企业营销管理基础知识

373/373赢周刊·营销2003TOC\o"1-3"\h\z企业年终答谢会如何开？ 2技术入股比例不高于60% 5招商何不试试软文 7六大营销“杀手”谋杀中小企业 8营销费用，如何不浪费一分？ 11舒蕾,终端策略为何走不远？ 13品牌不能缺左右腿 15区域主管如何了解新市场？ 18月饼也能“混着”卖 21渠道管理需要“五讲四美三热爱” 23中国品牌为什么活不长 25被经销商玩不如“玩经销商” 27扮“专家”，这招还好使吗？ 31700经销商实施"全民营销" 33营销“腐败”谋杀企业 35如何防备营销人员腐败 37“红塔”赌赢“皇马”了吗？ 40营销批判:岂能将“媚俗”当卖点？ 42恶俗，不是商家掘金的利器 43样板市场经销商不相信怎么办？ 44企业如何选择样板市场 47国内主要样板城市分析 50样板市场运作重在突出样板性 51如何成功复制样板市场 53样板市场经销商不相信怎么办？ 55家乐福，凭什么牛气冲天？ 57如何管理驻外销售机构？ 60如何解决冲突，管理好驻外销售机构 61用大白话去卖广告 63友邦保险：“媒体营销”卖寿险 64样板市场１０大误区 65麦肯锡缘何败阵中国 65姚吉庆：嫁接就是创新 67品牌靠“时尚”致胜 69中小企业如何攻克零售“大鳄 70酷儿：比角色营销更多一点 72强壮自身才可攻“大鳄” 75先了解对手，再将他们归类 77商务，通在哪里？——从恒基伟业的成功看知识管理 79六大策略攻打“地头蛇” 81营销培训如何用以实战 84超级终端在刺杀经销商？超级终端日益成为城市市场消费者的“守门人” 87麻烦来自于细节！某乳品企业营销副总谈起他们在某市的推广活动时说 88没钱搞推广？六大策略帮你解决费用难题 90“非常小器”非常成功 92精致”，厦新咸鱼翻生的命根 95澳的利的胜算在哪里 97既要马儿跑，又要马儿不吃草 99“钦差大臣”对决“封疆大吏” 104企业年终答谢会如何开？元旦春节将至，企业又要面对一年一度的年终答谢会，公司老总们就像叶圣陶老先生在《粜米》里所描述的卖米农民一样，不管今年收成怎样，米价如何，卖完了米总得买点儿花生米、沽点儿老黄酒犒劳一下经销商、代理商、零售商，还有那些让人偶尔感到头疼的政府职能部门负责人。时机选择费思量●全年销售回款之前与之后开会的权衡比较一般来讲，在全年销售回款完成之前开会，可以给经销商予压力，使其在最后一个月押笔货，跳起来摘葡萄，完成全年销量目标。这种做法，势必会导致经销商为能拿到年度奖励，超负荷进货，事实上只是做了一个搬家的工作，即把产品由厂家仓库搬到经销商仓库而已，如果经销商在春节旺季过后仍无法消耗这批超量产品就会反过来给厂家施加压力，要求退货或给予降价补偿，这种现象尤见于消费类产品，到头来付出最多的还是厂家。如果是全年实际回款完成后开答谢会，就可以避免上述现象发生，使公司对经销商的兑现更公正，但可能由于回款时限问题，一般即使是运作良好的购销关系，对重点客户的回款也无法做到现款现货，账期可能从几天甚至到３个月，如待回款之后开会可能会错过时机。●下一年度计划制订之前与之后开会的权衡比较如果在下一年度计划制订前开会，经销商最关心的投入和兑现政策可能尚未最后敲定，无法宣布政策或宣布政策有误，从而引起很多猜测，同时也会造成主要业务执行人对下一年度工作执行上的误解。笔者曾见到某公司在答谢会上宣布的经销政策与会后实际执行的要求不一致，导致了市场上不必要的纠纷。再者，保密工作要求也相对较高。相反，选择计划出台后开会就可以避免上面的问题，但又可能产生新的问题，如会议会拖到元旦春节之后，使消费品企业白白丢失了节日市场销量。另外，企业答谢会时间开得越晚，经销商的心态就越不稳定。曾经有个企业，因为自己的答谢会开得很晚，而竞争厂家先开会宣布了政策，使本企业原来的经销商误认为公司准备来年撤退，于是投奔了竞争厂家。●元旦春节之前与之后开会的权衡比较对于消费品经销商和企业来讲，元旦春节是一年当中的销售黄金时间，在这之前开会势必有多人缺席，加之节前会议场所很难预定，企业准备匆忙，会议信息传递效果会大打折扣，影响了公司形象，但其优点是激励销售商在节前冲一把量，支撑全年目标。如果节后开会，与会各方时间都会很充裕，也便于对春节市场对比分析，缺点是事后总结，于事无补，错过了节日市场前的动员。Y地点选择，视实力而定▲选择之一：公司总部所在地国内很多大型民营企业如果总部条件较好，会选择在公司总部所在地开会。这样可以在会议期间安排参会人员到公司总部办公楼、荣誉展厅、生产现场等地参观，提升公司在经销商心目中的形象。另一个好处是会议本土作战，就近方便，易于组织。▲选择之二：优秀经销商所在地选择这种地点的好处是可以现场观摩，学习交流，同时鼓舞当地经销商。▲选择之三：风景名胜点在旅游景点开会，闲暇之余可以欣赏祖国名山大川，人文景观，陶冶情操，提高文化底蕴。有的公司还组织出境旅游开会，公司要选择有特色、较新奇的景点，笔者曾听一位经销商说，他因参加三个厂家的年终答谢会而一个月去了三次海南，免费旅游变成了疲于奔命。这种形式的会议往往因为组织工作难度大、费用高且因众口难调而使好心办成了坏事。▲选择之四：政府礼堂国内一些民营企业特别喜欢在政府礼堂开会。究其原因，无外乎是显示一下规格，扩大影响面。▲选择之五：宾馆酒楼这种地方纯粹是把答谢会当成了休闲放松会，一般来讲，省去了很多的会务组织工作，但可能达不到会议的其他目标。参与者为何人●经销商及全家根据会议性质，可以考虑邀请各区域优秀经销商携家属一同前往答谢会，如在风景名胜地开会等。一来可以融洽客情关系，二来可以促进经销商家人对公司工作的支持。●零售商及全家主要指有代表性的零售商，而非普通零售商，如重点超市客户、对公司忠诚度较高的客户等。●政府职能部门邀请政府有关职能部门的领导出席答谢会主要是提供一个职能部门领导与企业高层人员、经销商的认识与熟悉的机会，扩大企业影响力。曾有一位经销商通过在年终答谢会上结识了某部门领导后，得到了该领导对其工作的大力支持。●忠诚消费者代表要限定这类代表的人数。邀请的目的主要是通过其现身说法，介绍使用本公司产品的经历，感染其他人，起到增强信心，鼓舞士气的作用。●优秀基层员工代表及家属可以利用开会期间对上一年度企业优秀基层业务代表进行表彰。这也是鼓舞员工士气，增强员工及家属对企业荣誉感的有效手段。●行业专家邀请业内专家对员工及经销商进行培训充电，使之更好地投入到来年的工作中去。●公司高层领导和相关部门负责人作为企业一年一度的盛会，公司高层领导和相关部门负责人当然要参加，而且要做好在会议现场解答与会人员提出各种问题的准备。醉翁之意在哪？▲议程之一：工作回顾，总结提高工作回顾主要包括：本年度公司大事；主要市场工作，含促销、广告、激励政策、市场管理等，大致费用投入支撑；销量及销售额；分市场、分品牌、分渠道产出指标（市场占有率、与竞争对手及与自身比较的同比、环比市场增长率、市场贡献率指标、投入产出比、人均消费量等）；公司形象指标如美誉度、偏好度、忠诚度等；市场人员管理，如人员投入、分公司或办事处设点情况；市场客情管理，含经销商的选择与管理、客户档案建立与完善、关系处理、危机处理等；市场规则管理，含区域划分、渠道管理（政策）；经验教训，重大事件回顾，经销商"叛逃"，地方法律法规的出台等。