通信设备公司人事管理规章制度

120/120通信设备有限公司人事部治理制度2004年2月目录人事治理制度；人事治理操作实施细则；薪酬治理制度；绩效考核制度；招聘治理制度；招聘治理操作实施细则；培训治理制度；人事部工作流程。通信设备有限公司人事治理制度第一章总则第一条、为完善通信设备有限公司（以下简称公司）人事规章制度，树立公司良好形象，创建高效、有序、和谐的工作环境，特制定本制度。关于公司职员就业的相关事宜，除按《中华人民共和国劳动法》之外，按本制度执行。公司职员必须遵守本制度，且忠实地履行其义务，相互协调，共同努力，使公司不断进展。本制度所涉及的治理规定适用于公司签订劳动合同的全体在职职员。第二章公司组织与人事治理目标公司实行董事会领导下的总裁负责制。公司实行分级治理，上一级领导下一级，下一级向上一级负责。即总裁对董事会负责，各部门总监、经理、各分公司负责人向总裁负责，部门各职员向部门经理、主管负责。总裁办下设财务部（下设稽审中心、资金治理部、会计核算部）、行政人事部（下设行政部、人力资源部、信息中心）、营销治理中心（下设战略合作部、销售治理部、市场部）、商品部、售后服务部五个职能部门，各部门下设部门人员。制定并完善劳动人事制度，并依照公司业务需要，研究改进方案，确保其有效、完善。配合公司经营目标，拟定人力资源进展打算及人员编制数额，以保证公司业务的正常运转。依照公司业务进展需要，及时做好聘职员作，慎重选出合适人员，经录用部门复试，总裁办（区域经理级不以上）核准后，完成招聘工作。负责公司职员的日常人员治理，薪金、福利、保险等治理，使职员无后顾之忧，全力投入工作之中。以绩效考核为依据，做好全员绩效考核工作，做好试用期职员考核和季度、年度考核的工作。组织筹划各项教育及培训活动，积极维护职员和公司之间的和谐关系。严格考勤制度，发觉问题，及时做出处理。第三章人事治理事务各部门如因工作需要必须增加人员时，能够向行政人事部提交《岗位需求调查表》，由人事部汇总各职能部门的人力需求后负责办理招募事宜。经公司安排面试录用的职员，试用期满后，公司应聘人员均按社会招聘职员程序办理录用手续。公司职员办理录用手续时，须填写《职员登记表》，并签订其附件中的《保密协议》和《担保书》等文件。公司录用职员一律实行劳动合同制，并依照《中华人民共和国劳动法》规定与公司签订劳动合同。职员试用公司录用职员后均依照岗位和本人能力表现，自录用之日起签订劳动合同，其中需注明三个月的试用期限；在试用期内，因业务成绩、工作态度等方面被判定不能胜任其工作岗位且无其他合适岗位的，公司能够随时解除劳动合同；在试用期内，因业务成绩、工作态度等方面被公司高度认可的职员，公司可随时与其办理转正手续并履行劳动合同；已签订劳动合同且差不多试用期后办理正式转正的职员，将自入司时刻起计入其连续工龄。公司依照工作的需要，能够对职员的职务，所属工作内容进行变动，职员无正当理由必须服从调动。公司或职员提出解除劳动合同，均应提早30天书面通知对方。公司或职员任何一方因违反劳动合同使对方受到经济损失时，必须给予违约赔偿。职员劳动合同期满或约定的终止条件出现，劳动合同即告终止，经双方同意可予续约，否则办理退工手续。解除合同公司对符合下列情况之一的职员，届时可按有关规定解除劳动合同：在试用期内发觉不符合录用条件的；不适应或不能完成本职工作的，经培训后仍不能胜任的；因公司的经营条件发生变化以致人员多余的；职员患病或非因工负伤，在规定的医疗期后仍不能从事原工作的。辞退公司对符合下列情况之一的职员，可按规定予以辞退：不服从公司正常工作分配或不服从转岗安排的；偷窃或贪污公、私财物，有具体事、证者；屡次违纪，经处分、教育仍不能改正的；一年三次严峻过失处分的；严峻违反劳动合同，有损公司形象，造成严峻后果的。除名公司对符合下列情况之一的，可予以除名：连续旷工十五天的；全年累积旷工三十天的；触犯国家法律的。第二十七条、本制度中就招聘事宜未详细讲明的内容与操作流程，可参照《招聘制度》的相关内容执行。第四章工作时刻及假期第二十八条、工作时刻依照国家劳动法的相关规定，为了保障职员的正常作息，公司实行五天工作制，周一至周五为正常工作时刻。依照国家有关法规的精神，结合公司从事销售业务的实际，要求各职能部门保证公司业务运作的需要，周六实行部门值班制，视实际工作需要安排人员值班。值班人员将依照公司《薪酬治理制度》的相关规定计发加班工资。营销人员的工作时刻依照具体销售工作打算安排，不参照本条款执行。除休息时刻外，一周的工作时刻为40小时，具体上班时刻为早上9：00至下午5：30，午休时刻为12：00至12：30。职员应自觉遵守公司规定的上、下班时刻，不迟到、不早退。第二十九条、病、事假因故无法正常上班的职员，应提早壹天书面向上级主管提出请假申请，突发状况的应于当日9：00前电话通知直接主管，事后补单；未按规定办理请假手续者，均视为旷工；连续请假或调休一天至三天者，需经部门总监批准后方可请假或调休；连续请假或调休三天以上者，需经总裁办批准后方可请假或调休；迟到半小时以内者按迟到处理；迟到超过半小时者按半天旷工处理；11：30以后签到者以全天旷工处理；每月累计迟到达两次者不予处罚，累计达三次者，每次罚款20无，累计60元；累计过四次者以旷工一天处理、五次者以旷工两天处理，以此类推；请病假须出具大夫证明，按请假天数相应扣除50%工资；请事假按请假天数，按请假天数相应扣除100%工资。第三十条、对旷工者，除扣发当日工资外，并加罚一日工资，因旷工而阻碍公司正常工作者，视情节严峻，给予必要的经济处罚。第三十一条、加班在不阻碍职员躯体健康的条件下，必要时公司有权要求职员超时工作，在此情况下，公司将按《中华人民共和国劳动法》规定支付加班工资，即延长工作时刻的，支付150%工资酬劳，双休日安排职职员作的，支付200%工资酬劳；法定休息日安排职职员作的，支付300%工资酬劳，加班以小时为计算单位。加班前需向直接主管递交加班申请单，经批示后转行政人事部备案，方可计为加班。第三十二条、法定节假日元旦一天；农历新年：春节三天；劳动节：三天；国庆节：三天；国家另有规定的按国家规定执行。第三十三条、职员申请休假，必须书面申请于七日前交直属上司，按公司规定办理批准手续，若因专门情况而不能事先申请的，事后应立即补办手续，无申请、事后又不补办手续的，作为缺勤处理。