领导理论课件

第九章领导理论第一节领导与领导者领导：leadership领导者：leader一、领导的定义

斯托格狄尔(R.M.Stogdill)：领导是对一个组织起来的群体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。孔兹(Koontz，1959)：领导是影响人们使之跟随着去完成某一共同目标，是一门促使其部属充满信心，满怀热情地完成他们的任务的艺术。舒马洪(Schermerhorn,1988)：这是人际相互影响中的一个特例，在这种特例中，个人或群体会仿照领导者的指示去行动。领导的定义小唐纳利(Donnelly,Jr.,1978)：领导是一个人向其它人施加影响的过程。霍根(Hogan,1994)等：领导实际上是劝服其它人在一定时期内放弃个人目标，而去追求对群体责任和利益至关重要的组织目标。大桥武夫（1980）：领导是发挥集团内成员的全部力量，通过代表全体成员的集体意志，完成集团所规定的目标，是为实现该目标而令其成员努力进步的动力。卢盛忠等（1984）和俞文钊（1988）:领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的过程。共同之处均清楚地将领导与领导者两个概念区分开来。均强调领导是一个“影响的过程”，可以说“影响”是理解领导中心涵义的基础。领导=f（领导者，被领导者，情景）

领导包括如下四个方面的内容：（1）领导是领导者对下属施加影响的过程；（2）领导作为一种组织行为，指向组织目标和任务；（3）领导作为组织导向行为，具备引导组织发展方向的作用，其中包括制定目标、制定规范和用人方面；（4）领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种行为。二、领导与管理的区别7表9-1领导与管理的区别三、领导体制的发展1、家长制式的领导2、硬专家—经理阶层的领导3、职业“软专家”的领导4、专长集团的领导四、领导者的影响力领导者是指实施领导过程的人。领导者的影响力即领导者影响下属接受目标或命令，自愿服从或强制服从的力量：职位性影响力（即与领导者的正式职位所赋予的权力相联系）权力性影响力非职位性影响力（即与个人的品德、才智、经验、领导能力和过去的业绩相联系）非权力性影响力9表9-2六种影响力10（一）权力性影响力1、传统因素2、职位因素3、资历因素（二）非权力性影响力1、品格因素2、能力因素3、知识因素4、感情因素第二节领导理论时期研究途径研究主题1940年代以前特质论途径领导能力是天生的1940年代到1960年代晚期行为论途径领导效能与领导者行为的关连性1960年代晚期1980年代早期权变理论途径有效领导取决于情境因素的影响1980年代早期至今新型领导途径具有愿景的领导者资料来源：Bryman,A.(1992):Charismaandleadershipinorganizations,London:SAGE,1.

一、特质理论（TraitTheory）又称素质理论、“伟人理论”(GreatmanTheory)、“英雄理论”(HeroTheory)关心的是有效领导者应具有何种素质。根据对领导特质来源的不同解释，可把这种理论分为传统特质理论和现代特质理论。传统特质理论

领导者的特质是与生俱来的，生为不具备领导特质的人不能当领导。

亚里士多德：“几人从出生之日早就已经注定属于治人或治于人的命运。”

吉伯，1969：天才的领导者应具备七种先天特性：①善言辞；②外表英俊潇洒；③智力过人；④具有自信心；⑤心理健康；⑥有支配他人的倾向；⑦外向而敏感。

现代特质理论

领导是一个动态的过程，领导的特质并非先天就有的，而是在实践中通过训练和培养予以造就的。

个人品质对管理成功的重要性（Chiselli）

重要性个人品质重要性个人品质

非常重要

督察能力职业成就才智自我实现自信心决断能力

中等重要对工作稳定的需求与职工关系密切对金钱奖励需求处理事务的成熟程度

最不重要男性－女性二、行为理论不强调领导者的天赋与素质，而注重领导者本身的行为与作风。认为领导者对被领导者所采取的控制方式不同，将会影响组织气氛从而影响其成员行为和工作效率。可分为领导作风和领导行为两个方面。