在工作回顾时必须注意对数量的表述应模糊处理，如销售额过亿的公司，只表达到千万即可，便于公司保密；简短，避免冗长，提纲挈领即可，以免与会人员产生厌烦情绪，要重点突出。▲议程之二：经验交流，现身说法会议期间可选出优秀区域市场进行操作经验交流，交流项目包括如何处理外部关系、建立经销商忠诚度、专卖经销商心得体会、进取型经销商成功之道、最新政策法规影响、优秀零售商卖场管理和促销的经验以及市场难题讨论等。▲议程之三：公布计划，安定军心这是年度会议较为敏感的话题，计划公布关系到经销商未来最切身的利益，应尽量提出普遍性计划，避免细节性计划，并强调公司支持力度，包括：下年度目标、策略、手段、执行、投入力度计划等。计划公布完后必须留出适当时间供经销商讨论，提出合理性意见，要注意时间不能太长，以免起到反作用。▲议程之四：分组讨论，头脑风暴对会上公布的计划进行分组讨论，建议打破区域限制分组，要求会务人员做好记录工作，及时将分组讨论情况汇总上报，供公司高层参考。▲议程之五：信息反馈，修订计划将计划草案中反响最大，问题最集中的条款重新报公司，提出修订计划，并形成最终决议。▲议程之六：培训学习，不断提高主要涵盖企业文化理念、经营策略、产品知识、政策法规方面的学习内容，力求实用有效。▲议程之七：奖励兑现，鼓舞士气这是年终会的高潮，要注意以下几个问题：①公布时机，会议结束前再公布，避免矛盾过早爆发；②公布原则，对众所周知的奖励，特别是特殊贡献奖励要大张旗鼓地宣传，奖品最好在现场发放，对于特殊扶持的奖励，则需会前沟通，会后再予以兑现；③兑现时机与方式，可奖励印有企业ＬＯＧＯ的礼品，如时尚电脑、ＭＰ３、手机等，建议马上兑现，掀起现场高潮气氛，如当事人未到现场，则不需发放，以免造成差错。应避免直接以公司产品、现金等作为奖励，防止事后影响公司整体产品价格体系。旅游是目前较为流行的奖励方式，但应避免旅游地撞车，在会后要立即组团，落实奖励。会上除对过去成绩的奖励外，还应提出下一年度的奖励政策，包括新产品、新市场开发政策、广告政策、费用含量、让利政策、终端政策、客户奖励政策、消费者促销政策等。▲议程之八：明确条款，签订订单会前必须做好调查工作，一方面需重新评价和选择经销商，另一方面要与个别忠诚度较高且有实力的经销商协商，在会上象征地签订合同，该合同一般为常规合同，用来渲染气氛、示范表率，带动其他经销商。因为要讨价还价，斟酌细节问题，其余经销商的订单和合同在会议结束后立即签订。▲议程之九：娱乐招待，犒劳答谢在会议期间或会议之后，可以组织一些轻松活泼、雅俗共赏的活动，如娱乐餐饮等，一些外企在此类项目中穿插了些团队游戏活动项目。还可以添些展示企业产品特色的娱乐项目，如某著名化妆品公司针对面膜产品推出了有奖问答，产品使用前后效果对比游戏等项目。另外，应将企业形象展示始终贯穿于答谢会之中。例如，在会场布置时要突出主题，可采取新产品展示、ＶＩ包装、下年度关键促销语巨幅、彩色气球悬挂等方式；在议程安排上应突出答谢，强调与会人员的关注点，要时间紧凑，为参会人员留下充分交流的时间，做到"大气"而不失简朴，紧凑而不失活泼；在与会人员的挑选上，出席人员规格、政府官员级别、重点客户实力、专家水平、公司相关人员的级别、工作人员形象，制服（服饰）、精神面貌、服务水平、语言表达等都是要考虑的；在会议现场布置上，从户外指示牌、横幅、会议主题形象，会议代表牌、座位牌，会场背景、新产品ＰＯＰ、造型上都需要仔细推敲；从会议互动上，可以进行新产品免费试用、品尝、赠送，组织会议ＳＨＯＷ，如产品形象表演、新广告带播放、客户访谈案例实录、优秀终端展播等。笔者曾亲见某形象代言人，在雪碧音乐会上手拿雪碧，边舞边唱。会议的时间要根据需要确定，省市以下级别的区域市场可召开一天半到两天时间，全国市场会议可以在三天以内，一般国际企业比国内企业的时间要短，包含旅游娱乐项目的会议时间可能会长一些。■戴鑫窦彬技术入股比例不高于60%高科技企业近年在国内发展如此迅速，除顺应科技发展潮流以外，体制的变革与创新也是其中不小的推动因素。民营经济放宽进入，融资市场形成，融资方式多样化，打造了一个培养高科技公司的产业温床。而技术研发的日益重要，使技术人员价值得到突显，在产业链中的地位不断上升。技术，已经成为高科技公司可否顺利发展壮大的原动力。而至技术入股方式的出现，终于使高科技公司最核心人群的利益得到了保障和确认，原动力自此终于开始发挥其企业引擎的作用了。在当今，最传奇的科技企业莫过于丁磊和他的网易，因股票上涨，身价一度高达５０亿元人民币的丁磊，也被认为是"发迹最快"，"底子最干净"的中国富豪。而在１９９７年，丁磊创办这家企业的时候，作为创始人的他还身兼技术员的身份。丁磊们的故事，给曾经寂静的中国科技企业，带来了发展和财富的愿望。而之后寻找外来资金，创始人员技术入股的风气，也终于催生出一系列成长中的科技企业。以至于在记者所接触到的绝大多数科技企业创业者中，都表示主要考虑引入风险资金和技术入股的方式。而如何入股，入股的比例可以达到多少？则充满了各自的幻想，大多数的想法是，自己能掌握控制权，至少也是处于相对控股的地位。事实上，单纯的技术入股，很难达到这样的目的。根据工业局以及科技局的相关规定，技术入股高新科技企业需要进行相关的认定，所有涉及到申请注册有限责任公司、股份有限公司，或进行公司变更注册资本、公司增加注册资本，其技术入股注册登记前，均需要通过科技部门的认定。而在入股问题上，技术入股高新科技企业的比例，一般不超过３５％。高新科技企业情况也可区别对待本文所指技术入股的技术，是指专利、计算机软件和非专利技术成果。所谓非专利技术，指的是特定、完整并在短时间内能够传授给所属技术领域里的一般技术人员的成熟技术成果。而未开发完成的技术成果，零散的技术知识和信息，以及与技术人员人身难以分离的技术能力和经验，则不得作为技术出资的标的。除专利技术以外，计算机软件也可以作为入股的技术资本，事前需要经过信息产业部门的认定。非专利技术中属高科技成果的则须经技术成果主管部门鉴定或者登记。所有以技术成果作价出资入股的，技术成果所有权人应当对该项技术成果拥有合法的处置权利，应保证合作方对该项技术成果的财产权可以对抗任何第三人。根据科技局相关政策，以普通技术成果作价出资入股的比例，不超过公司注册资本的２０％；以高新技术成果作价出资入股的，最高可以占到公司注册资本的６０％；而只有符合若干条件，并经科技行政部门认定的高新技术成果，作价出资入股的比例才可以超过６０％。这些条件包括如：（一）属于国家规定的高新技术范围，该技术成果所产生的产品属于国家规定的高新技术产品目录范围。（二）属于公司主营产品的核心技术。（三）在国内自主开发、创新的技术成果，应具有国内领先以上水平；从国外引进的技术成果，应具有国际先进水平。在高于３５％的持股比例可以到达什么限度的问题上，科技部门表示主要看选用入股的技术的"技术含量"以及"核心技术的先进水平"。而目前，在持续推动高科技发展的情况下，３５％的份额也不再是一个绝对的分水岭，如深圳相关部门正在考虑出台政策，使"技术入股占注册资本的比例可不受限制"。技术入股要如何认定？技术入股在确定上主要分为两个部分，第一部分为对需要入股的技术作出认定，及确定入股的技术具有相应的价值，此部分主要由科技管理部门负责；另一部分为技术入股在工商注册部门的相关登记，由工商管理部门负责。属于高新技术的，需要通过第一部分的认定。