问题分析与解决(最新版)课件

问题分析与解决问题分析与解决课程大纲1、管理干部的任务

1.1什么是管理

1.2什么是管理者

1.3管理者的任务2、问题的定义与结构

2.1问题的定义

2.2问题的结构3、分析与解决的思考观点

3.1问题解决的思考流程

3.2传统问题解决的方式

3.3正确的问题分析方法

4、问题分析与解决的流程

4.1问题定义与现状检讨

4.1.1问题定义

4.1.2问题检讨

4.1.3现状检讨

4.1.4立案书的建立

4.2原因分析

4.2.1原因发掘

4.2.2初步原因判定

4.2.3真因判定

4.2.4验证真因4.3决策分析4.3.1对策拟定4.3.2对策评估

4.4执行对策与效果确认

4.4.1执行对策

4.4.2实施追踪

4.4.3效果确认

4.5防止再发4.5.1标准化4.5.2模式化4.5.3防呆化课程大纲1、管理干部的任务4.2原因分析目录管理干部的任务问题分析与解决的思考观点问题分析与解决的程序1、问题定义7、原因再分析2、问题检讨8、对策拟订3、原因发掘9、决策分析4、原因整理10、对策实施与追踪5、原因确认11、效果确认6、原因界定12、再发防止与模式建立目录管理干部的任务问题分析与解决的思考观点问题分析与解决目标管理什么是管理?管理者的职能?指挥和控制组织的协调的活动计划,组织,领导,控制什么是管理者?通过协调其他人的活动，达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的目标管理什么是管理?管理者的职能?指挥和控制组织的协调的活动管理干部的任务1、达成绩效2、解决问题3、培育下属4、提高自身管理干部的任务1、达成绩效成功者与失败者的差异1、成功者解决问题2、失败者被问题淹没成功者与失败者的差异1、成功者解决问题工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样的错误。没有真正找到问题产生的根源，使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。袋鼠管理的启示

有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。篱笆不够高？增加篱笆高度篱笆结构不妥？由网状改为管状，顶部向内弯曲篱笆还不够高？再加高4米、7米、10米。。。一道篱笆不够？加一道、二道、三道。。干脆像鸟笼封闭起来真正的原因是：每次管理员喂食后总是忘记关门工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样的错误生产现场常见的问题生产现场常见的问题常见解决方式常见解决方式目录管理干部的任务问题分析与解决的思考观点问题分析与解决的程序1、问题定义7、原因再分析2、问题检讨8、对策拟订3、原因发掘9、决策分析4、原因整理10、对策实施与追踪5、原因确认11、效果确认6、原因界定12、再发防止与模式建立目录管理干部的任务问题分析与解决的思考观点问题分析与解决什么是问题？当现状与标准有了差距时，即遇到了问题目标实际问题什么是问题？当现状与标准有了差距时，即遇到了问题目标实际问题问题成立的要件上级领导关注的内容与目标或期望不一致原因不明对主事者而言，必須且可以采取行动问题成立的要件上级领导关注的内容问题的结构过去现状n次因一次因现象（可感觉，可量测）问题（紧急处置）与现状不一致时治标（暂时对策）治本（永久对策）问题的结构过去现状n次因一次因现象（可感觉，可量测）问题（紧问题的结构问题的结构问题解决思考程序现象问题原因对策衡量、追踪及水平展开当我们遇到或者发现……时这种现象是否正常?跟标准或目标的差异(偏差程度)?此差异是否不应该存在?为什么会发生异常?如何改善异常?如何控制发生异常的原因?例如:人员出勤率90%确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,HOWMANY,HOWMUCH分析原因WHY设定改善目标并形成解决方案紧急处置:问题发生立即采取措施:公布人员出勤状况治标:解决问题的手段:请假管制治本:避免问题再发生:疏解工作压力加强员工向心力人员出勤率标准是95%低了5个百分点,而此差异幅度根据以往资料判断差异过大是个问题请病假人数太多问题解决思考程序现象问题原因对策衡量、追踪及水平展开当我们遇传统的问题解决的依据地位知识经验传统的问题解决的依据地位人类思考模式直觉?理性?1.会发生什么事?2.为什么会发生?3.该如何解决?4.结果会如何?案例1-1人类思考模式直觉?理性?1.会发生什么事?案例1-1三现主义到现场看现物了解现状三现主义到现场看现物了解现状思考必须具备五种能力敏锐力：对问题和环境的敏感度.有些人敏感度高,任何事物若有