第三十四条、休假的种类有婚假、产假、丧假。第三十五条、带薪公假有婚假、产假、丧假等。第五章工资第三十六条、工资发放岗位固定工资于每月10日发放，岗位浮动工资、营销人员销售计提奖金于每月20日发放。工资结构、工资水平具体内容参看公司《薪酬治理制度》和《绩效考核制度》中的相关内容执行。第三十七条、工资的扣发规定相关部门提供职员当月的考勤、报表上报、晨会出勤等考核结果，按相关规定计入职员当月的工资。第六章奖惩第三十八条、表彰公司对符合下列条件之一的职员予以表彰奖励，并计入个人档案中：1、业务和工作业绩良好，对公司做出显著贡献者；2、维护公司重大利益，幸免重大损失，表现突出者；3、为国家和社会做出专门贡献，对维护公司声誉有特不成绩者；4、制造发明、拾金不昧、助人为乐、热心服务，受到公众好评者；5、连续勤恳工作五年以上，考绩优良者。表彰形式分为全员通知表彰、颁发荣誉证书、颁发奖励基金三种形式。第三十九条、处罚对过失职员的处罚，依照过失程度分为以下五种：批判；通报批判：发出警告书，对过失进行记载；；经济处罚；降职降薪；引咎辞职、劝退、除名，现在劳动合同自行终第四十条、辞退、解除合同，参看本规则第二十五条、二十六条、二十七条。第七章教育和培训第四十一条、公司为提高职员的业务知识和技能，提高职员素养和工作效率，制定《培训治理制度》，对职员进行必要的在职培训。第四十二条、视业务需要，选择治理人员和业务骨干至相关的培训机构同意专业培训。第四十三条、鼓舞职员不断钻研本职技能，调动职职员作积极性，公司定期组织必要的培训，以指导职员不断上进。第四十四条、关于培训的详细内容可参照《培训治理制度》中的内容和流程操作。第八章月工作规划及总结第四十五条、每月3日前各个分公司行政应对上月人力资源情况做出总结，包括岗位设置、人员总数、人员构成、各个岗位工作内容、人员流淌率、人员薪资结构等，制作《分公司人力资源状况月报表》，对上月人力资源状况做出评估，上报总部人事部。报表附后。总部由人事部人事专员做出汇总总结。第四十六条、每月5日前各分公司应依照本月工作打算，结合实际人力资源状况，确定人员需求、招聘打算、培训需求上报总部人事部审批备案。总部人事部依照分公司本月人力资源规划监督其具体执行情况。具体操作权限及程序如下：每月月初，各分公司行政向分公司各部门发出《岗位需求调查表》和《培训需求调查表》。各部门依照其工作饱和度和人力资源分布情况如实填写并上报分公司行政人事，分公司行政人事汇总整理之后制作《分公司人力资源规划月报表》。并及时上报分公司总经理、主管总监、行政人事总监审核、总裁办批准、总部人事部备案，报表附后。分公司人力资源规划经批准之后，各分公司必须严格按规划内容执行，如有打算外人员变动情况，总部人事部依照事实上际报备情况，有权不予批准。总部人事部会依照各分公司的培训需求和意向，协调相关部门制定、组织并实施培训打算。第九章劳动争议第四十七条、公司如有劳动争议发生，应相互协商解决，协商不成的，公司与职员均有权向各级有关部门就劳动争议问题提出申诉。第十章附则第四十八条、本规则的最终解释权为行政人事部。第四十九条、本规则自公布之日起立即生效实施。通信设备有限公司人事治理实施细则为规范总公司各部门、各分公司人员入职、试用、转正、晋升、离职、辞退等人事操作，特制订本实施。一、人员录用及流程经招聘考核，拟定录用的人员，总部人事专员及各分公司行政应及时将其个人资料、录用理由、岗位级不及薪资标准遵循入职流程通过OA及时上报，总部人力资源部以总部申批同意时刻作为新入职职员计发工资的依据。新入职职员应提交以下材料备查、备案。身份证、学历证书、职称证件、学位证等原件及复印件，分公司行政人事在核查以上资料后，请新入职职员填写《职员登记表》，并签订保密协议及担保书。建立职员档案，制作胸卡，发放工作所需的办公用品。1、分公司职员入职报批流程：分公司行政人事提报↓分公司负责人审批→抄送分管总监↓报总公司行政人事部总监审批↓报总裁办审批区域经理级不以上↓转行政人事部总监处↓总公司人事专员备案↓信息中心开通OA↓分公司行政人事申报流程结束并备案2、总部职员入职报批流程总部各部门主管提报↓报主管总监审批↓报总公司行政人事部总监审批↓报总裁办审批部门主管级不以上人员↓转行政人事部总监处↓总公司人事专员备案↓信息中心开通OA↓入职流程报备结束二、职员试用期治理1、职员新入职后，公司会依照岗位及能力表现，自录用之日起确定3个月的试用期限并签订试用期协议。2、试用期内，总部各部门负责人或分公司总经理应指定新职员的直接上级（或资深职员）关心新职员尽快熟悉工作环境，明确工作职责，提升业务能力。应经常与新职员沟通，了解新职员的思想动态，进行业务指导，并将相关情况向职员直属上级及时汇报。3、试用期内，因业务成绩、工作态度等方面被判定不适合本公司工作的，公司能够随时解除试用协议；在试用期内，因业务成绩、工作态度等方面被公司高度认可的职员，公司可随时与其办理转正手续并签订劳动合同；签订劳动合同时，将计入其连续工龄。4、转正考核：新入职职员试用期结束前一周，应提交一份试用期工作总结，内容包括：4．1试用期内工作绩效、工作能力、工作态度的自我评价；4．2对岗位工作的认识、下一步工作目标和打算；4．3对企业文化和所在团队的认识；4．4意见和建议。5、新入职职员的直接上级应依照职员实际表现，从工作绩效、工作能力、工作态度等方面对其进行综合评价，在《职员转正申请表》上填写意见，并按试用期考核程序逐级审批。区域经理级不以上要通过总裁办申批。和职员入职流程相同。分公司的总经理、销售经理、市场主管转正批准之后，由行政人事部发文正式任命，在全公司内部下达任命通知。分公司总经理以上级不还应签订《竞业禁止合同》和《肄业禁止合同》。6、新职员试用期内，分公司及各部门应对其加强指导和监督，如认为其工作表现特不优异、需提早转正者，或是明显不能达到岗位职责的要求、需尽快辞退者，均需提早进行试用期考核，依照考核结果向人事部申请办理提早转正或辞退手续。职员试用期最长不得超过三个月，如因个人缘故超过三个月未能转正者，公司将对该职员予以辞退。三、晋升1、职级晋升职员在单一岗位上的等级提升，称为职级晋升。1．