而对于证明充分的非高新技术，可以在备齐相关材料的情况下直接向工商管理部门提请登记。在相关资料提交给工商管理部门之前，企业需要事先自行做相关的资产评估，并准备验资报告。其中股份有限公司的发起人以技术成果入股的，必须经有资质的资产评估机构评估；有限责任公司的股东以技术成果入股的，须经股东协商确定该技术成果的入股比例或作价值，或经资产评估机构评估作价。技术成果协商作价或评估作价后，应当经具有法定验资资格的验资机构验证并出具验资报告。除资产评估以及验资报告以外，一份《技术入股协议书》也是提请入股申请与认定的重要材料。该协议由股份有限责任公司的发起人、有限责任公司全体股东应就技术成果入股一事达成，标准的技术入股协议书应当包括下列内容：（一）技术出资标的；（二）技术成果的作价金额及计算方法；（三）技术出资占公司全部注册资本的比例；（四）明确办理技术成果所有权转移手续及交付公司所有的期限，技术成果原所有权人不得再将该技术成果转让他人；（五）技术出资方的义务和法律责任；（六）股东对后续改进技术成果的确认方式及经确认的后续改进技术成果的知识产权的分享办法；（七）明确经股东各方对技术成果入股作价书面确认后，该技术成果如无需改进，原确认的作价不得改变；（八）合作各方认为应该规定的其他内容。以高新技术成果作价入股，包括作价入股金额占公司注册资本的比例超过６０％的，需要事先报科技行政部门认定，并提交下列文件如下：（一）技术成果作价入股认定申请书；（二）技术成果的证明材料（鉴定证书、获奖证书、专利证书、技术标准、质量检验报告等）；（三）技术成果作价出资人对该项成果享有权利的证明文件；（四）合作各方就技术成果入股达成的协议书或资产评估报告书；（五）科技行政部门认为需要的其他文件。根据科技局主管部门介绍，认定技术入股注册的高新技术成果认定工作在送交完整材料之日起２０个工作日内完成。其中广州市主管部门为广州市科技局科技成果与技术市场处。准备好材料，或已经获得认定的企业，可向工商管理部门提请技术入股注册登记，登记与普通工商注册登记并无太大区别，但需备齐有关技术入股的资料，包括：（一）以技术成果向有限责任公司出资入股的，提交合作各方关于技术入股的协议书，验资报告。（二）以技术成果向股份有限公司出资入股的，提交合作各方关于技术入股的协议书、资产评估报告、资报告。（三）技术成果作价入股占公司注册资本比例不超过６０％的，提交技术成果鉴定或技术成果登记证明文件；作价入股占公司注册资本比例超过６０％的，提交市科技行政部门的认定文件。（四）以专利技术出资的，附专利证书复印件和专利登记簿副本复印件；其中专利权人为全民所有制单位的，专利权转让须经上级主管部门批准。（五）注册登记机关认为需要补充的其他文件。以技术成果出资的，公司章程应当就技术成果的转让事宜做出规定，公司成立后一个月以内，技术成果所有人与受让人（公司）应当签订技术转让合同，办理技术成果财产权的法定转移手续并报登记机关备案；及将技术成果的所有方，由原持有者，转移为入股以后的公司。专家建议有关专家认为，目前企业尤其是新创科技企业对于股权认定并不是很在意，往往在企业发展壮大以后出现所有权的争端。这里面的因素多种多样，包括技术持有方与合作方的法律意识比较淡薄；有可能是合作各方在创业初期以开创事业为重，忽略或仅以口头承诺约定各方权益；也不排除有人图谋从中作梗的情况。而一旦出现法律纠纷，只有在工商局登记的出资与入股证明才是最好的武器和依据。因此，涉及到技术出资和入股的企业，在成立之初，一定要尽量明确各方关系，既包括在工商部门的注册登记，也包括签定技术合作或转让的相关协议与证明。招商何不试试软文■韩亮许多中小企业在产品下线后已经弹尽粮绝，招商工作成了他们的救命草。在耗费巨大的招商广告面前，我们企业是否有更好的能"花小钱办大事"、甚至免费的招商策略呢？招商广告的魔力在消失招商广告好似抛向代理商的绣球。招商成功的前提是广告绣球引起代理商的重视。目前绝大多数招商广告是企业主一相情愿的自我吹捧，很难打动代理商。常见的招商广告误区如：人云亦云、虚假夸大、空洞无物等。许多企业的招商广告在知名招商报刊上连续刊登长达一年之久，可见招商效果有多差。为何招商广告效果不明显？我们首先分析一下招商广告的目标对象--代理商。代理商不同于一般的消费者，选择代理产品惟一的目的是盈利，而不是消费。惟利是图的精明商人选择合作伙伴考虑的因素非常多，如：行业前景、产品特色、利润率以及合作伙伴的营销策划能力、营销政策、营销管理水平等。代理商需要如此多的商业信息，在小小的广告版面上靠硬广告根本无法实现。厂家不得不忍痛割爱，抛弃大量的商业信息，试图通过广告创意来吸引代理商的眼球，然后再把他们拉到谈判桌上细谈。但在信息爆炸的时代，面对密密麻麻的招商广告，你的招商广告何以脱颖而出？软文--击中代理商的又一利器软文最早运用于保健品行业，三株、红桃K等都在当时以极低的代价取得了攻城略地的效果，而脑白金更是将其发挥到了淋漓尽致的地步。与硬广告相比，软文精妙之处就在于一个"软"字，好似棉里藏针，克敌于无形。软文的特点决定了其非常适合于招商广告，只不过选择的媒体和宣传对象不同罢了。软文用于招商广告并不多见，因为新颖所以更具有隐蔽性，"杀伤力"会更强。早期的软文广告费用非常低，甚至免费，因为媒体把它当作公益性内容，而后期随着产品软文应用的频次增多，产品软文的价格也随之一路飙升。目前国内大多数专业媒体对招商软文暂不收费。因为招商软文能为读者提供许多宝贵的、可借鉴的共性商业信息或知识，所以媒体不但不收取任何费用而且提供丰厚的稿费。对于招商来说，软文可以说是最佳广告形式。招商软文的形式和体裁多种多样，但行业分析、经典案例、名家访谈和创业项目等四种形式最为常见。产品项目和营销模式不同选择的体裁和媒体不同，体裁不同写作的角度也不同。行业分析是行内人士和准备进入该行业人士最喜欢阅读的内容，他们一般希望从行业分析中获得宝贵的商业信息。新兴行业更容易引起正在选择代理产品的商人注意。行业分析主要侧重行业现状和前景，可以客观的对行业内品牌进行对比分析，给予代理商以指导性选择。当然与产品软文一样，招商软文在角度选择上具有很大倾向性，但不能违背客观公正的原则。作者应当站在第三者角度，尽量树立权威形象。包括代理商在内的营销人士一般都习惯从经典案例中受到启发，殊不知经典案例是厂家抛向你的另一把暗器，你在学习和崇拜中不知不觉落入厂家设下的温柔陷阱。经典案例一般是企业展示自己精华营销思路、策划和操作手段的最佳舞台，它能详细地向代理商阐述公司的营销实力，从而取得代理商的信赖。经典案例可以是品牌运作全过程的纪实回顾，也可以是一次阶段性的区域性推广活动，甚至是一次短暂的促销，关键是必须要写得生动新颖，可读性强，尽量挖掘一些与众不同的闪光点出来。经典案例除得到厂家的青睐外，也得到策划咨询公司的酷爱。策划咨询公司通过经典案例不但为企业主招商鼓吹，讨好企业主；而且成为展示自身策划实力、宣传自己作品的最佳途径。经典案例常常现于营销和管理专业类报刊，许多策划咨询机构还与媒体联合开辟经典案例专栏。营销人员喜欢从成功人士身上学到宝贵的知识和经验来提高自我，因此名家访谈类文章也颇受欢迎。对于企业来说，完全可以通过树立企业领军人物公众形象，带动企业整体形象从而达到吸引代理商的最终目的。海尔集团的张瑞敏、健特生物的史玉柱都是商界呼风唤雨式的人物，他们推出的产品能不受到欢迎吗？