疏失或者不寻常的地方,很快就会发觉.系统力：就是能够从多个角度、多方位思考同一个问题流畅力（创意）：是指对同一个问题能提出很多观点或者新点子，

来解决问题。独创力：能够想到别人想不到的新观念能力，即见解与众不同。精进力：在新观念上不断地使之构想更完整，讲求精益求精的精神。思考必须具备五种能力敏锐力：对问题和环境的敏感度.有些人敏感思考的分类分析性（逻辑力）开创性（想象力）分析性的思考是凝聚性的，在思考的过程中思考的范围会越来越窄，直到发现一个独一无二的答案，或少数几个可以进一步分析或付诸实施的构想。开创性的思考是开展性的，它由对问题的描述开始，开展出许许多多解决问题的方法，解决的方法是可以多元思考的。思考手法：收敛些、凝聚性思考，纵向思考思考手法：发散性、开展性思考，横向思考案例1-2思考的分类分析性（逻辑力）开创性（想象力）分析性的思考是凝聚目录管理干部的任务问题分析与解决的思考观点问题分析与解决的程序1、问题定义7、原因再分析2、问题检讨8、对策拟订3、原因发掘9、决策分析4、原因整理10、对策实施与追踪5、原因确认11、效果确认6、原因界定12、再发防止与模式建立目录管理干部的任务问题分析与解决的思考观点问题分析与解决问题分析与解决的程序程序1程序2程序3程序4程序5问题定义及确认现状检讨原因分析决策分析决策执行

及效果确认标准化/再发生防止问题是什么？我们目前状况如何？这个问题对我们的影响如何？这个问题的结构如何？造成这个问题的原因是什么？解决问题有哪些方案？最有效最省资源的对策方案是什么？如何实施对策方案？我们怎么得知问题已改善？如何预防问题再发生？提升目标下一个目标问题定义及确认现状检讨1问题定义2问题检讨3原因发掘4原因整理5原因确认6原因界定7原因再分析8决策拟订9决策分析10决策实施追踪11效果确认12再发防止与模式建立问题分析与解决的程序程序1程序2程序3程序4程序5问题定义原团队与共识什么是团队？---两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的引导下因完成共同任务而产生的互动达成共识的关键因素•做到倾听•抛弃竞争的心态•珍视自己的意见•投票不一定是最好的解决方式团队与共识什么是团队？---达成共识的关键因素一、问题的定义与现状检讨问题的发掘与来源

：感觉型问题：(1)顾客经常抱怨的意见，包含内部顾客的意见。(2）工作中经常发生或困扰的问题。(3)上司经常要求的项目。数据型问题：重要管理指标DPI、KPI，从各项目日，周，月，季管理表中去发掘分析出需要改进的内容一、问题的定义与现状检讨问题的发掘与来源：一、问题的定义与现状检讨与标准的比较与目标的比较顾客要求的事项造成制程的困扰与规格的比较与过去绩效的比较与其他单位的比较问题一、问题的定义与现状检讨与标准的比较与目标的比较顾客要求的事一、问题的定义与现状检讨•问题是否在自己本身能力的控制范围内，当确定一个问题后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的形态是依我们队问题是否有控制权与轻重缓急而决定的。–对解决问题有控制权—即对解决问题有足够的资料、专才、

资源及权力。–对问题解决具有影响力—虽然没有完全的控制权去解决问题，

但对决策有某种程度的影响。–两者皆无—既无控制权也无影响力，就需要小心谨慎的去承

受问题，或者等到能控制时再解决问题评估一、问题的定义与现状检讨•问题是否在自己本身能力的控制范围一、问题的定义与现状检讨问题评估--改善方向与重点的思考：重要性紧急性低高高不紧急但重要（有长期影响）紧急且重要不紧急也不重要紧急但不重要一、问题的定义与现状检讨问题评估--改善方向与重点的思考：重一、问题的定义与现状检讨问题评估：将所盘点出的问题列表评估—决策矩阵图依问题之效益性、掌握性、困难性、成本、急迫性进行评价以决定问题的改善先后问题效益性×2掌握度困难度成本急迫性合计实施顺序越高打分越高越高打分越高越高打分越低越高打分越低越高打分越高一、问题的定义与现状检讨问题评估：将所盘点出的问题列表评估一、问题的定义与现状检讨WHAT发生了什么事？WHEN何时发生？WHO与谁有关？WHERE在何处发生？HOWMANY发生的次数或数量HOWMUCH损失多少问题描述是不是问题？问题定义—问题描述，收集数据一、问题的定义与现状检讨WHATWHEN何时发生？HOWM一、问题的定义与现状检讨问题定义—紧急处置问题未发生已发生发生中制定暂时防堵措施一、问题的定义与现状检讨问题定义—紧急处置问题未发生已发生发一、问题的定义与现状检讨可以达到的目标须一点努力才可以达到可以分阶段来达成目标标杆管理法问题定义—确定改善目标一、问题的定义与现状检讨可以达到的目标问题定义—确定改善目改善专案立案书链接：专案的立案书改善专案立案书链接：专案的立案书二、原因的分析当问题出现时，相当一部分人的思维方式---怎么办？怎么解决？改善方案是什么？二、原因的分析当问题出现时，相当一部分人的思维方式---怎么二、原因的分析传统中医如何治病？望！闻！问！切！二、原因的分析传统中医如何治病？望！闻！问！切！二、原因的分析—原因发掘脑力激荡法名目团体法面谈法二、原因的分析—原因发掘脑力激荡法名目团体法面谈法找出可能的全部原因协助原因发掘的创意方法是由美国人奥斯本1939年发展出来的，对于激励人们、引发思考是一项很有效的方法，是美国人常用、德国人普及率最高的工具步骤：Step1选主持人Step2选记录者Step3确立主题Step4成员5-10人Step5引导发言、记录

