地产集团运营与计划管理文件

中梁运营与计划管理2019年9月房地产运营管理是“房地产特色的企业管理”2/10运营管理：以运营目标为中心、以计划管理为主线以阶段成果为标志、以关键会议为驱动以运营信息为基础、以绩效评估为抓手形成计划运营体系的闭环。3/10最好的运营，不是利润率最高的运营，而是用最短的时间、最少的本金、赚取最大的收益。4/10经营算账利润年化自有资金收益率自有资金投入现金流转正周期5/10运营到经营逻辑研判-业务要点高利润净利润年化自有资金投资回报率=×12（月）自有资金投入

X

现金流转正周期高杠杆高周转1、通过高周转，减小现金流回正周期，分母减小，实现利润总额增加；（指数增长）2、通过前端融资，实现高杠杆，自有资金投入分母减小，实现利润总额增加；（成倍效应）3、同等条件选择地货比高的项目，利润增加，分子增加，实现利润总额增加；（最终跨越式发展）6前端融资对年自有资金投资回报率的影响推演假设：土地款2亿，现金流10个月转正；年自有资金投资回报率不做前融峰值卡位1:1.228%资金峰值2.4亿土地款2亿地货比

1:2.8货值5.6亿预售条件1/3自有前融1:1.5关系0.96亿1.44亿利润率

10%利润0.56亿70%年自有资金投资回报率（不做前融）X2.5

倍=年自有资金投资回报率（做前融）我们的优势计划高周转&资金高周转8高周转——计划，4569/10高周转——销售10/10高周转——规模1:1.5前融杠杆自有资金投入

2次周转1:2.8地货比10%净利润率第1年内2亿5亿1亿14亿1.4亿高周转1X2.5X2.8地货比(含前融)

10%净利润率第2年内49亿4.9亿50%预售金额再投资

7亿高周转1X2.5X2.8地货比(含前融)

10%净利润率第3年内50%预售金额再投资

24.5亿171.5亿17.15亿1.4+4.9+17.15=23.45亿>>1亿持续、更大规模杠杆效应11运营在中梁的角色和定位12/10组织划分职责划分经营参谋业务裁判明规划、搭体系、定标准做监控、优复盘、强奖罚控股集团监控+支持总裁左右手承上启下强组织、优人员、做管理明优劣、快赋能、督落实区域集团区域公司管理+帮扶夯实基础达成目标练内功、重结果、强执行速反馈、快落实、优整改实现+执行角色定位战略推进器规模发动机利润监控者ABC围绕公司战略围绕经营目标围绕项目目标p

规模是很重要的，要迅速扩张p

“产-供-销”货值资源盘点，“进度-货值-去化-指标”经营目标提升p

高周转保障拿地后快速实现签约/回款pp关注利润率、现金流回正期、年自有资金投资回报率关注不同业态的利润、均底价和可售单方成本p

三年经营规划滚动落实（想3看2做1管1）p

跨部门协同交圈，项目标准卡位（ABC表、体检标准）p

将目标/进行分解，过程监控分析项目实施偏差对战略实现的影响p

关注全盘价格规划、成本有效合理分摊、动态成本是否动起来15/10三年经营规划柔性战略、弹性运营、刚性资金年度经营目标进度货值去化指标1342•

各业态取证、开工、开盘、封顶（浙江）、竣工、交付时间，需满足标准工期；•

盘点库存，明确•根据去化要求形成签约指标•根据项目卡位去化标准，分库存和新增供货明确去化要求；货值结构；•

结合进度要求形成年度新增供货：首开6个月供货，续开321供货；•结合应收款情况和按揭回款条件达成时间，确定回款率要求，形成回款指标；•部分受政策影响及市场不好的项目“一事一议”；•以签约和回款的指标为基础制订其他经营指标；•