史玉柱在脑白金产品面市前，许多代理商就闻讯向他靠拢。用代理商的话说，"跟着史玉柱能不发财吗？"可见领军人物在招商中的作用。领军人物未必就是企业的老板，许多职业营销经理人也是包装传播的对象。亿利甘草良咽在产品上市前，在多家营销媒体大力宣传原哈慈营销经理人段女士出任亿利甘草良咽老总，向商界展示其营销实力，这一策略为其短时间内完成招商立下汗马功劳。每个成功的企业家都有自己的闪光点，但并非每人都能靠自己的领导力和影响力影响代理商的决策。现在的风云人物并非生来就呼风唤雨，只要借助媒体传播丑小鸭也会变成白天鹅。领导的形象得到传播，企业领军人物才能成为商家的指路人。招商是一件门当户对的事情。中小企业的代理商很多来自刚创业或者想创业的个体商人。个体商人在创业前一般要阅读与创业或者投资相关的报刊，从中获得商业信息和创业知识。在有鱼的地方钓鱼。因此，中小企业在此类报刊上发布创业信息会大大提高招商命中率。创业项目类软文除分析项目前景和投资回报外，要突出可操作性，也可以用成功个案现身说法。招商软文由于发布免费，因此媒体对其审核比较严格，不易发表。这就要求招商软文必须站在客观公正的角度写作，而且要根据媒体定位和读者对象度身定做，必须让媒体的目标读者能从中学到东西。要想写出高质量的招商软文必须在市场研究上下功夫，否则空洞无物的文章即便在二三类媒体发表，也会对企业造成负面影响。招商软文一般发布在平面类报纸和杂志上。网络具有传播及时、转载率高等其他媒体所无法具有的优势，因此招商软文不得忽视网络媒体的作用。软文进一步延伸可以发挥到软性电视新闻，许多电视台也有类似的招商栏目，如，ＣＣＴＶ－２的《商桥》，但大多收费。企业可以根据自己的实力酌情考虑。在发布方面，软文和硬广告并发招商效果会倍增。六大营销“杀手”谋杀中小企业■李政权/文案例：Ａ企业沉沦营销炼狱Ａ企业是家年设计生产能力２５００吨的非葡果酒企业，该企业是起步于１９９９年的弱势品牌，没有广告、促销等营销推广措施。今年年初的某天，企业老板张总打了一个电话来，话音听来有些急："我正在准备用以融资的研究报告，请你来帮我参谋一下营销板块应该怎么做才有说服力"，话毕，还加了一句"没钱什么都做不了啊！"当天晚上，张总在一个茶室和我说了实话"去年的销售额只有５０余万元"。我当时一听到这话，一连串感叹和问号就在脑中出现：一个投资２０００多万，拥有１００多员工的企业，一年的销售额竟然只有５０多万元，也不知道是怎么挺过来的？也难怪它会急着融资！可是Ａ企业产品上市第一年，不就完成了将近６００万元的销售额吗？这两年不到，销售业绩为何会急转直下十几倍？这些疑问，在我第二天和Ａ企业销售部经理、企划部经理的交谈中，找到了答案。问：有这一两年的动态竞争资料吗？答：没有。问：有关现时市场状况的分析、静态竞争资料呢？答：也没有。问：渠道体系、消费认购方面的分析呢？答：还是没有。问：销售政策、今年的销售计划等方面的资料应该有吧？答：有是有，可是因为缺乏资金、随意性较大这些问题，一般都执行不了。Ａ企业的销售经理，似乎有些委屈，接着这个话题继续谈了下去：当初为了回笼资金，向地区总经销商砸货，除了５％～１０％的坎级返利之外，我们按１０％的比例开展了进货实物返点活动，可是后来，由于无法兑现必要的宣传、促销支持，市场形不成拉力，也影响了推力，大量的产品不是积压在终端，就是堆在了经销商的仓库，或者是被一些急于套现的经销商低价倾销掉了。不过由于缺乏销售力，窜货"却是"很少出现。我们当初的承诺是，可以在一定期限之后进行退换货的，可退换回来，那些产品又怎么办？张总就叫我们能拖则拖，不予处理。弄得公司的信誉很差，搞得一些经销商要和我们打官司，还有一些经销商见到我们就问"你们是不是换老板了？"后来，张总又对我说"我们要改变一种方式，不要和以前那些经销商打交道了，重新发展经销商，开拓市场！"就这样，发展一批基本上就死一批，擦不了屁股我们就拍屁股溜在我们公司做销售经理，不但要会从市场找钱，还要能从广告公司找钱。为了缓解资金和经销商宣传、促销要求的压力，我还有其他的同事，还得打着做广告的幌子，谋求广告公司先给我们做广告甚至是向它们有息借钱。可，谁能借给我们，谁又敢去借呢？销售经理好像有发不完的牢骚，诉不完的苦。Ａ企业为什么只有５０万元的年销售额，张总为什么会急着融资，也逐渐由此而明！中小企业是如何在营销中"自杀"的结合A企业及其类似的中小企业案例，笔者在此为它们简单总结了以下六种主要"自杀"病灶。一、忽视市场决策情报，甚至搞不清自己在各营销环节、关联利益人间的位置这并不是说中小企业主们缺乏有关"没有调查，就没有发言权"，基于数字和事实分析说话的认识，相反的是，他们在很多时候对这些都非常的重视。如：在听取销售人员、经销商对某个区域市场的分析时。当他们在要求部下和合作方注重调研分析的时候，却忘了自省：·自己有好久没有去终端看看了？·有多久没有要求和没有看到销售部、市场部、企划部及经销商有关市场调研及分析的报告了？·为了看到这些报告，自己又对公司各相关部门提出过什么样的强制性要求？自己又要求出笼过相关的执行、检查及考核政策吗？·那些报告可信吗？·看了那些报告后，自己又召集过相关人等，研讨过如何制定解决问题的对策吗？没有？！正是因为这些原因，才使许多中小企业的市场决策及反应机制，相对大企业的官僚现象走向了另一端的悬崖，变得相当的缓慢，甚至会因为"拍脑袋"过多出现方向性的偏差。二、有战略目标，但缺乏战略细节和战术设计能力翻开许多中小企业的营销策划或销售计划，我们都会发现一个共同的现象，上面罗列的诸如：明年要达到多少的市场占有率，完成多少销售额之类的东西非常清楚，可是到底怎样才能达到这些目标呢？其中的答案往往是这样的：简单罗列几个广告、促销计划和需要多少的资金。而决定成败的细节呢？如：销售目标在月、季等更短时间，在大、小卖场等终端类别的分解，没有；与此相对应的铺货上架率目标和一些配合的具体推、拉措施，也没有；对竞争对手营销行为及其遇强反应的分析、扬长避短的针对性措施，还是没有。正是因为在执行进程等战略细节和针对性保障措施等战术设计上的乏力，才导致许多中小企业在实际中出现：·营销行为东摇西摆随意性大；·一边是营销资源极为有限，另一边则是营销资源的使用实效受影响，浪费大；·营销策划类似废纸，战略目标形同虚设等等诸多影响深远的问题。在A企业，也有一份专门应付融资的，预算达1500万元的品牌推广计划。厚厚的近三十页纸，尽是些在全国高端媒体，在本地市场和广东、江苏、成都等区域市场媒体，在电视、报纸、路牌、店面、售点直（促）销等载体上投入多少的东西，而为什么要这样投、具体怎样投，要达到和可能会达到什么样的效果，乃至在品牌定位、品牌个性规划等等方面都是一片空白。在招商、融资这件大事上尚且如此，那其平常的作为可想而知。三、陷入了缺乏诚信的怪圈，营销链脆弱你是很难去要求一个连生存都存在问题的企业，去讲诚信的。可犯了诚信不良症的中小企业生来就是如此吗？相信绝大多数都非如此。