原则：1禁止批评2自由奔放3愈多愈好4搭便车脑力激荡法（

BrainStorming）二、原因的分析—原因发掘找出可能的全部原因步骤：原则：脑力激荡法（BrainS利用纸条由主持人说明状况，要求成员将答案分别写在纸条上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。名目团体法与脑力激荡法不同之处在于，名目团体法是比较以非公开进行，可以较快的找到问题，由于可以收集到多数的问题，也比较容易得到问题的重点。名目团体法二、原因的分析—原因发掘利用纸条由主持人说明状况，要求成员将答案分别写在纸条上，然后鱼骨图KJ法系统图

二、原因的分析—原因发掘鱼骨图二、原因的分析—原因发掘KJ法：

KJ法是日本川喜田二郎提出的一种质量管理工具。这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。方法1方法2方法3方法4方法5方法6方法7总结1总结2总结3结论1结论2KJ法：KJ法是日本川喜田二郎提出的一种质量管理工具。这一方

系统图就是为了达成目标或解决问题，以目的—方法或结果—原因层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图：

系统图

对策型系统图-以[目的—方法]方式展开

原因型系统图-以[结果—原因]方式展开

链接：系统图系统图就是为了达成目标或解决问题，以目的—方有数据的使用查检表按照5M确认实际发生状况,找出主要原因,柏拉图无数据的三现主义,消去法1.查检表2.三現主义二、原因的分析—初步原因分析有数据的使用查检表按照5M确认实际发生状况,找出主要原因,柏二、原因的分析—初步原因分析三现主义—消去法Item可能原因验证过程-三现结论列入可能原因通过三现或实验验证是否为真正原因，需要有相应的照片、数据等作为依托判断链接：消去法二、原因的分析—初步原因分析三现主义—消去法Item可能原因查检表柏拉图系统图二、原因的分析—真因分析与验证查检表二、原因的分析—真因分析与验证何谓查检表：查检表是將原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格，并记上检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。查检表的种类：记录用查检表：目的在收集数据型的资料，做进一步统计整理用。点检用查检表：目的主要在检查事物。机械...等的运作状况，或检查问题用。

查检表二、原因的分析—真因分析与验证何谓查检表：查检表二、原因的分析—真因分析与验证使用方法1.脑力激荡法2.系统图

对策种类1.处置对策2.治标对策3.治本对策

三、决策分析—对策拟定使用方法对策种类三、决策分析—对策拟定对策产生的过程：

三、决策分析—对策拟定脑力激荡创意思考决策矩阵表决风险评估对策产生的过程：三、决策分析—对策拟定脑力激荡决策矩阵风险决策目的从目标点出发找出最可能达成此目标的方案决策限制1.政府法令

环保、外勞...2.风俗习惯

饮酒、限男性、3.各种标准

国家标准,ISO,GMP...4.內在因素跨国企业之决策須母公司决定三、决策分析—对策评估决策目的决策限制三、决策分析—对策评估决策障碍或再风险评估

1.针对已选定之决策是否有负面影响做一评估，若风险太大，则此决策仍不能执行。

2.宁可选择不十分理想，但风险小的方案?

避免选择接近理想，却具有危机的方案。

3.使用脑力激荡法找可能的障碍决策评估

效益、成本、时效1.经验：

曾经发生、有类似经验2.数量：

利润率、获益率、各种成本及費用3.理性：多数表决法、矩阵图法三、决策分析—对策评估决策障碍或再风险评估决策评估三、决策分析—对策评估决策评估表链接：对策评估表越高打分越高越高打分越高越高打分越低越高打分越低越高打分越高决策评估表链接：对策评估表越高打分越高越高打分越高越高打分越甘特图一、拟订行动计划四、执行对策与效果确认甘特图一、拟订行动计划四、执行对策与效果确认一、拟订行动计划四、执行对策与效果确认一、拟订行动计划四、执行对策与效果确认实际开始及结束日期任务进度百分比实际工时实际成本实施追踪定期或不定期检讨执行状况是否依计划执行？计划本身是否有问题？是否須调整或修改计划？四、执行对策与效果确认实际开始及结束日期实施追踪定期或不定期检讨执行状况四、执行对常用方法：