1一般职员职级晋升审批流程如下：由其直接主管提名，分公司行政提报，分公司总经理审核，主管总监审核，总部人力资源部批准，总部人力资源部及分公司行政备案。1．2区域经理以上级不职级晋升审批流程如下：由分公司总经理提名，分公司行政提报，主管总监审核，总部人力资源部审核，总裁办批准。总部人力资源部及分公司行政备案。1．3季度考核为SE或CE级不，且工作业绩极为出色，可申请职级晋升，由其直接主管填写意见，并由职员书写述职材料，通过OA到分公司行政人事处报备。总部人事部依照职员述职报告，与职员做电话访谈，通过对职员上、下级同事访谈并结合历史绩效考核成绩，提报人事部意见。1．4当月20日之前报备的职级晋升按整月来计算工资、绩效。20日之后报备的职级晋升下个月按晋升后的工资标准计算工资、绩效。2、职务晋升职员在同一系列或相关系列岗位上的行政职务提升，称为职务晋升。2．1依照公司组织进展的需要，各类职员的职务晋升将视实际情况不定期进行。公司各类职员职务晋升应满足如下条件：2．1．1在现有岗位工作期间，工作绩效、工作能力和工作态度优秀，绩效考核成绩CE级不以上。2．1．2符合晋升职位《岗位讲明书》的任职资格，已全部完成所需治理和技能培训；2．1．3忠诚于公司的事业进展目标，对企业文化有强烈的认同感，具有良好的职业素养；2．1．4具有出色的业务执行能力，为团队绩效达成和业务流程改善做出过重要贡献；2．1．5具有强烈的进取心，和优秀的学习成长能力、创新拓展能力；2．1．6具有成熟的工作风格和行为模式，能领导团队、培育下属。以上第1、2条是能够直接判定的差不多条件，第3、4、5、6、条需要提名人或侯选人列举具体事例讲明。3、晋升通道公司各类职员的职务晋升通道如下：3．1客户主任可晋升为区域主管；3．2区域主管可晋升为区域经理；3．3区域经理可晋升为销售经理；3．4销售经理可晋升为分公司副总经理；3．5分公司副总经理可晋升为分公司总经理；3．6分公司总经理可晋升为营销中治理心总监助理；3．7营销治理中心总监助理可晋升为营销治理中心副总监；3．8营销治理中心副总监可晋升为营销治理中心总监；3．9内勤人员助理级不可晋升为专员级不；3．10内勤人员专员级不可晋升为部门副主管级不；3．11部门副主管级不可晋升为部门主管级不；3．12部门主管可晋升为部门副经理；3．13部门副经理可晋升为部门经理；3．14部门经理可晋升为部门副总监；3．15部门副总监可晋升为部门总监。3．16越级晋升具体可参照营销治理中心、财务部、商品部、行政人事部等相关部门的岗位职责。4、考核审批程序各级职员的职务晋升审批程序如下：4．1一般职员应由其主管领导提名，由分公司行政提报，分公司总经理审核，主管总监审核，总部人力资源部批准，分公司行政及总部人力资源部备案。总部人员应由其直接主管提名，部门总监审核，行政人事总监核准，总裁办批准，总部人力资源部备案；4．2区域经理级不以上需分公司总经理提名，分公司行政提报，主管总监审核，总部人力资源部审核，总裁办批准，分公司行政及总部人力资源部备案；4．3晋升审批程序中需由被提名人提交述职材料，各级考核者填写《晋升审批表》。述职材料应包括：4．3．1原工作岗位各项职能的履行、完成情况；4．3．2对新职位的职能、责任、权利的认识；4．3．3就任新职位后的工作目标与工作打算；4．3．4个人职业进展规划。《晋升审批表》要求所有晋升审批者（特不是被提名人的直接上级）针对晋升条件进行逐项考核，并出具客观、公正的评价意见。总公司各部门主管、分公司总经理必须对述职报告的真实性、客观性负责。提名人对提名且被任命的人员，6个月内负推举责任。行政人事部会依照职员述职报告对此人上下级及本人进行访谈，调取历史绩效数据，最终由总部行政人事部审核、批准。为最大限度的降低治理风险，防止人员流淌或晋升而造成的工作脱节和损失，晋升提名者必须先培养好第二梯队人员建设，以保证后续工作有效进行，可不能出现脱节。否则晋升提名将不予考虑。5、晋升试用制5．1为了降低治理风险，新晋升的职员最好安排到已有岗位上，而不是新设立的岗位。5．2为了保证组织的稳定性，爱护职员的工作积极性，公司各类职员晋升至新的岗位时，均需通过一个月的考察期。考察期内，分公司及总部相关职能部门应对职员加强业务指导，使职员明确理解新岗位的职责、权限和具体工作任务。职员的直接上级要对新晋职员的工作过程和工作结果进行监控，出现问题应及时反馈。5．3考察期满时，被考察者应提交工作总结，由直接主管做出评估意见，上报人力资源部备案。能够圆满完成工作任务的职员方可接着任职，否则应停职并转岗。如无严峻过失，一般应调回晋升前的岗位，否则应降职。晋升考察可参照转正考核程序进行。四、转岗1、因工作需要，或职员自愿申请，经总部人力资源部、各部门、各分公司相关负责人审核批准，公司职员可在公司内部进行转岗。2、各类职员转岗审批程序为：2．1分公司一般职员转岗需由分公司行政提报，直接主管、分公司总经理、主管总监、总部人力资源部依次批准；2．2区域经理以上级不转岗由分公司行政提报，分公司总经理、主管总监、总部人力资源部、总裁办依次批准。3、总部职员转岗由部门主管提报，行政人事总监核准，总裁办审批，总部人力资源部备案。4、转岗时需要注意的事项：4．1应在同一职务等级的岗位中进行；4．2转岗职员应符合新岗位的任职资格；4．3职员转岗后，其原岗位的工作有人接替，或对团队整体绩效无负面阻碍；4．4职员的工作资料和所涉及到的财物交接清晰。5、公司职员转岗需由各级负责人填写《转岗审批表》。五、离职1、离职类不1．1职员解除劳动合同：依照劳动法的有关规定，劳动合同期未满，职员提出解除劳动合同的意向，双方协商一致后解除劳动合同。此类情况也称之为辞职。公司对符合下列情况之一的职员，届时可按有关规定解除劳动合同：1．1．1试用期内发觉不符合录用条件的；1．1．2不适应或不能完成本职工作的，经培训后仍不能胜任的；1．1．3因公司的经营条件发生变化以致人员多余的；1．1．4职员患病或非因工负伤，在规定的医疗期后仍不能从事原工作的。1．2公司解除劳动合同：依照劳动法的有关规定，劳动合同期未满，公司提出解除劳动合同的意向，双方协商一致后解除劳动合同。此类情况中又分辞退、开除两种情况。如职员有严峻违反法律、法规及公司规章制度行为者，公司予以开除处理。