《A公司成本控制的现状、存在问题及对策研究【8600字】》

A公司成本控制的现状、存在问题及对策研究TOC\o"1-3"\h\u27761第一章绪言 122245第二章上海A公司成本控制的现状分析 2289442.1公司基本情况简介 2211602.2公司成本控制现状 2101162.2.1成本费用和营业收入分析 2241192.2.2生产管理分析 3296222.2.3采购管理分析 3148782.2.4库存与物流管理分析 430507第三章上海A公司成本控制存在的问题及原因分析 5246843.1上海A公司成本控制存在的问题 540623.1.1企业对成本控制重视不足 568043.1.2企业成本控制管理制度不完善、目标不明确 5243863.1.3采购成本安排不合理，原材料成本控制不到位 648613.1.4企业成本管理方法落后 686853.1.5没有科学方法，执行能力低 6103463.2上海A公司成本控制存在问题的原因分析 797203.2.1企业的成本控制管理理念陈旧 7147013.2.2没有给予足够的重视 7238423.2.3成本控制预算形同虚设 842083.2.4急功近利忽略了环节 912592第四章上海A公司成本控制的优化建议 1074604.1完善采购业务流程 10133434.2健全物料控制制度 10200554.3采用科学的方法进行市场定位 10212874.3.1准确定位经营范围 10142034.3.2以客户需求为导向 11109174.3.3建立安全高效的信息系统 1118278结论 12第一章绪言我国大部分的中小制造企业在成本控制方面都存在着各种各样的问题，不能充分的融合市场的需求。因此，为了获得竞争优势以及增强市场份额，中小制造业必须将成本控制重视起来。同时，随着信息技术的飞速发展和消费需求的提高，电子商务已经渗透到生产和生活的各个方面，改变了企业的管理模式。从公司的长远利益出发，公司管理者必须遵循经济发展的理念，使管理理念与时俱进，并从战略的角度看待问题。文章通过运用文献资料法以及案例分析法对成本控制进行详细的研究本文在深入贯彻这一理念的基础上，以上海A物资利用有限公司为研究对象，提出了成本控制的改进方法，以优化成本控制，提高公司的管理水平。第二章上海A公司成本控制的现状分析2.1公司基本情况简介上海A物资利用有限公司系上海A汽车服务有限公司投资的企业。公司的经营范围主要是生产性废旧金属的收购处置，装卸服务，货物运输代理等。多年来，公司在“合法经营，合理赢利”的经营原则指导下，始终坚持“科学管理、诚信服务”的企业宗旨，时时处处以体现“安全第一；团队合作；诚信正直；不断改进与创新”为内容的企业核心价值观为目标。在对非产品车辆的报废处理、报废零部件的处理、冲压边角料的处理及金属屑处理等业务中，以“用户满意”为工作标准，切实做到两个100%，即100%保证报废汽车零部件不外流；100%对报废汽车零部件进行损毁。得到了上海汽车的好评，也确保了企业的经济效益稳定增长。公司本着“服务上海汽车，依托上海汽车，不断提升企业的竞争能力”的经营理念，在上海汽车集团股份有限公司乘用车分公司工会的统筹领导管理下，充分发挥董事会的积极作用，促使公司随着上海汽车的迅速发展而不断壮大。2.2公司成本控制现状2.2.1成本费用和营业收入分析表1上海A物资利用有限公司成本费用与营业收入项目2017年2018年2019年总收入51,498,229.24111,111,230.33108,917,326.04总成本44,308,369.4695,653,157.6790,292,342.43其中：销售费用2,752,973.091,588,537.2114,341.87其中：管理费用2,383,714.9710,062,407.887,806,238.19其中：财务费用-151,287.30-124,202.34-71,189.91如表3-1，上海A物资利用有限公司成本费用和营业收入增长比例可知：公司2018年比2017年的总收入增加了约59613001元，2019年公司总收入相对于2018年却减少了，总成本也减少了，这就说明了公司在2019年的生产发展中成本管理政策有缺陷，使得公司的成本管理存在不足，有待决策者共同制定新的政策，加强对成本的控制。