1、趋势图（推移图）：常用于判断整体趋势之用。橫座标为时间轴，纵座标为所要记录的数据，例如不良率等2、圆形图：常用于判断某一项目所占比例之用。3、柏拉图：用于改善前后的对比四、执行对策与效果确认链接：推移图常用方法：1、趋势图（推移图）：常用于判断整体趋势之用。橫座四、执行对策与效果确认四、执行对策与效果确认1.标准化

产品：作业规范工作：流程、表单服务：作业手冊2.维持化

SPC

稽核3.模式化

QC工程图

五、防止再发1.标准化五、防止再发ThankyouThankyou某个小孩子学习成绩不好，怎么办？1.请家教，以名牌大学的毕业生优先2.上补习班，名师辅导班3.揍一顿4.吃些补品，脑白金，太阳神返回某个小孩子学习成绩不好，怎么办？1.请家教，以名牌大学的毕业把这个孩子前期的考卷拿来分析问题所在数学：粗心，计算错误较多语文：作文的错别字太多英语：单词不熟返回把这个孩子前期的考卷拿来分析问题所在数学：粗心，计算错误较多返回專案名稱:降低康饮厂TB8线冷却水微生物检验不合格率問題定義:WHAT(什麼現象/WHO對象):TB8线冷却水微生物含量超标，产品在存安全隐患WHEN(時間):2008.01—2008.06WHERE(地方/部門):天津康饮厂TB8线冷却水HOWMANY(程度):2008年01月－06月因冷却水微检超标，影响产品品质安全現狀數據收集:

2008.01—2008.06期间，生产线开线生产时，共检测冷却水64次（256个点），有13次（21个点）检测微生物含量超标，平均不良率达到8.2％問題描述:

2008.01—2008.06期间，对康饮厂TB8线冷却水进行检测，平均2次/月有微检超标的不良发生，严重时3次/月，经6个月统计冷却水微检超标总不良率达到8.2%，此异常影响TB8线产品品质，存在安全隐患緊急處置(暫時防堵措施):

1.增加对TB8线冷却水微生物检测频率

2.在TB8线冷却水余氯检测异常时，成品微生物加量检测，并同时管制此时间段的产品做追踪留样

3.产品微检合格后放行改善專案目標:将TB8线冷却水微生物检测不合格率降低至0專案期間:2009年1月5日——2009年3月15日專案成員:

組長冯艳萍

組員品管：汪艳钦陈宁张俊岭制造：司敬伟贾占伟返回專案名稱:降低康饮厂TB8线冷却水微生物检验不合格率問題返回Item可能原因驗証過程-三現結論1生产期间不能保证余氯始终合格1.通过对2008.1-6月的数据统计，有余氯＜5ppm现象.附件一2.巡检时发现有药剂桶中药剂用完后，制造不能及时更换药剂的现象附件二3.巡检时发现有加氯泵不能正常打氯，但制造人员未能及时检修现象√2操作人员不能严格执行规范1.加氯泵损坏时不能及时发现并维修或进行紧急处置

2.在Naclo剩余较少时，有软管未浸入药剂液面以下，造成加氯泵空转现象附件三3.加氯泵使用年限长，保养不及时造成故障频发√3制造人员个人卫生差对制造人员的服装及手部进行涂抹检测，检测结果为3-30个/CM2×4冷却水中泡沫导致微生物滋生对冷却水槽存在的泡沫进行微生物检验，无微生物检出×5冷却水槽卫生差1.SSOP标准作业规范规定，冷却槽必须每CIP周期进行清洁，人工擦拭

2.冷却水排空后，内壁及底部脏污很多，不进行人工擦拭，只是进行简单冲洗附件四3.对冷却槽的内壁进行涂抹检验，结果为：＞300个/cm2附件五√6冷却水被污染1.充填后未封盖的产品不能被未及时剔除，进入冷却槽里，被冷却水充满后溢流附件六

2.厂务水塔顶部有风机，不是封闭的，有泥沙落入，旺季清理频率低，泥沙沉积，由冷却水带入冷却槽后沉积在底部附件七3.康饮TB6、TB7、TB8均使用同一水塔提供的冷却水，冷却水微检不良率分别为0.66%、0.96%、8.2%，故塔水不是微生物的污染源，但它是杂质的来源附件八√7浓NACLO质量不达标检测浓NACLO的浓度为5.2%，符合规定的≥5%×8塔水微生物含量过高用近期及前期康饮厂塔水的微生物检验结果附件九×9自来水水质不达标工厂用自来水为开发区提供的生活饮用水，符合国家规定的生活饮用水标准，且工厂每年一次的外检报告显示自来水合格×10NACLO的杀菌效果差实验验证余氯5PPm即可杀死个19200个/100ml的微生物，当前塔水微生物含量在0-14个/ml之间，只要保持余氯合格，冷却水槽卫生合格，NACLO可以保证冷却水合格附件十×11NACLO在冷却槽中循环不充分观察结果显示，当冷却水在冷却槽中液面较低且不能及时补水时，就会发生冷却水循环不充分现象附件十一√12生产线开机时未达到余氯要求制程人员每次开机前进行余氯检测合格后开机冷却水专案.附件十二×13车间环境卫生差冷却槽附近的落菌结果为，36个/30min，符合车间环境要求×14厂区空气恶劣根据天津地区的气候特点，沙尘暴一般发生在春季，发生沙尘暴时加强冷却水监控，该问题并非常态×15余氯挥发快冷却水槽中冷却水温度高于所设定温度时，冷却水槽中开始补水加氯×※〝V〞表原因確認保留、〝X〞表原因剔除