公司对符合下列情况之一的职员，可按规定予以辞退：1．2．1不服从公司正常工作分配或不服从转岗安排的；1．2．2偷窃或贪污公、私财物，有具体事、证者；1．2．3屡次违纪，经处分、教育仍不能改正的；1．2．4一年三次严峻过失处分的；1．2．5严峻违反劳动合同，有损公司形象，造成严峻后果的。1．3双方协商解除劳动合同：依照劳动法的有关规定，劳动合同期已满，公司与职员协商一致，不再续签劳动合同。2、离职申请2．1试用期间职员辞职，应提早七天申请，并提交《职员离职申请单》。区域经理以上级不应提早一个月提出书面申请，并提交《职员离职申请单》分公司职员离职申批流程如下：分公司行政人事上报行文↓报分公司负责人审批→抄送主管总监↓报总公司行政人事部总监审批↓报总裁办审批↓转行政人事部总监处↓总公司人事专员备案↓信息中心关闭OA↓分公司行政人事申报流程结束并备案总部职员离职申批流程：总部各部门主管提报↓报主管总监审批↓报总公司行政人事部总监审批↓报总裁办审批↓转行政人事部总监处↓总公司人事专员备案↓信息中心关闭OA↓离职流程报备结束2．2公司可依照公司规章制度及实际情况，提出对职员辞退、开除的处理建议，并填写《职员离职申请单》。公司辞退职员、开除的处理程序同辞职审批程序，参照劳动法的有关规定处理。2．3职员离职若属于公司淘汰用工的，总部各部门主管、分公司行政提报时应注明辞退理由，并提供前三个月绩效考核成绩及职员联系方式，总部人力资源部会向职员本人及周围同事做访谈，并依照实际情况提出意见，最终审核、做出批复。3、离职手续职员离职申请经批准后，应到总部人事专员、分公司行政处领取《离职交接清单》，按以下顺序办理离职交接手续：3．1职员向直接上级进行工作档案、客户资料、办公设备、办公用品、图书文件等事项的移交；3．2职员向总公司或分公司仓储负责人进行借领物品的移交；3．3职员向分公司财务负责人或总部财务部相关负责人进行个人借款、欠款、支票等事项的移交；3．4总部人事专员、分公司行政为离职职员进行胸卡、劳动合同、社会保险、内部股权等事项的交接和处理，并依照出勤和考核情况，进行离职工资结算；3．5总部财务部、分公司财务负责人为离职职员发放离职工资，需职员本人签收，或出具书面声明，托付他人签收；3．6总部人事专员、分公司行政变更相关人事记录，及时更新花名册，将离职审批材料及职员资料等存入离职人员档案中备查；3．7职员进行离职工作交接时，交接清单上应有监交人签字，监交人应为其直接主管，区域经理以上级不进行工作交接时，应由分公司总经理或销售经理作为监交人，分公司总经理离职交接时，应由其主管总监作为监交人；3．8职员离职时，总部人事专员、分公司行政应在公司内部公布离职通知，通知相关内外接口单位，检查是否有未尽事宜，并妥善处理；3．9离职人员的胸卡、制服等相关物品有遗失、缺漏等不能按原物交接时，应在其工资中扣除成本费用。4、离职工资结算讲明4．1职员在公司最后工作交接日为离职工资结算的截止时刻。4．2关于未按以上程序提早提出离职申请、办理离职手续，未按规定交接好本职工作的，公司将酌情扣除其当月绩效，由于拒不交接工作或有意隐瞒、拖延，而给公司带来负面阻碍，并带来经济损失的，公司将追究其法律责任。六、加班治理细则公司提倡高效率的工作，鼓舞职员在工作时刻内完成工作任务，但关于因工作需要的加班，公司支付相应（工作日）加班补贴或者（假日）加班费。加班申请及记录1工作日加班者,职员需在实际加班当天下午下班前,通过OA把通过批准的加班申请交到行政人事部，分公司交给分公司行政人事人员，收到加班申请表的人员需要准确记录签收时刻，包括日期和钟点。2．2周末加班、假日加班者，职员需在实际加班前的最后一个工作日下午下班前,通过OA把通过批准的加班申请交到行政人事部，分公司交给分公司行政人事人员，收到加班申请表的人员需要准确记录签收时刻，包括日期和钟点。严格执行：为了更好地培养全体职员良好的工作适应，加强工作打算性，公司将强制执行加班需要提早申请的做法，未在规定时刻交出加班申请的职员，事实上际加班时刻将视为无效。加班时数：周末和假日的加班申请表上需要注明可能需要工作的小时数，实际加班时数与打算不能相差太远，直属主管需要对加班时刻进行监控和评估。紧急任务：专门情况需要临时打算加班者(包括分公司职员),相关主管人员要加以额外的讲明，报隔级主管确认。加班打卡:不管是工作日、周末或是假日加班，职员均应如实打卡，记录加班时刻。加班工资计算 1.经理级以上治理人员（不含经理级治理人员）不享受加班补贴以及加班费。2.工作日工作加班按标准工资的150%付给加班补贴；周六、日加班按标准工资的200%付给加班补贴；国家法定节假日加班按标准工资的300%付给加班补贴；3.加班补贴结算发放每月一次，由人事核实后月底随工资一起发放。七、其他事项1、本实施细则经公司工作会议讨论通过后，报总裁办批准，予以公布实施，由行政人事部负责解释，修改亦同。2、本实施细则正式颁布之日起试行。通信设备有限公司薪酬治理制度第一章总则第一条、本制度中所指薪酬，是指定期发放的工资、福利及季度、年终奖金。第二条、薪酬的分配遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续进展的差不多原则。第三条、制定本制度的目的在于使职员能够与公司一同分享公司进展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益进行有效结合。第四条、薪酬分配的依据是：贡献、能力、态度和责任。第五条、工资分为岗位差不多工资、岗位固定工资、岗位浮动工资和工龄工资四个部分。其中岗位差不多工资是依照岗位职责和技能确定，考虑职员所在岗位的价值，占工资总额的40%；岗位固定工资是依照不同职位类不特点，在其岗位差不多工资的基础上给予岗位的业务费用额度，占工资总额的30%；岗位浮动工资是依照绩效考评结果和业绩水平来确定，占工资总额的30%；工龄工资是依照职员进公司工作时刻的长短来确定，考虑职员对公司的长期贡献。第六条、公司依照当期经济效益及可持续进展状况决定工资分配水平。第七条、适用对象：本制度适用于公司全体职员。第二章工资体系第八条、与公司整体经营业绩相关的治理人员、技术人职员资制和与营销业绩相关的营销人职员资制构成职职员资体系。