2019年公司总收入相比2017年增长幅度较大，总成本也相应增长了，但相比于2018年公司的总收入却有所下滑，总成本也相应的有所减少，这表明公司的成本管理相比于以往出现了问题，使得公司的利润下降，盈利能力也在下降。2.2.2生产管理分析上海A物资利用有限公司成立以来，生产成本管理一直处于相对初级的水平，传统的成本管理方法仍在使用中。经过多年的发展，上海A物资利用有限公司在制造水平和市场占有率上都有了很大的变化。直接成本在生产成本中的比重逐渐降低，但公司管理层的生产成本并未显著增加。在公司成本管理分为成本核算和成本控制。成本核算分两步完成。第一步是将间接资源成本纳入制造成本。第二步是根据产品数量估算制造成本，并将其分配给产品。首先，根据原材料的标准价格和消耗量计算出原材料的标准成本。其次，根据过去的劳动生产率，确定直接劳动的标准成本。第三，根据生产经验估计标准成本的制造成本。第四，当期限结束时，实际计算量和标准成本的计算进行比较，分析差异，得出结论，作为下一阶段的调整方向。辅助生产车间成本的方法是相互分配的辅助生产车间之间的动态和公用事业之间的分配，根据基本生产车间的分配和重新分配，最后由基本车间分配给产品。公司是以销售、成本计算采用批量法、客户订单或产品成本核算的对象为对象，每月的生产成本、总成本计算和计算完成的计算成本和单位成本、周期和生产周期是相同的。2.2.3采购管理分析采购人员管理方面，上海A物资利用有限公司的采购人员缺乏专业素质，市场分析能力不强，存在一种委托代理现象。企业没有制定相应的采购管理制度和操作流程对采购人员的行为进行规范化。供应商管理方面，不是经过建立完善的供应商信息管理和评价体系，供应商的系统管理是上海A物资利用有限公司采购中的薄弱环节。一些采购人员在选择材料供应商时，只考虑价格因素，并没有考虑到质量、供应和信誉等因素。上海A物资利用有限公司大多数的材料供应商，主要取决于两个或三个，有以下缺点：首先，如果因为特殊原因供应商，没有交付或质量问题同时，公司往往措手不及。由于缺乏可替代的质量供应商，企业的生产经常被中断。为了避免巨大的违约成本必须按时交付给客户，产品不得不由及时运输，其中运输成本激增，订单严重。第二，有时一些供应商的质量提供原材料是不稳定的，但为了赶上生产的进度，必须解决，导致产品质量下降，客户退货或索赔现象发生，对公司的声誉有很大的影响。2.2.4库存与物流管理分析（1）存在库存辅料积压的现象对于接经销单的生产企业，需要根据客户订单采购辅料。库存积压的物质，不仅占用大量的流动性，而且还占据生产现场。原材料供应商积压的主要原因是：一是最小数量大于生产需求。对于某些产品，客户的订单是有限的，但由于设备和客户要求，少量的生产将导致供应商的损失和库存积压，因此供应商将设定最小的订单数量。其次，为了降低采购价格，突出采购部门的业绩，尽可能增加采购量，他们更关心库存成本和资本占用率，而且经常因各种原因订购。采购人员的高离职率，积压物资不能及时发现，库存问题不解决，没有充分重视库存管理。此外大部分仓库管理都是在原来的水平，只有做好材料的收发工作，库存工作已经成为一个简单的情况，不能实施。由于采用人工计算模式，数据生成滞后，并没有分析材料的合理性和使用效率。（2）未充分利用物流公司资源目前，上海A物资利用有限公司以第三方物流公司为自己的物流供应商。为公司提供运输服务的物流公司有许多优势，可以让上海A物资利用有限公司从运输系统中解放出来，专注于产品的生产和管理。第三章上海A公司成本控制存在的问题及原因分析3.1上海A公司成本控制存在的问题3.1.1企业对成本控制重视不足当前，上海A物资利用有限公司依旧以粗放的管理模式开展各项工作，但是成本控制又是企业内部管理的重要组成部分，如果不做好这方面的工作，对整个企业的发展非常不利。