幻灯片42

返回Item可能原因驗証過程-三現結論1生产期间不能保证余氯返回返回返回序号原因分析對策效益性×2掌握性困難性成本合計先後順序1作业员不能按时点检加氯设备1.按规范检修加氯泵等设运行状况

2.设备异常维修时，需人工加氯，保障余氯含量在规范内104552412发现设备异常后不能及时维修3自动补水设备未按规范频率进行点检1.依规范对设备点检作业

2.设备老化无法维修时，及时汰换103311774设备老化，不能及时更换5药剂用完未及时发现1.依规范观察药剂用量状况及时进行更换

2.软管底部进行固定，防止软管上浮103552326药剂软管浮出水面7缺乏标准作业规范及岗位技能培训1.为冷却机操作人员做岗位技能培训2.制定奖惩制度，并将其列入DPI指标82341778制造部门DPI指标中为体现9未按规范更换冷却水规范更新冷却水的频率944219610冷却水排空后，内壁未进行人工擦拭1.冷却水排净后进行人工擦拭，频率：1次/月

2.擦拭后，品管制程确认合格后方可注水生产1043522311充填线不能将未封盖产品及时剔除正压房出口加装设备，将未封盖产品剔除955221412旺季水塔清洁频率低，底部泥沙沉积1.清除厂务水塔底部的泥沙、杂质

2.制定水塔停机清洁的频率954220513各线只在一个槽内加氯，其他槽靠溢流，余氯分布不均匀将药剂加装在冷却槽人口的塔水主管路上9331168返回序号原因分析對策效益性×2掌握性困難性成本合計先後順序1返回改善前

改善中

改善后

返回改善前

改善中

改善后

问题分析与解决问题分析与解决课程大纲1、管理干部的任务

1.1什么是管理

1.2什么是管理者

1.3管理者的任务2、问题的定义与结构

2.1问题的定义

2.2问题的结构3、分析与解决的思考观点

3.1问题解决的思考流程

3.2传统问题解决的方式

3.3正确的问题分析方法

4、问题分析与解决的流程

4.1问题定义与现状检讨

4.1.1问题定义

4.1.2问题检讨

4.1.3现状检讨

4.1.4立案书的建立

4.2原因分析

4.2.1原因发掘

4.2.2初步原因判定

4.2.3真因判定

4.2.4验证真因4.3决策分析4.3.1对策拟定4.3.2对策评估

4.4执行对策与效果确认

4.4.1执行对策

4.4.2实施追踪

4.4.3效果确认

4.5防止再发4.5.1标准化4.5.2模式化4.5.3防呆化课程大纲1、管理干部的任务4.2原因分析目录管理干部的任务问题分析与解决的思考观点问题分析与解决的程序1、问题定义7、原因再分析2、问题检讨8、对策拟订3、原因发掘9、决策分析4、原因整理10、对策实施与追踪5、原因确认11、效果确认6、原因界定12、再发防止与模式建立目录管理干部的任务问题分析与解决的思考观点问题分析与解决目标管理什么是管理?管理者的职能?指挥和控制组织的协调的活动计划,组织,领导,控制什么是管理者?通过协调其他人的活动，达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的目标管理什么是管理?管理者的职能?指挥和控制组织的协调的活动管理干部的任务1、达成绩效2、解决问题3、培育下属4、提高自身管理干部的任务1、达成绩效成功者与失败者的差异1、成功者解决问题2、失败者被问题淹没成功者与失败者的差异1、成功者解决问题工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样的错误。没有真正找到问题产生的根源，使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。袋鼠管理的启示