第九条、实行治理人职员资制的职员，其工作特征是其工作业绩通过全公司的总体业绩来进行评估。这部分职员分为高层治理人员、中层治理人员、一般治理人员和技术人员。其中，高层治理人员包括：总裁办、总监级治理人员，中层治理人员包括总公司总监助理、部门经理、主管，分公司经理和部门经理、主管等，一般治理人员包括行政人事部、财务部、商品部、销售治理中心下属的战略合作部、市场部、渠道治理部等职能部门的工作人员；技术人员要紧是信息中心成员，其工作特征是他们的工作绩效从结果和过程角度均不易做出评价，其贡献与其所拥有的技能相关。第十条、实行营销人职员资制的职员，其工作特征是他们的工作绩效与销售量紧密相关。这部分职员要紧是营销治理中心工作在销售一线的职员。第十一条、高管人员和部分中层治理人员实行年薪制。其他人员实行岗位职能工资制。第三章岗位工资结构第十二条、职员的工资结构为：岗位差不多工资＋岗位固定工资+岗位浮动工资+工龄工资。第十三条、岗位工资依照工作的岗位职责和岗位所需具备的技能来确定，不同岗位对应不同的岗位工资级不。具体工资等级见附表。岗位工资在其工资等级内依照考核情况予以认定和调整工资档次，达到本级最高档次后不再上涨。第十四条、工龄工资依照职员实际在本公司参加工作的时刻来确定，为公司服务每满一年即增加工龄工资100元，满三年后不再接着增加工龄工资；工龄将作为职员晋级的要紧考量依据之一。第十五条、各区域在制定职员薪资级不时应依照当地经济进展及消费水平而定。第十六条、所有人员的岗位差不多工资、岗位固定工资、岗位浮动工资、工龄工资均按月发放。浮动工资依照绩效考核结果计算得出。对不同的人员，浮动工资的比率和发放的方式有所不同。第四章高层治理人职员资第十六条、总裁办成员（除总裁办秘书外）、总监级治理人员实行年薪制。年薪总额由董事会确定。第十七条、高管人员的岗位工资=岗位工资*100%第十八条、高管人员的年终浮动工资=年薪剩余*年终考评分数%，年终考评分数由年终考核得分确定。第五章中层治理人职员资第十九条、中层治理人员实行岗位工资制。具体的岗位工资列表详见附表。第二十条、中层治理人员的岗位固定工资=岗位工资*70%第二十一条、中层治理人员的浮动工资为月度浮动工资，季度调整发放：其中季度内的前两个月足额发放月度浮动工资，在季度的第三个月发放的浮动工资中，依据个人季度考核成绩计入调整并发放。第二十二条、以销售治理为工作重点，与营销工作关系紧密的分公司治理人员在享受岗位工资的基础上，享受月度销售提成奖励，进行季度调整发放。销售提成奖励总额=单台计提基数*月度实现销售量*月度销售任务完成率。“单台计提基数”由总监办公会议讨论，报总裁办批准实施，所得到的季度销售提成奖金由营销治理中心依照各人的月度完成情况，季度内的前两个月足额发放提成奖励，在季度的第三个月，就该季度内的平均完成率调整发放。第六章一般治理人员及技术人职员资制第二十三条、一般治理人员及技术人员实行岗位职能工资制。具体的岗位工资列表详见附表。第二十四条、一般治理人员的岗位固定工资=岗位工资*70%；一般治理人员的岗位浮动工资为季度浮动工资：季度浮动工资=岗位工资*3*个人季度考核系数*30%其中季度考核系数由对一般治理人员及技术人员的季度考核来决定，所得到的浮动工资在完成季度考核后按月平均兑现。第七章营销人职员资制第二十五条、营销人员的岗位工资由公司内部评定的营销人员资格等级确定。具体的资格工资等级与岗位工资的对应表见附表。第二十六条、营销人员的岗位固定工资=岗位工资*70%营销人员的浮动工资为季度浮动工资：季度浮动工资=岗位工资*3*个人季度考核系数*30%其中季度考核系数由对营销人员的季度考核来决定，所得到的浮动工资在完成季度考核后按月平均兑现。第二十七条、营销人员的岗位浮动工资，在季度内的前两个月足额发放，如季度平均任务完成率低于60%的，在季度的第三个月调整发放。第二十八条、营销人员的提成奖励=单台计提基数*所在区域月度实现销售量*所在区域月度销售任务完成率，所的得到的提成奖金在完成月度销售业绩考核后当月发放。第八章年终奖金分配制度第二十九条、公司董事会依照年度公司经营目标的完成情况，决定是否进行年终奖金分配、年终奖金分配的具体方法和金额。第九章技术人员的奖励制度第三十条、公司为提高治理技术含量，鼓舞科研，对技术人员实行科研奖励制度。第三十一条、项目技术成功奖励制度。凡通过公司批准立项的研发成果，通过试运行及公司的审查鉴定，达到了项目的设计条件，该项目小组可获得相应的奖励。具体奖励方法、奖励金额，由行政人事部经总裁办批准，在立项开发时公布。第十章考核系数的确定方法第三十二条、依照考核的制度，各类人员的考核结果分为五级：CE不断地超出公司的期望，SE达到并有时超过公司的期望，ME达到公司的期望，VM差不多达到公司的期望，DM达不到公司的期望。第三十三条、个人季度考核结果所应对应的季度考核系数见下表：个人季度绩效考核结果等级个人季度考核系数CE1．3SE1．1ME1．0VM0．8DM0．6第十一章新招聘人职员资第三十八条、公司新招聘人职员资一般定为招聘岗位工资等级内第一档。试用期内工资按全部工资的70%发放，试用期内不享受岗位浮动工资，试用期满转正后一次性补发试用期间的浮动工资。第三十九条、新招聘的营销人员在试用期1-3个月内，可享受销售提成奖励。第四十条、对公司急需的专门人才，其工资定档可不受本章第三十八条规定的限制，其工资可依照工资协商定在招聘岗位工资等级内相应档，须报经人事部批准。特不情况下，应聘人员的工资要求超过其岗位等级内最高档的，经总裁办批准后，其超出部分工资以特不津贴形式发放。第十二章附则第四十一条、关于本方法所规定的事项，按行政人事部治理制度的有关规定予以实施。对本方法有疑议时，由行政人事部负责解释。第四十二条、各岗位的工资定级表见附件。第四十三条、本规定的修改由行政人事部负责，报总裁办批准后生效。第四十四条、本规定自公布之日起实施。