综上所述形成年度可售货值；17/10做好“两上两下”充分沟通，集团与区域达成共识；6上旬11月中旬6月下旬12月上旬7月上旬1月上旬7月中旬1月中旬7月下旬1月下旬•区域集团/区域公司根据控股总体经营目标和控股制定经营目标的标准要求编制上报年度经营目标•控股在经营目标确认会上向集团总裁和副总裁汇报（第一上）•上报指标核实确认，形成考核和冲刺目标终稿（根据实际完成多退少补）（第二上）•控股评审形成区域集团各区／项目最终目标并下达。•半年会/年会进行指标下达/指标合约书签署•经营目标初稿下达区域集团，根据实际排摸本区域／项目具体指标。（第一下）（第二下）•控股各部门根据控股总体经营目标进行评审沟通确认，由控股运营内控中心汇总年度经营目标初稿（含多退少补项目原则）1、签约/回款目标2、投资目标3、融资目标4、土地成本支出目标5、工程成本支出目标6、管理费用、营销目标7、一级节点完成率目标形成年度经营目标考核版&冲刺版18/10经营考核排名1、管1级

控1级

考1级2、经营评价排名一切以业绩结果为导向3、仅对有指标区域集团/区域公司进行经营评价排名评价对象区域集团评价方被评价方评价周期评价考核控股集团区域集团月度/年度评价考核控股直管区域公司控股集团区域集团制定评价规则评价考核过问区域公司月度/年度评价考核集团下属区域公司月度考核管控

季度微调

半年调整

年度考核算账19/10经营控股每月6-10日完成区域集团上一月度/年度排名区域集团排名月度/年度全控股公示控股集团每月6-10日后对上一月度/年度的第一梯队、末位梯队进行落位归类排名、全控股公示区域集团将月度/年度排名，及第一、末位的区域公司排名情况上报控股集团区域公司排名区域集团每月3-5日前完成上一月度/年度各区域的经营排名，并在全控股公示控股集团对“区域集团对于区域公司的评价”进行过问，对于延期、数据及评分弄虚作假的区域集团，做如下处罚：1、第一次：“一票否决“并更正评价结果，对区域集团进行警告；2、第二次：收回区域集团评价权。*/10经营排名框架（区域集团）经营排名综合得分=创造价值的大小

×

创造价值的能力

×确收得分+-好客户经营底线扣分（客观评价价值）（投前闭合能力）投资

15%融资15%货值35%成本35%腐败事件重大群诉/媒体曝光客户满意度签约20%全盘利润率30%重大经营风险（成本、安全、质量、违规、其它）回款20%创造利润额30%经营排名框架（联盟中心）联盟中心执行总裁综合评价经营排名30%核心能力评价70%加减分×创造价值的能力（投前闭合能力）×确收得分经营底线扣分专项行动创造价值的大小（客观评价价值）好口碑核心管控能力1、阶段性专项行动，根据完成情况，在总分上进行加减分；2、单次最大分差不超过5分，总分差不超过20分签约35%回款35%创造利润额30%腐败事件重大群诉/媒体曝光货值35%成本35%成本30%招采30%工程20%运营20%客户满意度全盘利润率30%重大经营风险（成本、安全、质量、违规、其它）经营排名框架（区域公司）经营排名综合得分=创造价值的大小

+±确收得分-好客户经营底线扣分（客观评价价值）投资

20%融资15%腐败事件重大群诉/媒体曝光客户满意度签约20%重大经营风险（成本、安全、质量、违规、其它）回款20%创造利润额30%。。。。。。目的根据集团经营要求进行项目开发计划管控，提升项目开发效率，确保经营目标的实现里程碑节点计划一级节点计划二级节点计划三级节点计划控股集团决策层关注，控股集团考核的关键控制点范围定义职责计划考核关键控制点，区域集团管控各专业协调关键工作项，区域公司管控各专业协同控制项，事业部管控全景节点计划范围定义计划工期计划编制计划执行计划调整计划考核专项计划控股集团区域集团各专业工作控制项，事业部管控制定制度、模板、工期标准；审批一级节点计划调整；监控里程碑节点，及时预警、约谈、处罚考核一级（里程碑）节点执行情况；针对重难点项目召开专题会根据控股制度、模板，制定细则及专项计划；监控一级节点，及时预警、约谈、处罚；审批一级及二级节点计划调整；备案抽查区域公司二级节点完成情况职责贯彻控股/区域集团制度；编制计划并确保计划按时上线；计划分解，落实到人；制定、审核三级计划（专项计划）；项目进展、节点汇报；必要时发起计划调整区域公司/事业部24一级节点（20个，其中新增2个）目的范围定义职责收地完成概念方案完成前端融资首笔放款通过预备会开盘前销售承诺精装标准确认取得施工证开发贷放款开工取得规划方案批复计划工期计划编制计划执行计划调整计划考核示范区开放取得预售证开盘项目现金流归正主体结构封顶一级节点外架拆除批量精装政府验收土建移交精装修工作面一级里程碑节点竣备交付（完成结转）办证大产证新增一级节点25目的根据《项目首期开盘基准周期表》（一城一策）铺排，且不得长于已有项目平均实际合理开盘工期及标杆房企开盘合理工期范围定义职责一二线三四线4个月3个月取消扩初批复，统一为方案批复，不再额外增加新进城市、高低配、拿地至方案批复利润率增加等工期；拿地至开盘（正负零预售）不再有6.3个月，统一为