有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。篱笆不够高？增加篱笆高度篱笆结构不妥？由网状改为管状，顶部向内弯曲篱笆还不够高？再加高4米、7米、10米。。。一道篱笆不够？加一道、二道、三道。。干脆像鸟笼封闭起来真正的原因是：每次管理员喂食后总是忘记关门工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样的错误生产现场常见的问题生产现场常见的问题常见解决方式常见解决方式目录管理干部的任务问题分析与解决的思考观点问题分析与解决的程序1、问题定义7、原因再分析2、问题检讨8、对策拟订3、原因发掘9、决策分析4、原因整理10、对策实施与追踪5、原因确认11、效果确认6、原因界定12、再发防止与模式建立目录管理干部的任务问题分析与解决的思考观点问题分析与解决什么是问题？当现状与标准有了差距时，即遇到了问题目标实际问题什么是问题？当现状与标准有了差距时，即遇到了问题目标实际问题问题成立的要件上级领导关注的内容与目标或期望不一致原因不明对主事者而言，必須且可以采取行动问题成立的要件上级领导关注的内容问题的结构过去现状n次因一次因现象（可感觉，可量测）问题（紧急处置）与现状不一致时治标（暂时对策）治本（永久对策）问题的结构过去现状n次因一次因现象（可感觉，可量测）问题（紧问题的结构问题的结构问题解决思考程序现象问题原因对策衡量、追踪及水平展开当我们遇到或者发现……时这种现象是否正常?跟标准或目标的差异(偏差程度)?此差异是否不应该存在?为什么会发生异常?如何改善异常?如何控制发生异常的原因?例如:人员出勤率90%确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,HOWMANY,HOWMUCH分析原因WHY设定改善目标并形成解决方案紧急处置:问题发生立即采取措施:公布人员出勤状况治标:解决问题的手段:请假管制治本:避免问题再发生:疏解工作压力加强员工向心力人员出勤率标准是95%低了5个百分点,而此差异幅度根据以往资料判断差异过大是个问题请病假人数太多问题解决思考程序现象问题原因对策衡量、追踪及水平展开当我们遇传统的问题解决的依据地位知识经验传统的问题解决的依据地位人类思考模式直觉?理性?1.会发生什么事?2.为什么会发生?3.该如何解决?4.结果会如何?案例1-1人类思考模式直觉?理性?1.会发生什么事?案例1-1三现主义到现场看现物了解现状三现主义到现场看现物了解现状思考必须具备五种能力敏锐力：对问题和环境的敏感度.有些人敏感度高,任何事物若有

疏失或者不寻常的地方,很快就会发觉.系统力：就是能够从多个角度、多方位思考同一个问题流畅力（创意）：是指对同一个问题能提出很多观点或者新点子，

来解决问题。独创力：能够想到别人想不到的新观念能力，即见解与众不同。精进力：在新观念上不断地使之构想更完整，讲求精益求精的精神。思考必须具备五种能力敏锐力：对问题和环境的敏感度.有些人敏感思考的分类分析性（逻辑力）开创性（想象力）分析性的思考是凝聚性的，在思考的过程中思考的范围会越来越窄，直到发现一个独一无二的答案，或少数几个可以进一步分析或付诸实施的构想。开创性的思考是开展性的，它由对问题的描述开始，开展出许许多多解决问题的方法，解决的方法是可以多元思考的。思考手法：收敛些、凝聚性思考，纵向思考思考手法：发散性、开展性思考，横向思考案例1-2思考的分类分析性（逻辑力）开创性（想象力）分析性的思考是凝聚目录管理干部的任务问题分析与解决的思考观点问题分析与解决的程序1、问题定义7、原因再分析2、问题检讨8、对策拟订3、原因发掘9、决策分析4、原因整理10、对策实施与追踪5、原因确认11、效果确认6、原因界定12、再发防止与模式建立目录管理干部的任务问题分析与解决的思考观点问题分析与解决问题分析与解决的程序程序1程序2程序3程序4程序5问题定义及确认现状检讨原因分析决策分析决策执行

及效果确认标准化/再发生防止问题是什么？我们目前状况如何？这个问题对我们的影响如何？这个问题的结构如何？造成这个问题的原因是什么？解决问题有哪些方案？最有效最省资源的对策方案是什么？如何实施对策方案？我们怎么得知问题已改善？如何预防问题再发生？提升目标下一个目标问题定义及确认现状检讨1问题定义2问题检讨3原因发掘4原因整理5原因确认6原因界定7原因再分析8决策拟订9决策分析10决策实施追踪11效果确认12再发防止与模式建立问题分析与解决的程序程序1程序2程序3程序4程序5问题定义原团队与共识什么是团队？---两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的引导下因完成共同任务而产生的互动达成共识的关键因素•做到倾听•抛弃竞争的心态•珍视自己的意见•投票不一定是最好的解决方式团队与共识什么是团队？---达成共识的关键因素一、问题的定义与现状检讨问题的发掘与来源

