二级子集团战略执行研讨：以战略规划流程、标准化工具推动战略落地执行

二级子集团战略执行研讨——

以战略规划流程、标准化工具

推动战略落地执行核心内容为什么要战略落地战略规划流程模板（流程）集团总体战略规划主要内容（模板）业务单元战略规划主要内容（模板）战略规划报告书标准模板（模板）部门/团队年度战略举措模板（模板）个人年度战略举措模板（模板）运用战略地图平衡计分卡落实战略（企业已实践战略地图）将战略具体化为指标和行动方案定期开展战略回顾过程中的营运监控

3议程为什么要战略落地目前的战略执行效果的定量指标回顾目前企业在战略落地过程中存在的突出问题世界级企业战略是如何落地的对企业的借鉴和下一步工作分组训练

4目前，中国企业战略执行中存在的突出问题数据统计渠道和流程欠清晰包括数据提供、数据稽核、数据流转、统计周期等9责任主体不清晰尤其是任务在多部门和单位分担工作时，对目标的理解不一致，行动不协同，造成结果与目标之间出现偏差没有清晰的衡量指标工作输出物不明确，事后很难做出客观公正的评价缺乏完善的过程监控和质询机制战略举措没有详细可行可操作的分解计划和里程碑计划，总体处于一种事后统计总结的滞后状态，不能很好地进行过程监控，跟踪不到位缺少一个共同的战略执行体系，以支撑整个战略管理流程，包括战略规划、战略举措的分解、责任落实、过程监控和质询、信息流转、考核评价等等

5议程为什么要战略落地世界级企业战略是如何落地的战略规划的基本原则、流程和模板战略落地–战略举措的执行流程和模板对企业的借鉴和下一步工作分组训练

6通过完整的战略规划制定、经营/预算规划、业绩跟踪及考核激励流程实现有效管理经营/预算计划(10月-12月）业绩跟踪(每月/每日）考核激励(年终）财务指标运营指标关键举措234业务群净贡献销售成本毛利直接经营费用息税折摊前盈利公司费用分摊折旧和摊销息税前盈利所得税税后净营业利润回报率(ROIC)投入资本新增营运资本投入营运和投资现金流5第一年财务预算运营预算业绩合同Q1Q2Q3Q4产品3收入产品1产品2销售成本成本产品1产品2直接经营费用投入资本……销售收入财务考核运营考核KPI薪酬1234渠道覆盖率铺设管道长度…5市场份额xxxx1xxxxxxxxxxxxxxxQ1Q2Q3Q4渠道覆盖率铺设管道长度市场份额产品3产品1产品2产品3产品1产品2…2.举措23.举措31.举措1财务类指标运营类指标组织类指标关键业绩指标(举例)投资资本回报率税息前利润收入市场份额成本/收入比关键举措完成情况员工满意度权重50%35%15%量化目标20%4亿元20亿元40%50%完成80%计划完成计划完成产品3收入产品1产品2销售成本成本产品1产品2直接经营费用投入资本……本季度年度至今渠道覆盖率铺设管道长度市场份额产品3产品1产品2产品3产品1产品2…计划完成计划完成本季度年度至今关键举措考核Q1Q2Q3Q4举措责任人完成情况2.举措23.举措31.举措1王李张V阶段成果成果2成果3成果1123456确定战略规划(7月-9月）中国某大型企业集团举例

7议程为什么要战略落地世界级企业战略是如何落地的战略规划的基本原则、流程和模板战略落地–战略举措的执行流程和模板对企业的借鉴和下一步工作分组训练

8战略规划的目的及原则目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要

9战略规划流程模板业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团发展宏图向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导集团最高领导层进行状况分析；发现集团战略新问题在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见

参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略规划部解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务单元战略规划分部的支持下，起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元领导人进行现状分析；发现本业务单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元战略规划部解决新问题制订本产品部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本产品部之战略规划产品部领导人质询会形成集团及各业务单元战略规划文本战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略提供输入不断进行，双月七月八月九月董事会最终批准战略规划董事会