领导行为（双维理论）年代理论或模型研究者“关心人”“关心工作”1945领导行为俄亥俄大学关怀维度结构维度

1956四分图密执安大学员工导向生产导向1964管理方格布莱克，莫顿（得克萨斯大学）关心员工关心生产1965PM理论三隅二不二团体维系目标达成1、领导行为的四分图理论

低组织高组织高关心高关心低组织高组织低关心低关心低关心人高低抓组织高2、管理方格理论关心工作1234567891 2 3 45 6 7 8 9关心人(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)3、PM领导行为理论

维持维度绩效维度高高低低M型

PM型pm型P型

4、中国的领导行为理论

凌文辁等，1984：中国的领导行为评价量表很可能是由三个因素构成的，即除了三隅提出的P和M因素外，还应该有一个C因素（个人品德）。P和M因素反映着管理中的共性，而C因素也许就反映着管理中的个性，即文化特异。

CPM模式不同于西方的原因

我国的干部政策的要求。

与中国的传统文化和道德伦理观念有关。

与中国的法制不健全有关。

与中国的集权体制和中国人的心态有关。

领导行为的第三维

芬兰和瑞典学者考察了俄亥俄大学研究的原始数据，发现在对领导行为的研究项目中包含了有关“发展”的行为因素，如“做事总爱采用新方法”，“运用新观点解决问题”，“鼓励下属采取新活动”等，被当时的研究者所忽略。而在当今干变万化的世界里，有效的领导应表现出发展导向行为，必须重视尝试的价值，寻求新方法，勇于激发和实施变革。具有发展导向行为的领导在90年代更令下属满意。三、权变理论（情景理论）有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者、情景有密切的联系：E＝f（L·F·S）

E：领导的有效性；L：领导者；F：被领导者；S：情景。1、最不受人欢迎同事（LPC）测量理论

三个主要变量

人际关系变量

任务结构变量

职位权力变量

测量LPC分数

LPC测量表

指导语：请您想出一位您认为最不受人欢迎的同事。这个人可能现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作过。他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的人。请您根据下列表格圈出您对他的印象来。越靠近某一端，则表示那个人具有您所描述的那项品质越强。

爱争吵

12345678融洽可信任

87654321不可信任讨厌

12345678有趣冷淡

12345678温暖合作

87654321不合作支持

87654321敌对友好

87654321不友好不热心

12345678热心排他

12345678易接纳对人有益

87654321令人泄气紧张

12345678松弛亲密

87654321疏远有朝气

87654321无朝气谦虚

87654321骄傲LPC分数的意义LPC高分领导者是“关系激励”导向者。事实上他们可能与某个人不能很好关事，但有可能与其是很好的朋友。他们更注重与人的关系。

LPC低分领导者是“任务激励”导向者，他们认为不是好同事就不可能是好朋友。工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的。

2、路径－目标理论

加拿大多伦多大学M.G.Evans提出，后由R.J.House开发确立。采用俄亥俄大学的结构和关系两个维度观点，确定了4种领导行为。并同激励的期望理论相结合，认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。所谓“路径－目标”，意味着为下属清理实现目标路程中的各种路障和危险，使下属的“旅途”更为顺利。

路径—目标情境与领导者行为偏好路径—目标理论领导者角色3、领导生命周期理论由美国俄亥俄州立大学A.K.Korman创立。以管理行为的四分图作为依据，又运用了“成熟一不成熟”理论，认为领导者的领导方式应适应被领导者的“成熟”程度。当被领导者从“不成熟”成长为“成熟”时，领导者的领导方式应作适当调整。