：感觉型问题：(1)顾客经常抱怨的意见，包含内部顾客的意见。(2）工作中经常发生或困扰的问题。(3)上司经常要求的项目。数据型问题：重要管理指标DPI、KPI，从各项目日，周，月，季管理表中去发掘分析出需要改进的内容一、问题的定义与现状检讨问题的发掘与来源：一、问题的定义与现状检讨与标准的比较与目标的比较顾客要求的事项造成制程的困扰与规格的比较与过去绩效的比较与其他单位的比较问题一、问题的定义与现状检讨与标准的比较与目标的比较顾客要求的事一、问题的定义与现状检讨•问题是否在自己本身能力的控制范围内，当确定一个问题后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的形态是依我们队问题是否有控制权与轻重缓急而决定的。–对解决问题有控制权—即对解决问题有足够的资料、专才、

资源及权力。–对问题解决具有影响力—虽然没有完全的控制权去解决问题，

但对决策有某种程度的影响。–两者皆无—既无控制权也无影响力，就需要小心谨慎的去承

受问题，或者等到能控制时再解决问题评估一、问题的定义与现状检讨•问题是否在自己本身能力的控制范围一、问题的定义与现状检讨问题评估--改善方向与重点的思考：重要性紧急性低高高不紧急但重要（有长期影响）紧急且重要不紧急也不重要紧急但不重要一、问题的定义与现状检讨问题评估--改善方向与重点的思考：重一、问题的定义与现状检讨问题评估：将所盘点出的问题列表评估—决策矩阵图依问题之效益性、掌握性、困难性、成本、急迫性进行评价以决定问题的改善先后问题效益性×2掌握度困难度成本急迫性合计实施顺序越高打分越高越高打分越高越高打分越低越高打分越低越高打分越高一、问题的定义与现状检讨问题评估：将所盘点出的问题列表评估一、问题的定义与现状检讨WHAT发生了什么事？WHEN何时发生？WHO与谁有关？WHERE在何处发生？HOWMANY发生的次数或数量HOWMUCH损失多少问题描述是不是问题？问题定义—问题描述，收集数据一、问题的定义与现状检讨WHATWHEN何时发生？HOWM一、问题的定义与现状检讨问题定义—紧急处置问题未发生已发生发生中制定暂时防堵措施一、问题的定义与现状检讨问题定义—紧急处置问题未发生已发生发一、问题的定义与现状检讨可以达到的目标须一点努力才可以达到可以分阶段来达成目标标杆管理法问题定义—确定改善目标一、问题的定义与现状检讨可以达到的目标问题定义—确定改善目改善专案立案书链接：专案的立案书改善专案立案书链接：专案的立案书二、原因的分析当问题出现时，相当一部分人的思维方式---怎么办？怎么解决？改善方案是什么？二、原因的分析当问题出现时，相当一部分人的思维方式---怎么二、原因的分析传统中医如何治病？望！闻！问！切！二、原因的分析传统中医如何治病？望！闻！问！切！二、原因的分析—原因发掘脑力激荡法名目团体法面谈法二、原因的分析—原因发掘脑力激荡法名目团体法面谈法找出可能的全部原因协助原因发掘的创意方法是由美国人奥斯本1939年发展出来的，对于激励人们、引发思考是一项很有效的方法，是美国人常用、德国人普及率最高的工具步骤：Step1选主持人Step2选记录者Step3确立主题Step4成员5-10人Step5引导发言、记录

原则：1禁止批评2自由奔放3愈多愈好4搭便车脑力激荡法（

BrainStorming）二、原因的分析—原因发掘找出可能的全部原因步骤：原则：脑力激荡法（BrainS利用纸条由主持人说明状况，要求成员将答案分别写在纸条上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。名目团体法与脑力激荡法不同之处在于，名目团体法是比较以非公开进行，可以较快的找到问题，由于可以收集到多数的问题，也比较容易得到问题的重点。名目团体法二、原因的分析—原因发掘利用纸条由主持人说明状况，要求成员将答案分别写在纸条上，然后鱼骨图KJ法系统图

二、原因的分析—原因发掘鱼骨图二、原因的分析—原因发掘KJ法：

KJ法是日本川喜田二郎提出的一种质量管理工具。这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。方法1方法2方法3方法4方法5方法6方法7总结1总结2总结3结论1结论2KJ法：KJ法是日本川喜田二郎提出的一种质量管理工具。这一方

系统图就是为了达成目标或解决问题，以目的—方法或结果—原因层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图：

系统图

对策型系统图-以[目的—方法]方式展开

原因型系统图-以[结果—原因]方式展开

链接：系统图系统图就是为了达成目标或解决问题，以目的—方有数据的使用查检表按照5M确认实际发生状况,找出主要原因,柏拉图无数据的三现主义,消去法1.查检表2.三現主义二、原因的分析—初步原因分析有数据的使用查检表按照5M确认实际发生状况,找出主要原因,柏二、原因的分析—初步原因分析三现主义—消去法Item可能原因验证过程-三现结论列入可能原因通过三现或实验验证是否为真正原因，需要有相应的照片、数据等作为依托判断链接：消去法二、原因的分析—初步原因分析三现主义—消去法Item可能原因查检表柏拉图系统图二、原因的分析—真因分析与验证查检表二、原因的分析—真因分析与验证何谓查检表：查检表是將原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格，并记上检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。查检表的种类：记录用查检表：目的在收集数据型的资料，做进一步统计整理用。点检用查检表：目的主要在检查事物。机械...等的运作状况，或检查问题用。

