某大酒店绩效考核设计方案

欢迎您阅读并下载本文档，本文档来源于互联网，如有侵权请联系删除！我们将竭诚为您提供优质的文档！某大酒店绩效考核设计方案绩效考核设计方案目录第一章总那么第一条适用范畴本方法适用于深圳香格里拉大酒店〔以下简称〝酒店〞〕的所有正式职员，其中酒店总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照«业绩合同治理方法»执行。第二条（一）（二）考核目的通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过客观评判职员的工作绩效，关心职员提高自身工作水平，从而有效提升酒店整体绩效。第三条考核原那么（一）（二）（三）（四）第四条以提高职员绩效为导向。定性与定量考核相结合。多角度考核。公平、公平、公布。考核用途考核结果的用途要紧表达在以下几个方面：（一）（二）（三）（四）薪酬分配职务晋升岗位调动职员培训第二章考核组织治理第五条酒店董事会薪酬考核委员会职责由酒店办公会成员与打算财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一）（二）负责制订酒店总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核治理方法；批阅酒店总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、酒店及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）第六条对职员考核申诉的最终处理权。酒店人力资源部职责作为酒店考核工作具体组织执行机构，要紧负责：（一）（二）（三）（四）制订职员考核治理方法；对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；对酒店总部职员以及各事业部中层以上人员月度考核工作情形、酒店总部及事业部职员年度考核工作情形进行通报；（五）（六）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；和谐、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总职员考核评分结果，并严格；建立职员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒（八）等的依据。第七条各事业部人事治理职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，要紧负责：（一）（二）（三）（四）（五）（六）对各项考核工作进行培训与指导；对考核过程进行监督与检查；对月度、年度考核工作情形进行通报；对考核中不规范行为进行纠正与处罚；和谐、处理本领业部考核申诉的具体工作；统计汇总本领业部中层及以下职员考核评分结果；（七）为本领业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第八条（一）各事业部部长的职责负责本单位考核工作的整体组织及监督治理；（二）负责处理本单位关于考核工作的申诉；（三）负责关心本领业部副部长、分管的部门部长制定考核指标；负责本领业部副部长、分管的部门部长的考核评分；负责对本领业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈，并关心其制（四）（五）定改进打算。第三章考核方法第九条考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度终止后五日内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。第十条考核关系考核关系分为直截了当上级考核、直截了当下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核关系酒店副总经理、事业部部长及副部长直截了当上级、同级、下级考核部门部长部门一样职员操作工人直截了当上级、同级、下级考核直截了当上级、同级考核直截了当上级第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1.任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标。2.治理绩效：表达治理人员对岗位治理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。3.周边绩效：表达相关部门〔或相关人员〕团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表1-2。（二）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表。（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。第十二条（一）任务绩效指标设立的原那么可控性：指标能够测量或具有明确的评判标准，必须为被考核人所能阻碍；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对酒店业绩有直截了当阻碍的关键指标，（二）（三）一样为5—8个；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力达到；（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、以后进展推测、同行业竞争对手的业第十三条（一）任务绩效指标的设立考核期初直截了当上级依照酒店或事业部的打算要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作打算和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二）级主管领导批准后，更换方可生效。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评判时的相对重要程度。第十五条工作打算和考核指标的更换需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一考核记录考核期初，直截了当上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条指标评分考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表2评分等级定义表定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著实际表现达实际表现差超出预期打算到预期打算/不多达到预/目标或岗位目标或岗位职期打算/目杰出的成绩求，有明显不足或失误第十七条见表3。绩效考核结果分为优、良、中、差不多合格、不合格五个等级，具体比例图1绩效考核结果分布图优良中10%一五%60%10%5%表3个人业绩考核结果与评定等级对应表中综合评定等级比例不合格5%10%一五%60%10%第四章月度业绩考核第十八条月度考核对象为各级部门部长〔正副职〕、部门一样职员、操作工人。调动新岗位的职员，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。第十九条月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）部门部长表4部门部长考核维度、权重表考核人直截了当上级月度工作打算(重要任务)部门人员治理情形治理绩效部门治理费用预算和成本操纵（二）部门一样职员表5一样职员考核维度、权重表考核人关键业绩指标完成情形月度工作打算(重要任务)态度直截了当上级20%（三）操作工人操作工人的考核仍按照现有的考核方法执行。第二十条月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源治理部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作打算确定一起启动。