除了对员工、股东等的诚信外，细研A企业及其类似企业的案例，它们的诚信问题主要因为通路不畅、消费者不认账、销售收入少而出在渠道环节，我们也可以发现它们陷入诚信问题的这样一个大致怪圈：因为缺乏对消费市场、竞争状况的充分认识及分析，对产品力、销售预测自估过高，对消费阻力及市场支持评估不足，为吸引经销商等渠道成员加盟，尽快的将销售触角铺伸开去，或者是为缓解资金压力，对渠道成员拍着胸脯高许诺，货铺出去了产品走得太少、太慢，较高的市场支持也没有能力兑现，难题无法应付，迫于企业的短期生存压力变得急功近利、目光短浅，对渠道成员按当初协定所提出的退换货等方面的要求，不是不理就是能拖就拖，这使自己的市场情况变得更趋恶劣，为继续生存就再以砸货和高承诺等手段，在自己的渠道成员中补充新鲜血液，便又在新的渠道成员中"被迫"或有意继续以前不负责任的行为，不良诚信怪圈由此轮回。四、销售管理体系构建不力，甚至是没有明确的明文规定，全凭老板一句话和销售管理人员的灵活掌握这对广大中小企业而言，更多的是体现在这些环节：对经销商信誉额度的制定；对什么时候应该回访、理货、补货等管理细节的规定；对合理库存量等进销存指标的界定；对个人与团队营销绩效的结合等等方面的薄弱上。要是管理只有管没有理，或者说只有管理体系没有有效的、能够得以坚持的执行，那些条条框框又会有多大用处呢？五、执行力差非常突出中小企业执行力差的问题，存在下面的三个成因：其一，在广告、促销等市场支持，在扣点、返利等渠道激励性措施，在对营销人员销售费用、提成、奖金等方面的承诺上，由于未能或没有能力按当初的约定予以兑现而出现诚信问题，使自己在心理上产生了阻碍，在有关政策的实施中"手软"，执行力变差。其二，良好的执行力，即需要被执行的销售计划、营销策划、销售管理体系等等，具备被执行的可能（也就是可行性），也需要负责执行和督导执行部门的共同参与，还需要一套具体涉及执行、督导执行、执行成效检查与考核等各环节的保障机制。但在实际中，许多需执行内容经常会发生与现实脱节、可行性不高、成效不大的情况；只有执行人没有具体负责督导牵制的人；不但业绩考核与有关执行的指标脱节，就是对执行过程的管理也没有形成一套应有的机制。这使有关计划、政策的被动与主动执行情况，都变得糟糕起来。其三，被销售管理人员尤其是中小企业主们的"灵光一闪"所害，灵活也成"双刃剑"。"计划没有变化快"这是没错的，但是正如前述，由于许多中小企业缺乏权力制衡的牵制机制，伴着销售管理人员尤其是企业主们的"灵光一闪"，一些"发热"的想法，便可能在成效大小甚至成败未经论证的情况下就得以实施，使原定策略、计划、政策的执行发生偏差，乃至因此而搁浅。如A企业张总开排老经销商，发展新经销商的"饮鸩止渴"作为。六、人力资源问题这存在两种情况，一是缺乏优秀人才；二是拥有优秀人才，却无法人尽其用。回看A企业那个案例，其销售部经理、企划部经理都是存在问题的。这可能是他们本身能力上的问题；也可能是因为种种努力未得到张总在建议执行、激励上的"赏识"，而对张总对公司失望，变得消极、得过且过。但不论是上面何种原因，中小企业主们的当务之急，都应该是加强自己的学习能力，提高自己的识人、用人技巧和利于正确思维、正确做事的营销素养。如果一时半会难以做到的话，就不妨多借助一下"外脑"，以免自己的企业发生营销"自杀"。营销费用，如何不浪费一分？■魏明现在企业管理者日益感到企业经营之艰难：一方面是暴利时代结束，企业利润空间大幅下滑，经济效益下滑；一方面是渠道商快速崛起，并开始向上游制造商“争权夺利”，逼迫制造商降低成本，让利于渠道商；一方面是企业经营费用大幅上升，尤其是营销费用，更成为让企业管理者大为头痛的难题。那么，有没有较好的控制营销费用的方法或技巧呢？找个好的“管家婆”男人在结婚前，多是自由自在，“一人吃饱，全家不饿”，今朝有钱今朝花，从不考虑积蓄问题；但结婚之后就不一样了，这时，“管家婆”就要出来干涉“财政”问题了，所以人们经常说，男人只有结婚后才变成熟。企业在控制营销费用方面，道理也是这样。所以，企业管理者、销售老总或销售经理应该找一个好的财务人员，当好自己的“管家婆”。每个企业、销售分公司都有自己的专职财务人员，但是许多财务人员并没有将营销费用控制得很好。问题出在“管家婆”身上，与财务人员的直接上司更有直接的关系。首先，要想控制好营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。“制度重于一切”，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力是没法对营销费用进行有效的控制的。企业（含销售分公司）必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲账、促销费用、市场建设费用、广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动（展会、座谈会等）费、报账等，小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。其次，必须将这些制度贯彻到底。企业营销费用控制不力，常见的一点就是“有令不行”，“管家婆”和直接上司对这些财务制度视而不见，“上行下效”，下面的营销人员对这些制度更是不屑一顾了，控制营销费用变成一句“口号”。我初出茅庐时，到一个销售分公司任职，财务人员和销售经理都很重视“大”的营销费用的控制和使用问题，比如，市场建设费用控制、促销经费控制、工资奖金发放、每月报账冲账等等，但是对于一些“小节”则疏忽了（或者是为了缓解员工紧张情绪吧）。那时，我们租住的房子整天都开着空调、亮着灯、水是哗啦啦不断地流、办公室里面的纸张、墨笔以及其他用品四处乱扔、促销礼品被员工分次邮寄回家……实情如此，试问我们的营销费用又怎能控制呢。最后，要学会唱红脸、白脸。有的财务人员能够制定完善的营销费用控制制度，而且也能贯彻执行下去，但光有这些还是不够的。财务人员还要有灵活而非呆板的头脑，同时要学会“演戏”。从表面看，这对控制营销费用并没有太多用处，但在具体的营销过程中，财务与销售经理、销售人员一个唱白脸，一个唱红脸，对控制营销费用将起到令人惊异的效果。比如，在与商家谈判时，销售经理唱红脸，表示理解；而财务唱白脸，坚决反对，不肯付款，商家一般会主动降低门槛的，这对于降低营销费用无疑是有现实意义的。事实上，找到一个好的“管家婆”，控制营销费用也就成功了一大半。当然，这个前提是“管家婆”的直接上司有发现人才、使用人才之领导才能，且受到“管家婆”的信任与尊重。营销费用控制落实到每个营销人员由于营销费用主要产生于企业的市场营销工作中，而市场营销是营销人员的工作范畴，所以我们讲控制营销费用，实际也是讲如何控制每个营销人员的营销活动费用。从做营销工作的第二年起，我就将控制营销费用与营销人员的个人效益成本挂上钩了。所谓个人效益成本账，就是每个营销人员创造出的效益减去必要的成本，就是他们最终应拿到的收益。其中，创造出的效益是比较容易理解的。每个营销人员每月的出库数、销量、回款数、冲账数（冲账数与回款数在许多时候并不一致）都是可以确定。效益主要根据当月冲帐数来确定，比如，当月冲帐１００万元，提成比例１．５％，那么，当月效益应该是１．５万元。但这其中还有其他一些考核制度，比如，总部规定的每月出库、销量、回款等要求，达不到或者超额完成有惩罚或奖励，这些都是可以计算出来的。另外，一些商品在卖给经销商时是加了价的，对于这部分增收部分，营销人员可以得到６０％～８０％。综合计算就是营销人员自己创造出的最终效益了。营销人员最终拿到的收益很简单，就是最终的工资、奖金以及其他一些福利。