查检表二、原因的分析—真因分析与验证何谓查检表：查检表二、原因的分析—真因分析与验证使用方法1.脑力激荡法2.系统图

对策种类1.处置对策2.治标对策3.治本对策

三、决策分析—对策拟定使用方法对策种类三、决策分析—对策拟定对策产生的过程：

三、决策分析—对策拟定脑力激荡创意思考决策矩阵表决风险评估对策产生的过程：三、决策分析—对策拟定脑力激荡决策矩阵风险决策目的从目标点出发找出最可能达成此目标的方案决策限制1.政府法令

环保、外勞...2.风俗习惯

饮酒、限男性、3.各种标准

国家标准,ISO,GMP...4.內在因素跨国企业之决策須母公司决定三、决策分析—对策评估决策目的决策限制三、决策分析—对策评估决策障碍或再风险评估

1.针对已选定之决策是否有负面影响做一评估，若风险太大，则此决策仍不能执行。

2.宁可选择不十分理想，但风险小的方案?

避免选择接近理想，却具有危机的方案。

3.使用脑力激荡法找可能的障碍决策评估

效益、成本、时效1.经验：

曾经发生、有类似经验2.数量：

利润率、获益率、各种成本及費用3.理性：多数表决法、矩阵图法三、决策分析—对策评估决策障碍或再风险评估决策评估三、决策分析—对策评估决策评估表链接：对策评估表越高打分越高越高打分越高越高打分越低越高打分越低越高打分越高决策评估表链接：对策评估表越高打分越高越高打分越高越高打分越甘特图一、拟订行动计划四、执行对策与效果确认甘特图一、拟订行动计划四、执行对策与效果确认一、拟订行动计划四、执行对策与效果确认一、拟订行动计划四、执行对策与效果确认实际开始及结束日期任务进度百分比实际工时实际成本实施追踪定期或不定期检讨执行状况是否依计划执行？计划本身是否有问题？是否須调整或修改计划？四、执行对策与效果确认实际开始及结束日期实施追踪定期或不定期检讨执行状况四、执行对常用方法：

1、趋势图（推移图）：常用于判断整体趋势之用。橫座标为时间轴，纵座标为所要记录的数据，例如不良率等2、圆形图：常用于判断某一项目所占比例之用。3、柏拉图：用于改善前后的对比四、执行对策与效果确认链接：推移图常用方法：1、趋势图（推移图）：常用于判断整体趋势之用。橫座四、执行对策与效果确认四、执行对策与效果确认1.标准化

产品：作业规范工作：流程、表单服务：作业手冊2.维持化

SPC

稽核3.模式化

QC工程图

五、防止再发1.标准化五、防止再发ThankyouThankyou某个小孩子学习成绩不好，怎么办？1.请家教，以名牌大学的毕业生优先2.上补习班，名师辅导班3.揍一顿4.吃些补品，脑白金，太阳神返回某个小孩子学习成绩不好，怎么办？1.请家教，以名牌大学的毕业把这个孩子前期的考卷拿来分析问题所在数学：粗心，计算错误较多语文：作文的错别字太多英语：单词不熟返回把这个孩子前期的考卷拿来分析问题所在数学：粗心，计算错误较多返回專案名稱:降低康饮厂TB8线冷却水微生物检验不合格率問題定義:WHAT(什麼現象/WHO對象):TB8线冷却水微生物含量超标，产品在存安全隐患WHEN(時間):2008.01—2008.06WHERE(地方/部門):天津康饮厂TB8线冷却水HOWMANY(程度):2008年01月－06月因冷却水微检超标，影响产品品质安全現狀數據收集:

2008.01—2008.06期间，生产线开线生产时，共检测冷却水64次（256个点），有13次（21个点）检测微生物含量超标，平均不良率达到8.2％問題描述:

2008.01—2008.06期间，对康饮厂TB8线冷却水进行检测，平均2次/月有微检超标的不良发生，严重时3次/月，经6个月统计冷却水微检超标总不良率达到8.2%，此异常影响TB8线产品品质，存在安全隐患緊急處置(暫時防堵措施):

1.增加对TB8线冷却水微生物检测频率

2.在TB8线冷却水余氯检测异常时，成品微生物加量检测，并同时管制此时间段的产品做追踪留样

3.产品微检合格后放行改善專案目標:将TB8线冷却水微生物检测不合格率降低至0專案期間:2009年1月5日——2009年3月15日專案成員:

組長冯艳萍