个月（三四线）和

个月（一二线）76一二线三四线7个月（1F地下室）6个月（1F地下室）按照标准工期计算，最长不得超过10个月，特殊项目“一事一议”按照标准工期计算，最长不得超过9个月，特殊项目“一事一议”拿地至正负零计划工期计划编制计划执行计划调整计划考核1）净地项目

招拍挂项目：签订土地成交确认书起算工期（勾地项目工期至少减少1个月）；收并购项目：签订股权变更协议或正式协议起算工期；2）非净地项目

方案前置完成，前期拆迁工期“一事一议”，其余按照标准工期市场好“321”“431”续期供货间隔为红线3个月，常态2个月（预备会铺排要求），冲刺1个月流速慢、库存去化大于4个月，放缓免于节点处罚，营销指标不调整（可区域内平衡）续期供货要求市场不好①放缓后按交付倒排；②若市场好转提前做开工准备；③研判好转提前桩基施工26对于客户群体单一，销售受季节性影响特别严重的项目，具体一事一议目的根据控股计划模板及标准工期，一二级节点不得删减，不得突破标准工期，冲刺计划提前考核版15天以上投前投后可研阶段范围定义职责提交《高周转推进表》（统一为方案批复）、《一级节点计划》、《项目前期报批报建策划》至控股大运营拿地后