成本是我们重点考察对象，控制营销费用的关键之处也即在此。成本大体上分为四类：一类是必要的工商税收等；第二类是总部和销售分公司提成的部分（养活其他非营销类员工，利润源泉，这占了很大一个比例）；第三类是销售分公司自留资金；第四类是营销人员每个月花费的其他营销费用，包括报账费用（含每月交通、通讯、食宿、请客吃饭、租车送货等开支）、市场建设费用（商场进场费、展台修缮费以及其他）、促销活动费用（户外活动费用、临时促销员工资、促销礼品及其他）、广告宣传费用等等，这些费用中除报帐费用是每月一结算外，其他多为营销人员分摊费用，或一次付清，此后按月扣除。前三类成本可以看作是“固定投资”，我们基本上是没法控制的。而第四类成本就是企业经营者和营销工作者必须加以关注的，因为营销费用的控制关键就在此。确定“个人效益成本账”制度之后，企业经营者和营销经理在控制营销费用方面将得心应手，而营销人员也知道该如何去尽量节约成本，提高效益。从报账费用来讲，在缺少个人效益成本账前，财务人员根本不知道哪些账是应该报的，哪些是不应该报的，报多报少也没依据；但现在有了个人效益成本账，那么，财务人员可以报销营销人员所有的账，只是最终营销人员拿到的工资奖金就相差迥异了。而且，每个营销人员都应该没有抱怨，因为销售业绩和效益都摆在这里。从市场建设费用来考虑，以前大家对进场费、修缮展台费都是非常积极，而且毫无异议，因为花钱多少与自己无关，而且对自己营销工作有利。但现在不行了，有了个人效益成本账，这个投入要计算到自己头上，那么，营销人员必定要与商场负责人软硬兼磨，降低进场费（这个商场进场费是大有讲究可言的，并非铁板一块，说一不二的），挑选好的展台位置，与展台制造商讨价还价，最终算下来，营销费用要降低一大截。我所了解的，当初我们一个地级市分公司，一年的展台修缮费就达３０万元，而这其中至少可以降低１０％～２０％。广告宣传费用更是如此，包括电视、报刊、电台、邮报、夹报、墙体广告等等，这笔开支甚至比市场建设费更多，小一点的分公司一年也有三四十万元。以前没人关注，现在则需要专人负责，一笔一笔地谈，一点一点地降成本。而且做了宣传还要有效果，要不就是提升品牌形象，要不就是为了促销造势。以前可没这么多的想法。促销活动方面更是如此，以前搞促销活动，每个人都是积极申请要钱要物，但是活动效果从没人关注过，现在不行了。成本与效益紧密挂钩。从前的促销员都是多而无用，现在则是少而精干，不但活跃气氛，还要能卖产品；以前礼品四处乱放，现在则是精心保管，那可是自己的钱呀；以前是为了促销活动而搞促销活动，现在是为了卖产品而搞促销活动。这样一来，营销费用得到了极好地利用，费用控制都是顺水推舟的事情了。而且，个人效益成本账还告诉营销人员一个真理：最佳的控制营销费用的方式，其实就是把市场做好，做得越大越好。从我们开始看的“收益＝效益－成本”这个公式也可看出，把市场做好，增加效益，收益也同比增加了，相当于是节约了成本。在我从事营销工作中，坚决执行此项政策，均取得了不俗的成绩，而营销人员的工作积极性也大大提高。捆绑经销商，以市场养市场“劳心者治人，劳力者治于人”，聪明的人会利用一切现实的和潜在的资源为自己办事；企业亦如此，一个企业是否真正把营销费用降低下来，主要看它在营销渠道上能否最大限度地利用社会资源。我的经验是：捆绑经销商利益，以市场来养开支，从而达到控制营销费用的目的。具体而言，就是重视经销商，通过利益关系将经销商与企业或销售分公司捆绑起来，让经销商和自己同一条心。然后双方共同出资出力，将市场拓展开来，从而获取市场上的胜利，以市场上的收益来填补付出的成本和开支，从而达到以市场养市场的目的，最终营销费用也得到很好的控制。我在各地分公司任职时，多采用此种营销策略。公司主要是通过提供特价产品、策划方案、条幅横幅、宣传资料、服务人员和给经销商优惠的营销政策，而经销商提供场所、促销礼品、促销人员和其他必要的辅助设施，共同举办一系列促销活动。其中促销礼品在月末，由我方冲账，经销商没有半点损失，但我方也不吃亏，因为促销礼品是卖出产品才赠送出去的，而在销售产品创造的效益中包含了礼品的价值。双方是各得其所，共同赢利。在广告宣传方面，通过经销商也可有效降低、控制营销费用。由于经销商多在当地有一定影响，与当地媒体关系良好，而且，这些经销商在当地电视台、报纸上有固定的广告宣传时段，我们利用这点，可以在平时加强与经销商的感情交流和密切联系，通过这些“免费的中介”在当地做广告宣传，价钱会比较实惠；同时尝试让经销商在他们自己做的广告宣传中着重描述我们企业产品和形象，做到不花钱做广告的便利。这等于是变相降低了企业营销费用，达到控制营销费用的目的。当然，在市场建设方面，在日常开支方面，在开拓市场方面，企业都有各种方式来调动经销商的积极性，调动其他社会资源，为自己取得更大胜利，最终达到以市场养市场、控制好营销费用的目标。事实上，要想控制好营销费用，并不是难事，只要“内”“外”功夫做到家即可。“内”即从内部挖掘潜力，尽量降低成本；“外”即充分调动一切社会资源，以市场养市场。这是一套不错的控制营销费用的技巧。舒蕾,终端策略为何走不远？■吴志刚企业竞争力虽然确立，但并不能保证企业能够高枕无忧。企业必须根据市场、企业变化对已有竞争力实施有效管理，以保持持续的市场竞争优势。这是丝宝给我们带来的启示。１９９６年３月，舒蕾护理洗发露在武汉上市，通过实施“终端有效拦截”、“终端立体促销”、“终端整体包装”等一系列终端策略，短短５年舒蕾便成为年销售超过１０亿元的超级品牌。舒蕾也成了国内惟一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌（２０００年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名）。但是，曾经成功的终端策略，在如今的丝宝却遇到了从未有过的压力。２００１年，丝宝告别了每年近４０％的高速增长，企业进入到一个漫长而充满焦虑的徘徊期。企业出现了销售收入未能如期增长而营运费用不断上升的现象，直接结果是企业经营绩效成果减少。而另一个表现就是，以丝宝终端战略的主要设计者、策划公司总裁刘诗伟的离开为标志，一大批丝宝员工相继离去，丝宝内部出现员工满意率下降、离职率上升等等诸多问题。虽然大多数人将这些问题归结于丝宝“终端战术”的失效，但我们却无法解释为什么还有众多企业纷纷效仿丝宝，前仆后继进军终端。当我们从更深层分析会发现，丝宝今日遭遇的困局并非全是外因所致，更主要、更核心的问题源于丝宝自身。１．整体竞争环境的变化，终端效用边际递减进入新世纪中国营销环境出现新的变化，由于零售企业快速成长，在与厂家博弈中占据上风，而越来越多的企业加入到终端争夺中，令通路费用成为企业日益繁重的负担。而另一方面以终端为导向的营销方式需要较高经营费用支持，费用高自然需要相应提高产品售价，实际上丝宝产品价格水平一直高于同类产品。如果缺乏足够的品牌力支撑，产品价值会难以被消费者认同，使得产品相对竞争力下降。这些变化加速了丝宝终端市场投入与品牌传播的边际效应递减：原来终端投入１００元可产出１０００元，而现在只能产出５００元，而成本并未显著降低，经营绩效随之下降。２．对经营环节的包办与垄断造成经营成本过于刚性以终端为核心的垂直营销体系能保证市场有效执行企业的营销策略，但同时运作需要众多人员及费用维持。