10三个层次的组织都需要战略规划，各层次的规划议题不同公司部门或业务群业务单元远景目标/财务目标行业组合/业务组合投资配置巨大的新机遇业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争如何竞争价值定位竞争优势的来源相关的增长

11一些公司善于通过严格规划来实现战略经营...举例特点高度规范的正式规划流程严格遵守日程，以公司行事历驱动注重与其它流程(如：业绩管理、人事、资本)的联系通过分析来确定战略

12...另外一些公司善于通过规划来实现战略革新...举例特点灵活性高的非正式流程由事件和当前议题来驱动注重创造革新所需的环境及条件通过试验来确定战略

13我们能否结合经营式与革新式战略发展两者中的最佳因素?紧凑的/经营式的松散的/革新式的正式的严格遵守日程的规范的环环相扣的非正式的由事件或当前议题驱动的创新的可以试验的

14松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”紧凑的/经营式的松散的/革新式的

15年度战略审核非常紧凑而具挑战性规范的年度周期密集紧凑的准备审核前多次会议每个业务单元和部门/业务群都有各自的战略审核独立于预算/财务规划审核需一整天，通常在业务单元的办公室进行由首席执行长或其他的公司领导主持(首席经营长、副总裁)限制与会人员数量，从而能进行真正的讨论气氛非常严肃紧张不是“作秀”资料应在会前分发积极地、实质性的讨论预期业务领导会提出质询并准备回答即时反馈注重真正的战略而非近期数字

16年度审核会议举例年度审核流程半天到一天的会议参加者包括了2-5位业务经理，以及6位总公司高级主管和职能部副总总裁Welch每年参与较大业务单元的审核，不定期地参与较小业务单元的审核首席执行长每年对27个经营单元的战略亲自进行一整天的审核

17年度审核会日程举例 9:00am – 10:00am 10:00am – 12:00pm 12:00pm – 3:00pm 3:00pm – 5:00pm 5:00pm – 6:00pm回顾去年的目标和目标实现的进展环境的变化竞争对手顾客技术法规战略讨论何地、何时、如何进行竞争行动计划今后1-5年的关键决策投资人才培养行动计划与承诺与会者：首席执行长业务群主管公司的战略发展副总财务、营销、人力资源和其它职能的负责人

18年度周期举例1一月二三四五六七八九十十一十二战略审核经营/财务审核规划者会议传达指导纲领审核前业务审核业务群审核总公司审核董事会审核董事会审核传达指导的纲领发布华尔街的每股收益提交计划审核计划23456741523整年度滚动进行整年度滚动进行

19松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”紧凑的/经营式的松散的/革新式的

20目标开放的心态模式提出问题为将来的工作设定基调全球组织的”切片“工厂操作员业务单元负责人外勤销售经理职能领导技术专家高级主管会前做充分的阅读和准备3天的会议(离开工作地点)4项明确的主题预测未来创新与增长巩固基础全球化积极运用远景方案众多外部人员的参与特别会议举例--MONSANTO的全球论坛

21集中了公司最优秀的，最有才华和创造性的人员，而无论其职位的高低有关同僚们的自由讨论--强调“交谈”就相关的/重要的问题进行讨论并提出行动建议举例--强生的“对话”，一种激发创造性思维的工具关键成功因素重点是“发现问题”，而非解决问题。致力于改进输入信息的质量，而不是结果从不同角度看问题，“用他人的眼光来看问题”深入的讨论加必要的思考时间较长的时间跨度(5~6个月的准备时间)。在对话结束后，才进行行动计划的制定高级主管参与实际工作经验性的学习(如：外部的实地访问)

22“微软的网站是仅次于AOL和Yahoo的全球第三大最受欢迎的网站…这一切并不全出自精心策划。微软是所谓的”准备--开火--瞄准“式的业务模式的大师。公司首先推出匆匆完成的产品然后…消灭其中的缺点直到这种产品赢得电脑消费大众的青睐”纽约时报1998年11月16日举例—微软的“准备--开火--瞄准”

23松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”紧凑的/经营式的松散的/革新式的全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”