岗位工资列表工资级不一档二档三档四档五档六档七档八档九档十档一级13000150001700019000副一级11000130001500017000二级90001000011000120001300014000副二级700080009000100001100012000三级4900520055005800620065006800710074007700副三级3800410044004700500053005600590062006500四级3100330035003700390041004300450047004900副四级2800300032003400360038004000420044004600五级2300250027002900310033003500370039004100副五级2200240026002800300032003400360038004000六级1700190021002300250027002900310033003500副六级1600180020002200240026002800300032003400七级1200140016001800200022002400260028003000八级70090011001300150017001900210023002500九级50060070080090010001100120013001400各岗位工资定级表工资等级高层治理人员中层治理人员一般治理人员营销人员技术人员一级总裁/执行总裁副一级助理总裁二级总监副二级副总监三级总部经理/总监助理分总经理专家级工程师副三级总部部门副经理分副总经理四级总部主管/分部经理分公司销售经理高级工程师副四级总部副主管/分部副经理/总裁办秘书分公司销售副经理五级分部门主管分公司市场部主管副五级分部副主管分公司市场部副主管六级总部专员/会计区域经理工程师副六级总部专员/会计区域经理工程师七级总部助理/总部出纳/分部专员/分部会计区域主管助理工程师八级分部助理/分部出纳/前台/司机客户主任技术员九级促销员通信设备有限公司绩效考核制度第一章总则第一条、考评目的1、通过职员在一定时期内担当职务工作表现出的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握职职员作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确职职员作的导向；2、保障组织有效运行；3、给予职员与其贡献相适应的激励以及公正合理的待遇，以促进治理的公正和民主，激发职职员作热情和提高工作效率。第二章考核用途第二条、考核用途：1、调整和配置人员；2、职员职务升降；3、职员薪酬的升降、奖惩；4、教育培训、自我开发、职业生涯。第三章考评原则第三条、考评原则1、以绩效为导向原则；2、定性与定量考评相结合原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度考评原则。第四条、考评对象与考评周期全体职员均参与考评。考评分为月度考评、季度考评和年度考评。2．1月度考评的要紧内容是本月的销售业绩和必须完成的硬性工作任务。月度考评结果与销售计提奖励直接挂钩。营销人员进行月度考评，市场部工作在销售一线，工作绩效与销售业绩紧密相关的人员视为营销人员。2．2季度考评：季度考评的要紧内容是依照各岗位的职责考核本季度的工作任务完成情况。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩，并作为晋升、淘汰、培训的依据。第四季度直接进行年度考评。营销人员、技术人员、治理人员进行季度考评（高层治理人员仅参加年度考评）。2．2．1治理人员、技术人员的浮动工资部分通过季度考核后按月平均兑现，在此期间离职的职员并不阻碍其浮动工资的发放，但因工作过失而造成的罚款则应从浮动工资中扣除。公司会结合季度销量情况和内勤各工作岗位的工作负荷度，对月销售量达到或超过3万台的分公司，从销售计提总额中提取5%作为对包括内勤人员在内的职员的专门奖励。2．2．2营销人员季度任务完成率低于60%的，不享受岗位浮动工资。2．3年度考评：年度考评的要紧内容是依照各岗位的职责本年度的工作业绩，进行全面综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、培训、评聘、计算年终奖励的依据。公司所有职员均进行年度考评。第四章考评机构、考评时刻与考评程序第五条、考评机构：公司成立考评委员会（非正式常设机构）作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总裁办、财务总监、行政人事总监、营销治理中心总监、副总监。人事部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料预备、制度解释、协调、职员申诉和总结等操作事务性工作。第六条、考评时刻：月度销售业绩考评于次月初5日内完成；季度考评于次月初5日内完成；年度考评于次年元月15日前完成。第七条、考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人事部将考评结果进行汇总，并报送考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人事部将依照考评结果归档，同时用于计算效益工资和奖金。第八条、月度销售业绩考评程序1、销售业绩考核包括区域当期实现的出货量、终端销量和任务完成率等考核项目；销售业绩考核中的销售月度任务指标由总公司营销打算工作会议确定，并由营销治理中心和各分公司负责人签署目标责任书；总公司、分公司实际销售指标完成数由总公司商务部、市场部提供，其它考核资料由各职能部门提供；行政人事部负责分数计算、审核、指标评估、指标修正及平衡考核结果；绩效考核过程中，如因市场、公司工作重心转移等客观缘故造成的考核项目指标的量化标准、指标权重发生变化时，由营销治理中心召集临时营销打算会议拟定调整方案，报总裁办审批后执行。其它必须完成的硬性工作任务包括完成各类报表的及时、准确率，公司各项治理制度、工作流程的遵守和执行情况，以及其它公司当期提出的具体工作要求和工作任务。该部分考核内容由营销治理中心制定并调整，通过各级营销治理人员组织实施。2、销售人员的销售任务量任务完成率、终端消化任务完成率考核，依照总公司每月初下发的《月度工作目标责任书》，于下月初由行政人事部依照财务部、商品部和市场部所提供的数据资料计算考核成绩。