而成本控制的意识薄弱不仅体现在基层的医护人员身上，就连后勤人员、管理人员甚至是高层都没有这方面的意识，虽说企业会有一定的资本保障制度，但这也是让他们没有成本控制意识的原因，再加上并没有组织或机构宣传成本控制意识的概念，他们依旧采取高投入高消耗的发展模式，也就没有把成本控制的优势完全发挥出来，只是单纯的为了追求表面的管理层次,学习其他先进企业的先进管理水平,学习的只是最浅层的部分,并没有做到真正的取其精华曲奇糟粕,或者是简单的粘贴复制,根本没有考虑到适不适合自己的公司需要。设置了成本控制管理的部门却没有招收专业化的人才去执行,只是一个空的设置,或者企业从最本质上并没有引起重视没有投入人力物力和资金。这种对成本控制管理的不重视将会导致企业的损失。3.1.2企业成本控制管理制度不完善、目标不明确我国企业所面临的发展环境压力，使其形成了与大企业不同的成本管理特点。从经济环境角度来看，上海A作为中小企业，其经济结构、资金来源、经济发展水平等以及受到经济政策的影响等都与大型企业存在很大的区别，因此，上海A更趋向于追求短期的经济利润，在成本管理方面会存在不完善的问题；从法律环境来看，企业成本管理由于过分侧重其内部管理属性，适应企业成本管理的相关法规较少，没有法律的约束，上海A的成本管理缺乏相应的依据，出现成本管理不完善的概率较大；从文化环境来看，企业大多是家族式管理模式，其员工的专业素养与大企业相比普遍较低。目前大企业已采用与现代企业制度相适应的成本管理制度，具有刚性特征，而上海A等企业缺乏现代成本管理制度，柔性化特征较为明显，成本管理环境较为薄弱，出现了成本管理混乱，管理无制度、劳动和材料消耗无定额、成本无核算等“四无”状态。3.1.3采购成本安排不合理，原材料成本控制不到位上海A由小微企业发展而来，规模和资金等都存在一定的局限性，成本管理组织建设不完善，没有科学、系统的成本管理制度，财务人员在进行成本管理时，缺乏相应的依据。对于现代企业而言，完善健全的成本管理制度应当覆盖整个供应一生产一销售的经营全过程，而上海A的成本管理制度主要集中在生产和销售环节中，忽略了企业整体宏观成本的管理，成本管理也缺乏战略性，没有与企业的发展目标挂钩，导致成本管理的目标不明确。此外，上海A的运作流程较为混乱，过于注重事后成本的管理，缺乏事前成本控制，成本管理不够全面，全面预算制度严重匮乏，容易造成资源的浪费，使得成本管理的作用没有得到充分发挥，还加大了企业的财务风险。3.1.4企业成本管理方法落后成本管理作为财务管理的重要内容，也需要相应的技术作支撑，尤其是在经科学技术不断发达的现在。先进的科学技术不精可以提高企业的综合实力和市场份额，而且可以提高企业的信息化水平，为企业的成本管理提供先进的方法。但上海A由于规模和资金受限，企业信息化和科技水平都不高，财务人员在进行成本管理的时候，没有财务管理系统的帮助，成本核算方法停留在传统的层面上，成本管理的结果也不够准确。上海A盲目追求经济利润，为了将经济效益最大化，吝于对科技创新加强资金投入，大部分资金投入到生产中，为了降低生产成本而减少科技创新的资金投入。3.1.5没有科学方法，执行能力低在成本控制系统方面的问题主要存在三种情况。首先，上海A物资利用有限公司缺乏成本控制管理部门，对成本预算进行整理和计算的大都是财务部其他职务的工作人员兼职处理，但是他们并没有对成本控制这个概念有一个完整的理解，也没有在事先对企业成本进行一个完整的统计，在之后的管理中也会出现一些问题；其次，就算企业建立了以董事经理、后勤部和财务部组成的成本审批小组，但是由于没有合理的将成本控制人员进行整合，整个成本控制体系不完善，只是做到了表面的程序工作，并不能从真正意义上实现公立医院的成本控制；最后，很多在领域较为靠前的企业会让第一线的部门负责成本管理部分，因为这些部门主要负责调配相关设备，所以让他们管理可以在一定程度上节约成本，但因为他们都不是成本控制的专业人士，也没有任何监督制度，所以依旧会出现一些成本控制的问题。