24在下列情况发生时通常需要进行“全新思考”式的战略制定外部环境发生重大变化，比如：竞争对手的行为技术法规内部情况发生重大变化，如：管理层变动重大的“全盘赌注”式的决策待定产品生命周期结束已经有相当长的时间没有进行战略审核(如：3-7年)

25全新思考式的战略制定小组举例历时3-6个月的高强度流程所有的问题都提出公开讨论主要决策者亲自推动流程，投入大量时间主要所有者/有影响的人员都参与实际工作而非只是审核突破/改革的思维模式外来挑战多种视角主要决策者

(如：首席执行长、部门负责人、业务单元负责人)日常工作小组由经理组成的全职核心小组由经理组成的兼职外延小组战略规划人员外部人员：咨询人员、专家、学者主要所有者/有影响的人员项目经理

261.分析情况2.了解不确定因素3.确定目标和定位4.制定战略5.测试可执行性6.积极地管理战略全新思考式的战略制定流程

27创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具变动因素概况/基於变动因素的模型不确定因素框架战略组合管理StrategyÖÖÖÖÖÖ业务动态+战争竞赛景况分析真正期权的评价竞赛理论AB增长框架1.2.3.4.?利润时间设…则…

新的工具，可以改变思维方式产生新点子使战略更具动态性和更健全推广新工具的方法包括正式培训，引进「专家技能」以及边做边学

28为什么指标很重要把指标和关键价值驱动因素挂钩可以促使运营/战略和权益人价值相切合向下传达的指标确保整个企业能上下一致专注做事。也使整个企业有了统一的业绩标准向下传达一套专门的平衡匹配的指标，和价值的关键驱动因素相挂钩

平衡的指标确保一个企业侧重于完成当前目标的同时，也建设可持续发展的能力，不断改善业绩一套专门的指标提高公司内部的方向和统一性，有助于避免“举措过多”，保持系统的实用性领先或落后指标配对，为及时采取有针对性的纠正措施提供了基础偏离这些信念，会导致严重的业绩表现不佳的后果遵循上述原则会产生卓越的业绩资料来源:公开资料整理分析

29为什么目标很重要由实现这些目标的人承担责任，可以提高目标实现的可能性，并提高组织内的统一性机会型目标可以平衡业务延伸和保持业务责任制之间的矛盾。非机会型目标通常有任意妄为和脱离实际之嫌设定机会型的延伸目标，由实现该目标的人负责延伸对业务（业绩改善）以及个人（有形的、有说服力的愿景）都有好处偏离这些信念，会导致严重的业绩表现不佳的后果遵循上述原则会产生卓越的业绩资料来源:公开资料整理分析

30集团总体战略规划主要内容主要内容1.集团发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对

集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3.本集团现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单元的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结电信设备制造商模板举例

31业务单元战略规划主要内容主要内容1.本业务单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估2.1今后五内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势2.2今后五内年行业的发展展望2.2.1产品发展趋势2.2.2主要法规及经营环境变化2.3宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响2.3.1创造的主要机会2.3.2造成的主要威胁3.本业务单元现状分析3.1本业务单元近年业绩及发展趋势3.2本业务单元主要竞争优势及弱点4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国

内外竞争者)4.1竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较)4.2竞争对手在之后五年可能采用的战略举措4.3对手战略举措对本业务单元的潜在威胁5.本业务单元五年战略(方案)5.1本业务单元今后五年将在哪些市场竞争5.1.1地理市场5.1.2产品定位5.1.3业务模型5.2如何竞争：主要竞争手段5.3主要战略举措5.3.1市场扩张5.3.2新客户、渠道的建立6. 业务单元五年经营及财务目标预测6.1主要增长点预测6.2总销售额6.3市场份额6.4投资资本回报(ROIC)7.配合业务单元战略的主要资源需求预测7.1资本投资7.2人才8.和前一年战略规划的差异及总结电信设备制造商模板举例

32战略规划报告书标准模板1、业务单元发展宏图及五年战略目标1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述电信设备制造商模板举例