（二）确定任务绩效目标1.在月初五日以内〔遇节假日、双休日顺延〕，直截了当上级依照酒店经营打算和实际工作要求，就本月要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核——直截了当上级评分表中任务绩效部分。关于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标〔参见任务绩效指标〕中选择3~5个指标，关于不易量化考核的职能岗位采纳考核指标与重要工作打算〔任务〕相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。2.打算执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直截了当上级须及时把握打算执行情形，明确指出工作中的问题，提出改进建议。假设显现重大打算调整，须重新填写相应的绩效考核——直截了当上级评分表。（三）收集资料，考核任务绩效月考核期终止后，各有关部门提供考核期间酒店财务、经营等方面的详细数据资料。直截了当上级依照资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，运算各项指标得分，填写«绩效考核——直截了当上级评分表»中评分部分。（四）考核治理绩效或态度直截了当上级对被考核人的治理绩效或态度提出评判意见，填写绩效考核—直截了当上级评分表。（五）统计汇总考核结果事业部内部人事治理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集酒店总部被考核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写«考核统计表»，汇总考核结果。（六）酒店部门部长的考核结果由总经理质询、审批；酒店部门一样职员的考核结果由酒店主管领导质询、审批。事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批；（七）考核结果反馈审批考核结果直截了当上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直截了当上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地点，听取被考核人的意见并详细记录。部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第〔二〕部分。部门一样职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第〔三〕部分。第二十一条月度考核结果的用途月度考核结果直截了当阻碍月度的绩效工资，间接阻碍年度考核结果。考核结果关于薪酬的具体阻碍见«薪酬设计方案»。第五章年度业绩考核第二十二条年度业绩考核范畴年度业绩考核对象为除以下职员以外的酒店所有职员：新入职职员、在酒店全年工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经酒店批准能够不参加年度业绩考核，考核结果视为中。第二十三条个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）部门部长表6A部门部长考核维度、权重表年度考核权重直截了当上级同级周边绩效10%（二）酒店部门一样职员表6B酒店部门一样职员考核维度、权重表年度考核权重月度考核平均值周边绩效90%10%同级第二十四条个人年度业绩考核流程（一）每年元月1—10日，直截了当上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。（二）（三）各级人力资源治理人员在每年元月1—一五日汇总被考核人的评分。每年元月30日前各部门部长的考核结果报酒店人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。（四）出奖惩决定。（五）部门一样职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做直截了当上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及同意培训打算，制订具体改进措施。（六）各级人力资源治理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进打算的落实情形。部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第〔二〕部分。部门一样职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第〔三〕部分。第二十五条个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。关于薪酬的具体阻碍参见«薪酬设计方案»。依据考核结果的不同，酒店做出不同的奖惩决定，一样有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为〝优〞的职员，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为〝不合格〞的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为〝不合格〞的职员、连续三年考核为〝差不多合格〞的职员给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为〝不合格〞的职员将被解除劳动合同。（二）工资等级升降年度绩效考核为〝优〞的职员，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为〝不合格〞的职员岗位工资下降一档。（三）在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四）岗位职务聘任年度绩效考核为〝优〞的职员，优先列为破格聘任对象。（五）培训年度奖金分配针对考核成绩，酒店提供不同的培训。年度绩效考核为〝优〞的职员，优先列为深造培训的对象。考核为〝差不多合格〞和〝不合格〞的职员，由人力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，关心职员改善绩效。第二十六条部门考核（一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。依照部门的考核结果确定评定等级，见表7。表7部门考核结果与比例对应表评定等级比例中不合格5%10%一五%60%10%（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直截了当决定部门内部人员年度奖金分配方案。具体参见薪酬设计方案。第六章年度能力考核第二十七条考核周期能力考核按年度进行。第二十八条考核范畴同年度绩效考核。第二十九条能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队进展、战略摸索能力、分析和决策能力、打算和组织能力、解决问题能力、创新能力、阻碍能力、口头沟通能力、书面沟通能力、职员评估、职员辅导、鼓舞、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。第三十条考核目的年度能力考核是为了对职员的素养及进展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直截了当挂钩，作为职员自我进展和选拔职员的一项重要依据。第三十一条考核关系表8考核关系表考核关系酒店总经理及副总经理、事业部部长及副部长直截了当上级、同级、下级考核直截了当上级、同级、下级考核直截了当上级、部门同级考核部门一样职员第三十二条考核流程与方法可参见年度业绩考核第七章申诉及其处理第三十三条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向所在单位人力资源治理人员申诉。