丝宝出于对市场加强控制以及节约营销成本的考虑，对经营环节从产品生产到策划、广告、物流、销售等一切环节进行包办，凡事亲力亲为。为保证绝对的终端优势丝宝意图对终端进行垄断式的占领，而为此付出大量的陈列、促销、人员等终端费用早已偏离原有价值，而成为形式上的工具。这些几乎固定的费用，有较强刚性，如果销售持续上升，问题尚不明显，而一旦销售下降，终端费用就成为影响利润的主要因素，而一旦削减终端费用又会更加直接影响到终端销量，使得企业面临两难选择。包办式的管理短期看似节约了企业成本，长期却发现许多环节由于无法充分运用而实际加大了公司负担。３．过分注重短期销售增长，对市场及品牌缺乏长远培育１９９７年后持续高速增长，使得丝宝对市场估计过于乐观，尤其对市场增长的期望过高。注重结果的企业文化，难免对市场鞭打快牛，竭泽而渔，公司对各种执行过程中的问题缺乏了解，日积月累容易造成诸多隐患。对短期销售的关注，使得市场对需要培育且经营难度较高的品类，如化妆品，不愿意经营，对市场也拈轻怕重，逐渐失去市场增长空间。加之丝宝长期专注于终端经营，对其他经营形式缺乏了解，造成营销资源过于集中，对经销流通等其他销售形式缺乏认识与了解，一旦营销环境出现变化缺乏足够的适应性。４．过分关注产品毛利率与市场规模，品类分布不尽合理以终端为导向的营销方式需要较高经营费用支持，一般适合高附加值的产品，如化妆品、个人护理用品。但当某一品类如洗护发产品占据丝宝７０％以上销售收入，则企业发展就必然存在极大风险。另一方面由于对产品毛利及市场规模有较高期望，使得丝宝对平均毛利较低，但对销售收入以及边际成本贡献较大的品类如洗衣粉、香皂等难以涉及；而对一些目前市场规模不大但处于高速成长期的品类如液体洗涤剂极少关注。事实上一旦洗护发产品出现波动，就对整个集团产生极大影响。５．对竞争高度敏感，以至于对消费者需求关注不够由于终端竞争激烈，丝宝长期以来形成的终端拦截策略，注重“拼抢”、“霸气”，对竞争高度敏感。而另一方面，由于过于注重促销，必然存在诋毁竞争对手的情况，不利于公平竞争。尽管丝宝很早提出了品牌经营，但由于企业以终端为核心，销售压倒一切，品牌经营自然无法落实。更重要的是强大的终端力量能令产品在短期内销量放大，久而久之会令企业对消费者需求关注不够，甚至处于漠视状态。因此丝宝一些产品尽管上市期有声有色，但一旦进入正常经营就显出产品先天不足，自然销售率不高，陷入“不促不销，促而无利”的尴尬境地。６．高度集权的管理方式与企业文化，成为滋生官僚化的土壤由于终端模式需要大量人员与庞大的营销网络支持，企业必须要有强有力的管理体系与企业文化支撑。高度集权式的管理与文化在企业拓展期无疑起着积极作用，然而随着全国业务的快速壮大，丝宝内部的企业文化也出现了异化，企业内出现了官僚化、享乐化，甚至个人崇拜思想。部分市场人员、尤其是市场负责人开始安于享乐，疏与管理，利用手中职权谋取私利。文化异化与规模不经济效应产生，导致企业大而效率并未相应提升。丝宝一、二经营公司的整合，导致内在矛盾激发，大批人员离开丝宝就是最显著的例证。帅影，会议营销抢头彩■赢周刊记者一名进入２００３年后，中国美发品的市场出现了新的趋势。针对秋季广州美博会临近，众多厂家在不断创新产品的同时，也推出了各种新颖、独特的活动。广州帅影化妆品有限公司也因此率先在业内举办"２００３年'帅影杯'美发品行业企业家交流大会"。当然，这种形式的交流大会，在其他行业经常见到，但在美发品企业可能是第一次。到底帅影出于什么样的目的来举办这样一次活动呢？本报记者采访了帅影公司负责策划的营销总监陈泉先生。陈先生表示，"近年来，中国美发品行业产生了数以百计的百万富翁。同时，由于不规范的经营和无序的竞争，行业的各种危机随之产生。因此，中国美发品行业进入了创新时代和规范化运作的时代。这样的趋势无人能够逆转它。"记者：你们公司此次活动的目的是什么？陈泉：由于美发品行业的竞争越来越强，价格战此起彼伏，行业严重缺少文化底蕴和经营思路。公司为了进一步巩固和拓展市场，健全市场网络，加强厂家与商家们的进一步沟通；希望通过讲师团的培训，使大家得到启发，经营水平从而有所提高，由此刷新思想、创新观念、提升经营模式。此次活动，会使大家同帅影公司的合作更有信心。力求做到：共同变革、共同创新、共同来做行业的领跑者。记者：能简单介绍一下帅影公司及老板的一些情况吗？陈泉：我们公司经营美发品近８年了，拥有强大的技术力量和丰富的市场经验。我们帅影公司的董事长金胜海，今年３０来岁，家是台州人。他虽然很年轻，却秉承了浙江人特有的精明及吃苦耐劳的精神，具有强烈的创新精神和做强企业的魄力。在公司里，他的人缘特别好，各地经销商们和公司的员工们特别喜欢和他一起共事和聊天。作为帅影企业的总舵手，他夜以继日的工作：白天在工厂里抓生产，希望经销商的每一批定单能在最短的时间内发出，他要求不管定单大小，都要在三日之内发出，日清月结，不能拖欠定单。晚上同市场人员一起谈销售，广泛了解市场和解决经销商的各种问题。近日，他又与设备厂商洽谈，准备引进高科技的进口设备，再增加两条生产线，以此提高工厂的生产能力。董事长的目标是：用三年的时间成为行业的第一名。记者：你们市场的工作人员有多少？在销售上有什么与众不同的地方？陈泉：市场的工作人员共有十几位，都特别棒，并且专业知识很强，和客户的沟通能力很好。我们销售讲究的是：服务第一。公司销售人员和客户达成交易后，会帮助他们策划市场、组建销售队伍，全方位培训和指导销售队伍。同时，结合工厂的促销政策，协助经销商们建立分销网络和终端网络。记者：你们这次会议的讲师团阵营如何？有信心达到预期的效果吗？陈泉：我们请了著名的国际级讲师张果宁博士，也请了从事过２６年国际专业训练的李永亮专家，他是亚洲各大集团公司的高级顾问，也是诺贝尔个性研究开发中心的创办人。两位国际型大师的演讲，公司充满信心。同时公司准备请他们做我们企业的常年顾问和内训导师，更相信全国的经销商们同样会喜欢他们。记者：这样的会议今后还会有吗？同行业会模仿吗？陈泉：以后会定期一年两次召开。并且，规模越来越大，理念越来越新。气氛更好，文化传播的内容更广。至于同行业效仿，这是一件好事，好的东西才会有人来仿。就在前几天，还有位美发行业的老板出高薪请我过去策划会议，被我们拒绝。我个人认为：一个行业是大家共同拥有的，可以良性竞争，不要只看今天，而不去规划未来。有些表面的形式可以被人模仿，但是，独特的经营理念及深入的思想是企业的灵魂，不是轻意能被人模仿的，甚至是根本拿不走的无形资产。记者：你们如何规划未来几年的发展方向？陈泉：我们对未来的５年做了长远并且深刻的计划，有些策划暂时不便公开。总体思想是：市场需要什么我们创造什么；顾客需要什么我们服务什么。我们创造一个良好的营销环境给大家，科学的开发产品、科学的定价、科学地市场操作。今后会逐步有策略性地做一些广告，本次活动已是一个开始。同时，公司还会设立信誉积分制和优良信誉客户档案！我们会努力培养一大批高素质的"道德型"企业家队伍。总之，我们的未来是全新的、理性的而不是炒作型的。帅影公司将认真地带领全国美发品企业家们共同走出一条挑战的、成熟的、发展的、充满希望和未来的企业之路！规划未来。品牌不能缺左右腿■刘世雄当你肚子饿得咕咕叫想吃洋快餐时，你的头脑里会出现什么？麦当劳，肯德基。