天7编制完成投后版节点计划并完成上线工作，节点须与投后目标合约书一致，预备会前的二级节点须编制完整编制完成考核版《全景节点计划》并完成上线审批，同时上线冲刺计划，每月更新预备会成果确认7天内计划工期计划编制计划执行计划调整计划考核控股大运营组织约谈，要求考核计划及时上线并对预备会召开时间承责，未及时上线将由控股大运营强制上线预备会节点延误预备会一二线以筹定量，根据营销节奏灵活分期≤5万方，一次开工，一次供货分期指导意见5万-10万，两期供货，2-3批推售三四线10万-20万，三期供货，3-4批推售跨市场周期的超大项目，要求合理分证，做到能分期交付，同时根据市场蓄客情况，动态调剂开工量，避免出现跨周期的滞重待售货量。20万以上，视项目及市场情况分期，第一期供货需达到10万㎡左右27目的集团月度高管会里程碑节点奖惩专题会及约谈会控股集团大运营中心范围定义职责对计划系统汇报情况检查月度经营分析会风险项目预警、约谈区域集团运营内控部计划工期计划编制计划执行计划调整计划考核计划节点情况跟踪、预警对计划系统汇报情况检查、审核落实控股、区域集团决策对计划预警节点制定措施整改区域公司运营条线每周五进行节点阶段汇报、项目最新进展汇报，节点完成当天汇报完成概念方案完成后7天内上传运营图，预备会后7天更新，此后每月更新28目的全景节点计划通过审批并报备后，非特殊情况不得进行调整集团一级节点计划，若非集团经营决策变动、不可抗力影响，一律不得调整范围定义职责集团年度/半年度经营计划调整集团重大经营决策、开发节奏、产品方案重大调整重大变动不可抗力或不可预测的客观条件影响，如台风、地震、地下溶洞、地下文物或古墓群等计划工期计划编制计划执行计划调整计划考核政府政策变化等非可控客观因素影响1）允许对后续节点进行调整，原则上最大调整天数为原里程碑节点延误天数，但不得计划节点调整里程碑节点处罚影响项目年度指标及竣备、交付计划2）计划调整须于确定处罚后一周内上报审批，逾期则进行曝光1）若竣备节点延误，考核交付时间按时完成，则竣备节点先罚后消；选择不调整选择调整2）若竣备节点延误，考核交付时间延误，则同时处罚。项目中期复盘1）按照合同交付时间倒排，竣备在交付前4个月（有二改为6个月）；2）若竣备节点延误，直接处罚，不再先罚后消首期封顶考核时间到点后一周内29目的对里程碑节点进行奖罚，一级节点完成情况纳入业绩综合考核及月度高管会约谈范围定义职责1）整体提前冲刺开盘，按照此奖励执行；2）部分提前冲刺开盘，按比例奖励1）首开提前且成功：奖励开盘时间提前30天以上，奖励50万元；（冲刺供货套数/目标供货套数，取整）取消345、456高周转项目奖励计划工期计划编制计划执行计划调整计划考核里程碑节点奖罚1）整体延误，按照此处罚执行，取整；2）部分延误，按比例处罚1）里程碑节点延误，依据处罚类别（红线、三类、二类、一类）进行处罚，按照制度处罚到个人。（延误开盘套数/目标开盘套数，取整延误封顶栋数/目标封顶栋数，取整）处罚方案批复延误，控股大运营召开约谈会：1）方案批复预处罚，开盘按时或符合标准工期则可消除；否则同时处罚；2）预计开盘延误，可选择处罚方案批复，调整开盘（原则调整天数＝方案批复延误天数）竣备延误，则预处罚，考核交付时间按时则可消除，否则同时处罚1）里程碑节点处罚后可对后续节点进行调整，原则上最大调整天数为原里程碑节点延误天数，但不得影响项目年度指标及竣备、交付计划；2）若预备会考核计划不满足集团工期标准或突破投前版、投后版节点计划，视同区域公司放弃项目首开提前奖励，但仍须编制冲刺计划30目的根据最新《集团奖罚制度（成就共享版）》原则里程碑节点处罚为有限扣除：如单项目成就共享不足，剩余金额的10%由区域内其他项目兜底范围定义职责计划工期计划编制计划执行计划调整计划考核31中梁运营的特点32中梁运营模式的特点区域集团划分上、组织规模要小小狠抢稳区域排名上，充分竞争项目规模要小快开中梁运营快节点逼、成本逼销售逼、回款逼逼快销快回正重奖重罚末尾淘汰关键指标卡位资金红线中梁运营模式的特点组织规模要小项目规模要小小狠抢稳中梁运营快逼中梁运营模式的特点——小，组织规模小评定“未开盘”项目数量事业部

评定“在建”评定标准区域公司类型说明数量项目数量≦4≦4≦3≦10≦10≦8≦4≦3≦3成熟型1.须同时满足三个条件2.一个事业部最多只能有3个项目成长型培育型筹备型暂无项目，在获取第一个项目后自动晋升为培育型区域公司中梁运营模式的特点——小，组织规模小评定“在建”项目：项目获取（招拍挂土地摘牌或收并购土地转让协议签订）后至交付套数完成70%（即可售房源交付套数/项目总可售房源套数≤70%）；评定“已开盘”项目：整盘销售达到60%以上的项目评定为“已开盘”，否则评定为未开盘；评定“已交付”项目：交付套数达70%以上的项目评定为“已交付”，否则评定为未交付。中梁运营模式的特点——小，组织规模小每月项目容量公示容量超标暂停拿地中梁运营模式的特点——小，组织规模小评定区域项目容量标准1.原则上以可研版（投前）的可售货值作为主要标准、以总建筑面积作为补充标准认定项目数量：1）25亿元以下的按1个项目计算；2）25亿元以上的按1.5个项目计算；1）30万方以下的按1个项目计算；2）30万方以上的按1.5个项目计算。补充标准2.合作项目如果是对方为主操盘的，每4个项目按1个项目计算。中梁运营模式的特点——小，项目规模小规模小，周转快，避免跨市场周期中梁运营模式的特点区域集团划分上、组织规模要小小狠抢稳区域排名上，充分竞争项目规模要小快开中梁运营快节点逼、成本逼销售逼、回款逼快销逼快回正重奖重罚末尾淘汰关键指标卡位资金红线目的根据《项目首期开盘基准周期表》（一城一策）铺排，且不得长于已有项目平均实际合理开盘工期及标杆房企开盘合理工期范围定义职责拿地至方案批复一二线三四线4个月3个月取消扩初批复，统一为方案批复，不再额外增加新进城市、高低配、利润率增加等工期；拿地至开盘（正负零预售）不再有6.3个月，统一为