33战略规划报告书标准模板2、宏观经济环境与行业发展分析具体内容2.1宏观经济环境2.2今后五年行业的发展变化及经营环境变化所含议题未来五年经济发展速度区域电信设备需求及预测电信设备需求结构分析五年内可能的技术变革及对企业的影响中国加入WTO后对市场的影响(有利及不利因素)市场需求和增长模式电信设备价格趋势潜在技术革新机影响潜在替代产品分析资料来源电信设备制造商模板举例

34战略规划报告书标准模板2、宏观经济环境与行业发展分析（续）行业供应特点行业平衡行业业绩所含议题行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划WTO的影响行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业的整体发展及利润率分析资料来源经营环境变化具体内容2.3.1创造的主要机会潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力行业专家访谈国际趋势及案例分析2.3.2造成的主要威胁投资需求政府政策控制区域地区基础设施造成的进入壁垒行业主管部门访谈电信设备制造商模板举例

35战略规划报告书标准模板3、本业务单元现状分析具体内容包含之议题信息来源技术水平分析研究开发投入与竞争对手技术水平的比较内部分析竞争对手调查生产水平分析目前的生产效率生产成本上的优势内部分析国际同行/竞争对手的“参照”政策影响力分析对政府行业政策的影响力与当地政府的合作关系内部分析案例分析综合能力评估融资能力联盟的能力资产组合的管理水平市场渗透开拓

能力市场占有率市场的营销网络企业自身价值定位与终端客户的关系评估市场营销水平重点客户访谈外部市场反馈及评估3.1本业务单元近年业绩及发展趋势分析电信设备制造商模板举例

36行业成功要素行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势联盟及合资的必要性行业专家访谈竞争对手访谈本集团进入行业后的竞争力本集团的成本竞争力(行业的成本曲线)本集团对付竞争对手报复性措施的能力竞争对手年报表3、本业务单元现状分析具体内容包含之议题信息来源3.2本业务单元主要竞争优势及弱点战略规划报告书标准模板分析电信设备制造商模板举例

37战略规划报告书标准模板4、主要竞争对手分析具体内容包含之议题信息来源主要竞争对手档案竞争对手之规模、利润率和增长竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料近期/预期的竞争环境变化其他潜在进入者的档案近期内行业内的兼并及收购活动对新进入行业者的大致涵义4.1近几年业绩分析4.2竞争对手在之后五年可能采取的战略举措具体内容包含之议题信息来源所采取或计划采取的举措竞争对手可能采取的战略竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料4.3对手战略举措对本业务单元的潜在威胁具体内容包含之议题信息来源所采取或计划采取的举措竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁分析电信设备制造商模板举例

38战略规划报告书标准模板5、本业务单元五年战略（方案）200120022003200420055.1本业务单元今后将在那些市场竞争5.1.1地理市场5.1.2产品市场5.1.3业务模型5.2如何竞争5.3主要战略举措5.3.1市场扩张5.3.2新客户、渠道的建立电信设备制造商模板举例

39战略规划报告书标准模板6、战略的财务分析销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润折旧资本性支出运营资本变动现金流20012002200320042005投资资本回报率电信设备制造商模板举例

40战略规划报告书标准模板7、主要资源需求预测7.1资本投资资本额资本来源202120222023202420257.2人才人才需求人才来源其它资源电信设备制造商模板举例

41战略规划报告书标准模板8、与前一年战略规划的差异总结本年战略规划同上一年的差异差异解释电信设备制造商模板举例

42议程为什么要战略落地世界级企业战略是如何落地的战略规划的基本原则、流程和模板战略落地–战略举措的执行流程和模板对企业的借鉴和下一步工作分组训练

43图1图2设定战略举措的目的在于缩小绩效差距行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表从订单到出货的时间12小时指标目标值实际目标1812时间（小时）差距评价指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展评价指标/目标值目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分

44战略目标:提高产品产量指标:设备产能提高率战略举措:新增一条生产线战略目标:提高产品质量指标:产品合格率战略举措:6Sigma项目图1图2战略举措设计概要战略目标，指标，战略举措三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体：指标以量化的形式体现要素的结果，战略举措突出推进要素实现的驱动力和行动计划战略举措的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备战略举措的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2）对于没有设立指标的战略目标，一定要设立战略举措和指标相比，图1类的战略举措注重对战略目标的长期性贡献