当你口干舌燥想喝点碳酸饮料之类的东西时，你的头脑里会出现什么？可口可乐，百事可乐。当你家里的牙膏用完时，你又会想到什么？佳洁士，高露洁。为什么上述品牌会在消费者心目中形成如此牢固的地位呢？因为这些企业掌握了品牌的左右腿：品类优势和例证优势。何为品类优势和例证优势每当提到某类产品时，你都会很自然地联想到某些品牌。这种从品类到品牌的定向联想的强度，就叫做品牌的品类优势。如本文开头提到的例子一样。而当提到某个品牌的名称时，你能自然地意识到它是某种类别的产品，这种从品牌到品类的定向联想的强度，就叫品牌的例证优势。如提到麦当劳，你就知道“麦当劳”是一家餐馆而不是一家服装店或动物园。品类优势和例证优势可以统称为品牌优势，二者的形成关系可以用图１表示，品类优势源自某产品类别到特定品牌的定向联想，而例证优势则源自特定品牌到其所属产品类别的定向联想。如图２所示（图见当期报纸），品类优势和例证优势是支撑品牌的两条腿。只有一条腿作支撑的品牌是站立不稳的品牌，其领导地位极有可能被其他品牌取而代之；一条腿也没有的品牌则永远也站不起，长不高；强势品牌往往同时兼具品类优势和例证优势。品类优势对品牌市场效力的贡献主要表现在，品类优势有利于品牌轻松地进入消费者头脑的选择域，每当消费者需要某类产品，消费者会自然地想到具有高度品类优势的品牌，因而这类品牌的心理份额相对较高。里斯和特劳特的定位理论表明，在信息过度的时代，为了方便快捷地处理信息，消费者在处理众多的产品信息时是按产品类别划分的，对于任意的一类产品，消费者很难说出七种以上的品牌。因此，赢取品类优势意味着必须使品牌进入消费者头脑的选择域。例证优势对品牌市场效力的贡献则主要表现为，例证优势有利于保持品牌独特的定位和完美的品牌形象，当品牌的例证优势累积到一定的程度，远远超过其它同类品牌时，这个品牌往往就会成为这个行业的代名词。例如，可乐类碳酸饮料的代名词是可口可乐；快餐的代名词是麦当劳；中国国产计算机的代名词是联想；国产家电的代名词是海尔；果冻的代名词是喜之郎；火腿肠的代名词是双汇。一旦成为行业代名词，领导品牌将具有不受生命周期约束的顽强生命力。据美国一家研究机构对２５个行业领导品牌的跟踪研究显示，从１９２３年至今，有２２个品牌近８０年来一直雄风不倒、稳居行业第一位置，只有３个品牌因运作不善而失去了领导地位。如何建立品牌的两条腿企业一旦建立了品牌优势，倘能妥善维护，就可终身受益。然而，冰冻三尺非一日之寒。市场上捉摸不定的变数，常常令企业在打造品牌的过程中感到无所适从，无从下手。然则，万事万物总在无序中有序，凡事无规矩不成方圆。品牌优势的锻造过程也需要遵循一定的规律。以下即是创建和维护品牌优势必须遵循的法则，我们称之为品牌法则：建立品类优势的几条法则１．牢牢抓住品牌的灵魂——品牌核心价值如果我们说品类优势是建立强势品牌的基础，那么，品牌核心价值就是建立品类优势的基础。由于品牌的一切传播活动都是围绕品牌核心价值展开的，因而品牌核心价值是品牌的灵魂，是品牌核心识别各要素的黏合剂，是带动核心识别各要素协同工作的中轴。品类优势是品牌在同类竞争性品牌中具有的相对优势，为了在同类中脱颖而出，品牌就必须在消费者头脑里留下鲜明的品牌形象。而品牌形象则是品牌核心价值的外在反映，所以，准确锁定品牌核心价值是塑造品类优势的一条关键路径，独特销售主张理论的提出者雷斯甚至认为，ＵＳＰ的创造力就在于揭示一个品牌的核心价值，定位精当的核心价值对品类优势的建立有事半功倍之效。２．具备“滴水穿石”的品牌塑造精神品类优势的创建实非一日之功，高度品类优势的创建需要企业长期、甚至是终身的投资和管理。只有持之以恒，踏踏实实在市场上勤勤恳恳耕耘的经营者才能打造出具有高度品类优势的强势品牌。中国目前具有高度品类优势的品牌，如联想、海尔、ＴＣＬ、养生堂、红塔集团等，无一不是经过数十年扎扎实实的积累才拥有今天的成就，打造品类优势要求企业必须具备这种“滴水穿石”的品牌塑造精神。３．打造并深化品牌关系１９９２年，ＲｅｓｅａｒｃｈＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ（ＲＩ）市场研究公司的布莱克斯顿（ＭａｘＢｌａｃｋｓｔｏｎ）根据人际关系交往的原理，首次提出了“品牌关系”（ＢｒａｎｄＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ）的全新概念。在这个新概念中，消费者与品牌被视为一个关系体中同等重要的两个部分，并且彼此之间会有互动反应，就像两个人之间的交往。良好品牌关系，其实就是品牌与消费者之间，通过互动而形成一系列令双方满意的关联状态，而品牌的品类优势则是这种关联状态的主要表现。所以，为了夯实品牌优势，品牌管理者必须打造并深化品牌关系。２００３年，中山大学营销学博士周志民通过对中国手机品牌的实证研究表明，具有高度品类优势的品牌如摩托罗拉、诺基亚、三星等，都具有良好的品牌关系。品牌关系是近年来关系营销理论在品牌研究领域的发展，它同时也是对品牌资产、品牌形象、品牌个性等品牌理论的继承性发展。企业可以通过采用具有高度亲和力的品牌代言人等方式来加强品牌与消费者之间的沟通，从而使品牌与消费者亲密接触，为塑造品类优势提供强大动力。例如，米其林轮胎以活泼可爱的卡通形象为代言人，当消费者在谈到轮胎时会自然地联想到以轮胎为主体勾勒的米其林卡通，这使得米其林在同类品牌中大有鹤立鸡群之势。建立例证优势的几条法则１．独树一帜的品牌个性品牌个性是品牌的人性化表现，是一个品牌区别于其他品牌的人格特征，例如，万宝路的品牌个性就是以西部牛仔形象表达的粗犷而又洒脱的男人味。２．偷梁换柱——巧妙地使品牌成为品类的代名词偷梁换柱是建立品牌例证优势的又一法则。所谓偷梁换柱是指，在宣传策略上要强化品牌名称，弱化通用名称，在消费者心理上以品牌名称替换通用名称，最终使品牌成为品类的代名词。在中国市场上，以品牌名称替换通用名称的代表作当数商务通。在恒基伟业的宣传中，“商务通”以醒目标题频频出现，而表明商务通行业背景的“ＰＤＡ技术”、“掌上电脑”等概念则只作一般性宣传，出现的频率也低得多。商务通凭借一句“手机、呼机、商务通一个都不能少”首先确立了其在掌上电脑市场上的老大地位。据中国专业权威机构ＣＣＩＤ统计，截至２００２年，商务通销售额市场份额连续四年排名第一，在ＣＨＩＮＡＢＹＴＥ举办的２００２年度天极大型读者调查活动中，恒基伟业的掌上电脑系列成了用户的首选品牌。还必须特别指出的是，在塑造品牌例证优势时，必须掌握适度原则。古语说，物极必反。当消费者把品牌名称当做产品类别名称时，高度的例证优势将会导致品牌名称消亡，我们称这为品牌自杀（ＢｒａｎｄＳｕｉｃｉｄｅ）。营销史上最著名的自杀案例是阿斯匹林（Ａｓｐｉｒｉｎ）被法庭裁决为普通名称；其他的案例如：自动扶梯（Ｅｓｃａｌａｔｏｒ），玻璃纸（Ｃｅｌｌｏｐｈａｎｅ），烧瓶（Ｔｈｅｒｍｏｓ），漆布（Ｌｉｎｏｌｅｕｍ），溜溜球（Ｙｏ－Ｙｏ）和玉米片（Ｃｏｒｎｆｌａｋｅｓ）。因此，对于全新的产品，必须同时具有产品名和品牌名，但宣传重心应放在品牌名称上，淡化产品名称的宣传；对于已经确定了行业通用名词的产品，可以集中火力只宣传品牌名称，这对于还没有主导品牌的新兴行业尤为重要。３．抵制品牌延伸的诱惑品牌延伸可以使用，但不可滥用。过度的品牌延伸会淡化品牌定位，弱化品牌形象和品牌的例证