络平台，以吸引有针对性的技能的人才。制药工业必须吸引具有某些资格和经验的保健专业人员，建立适合工作人员特点和关切的专业平台，并吸引有关