45战略举措管理确定战略举措管理流程责任人收集现有的战略举措把战略举措和战略目标挂钩对现有的战略举措合理化筛选关注帮助“缩小差距”的战略举措将战略举措管理融入到管理体系将公司层面的战略举措和业务单位/支持部门的战略举措进行挂钩关键步骤重要考虑战略举措本质上应当是战略性的。运营层面/策略层面的战略举措应当分开处理确（公司层面侧重战略性）战略举措的理想状况是能同时对几个战略目标有贡献所有的战略举措都应当能够和目标挂钩，这样有助于确定最佳的战略举措并进行排序剔除非战略性举措并为战略性举措确定预算

46制定战略执行流程室和岗位分解9月战略管理流程战略规划/更新部门分解6月7月2018战略规划更新分子公司战略目标调整和更新更新室和岗位战略目标20178月部门战略目标更新10月11月季度评估评估17Q4季度战略目标分子公司分解更新公司战略图/战略目标年度经营计划年度经营计划公司07战略图/计分卡更新年度公司预算年度公司预算分子公司/部门下达战略目标下达分子公司/部门战略目标12月1月评估17Q3季度战略目标评估17Q2季度战略目标

要在多个责任人之间进行任务分配，明确责任，实现战略协同制订战略举措的分解和落实的工作模板

48并用战略举措模板保证指标的一致性项目行动方案定义模板行动方案名称：

行动方案描述：

行动方案支持人：

对收益和预期的影响：

所需资源概要：

行动方案责任人：

行动方案开始日期：

行动方案结束日期：

所支撑的战略目标：

项目小组成员：

里程碑里程碑日期(按月更新)：里程碑描述：

填写人：

填写人所在部门：

填写日期：

确认领导：

确认日期：

49设计有效的沟通协调机制，保证执行的顺利进行

战略举措信息沟通矩阵

文件编号：

编制日期：年月日项目名称：项目负责人：项目编号：信息名称（表单、报告等）信息收发人员或部门接收/发送频率时间节点发送信息者F发送信息者F接收信息者S接收信息者S（抄送）

编制：审核：批准：

50通过工作任务执行状态报告了解执行进展情况战略举措执行状态报告文件编号：项目名称：项目编号：项目负责人：报告日期：时间符合性实际工期：实际进度与计划进度比较：预计剩余工期：资源充足性资源（人员等）和预算配置状况是否满足要求：是□否□实际配置情况与计划需求比较：交付物符合性预计交付物能否满足项目要求：

是□否□实际交付物与预计交付物的比较及差距分析：潜在风险分析与建议[9]：下阶段的主要工作任务[10]：项目经理签字：签字日期：项目委托人签字：签字日期：

51通过会议纪要记录并跟踪战略执行中的重大事件会议纪要主题主持人地点记录人时间年月日下次会议时间年月日参加人员缺席人员会议内容会议确定事项备注Memo

战略目标达成状况分析对战略举措的综合分析1、2、3、跟进行动跟进行动计划：1、2、3、责任人：时间要求：并对战略举措的达成情况进行回顾分析、总结、评价和跟进

53总结和评价：战略举措完成情况总结报告战略举措总结报告目录项目名称项目负责人一项目概况二交付物完成情况分析、评价及相关说明三工期完成情况分析、评价及相关说明四资源配置与预算完成情况分析、评价及相关说明五风险应对能力分析、评价及相关说明六项目组织与人力资源管理评价七项目沟通与信息流转分析、评价及相关说明评价八项目经济评价九其他十项目总评

54总结和评价：战略举措完成情况总结报告

项目过关回顾文件编号：项目名称:项目编号：项目负责人：

填写日期：战略举措名称及子任务责任人是否

已完成资源符合性工期超期比率交付物质量其他衡量指标原因说明及备注战略举措完成状态（红黄绿）

<=00-5%>5%合格需修改需返工

55议程为什么要战略落地世界级企业战略是如何落地的对企业的借鉴和下一步工作分组训练

56对企业的借鉴健全的战略规划和