3.2上海A公司成本控制存在问题的原因分析3.2.1企业的成本控制管理理念陈旧客观的来说虽然我国经济水平在不断的发展与增加,但我国企业管理水平与国外发达国家相比还是有比较大的差距的。例如上海A物资利用有限公司只知道通过一昧的减少压缩成本的支出来增加企业的利润却忽略了更为重要的质量问题而损失的更大,给企业带来了严重的不可挽回的损失。因此企业高层管理者对于企业产品成本控制管理理念的陈旧对于新的事物学习就会导致企业成本的亏损,不利于企业的发展与在市场上的竞争和主导地位。对于成本控制管理理念认知落后这一问题并不是个别企业出现的问题而是我国大多数企业都呈现的问题。企业市场的改变速度之快变化莫测而企业还没有意识到压力,采用落后的理念进行管理,当然也就失去了竞争的主动性,长此以往可能会面临着被市场淘汰的可能。在上海A物资利用有限公司当中，管理的所掌握的权利过大，导致企业很多事情不能全面的共同解决，使得很多重大决策判断失误，因此会造成企业内部信息传达时传输路线增长，员工并不能及时的获取重要信息，并且因企业整体缺少成本控制意识的学习，很容易导致信息的失真，真是的信息遭到扭曲，当传输下来的信息有问题时，下线的员工不能合理分辨其中的缺陷，导致一步错步步错，使企业的整体运行处在一种“错”的方式走下去，企业便会产生非程序化的决策，机不可失，失不再来，最终会产生因小失大的致命结果，造成遗憾。3.2.2没有给予足够的重视上海A物资利用有限公司所有者为了获得更大的利润，盲目追求经济利益，尽可能压缩成本，不会对员工进行培训，导致企业的人力资源素质较低。此外，财务岗位由所有者的亲信担任，财务人员不仅缺乏足够的财务管理知识，而且成本管理观念落后，仅在企业生产领域实施成本和支出控制，或者，成本管理被视为削减成本和支出的一种部分方法，重点放在节约上，而不比较适当增加企业成本的好处。成本管理者没有足够的动机来控制成本，也没有充分的成本管理知识。根据生产过程逐案计算，未按项目分部门分类，但估价一般不准确，由于这一原因，公司不仅仅是精确计算，而且还损失了合格和合格的工作人员，费用管理也不够精确，尽管该公司已开始注重成本管理，但对成本管理的了解仍然不足。只有少数员工，整个员工的成本管理很难实施，许多员工不了解其职责范围内的成本责任，成本管理很难实施。企业的发展靠管理,管理水平靠企业管理层领导。一个公司管理水平的高低往往与这个企业的管理层人员的管理水平有关。从本质上来说关于成本控制直接参与这个过程的是生产产品的工作人员而不是管理者,成本控制结果如何,在每个环节的成果如何,管理者只能做到一个监督督促的作用,员工才是执行者,上海A物资利用有限公司并没有将企业成本控制重要性的意识灌输给每个员工,所以才导致了对成本控制管理的不重视。3.2.3成本控制预算形同虚设上海A物资利用有限公司对于成本控制管理体系了解甚少，仍然走着老一代的管理模式去运作企业的经济生产环境中，导致不能合理科学的去运用成本控制管理体系去加强企业自身，因此失去了获得更多的经济效益的机会，严重的可使企业落败，一蹶不振。这样传统的成本控制观念将会一直影响阻碍企业的可持续发展，使得企业成本控制的范围狭隘，并且给企业的管制者和决策掌控者带来决策误差，更严重者因忽视成本控制的管理，不能充分意识到自身企业在遇到问题和困难中什么原因导致的，因此将会使得企业经济效益的流逝，并且感受不到在经济环境之中的压力，导致盲目地运用错误的生产模式，制造越来越多错误的产品，造成企业有益的资源得不到合理运用。因此成本控制并不是单纯的在企业之中成为一个管理体系，它更是一种企业的命脉支柱，如果忽略了成本控制，必然给企业带来重大的损失，轻微者减少了企业的经济效益，严重者则会在经济环境之中完败。企业对于成本预算体制的管理就像是一个没有可灵魂的空壳起不到应该它发挥的作用。企业对于产品的一切成本控制的管理都依照着预算数据来进行,但目前上海A物资利用有限公司成本预算水平并不高,预算过程当中会出现一些问题导致结果并不是很理想,例如对企业的未来发展的方向与趋势没有一个预测,预算与真实的企业结果严重不相符,脱离了实际情况,整体上假大空。