个月（三四线）和

个月（一二线）76一二线三四线7个月（1F地下室）6个月（1F地下室）按照标准工期计算，最长不得超过10个月，特殊项目“一事一议”按照标准工期计算，最长不得超过9个月，特殊项目“一事一议”拿地至正负零计划工期计划编制计划执行计划调整计划考核1）净地项目

招拍挂项目：签订土地成交确认书起算工期（勾地项目工期至少减少1个月）；收并购项目：签订股权变更协议或正式协议起算工期；2）非净地项目

方案前置完成，前期拆迁工期“一事一议”，其余按照标准工期市场好“321”“431”续期供货间隔为红线3个月，常态2个月（预备会铺排要求），冲刺1个月流速慢、库存去化大于4个月，放缓免于节点处罚，营销指标不调整（可区域内平衡）续期供货要求市场不好①放缓后按交付倒排；②若市场好转提前做开工准备；③研判好转提前桩基施工对于客户群体单一，销售受季节性影响特别严重的项目，具体一事一议中梁运营模式的特点——快，开发速度快中梁运营模式的特点区域集团划分上、组织规模要小项目规模要小小狠抢稳区域排名上，充分竞争中梁运营开发快回款快快节点逼、成本逼销售逼、回款逼逼重奖重罚末尾淘汰关键指标卡位资金红线中梁运营模式的特点——狠，重奖重罚里程碑节点考核奖励个人奖励金额（万元）区域公司红线类处罚区域集团类别事项条件处罚类别备注分管领

条线事业部总经理条线负责人

负责人直接董事长导负责人ll整体提前冲刺开盘，按照本制度奖励；部分提前冲刺开盘，按比例奖励（冲刺开盘套数/目标开盘套数，取整）。全部分配到个人，且发放不与成就共享提取节点挂钩。项目首期开盘成功且开盘时间提前30天以上，奖励50万元，其高周转

首开提前

中18万元由控股集团指定分配，剩余32万一类21051元由下级组织分配，报控股备案。l中梁运营模式的特点——狠，重奖重罚处罚里程碑节点考核个人处罚金额（万元）区域公司处罚红线区域集团类别事项条件类别

类处罚条线负责事业部总

条线负

直接负责分管领导董事长人经理责人人一级里程碑节点（除首开及交付节点）三类三类二类10.2发生延误，延误天数≤15天一级里程碑节点（除首开及交付节点）发生延误，15天＜延误天数≤30天0.5135130.20.5一级里程碑节点（除首开及交付节点）发生延误，延误天数＞30天计划管理节点延误首开节点发生延误，延误天数≤30天

二类首开节点发生延误，延误天数＞30天

一类12253550.511010考核交付节点发生延误合同交付节点发生延误一类红线1解聘事业部总经理2101中梁运营模式的特点——狠，事业部总评价Ø

以结果及能力为导向，倒逼内部竞争，通过“结果-能力”九宫格对事业部总进行人才归类管理Ø

关注结果及能力较差的事业部总人群，对于结果及能力最差的部分事业部总，通过结果-能力倒逼，予以淘汰46中梁运营模式的特点——狠，高激励、高淘汰末位淘汰，根据排名给予警告、处罚、换人、降级、割地中梁运营模式的特点区域集团划分上、组织规模要小项目规模要小小狠抢稳区域排名上，充分竞争中梁运营开发快回款快快节点逼、成本逼销售逼、回款逼逼重奖重罚末尾淘汰关键指标卡位资金红线中梁运营模式的特点——打造“锻头台”控股集团控股集团各中心后台区域集团总裁区域公司董事长事业部总前台前台中梁运营模式的特点区域集团划分上、组织规模要小项目规模要小小狠抢稳区域排名上，充分竞争中梁运营开发快回款快快节点逼、成本逼销售逼、回款逼逼重奖重罚末尾淘汰关键指标卡位资金红线中梁运营模式的特点——运营指标步步紧逼指标投

前投

后预备会节点指标成本指标不突破不增加不减少不降低货值指标利润指标51中梁运营模式的特点——运营节奏步步紧逼若完成关门2若区域公司有两个项目未完成则取消本列惩若区域集团有三个项目未完成“关门2”