领导生命周期理论说服式

命令式

参与式

授权式

不成熟初步成熟比较成熟成熟成熟程度4、领导行为连续体理论领导行为连续体理论四、转变型领导以社会学家伯恩斯和管理学家豪斯的研究为起点，巴斯构建了转变型领导模型。巴斯认为,领导有两类：交换型领导和转变型领导。所谓交换型领导。是指领导者以下属所需要的报酬来换取自己所期望的下属的努力与绩效。交换型领导主要包括以下两个维度：随机报酬(contingentreward），是指领导者根据努力状况和绩效水平奖惩下属。随机报酬的原则是：清晰表述与解释目标；指出与目标相关的具体行为和结果；主动监控、测量与目标的行为与结果；经常提供正或负的绩效反馈。例外管理（managementbyexception）,是指领导者仅在下属工作出现失误的情景下才进行干预。例外管理有主动与被动之分。主动例外管理是指领导者仔细观察与寻找下属的错误与偏差，并即时采取纠正措施。被动例外管理是指领导者只在被告知下属违反了规则、没有完成预定任务后才出面惩处。

变革型领导刘雅菁（1998）：领导者藉由魅力和远见，与成员发展共享的远景，并透过各种激励的策略，提升成员的道德与动机的层次，使成员能自动自发地努力，作出超越期望水准的表现。由此带动组织革新，促进愿景实现，并能有效地完成组织目标。[1]

[1]刘雅菁（1998）：国民小学校长运用转型领导之研究，台湾师范大学教育系硕士论文。变革型领导的特征

领袖魅力（Charisma）。是指领导者所具有的能对跟随者产生巨大、超凡影响的个人吸引力。

高度自信

远见卓识

超常行为（extraordinarybehavior）

变革代表

环境敏感（environmentalsensitivity）

案例马丁·路德·金（MartinLutherKing）的领导行为展示了魅力的概念。在民权危机时刻，金超凡的个人魅力，他具有激发对人们一个激进的愿景的忠诚的能力。“我有一个梦”的演讲中激动人心地表达出其愿景与价值观：

今天我对你们讲，我的朋友们，不管目前有多大的困难与挫折，我依然拥有一个梦……这是一个深深扎根在美国人心中的梦。我有一个梦，这个梦就是有一天这个国家强大起来并终于实现独立宣言的真理：“我们认为这些真理是不证自明的，那就是：人皆生而平等。”当我们让自由的钟声响起，当我们让它在每个村庄与每个小村，在每个州与每个城市响起，我们就将使那一天早点到来，那一天，上帝的所有孩子，不管是黑人还是白人，不管是犹太人还是非犹太人，不管是新教徒还是天主教徒，都将能够手握手一起高唱早期的黑人圣歌。“终于自由了！终子自由了！感谢万能的神。我们终于自由了！

变革型领导的特征

鼓舞动机（impirationalmotivation）：是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标。

强调使命的重要性，激发个体的自豪感；

使用鼓励性言语鼓舞士气；

身体力行，为下属树立榜样；

通过完成某项困难任务培养下属的信心；

与下属共同排除各种障碍。

变革型领导的特征个别体贴（individualizedconsideration）：是指领导者公平而有差别地对待每位下属，关注每位下属的特殊需要，像教练和顾问那样帮助、支持跟随者完成任务和实现自我。

根据下属的能力与知识，分配适当的工作以增强下属的自信；

与每位下属讨论，以弄清他们的需求；

为下属提供学习的机会，以提高他们的能力；关心下属的事业发展，提供相应的事业咨询；

和下属进行面对面、一对一的沟通。

变革型领导的特征智力激发（intellectualstimulation）：鼓励下属尝试用崭新的、创造性的方法和途径来解决工作中遇到的问题。而交易型领导者则强调政策连续性和维持原状。

所谓领导就是梦幻，就是干啦啦队长的角色。他需要狂热、爱、信赖、气魄和热情，要燃烧起某种热情，统筹安排工作。他完全是个演员（并且是导演），不但要竭尽全力创造角色，而且还要为指导其他人不停地在现场奔忙，干数不胜数、种类繁多的工作。N.K.奥斯汀等《优秀领导者》妙语分析绩效高于预期预期结果

变革型领导智力激发鼓舞动机个别体贴领袖魅力交易型领导

例外管理随机报酬++++变革型领导的影响

Bass&Avolio,1990：12案例分析1吴军刚刚大学毕业来到一家钢铁公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情