可能会出现预算的成本较低,而实际上的成本较高,使得企业短时间内没有一个良好的应对策略找不出问题所在之处,随之给企业带来没必要的损失不利于企业的发展,不利于企业在市场上的竞争地位的保持。3.2.4急功近利忽略了环节企业的所有的活动和发展都是围绕着利益进行的,它最终的目的也是将企业的利益收获达到最大化。企业追求利益的发展固然没有任何错,但盲目的追求利益急功近利忽略了小细节上的发展对一个企业来说同样是潜在的致命点。企业在进行成本控制的过程中如果忽略了细节不仅不会有助于企业总利润的增长还会限制企业的发展。从上海A物资利用有限公司近年来的发展与研究我们可以看出来存在这一问题缺陷。成本控制对企业利润带来的效益的大幅度提升,对成本控制都有着过分控制的趋势,在原材料采购方面无限制的降低成本主要体现在对原材料把关的放松性,原材料的价格自然就比之前的要低,在产品的生产过程中,对员工实行高于原来工作量的定额,工作效率和数量提升了,在资金固定不变的情况下人力不变生产的产品数量却在增加,这一些细节上的忽略表面上短期内是看到了成本控制给企业带来的利润但是从长远的眼光来看,该公司的成本控制不仅没有很好的帮助企业提升总利润反而会造成其他负面的影响得不偿失。第四章上海A公司成本控制的优化建议4.1完善采购业务流程采购业务是利用电子商务在制造企业的制造过程中，以进行采购的规划和运作的相关。采购业务的实施，制造企业可以采用不同的方式来，具体实施步骤如下：（1）现有的采购计划、采购流程的分析和优化，对交易的采购过程的标准；（2）网站的建立，按照标准采购过程组织的网页，或自我或添加一些有实力的采购网站和电子采购平台；（3）投标信息详细描述了材料要求，包括质量、数量、时间、地点和供应商资格要求。搜索引擎还可以主动寻找供应商，向商场发送电子邮件，查询数据，并收集大量的投标信息；（4）在收到供应商报价在线筛选，经过现场调查在购买合同；（5）交付货物的在线支付，在线采购克服了传统的非增值性文件的缺点，工作方法太多，处理时间长，交易范围低，采购效率低。和电子采购流程和制造企业在供应链系统的整合，以更好的幅度和过程改进，成本节约的好处将更大。4.2健全物料控制制度健全物料控制制度是上海A物资利用有限公司在生产和管理阶段，公司要加强对各影响因素的控制和管理，充分达到了用料的准确和标准计算，根据实际控制结果的反馈计算方法，规范化产品用料计算，以确保合理用料，成功地降低企业成本。建立公司物料控制制度，有望使生产用料浪费降到最低，建立与部门的沟通渠道，新的物料使用信息可以快速、准确，及时转移到人员管理工作中，各部门之间能够一起相互协调工作。总结过程，改进物料控制制度，制定物料使用情况，实施正反馈和负反馈控制，然后对生产物料使用进行调整，进而形成良性的物料控制制度。4.3采用科学的方法进行市场定位4.3.1准确定位经营范围建立业务范围是上海A物资利用有限公司实施的电子商务需要学习的地方。公司应抓住自己的核心竞争力，和其他产品的营销是由于自身生产销售的巨大优势，企业应更准确的定位消费者，产品和客户，并逐步占据市场。在规模扩张和控制成本之间选择一个良好的平衡。作为一个启动和资金不强的企业，经营范围的精细定位，能够大大降低企业的成本负担。4.3.2以客户需求为导向上海A物资利用有限公司的客户系统、价格管理体系，保证了服务的质量和诚信的服务理念，清楚地表明了公司注重客户价值，从而充分利用成本，降低其他成本，为企业和客户双赢。公司充分考虑客户的思维，通过合作等手段，在方便客户的同时，以优质的服务，注重客户的沟通，才能更好地把握市场的方向，对技术资金的投资也可以获得更好的效益。4.3.3建立安全高效的信息系统信息系统应该是从最初的设计和严格的选择，一个可靠和高效的网络结构，考虑网络数据库的覆盖范围，容量和功能，兼容性，安全性和维护的标准，当然，也考虑价格。第二，要选择一个新的网络硬件，这是一个更大的成本，而不是盲目追求昂贵的设备选择，关键是要满足设计系统。第三、使用优秀的信息访问技术。电子商务涉及大量的数据访问，为了使数据的安全访问