酒店薪酬考核委员会是职员考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一样申诉由人力资源部负责调查和谐，提出建议。第三十四条提交申诉职员以书面形式向所在单位人力资源治理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第三十五条申诉受理（一）关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，第一由所在单位人力资源治理人员对职员申诉内容进行调人力资源治理人员接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。查，然后与职员直截了当上级、共同上级、所在单位负责人进行和谐、沟通。不能和谐的，上报酒店人力资源部进行和谐。仍不能和谐的，上报薪酬考核委员会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情形告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见图1，申诉表格见表9及表10。图2考核申诉流程图上报薪酬考核委员会处表9职员申诉表岗位申诉人姓名申诉事项申诉内容接待人申诉日期表10职员申诉处理记录表部门备注：第八章附那么第三十六条考核过程文件〔考核评分表、统计表〕由人力资源部严格，考核结果只由直截了当上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第三十七条本方法由人力资源部提出制订、修改建议，酒店董事会审批。酒店人力资源部负责说明。第三十八条本方法自颁布之日起实施。附录一：考核指标定义表附表1-1治理绩效指标定义表工作安排合理，工作按时、按质完工作安排专门不合理，工作没有完全理，工作完成专门杰出，无违纪违规成，无违纪违规行完成，有违纪违规差，有重大违纪行行为为行为，但情节较轻为在不阻碍工作的前在不阻碍工作的前在不阻碍工作的前在不阻碍工作的前提下，当月实际费提下，当月实际费提下，当月实际费提下，当月实际费用与预算相比节约用与预算相比相差用与预算相比高出用与预算相比高出10%以上<10%10%以下10%以上附表1-2周边绩效指标定义表其它部门/人员提出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要求时，每次及时响求时，多数及时响求时，少数及时响求时，从不及时响应,解决问题远低于应,解决问题在预期应,解决问题超出预应,关于需协助解决预期时刻,协助工作时刻内,协助工作期时刻,协助工作完的问题全然不处理,完成后，每次都及完成后，多数能及成后，偶然能及时协助工作完成后，时将完成情形反馈时将完成情形反馈将完成情形反馈到从来没有及时将完到要求协助部门/人到要求协助部门/人要求协助部门/人员成情形反馈到要求员A其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工作结果专门中意作结果比较中意作结果不太中意作结果专门不中意附表1-3一样职员态度指标定义表偶然主动学习业务差不多上不主动学知识；关于额外任识；主动承担一样知识；有时主动完习业务知识；专门务能主动要求同时的额外任务；工作成一样额外任务；少主动要求承担额能高质量完成；工中有时能够提出新能提出个别的新思外任务；不能提出主动协助同事杰出能够与同事保持良依照同事的要求能不能积极响应同事的要求或者协作任务的完成质量较差D能够长期严格遵守能够遵守工作的规差不多能够遵守工不能遵守工作规定工作规定与标准，定和标准，有较强作规定和标准，差和标准，经常发生有专门强的自觉性的自觉性和纪律性和纪律性不多能够遵守纪律，但有时显现自我要求不严的情形违规情形，自觉性和纪律性差附表1-4职员能力指标定义表此部分有假设干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。刚愎自用,不易与任的积极进展的长他人建立长期关系他人相处，自我封闭不能与他人专门好合作，独断专行分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围A遇到矛盾不知如何解决解决不同矛盾A对他人较关怀，容能关怀他人，体谅有时能关怀他人，不太关怀他人，对他人的需求毫无感受于领会他人的要求，并付之于适当的言行A然的核心人物，并能引导团队达到组织目标A说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或躲避退让比较容易的说服别人同意某一看法与意见高低CA待人处世较灵活，对酒店的变化或角待人处世刻板，适难境，取得主动A向评估：A能合理评判他人的能较为合理的评判能够按酒店要求对无法正确评估他人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向A善于了解下属需授权：鼓舞：了解他人的需求，有制度，能够利用有一定的制度，但工作要紧靠命令与主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使职员积极努力地工作高低CA善于与职员沟通，能够与职员沟通，能够给下属订立工无法给职员建立期理的工作目标和标准并建立合理的期望A和协助培训，让下属对自己的工作担负责任A简明扼要，具有杰抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚模糊其词，意图不于明白得A能够专门好的倾听能够注意倾听，力能够倾听，有时一不注意倾听，常常别人的倾述，专门快明白倾述人的方法和要求知半解A挑剔A能透过现象看本能够依照现状，了要紧忙于事务性工对酒店的今后不太的挑战和机会，兼顾短期和长远目标A酒店的前景和计策作上可能显现的机等问题C工作中能不断提出工作中能够努力学安步就班，专门少因循守旧，墨守成避风险，锐意求新，在工作中有较大创新高低CA觉明确关键问题、、找到解决方法A对所做决策有良好大致能作出正确的对事物有大致的判对日常工作经常判的权衡和判定评估定和评估，缺乏方定失误，耽搁工作A于幕僚A效率：A成任务速度快，质量高，A的指挥调度下属，和打算，在权限范通过有效的打算提畴内配置资源，明高工作效率，以最确目标和方针，以正确的结果为目的及确保供应的保证高低CA善于与解客户沟求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在A期望，注意客户信立关系，未能分析与客户建立良好关系，提高销售成功较高的谈判技巧，把握一定的谈判技谈判中表现努力，无谈判技巧，致使善于把握对方风格，操尽情绪，引导谈判进程，成功率高功CA系统的分析市场状有市场开拓能力，有市场开拓意识，无市场开拓精神，能够开发新客户，不把握市场开拓方户，善于发觉新业市场开拓体会，积极联络老客户进展新客户附录二：业绩考核评分表设计及填表说明（一）酒店总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核1.考核维度包括任务绩效、治理绩效〔见«业绩合同治理方法»〕。2.考核时刻：（1）（2）（3）元月1－10日完成绩效考核评分。元月1－一五日完成数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3.考核主体：直截了当上级对任务绩效、治理绩效进行考核，详见«业绩合同治理方法»。4.考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。考核表格附表2-1-1高层治理人员任务绩效、治理绩效考核-上级评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名部门指标绩效质量事故安全事故得分合计考核人签字：年月日（二）部门部长分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。1.月度考核（1）考核维度：a.包括任务绩效、治理绩效。b.不考核态度维度。（2）月度考核在月度终止后5日内完成。（3）考核主体：直截了当上级对任务绩效、治理绩效进行考核。