销售人员的销售任务量任务完成率、终端消化任务完成率考核在其绩效考核中的基准权重各为50％，可调整。3、销售业绩考核过程的操纵：每月15-20日间，由营销治理中心收集汇总各区域任务完成情况，主持召开业务会议；如有区域在执行过程中出现市场急剧变动或其他客观情况，引起考核打算无法完成或任务量制订过低时，通过会议讨论提报营销打算调整申请方案，经总裁办研究决定对分公司的考核打算进行调整或维持等处理。4、月度销售业绩考核程序：4．1每月25至31日号前，经总裁办审批，由营销治理中心向各分公司下达下月打算任务量和工作任务考核项目（如：出货、终端考核目标量、机型综合系数、各类人员计提具体金额与享受比例、区域系数、专门机型的考核政策等）的《月度绩效考核总表》（详见附表），《月度绩效考核总表》在下达各分公司之前需由营销治理中心，报总裁办审核批示，转行政人事部备案；区域系数由分公司报营销中心审核，经总裁办核定后转行政人事部备案执行，如需调整应重新报批。4．2每月底，由各分公司行政通过OA上报经分公司总经理确认的分公司目标任务量分解表（具体到各个区域、区域销售人员、客户主任，详见附表二）和区域人员任务量分解表，其审批程序为：由分公司总经理提报分解方案，经营销治理中心审核，报总裁办批准之后，转行政人事部备案；4．3公司每月15至20日间召开总监销售检讨会，审核各区域的打算任务完成情况，如有需要，可对任务量调整提出方案，方案经总裁办批准后生效，有行政人事部备案；4．4下月3日前，总公司行政人事部依照从总部商品部、市场部取得的相关数据，依照上月下达的目标任务量和当期工作任务考核项目及考核期内提报的各分公司需调整打算任务量、区域系数的报告，制作《绩效估算表》，并与各分公司行政人员计算的金额核对无误后，通过OA上报行政人事总监审核，并抄送营销治理中心。同期各分公司汇总上报当期工作任务考核结果；4．5在考核期内如遇盘库，市场部应及时与商品部核对终端销量，以实际盘库数据作为考核期内的终端销量。市场部与商品部确认无误后，由相关责任人签字，报备到行政人事部。行政人事部以此数据作为考核期内的终端实际完成量；4．6绩效考核数据采信认定原则：4．6．1以总裁办审批单签字为准；期末实际完成量数据采集以市场部和商品部相关责任人提供数据为准。考核期内如有盘库事宜，参照第五条。分公司治理人员的销售量数据为各分公司实现的销售量，即所辖区域内各地级包销商的进货量；区域销售人员的销售量数据为所辖区域内各地级包销商实现的销售量，即出货量；客户主任的销售量数据为所辖区域内各零售终端店实现的销量。4．7下月5日前，《绩效估算表》和当期工作任务考核结果经行政人事总监、财务总监、营销治理中心总监共同审核；4．8下月10日前，行政人事部依照批准的绩效发放金额制作《绩效公布表》，通知各分公司行政人事；4．9下月13日前，各分公司行政人事依照《绩效公布表》制作绩效分配明细表，上报到行政人事部、财务部核准，同时抄报营销治理中心和财务部，经各级领导审批后由财务部拔款至各分公司。各分公司须在20日准时发放绩效工资。5、销售业绩考核的治理：5．1计算公式中的单台提成金额、出货台数和终端消化量所占比例均依照公司对各机型当月的销售意图制定或做出调整；5．2区域系数：依照各区域市场规模及工作量的差异设计，以鼓舞各区域的职员努力进取，实现更良好的业绩；5．3综合任务完成率：每月初下达任务指标时，各分公司经营的各款机型，将依照公司的销售意图和各款机型的销售难度，按不同的比例计入综合任务完成率，每个分公司的综合任务完成率设为100%；5．4分公司客户主任的绩效工资金额从所属区域的计提金额中提取；5．5单款机型的分公司当月任务完成率低于60%的，该分公司该款机型当月不计奖，但计入综合任务完成率；5．6全额或部分完成当期任务量时，按实际综合任务完成率计提奖励；超额完成当期销售任务量，超额部分按单台计提金额的50%给予奖励但不计入综合任务完成率；5．7如发觉上报数据有弄虚作假现象，或上报数据误差率超过5%，扣除相关获益人员当期的全部奖金，同时将对相关责任人予以处罚，如因分公司上报数据“虚高”给公司造成直接经济损失的，将由相关责任人承担部分或全部的经济损失。如属事后发觉，应按上述原则追缴。6、销售人员考核方法：当月奖金=（单台提成金额*当月出货台数*50%*当月出货综合任务完成率）+(单台提成金额*当月终端消化台数*50%*当月终端综合销售任务完成率)第九条、季度考评程序：1、次月1日前由被考核人的直接主管和非直接主管依照被考评人当期工作情况为其评定，填写《岗位职责考核绩效评估表》，交人事部汇总；直接主管在日常治理中，须及时掌握职员的工作情况和打算执行情况；2、次月3日前，人事部汇总各部门、分公司的《岗位职责考核绩效评估表》，认定考核操作和表格填写的规范性，会同考核期间的每周工作任务完成情况汇总记录，上报考评委员会审批；3、次月5日前，由人事部将考评委员会的审批、调整结果知会各部门、分公司，由各级直接主管与被考核人进行考核沟通。直接主管应与被考评人面谈，对比岗位职责的要求，共同确认工作任务的完成情况，同时确定下一季度的工作努力目标。被考评人应向人事部提交“考评信息反馈表”；4、次月10日前，人事部确认考评结果并归档，同时核算出浮动工资和奖金。第十条、以销售治理为工作重点，与营销工作关系紧密的分公司治理人员在享受岗位工资的基础上，同时享受季度销售提成奖励。第十一条、季度销售提成奖励的核算方法参见营销人员销售业绩考核及治理方法，其“单台计提金额”由营销治理中心报总裁办审批后，在考核期初公布，所得到的季度销售提成奖金由营销治理中心依照各人的季度考核成绩分配，在完成季度考核后按月平均兑现。第十二条、年度考评程序：1、年度考评程序同季度考评程序相同；2、公司全体职员均参加年度考评；3、年度考评评定要求于下一年度元月十五日前完成，并汇总到行政人事部。第十三条、考评标准：1、考评标准共分五组：CE不断地超出公司的期望；SE：达到并有时超过公司的期望；ME：达到公司的期望；VM：差不多达到公司的期望；DM：达不到公司的期望。