的供货时间考核和累计供货率考核，则区域集团大运营负责人调整。“关门2”

的供货时间考核和累计供货率考核。区域公司大运营负责人（区域公司常务副总）淘汰，区域集团大运营负责人三降。未完成“关门1”的供货时间考核和累计供货率考核；或未完成“关门1”未开盘项目首开有效供货罚未完成事业总淘汰，区域公司大运营负责人（常务副总）三降“关门2”的供货时间考核和累计供货率考核供货事业部总三降若已完成供货若区域公司有两个项目未完成若区域集团有三个项目未完成该项目营销负责人淘汰，区域公司营销负责人三降，区域公司董事长三降若已完成供货“关门2”

的销售去化率考核，则区域公司营销负责人淘汰，区域公司董事长淘汰，区域集团营销负责人三降。“关门2”

的销售去化率考核，则区域集团营销客服中心负责人调整，对区域集团总裁进行约谈并通报批评。该项目营销负责人降级降薪未完成销售未完成“关门“关门2”的销售去化率考核1”销售考核指标。中梁运营模式的特点——运营节奏步步紧逼根据项目合计的实际“关门2”销售完成率进行排名，对完成整体销售考核指标且实际销售完成率排名前三的区域集团、前五的区域公司奖励成就共享“抵扣联”第一名：奖励“抵扣联”150万第一名：奖励“抵扣联”200万第二名：奖励“抵扣联”100万区域集团区域公司第三名：奖励“抵扣联”80万第二名：奖励“抵扣联”150万第四名：奖励“抵扣联”50万第三名：奖励“抵扣联”100万第五名：奖励“抵扣联”50万中梁运营模式的特点区域集团划分上、组织规模要小项目规模要小小狠抢稳区域排名上，充分竞争中梁运营开发快快节点逼、成本逼销售逼、回款逼逼回款快重奖重罚末尾淘汰关键指标卡位资金红线三年经营规划——项目卡位标准项目卡位标准ü

项目签约/回款卡位标准：项目全盘销售周期，签约去化率，回款率；项目投资卡位标准：明确投资节奏，投资净利率，年自有资金投资回报率，现金流回正期；五大卡位标准项目土地成本支出卡位标准：摸排土地成本支付要求，预测年度土地成本支出比例及额度，年度土地款预算总额控制；：项目不同业态工程成本支出节奏，年度工程成本预算总额控制；项目融资卡位标准：项目前端融资、开发贷限制条件排摸，明确融资规模及融资成本（融资成本逐年下降），融资放款、还款的批次、比例标准排摸。投资卡位标准三四五线小众市场三线市场：基础净利率不低于9%，自有资金年化收益率不低于40%四、五线市场：基础净利率不低于10%，自有资金年化收益率不低于45%大项目在此基础上增加1%~2%严控地段必须在B类及以上收并购项目，自有资金年化收益率不低于50%，付款尽量延后。勾地项目严格控制自有资金年化收益率不低于50%二线市场基础净利率不低于6%，自有资金年化收益率不低于30%收并购项目，自有资金年化收益率不低于40%，付款尽量延后。勾地项目严格控制自有资金年化收益率不低于40%56目的根据《项目首期开盘基准周期表》（一城一策）铺排，且不得长于已有项目平均实际合理开盘工期及标杆房企开盘合理工期范围定义职责拿地至方案批复一二线三四线4个月3个月取消扩初批复，统一为方案批复，不再额外增加新进城市、高低配、利润率增加等工期；拿地至开盘（正负零预售）不再有6.3个月，统一为

个月（三四线）和

个月（一二线）76一二线三四线7个月（1F地下室）6个月（1F地下室）按照标准工期计算，最长不得超过10个月，特殊项目“一事一议”按照标准工期计算，最长不得超过9个月，特殊项目“一事一议”拿地至正负零计划工期计划编制计划执行计划调整计划考核1）净地项目

招拍挂项目：签订土地成交确认书起算工期（勾地项目工期至少减少1个月）；收并购项目：签订股权变更协议或正式协议起算工期；2）非净地项目

方案前置完成，前期拆迁工期“一事一议”，其余按照标准工期市场好“321”“431”续期供货间隔为红线3个月，常态2个月（预备会铺排要求），冲刺1个月流速慢、