考评时，有考评人在上述定义中选择最合适组不；2、考核人必须依照被考核人考核期内的工作表现和工作打算完成情况，参考“考核标准”，对其“表现良好的方面和可见成就”及“表现未如理想的方面和有待提高的事项”提供详细讲明和具体案例；3、考核人应对被考核人在下一个考核期如何有效地改善不足、提高绩效，提供明确、具体的指导意见；3．1绩效评估的质量将成为对主管考核的要紧指标之一；3．2ME+VM+DM必须超过每个主管评分的75%；3．3行政人事总监和总裁办会批阅所有CE和DM评估；3．4每次考核后，各部门、分公司必须召开考核沟通会，由主管人员对所在部门、分公司的考核总体情况及每位职员的考核结果做出通报，并进行沟通。总部行政人事部将不定期派员参加各部门、分公司的绩效评估沟通会。第十四条、考核结果处理1、总部行政人事部将定期汇总全公司人员的绩效考核成绩，在OA系统中公布，供各级治理人员查询，作为确保绩效考评的公开、公平、公正性的有效手段之一，同时也为公司内部的人员合理流淌和资源共享，提供信息交流平台；2、本着“能者上，庸者下”的原则，公司依照绩效考评成绩，为优秀职员和成绩不理想的职员提供有针对性的培训；能在本岗位上不断达到并超过公司期望的职员，在同意了必要的培训，具备了相关的治理知识后，将成为公司的储备治理人员；考核成绩不理想，经直属主管沟通、公司组织相关的知识、技能培训后，仍无法达到公司期望的职员，将被调职、降级、直至解聘；3、人事部将对所有薪酬调整向职员本人公布通知单，通知单格式详见附件。第五章考评方法和主体第十五条、由于在日常工作中考评接触的人不同，了解考评对象工作业绩的人也不同，因此关于不同的考评对象，考评方法、主体也应不同。考评对象考评方法考评主体总裁办董事会、直接下级考评董事会、总监总监级治理人员多角度考评总裁办、同级人员、直接下级职员中层治理人员多角度考评直接上级、非直接上级、下级人员技术人员直接上级、同级人员考评直接上级、同级人员其他人员直接上级、非直接上级考评直接上级、非直接上级人员第六章考核讲明第十六条、各级主管人员对其下属的考核应有具体事例讲明，切忌主观臆断，行政人事部有权对其考核结果进行核实和考证。第十七条、考核项目与考核方法均对公司全体职员透明，要紧数据及最终处理结果均在公司内部公布。第十八条、职员如在当月为公司做出专门贡献或造成巨大损失的，公司会视实际情况对其当月绩效考核成绩酌情做出加分或减分的处理。第十九条、对绩效考核结果的最终解释、修正与平衡权属行政人事部。第七章职员中意度反馈第二十条、有效沟通是公司治理、绩效考核、职员激励所面临的重要挑战，定期的进行中意度调查，是治理层与各级职员之间重要的沟通渠道，是绩效治理体系的重要组成部分之一。公司的中意度反馈分为两个部分：对公司进展的反馈、对直属主管的反馈。每年二次，分不定在年中和年底。反馈工作由总部行政人事部主持，反馈结果作为各级治理人员绩效考评的重要依据之一。第二十一条、依照公司的不同进展时期的治理需求，行政人事部可对调查表内容进行修订。《对公司进展的反馈》、《对直属主管的反馈》表格详见附件。第八章附则第二十二条、本制度经公司工作会议讨论通过后，报总裁办批准，予以公布实施，由行政人事部负责解释，修改亦同。第二十三条、本制度自颁布之日起开始实施。附件：1、绩效任务总表（附表一）2、目标任务量分解表（附表二）3、任务量分解明细表（附表三）4、区域系数表（附表四）5、绩效评估表（附表五）6、绩效考核指标详表（附表六）7、薪酬调整通知（附表七）8、销售业绩考核治理流程（附表八）9、职员中意度反馈表（附表九）附表一：绩效考核总表销售目标量：终端目标量：分公司治理人员计提基数：区域销售人员计提基数：机型销售目标量终端目标量综合考核系数备注：1、各款机型的目标量合计数应为销售目标量；2、各款机型的终端量合计数应为终端目标量；3、各款机型的综合考核系数之合应为100%。附表二：分公司任务量分解表机型区域合计任务量比例区域系数总计附表三：任务量分解明细表机型合计区域姓名任务量终端量任务量终端量任务量终端量任务量终端量合计附表四：区域系数所在省区域都市市场占有率区域系数合计100%附表五：公司绩效评估表差不多信息：工岗位的职位描述和考核标准：职位名称：职位描述：考核标准：2、职员差不多信息、直属主管和非直属主管名单：职员姓名：所属部门：工号：入职日期：填写本绩效评估的直属主管：提供参考意见的非直属主管和参考意见的内容提要：总结评语和表现：总结评语：总结表现（请按下列定义选择最适合的组不，CE、SE、ME、VM或DM）：CE：不断地超过公司的期望SE：达到并有时超过公司的期望ME：达到公司的期望VM：差不多达到公司期望DM：达不到公司的期望绩效评估讨论日期：评估人签名：被评估人签名：绩效评估结果：职员表现良好的方面和可见成就：请参考“考核标准”，提供详细讲明和具体案例2、职员表现未如理想的方面和有待提高的事项：请提供详细讲明和具体案例非直属主管提供的参考意见提供参考意见的非直属主管：参考意见的有关内容：1、职员表现良好的方面和可见成就：请参考“考核标准”，提供详细讲明和具体案例2、职员表现未如理想的方面和有待提高的事项：请提供详细讲明和具体案例五、下时期工作目标下月工作目标和绩效评估考核标准：除了差不多的“职员岗位考核标准”外，主管能够按需求和情况，制定下个月绩效评估的其他考核标准。2、职员在绩效评估讨论后的反馈意见（由职员在讨论后填写，并提交给主管或行政人事部）附表六：通信设备有限公司绩效考核指标详表部门职位名称职位描述绩效评估衡量标准附表七：通信设备有限公司薪酬调整通知职员姓名：所属单位：入职日期：调薪前薪酬情况：职位名称：月差不多工资：月业务费用基数或实发金额：其它（请注明）：本次薪酬调整：调薪缘故：（如工作范围与责任的变化，职能级不的升降等）调薪生效日期：职位名称：月差不多工资：较调薪前升降：月业务费用基数：其它（请注明）：附表八：销售业绩考核治理流程期初任务量下达流程：总裁办 每月3号前营销治理中心下达当月打算任务量到行政人事部备案对任务量签字确认通知各分公司执行行政人事部分公司考核期内任务量调整流程：分公司考核期内调整打算量时应在当月20号前通过OA上报提报调整意见及理由营销治理中心行政人事部总监审核总裁办总裁办审批行政人事部备案绩效发放流程：总公司绩效专员分公司行政下月3号前：依照分公司商务、市场部部数据制作《绩效估算表》依照总部商品部、市场部数据制作《绩效估算表》与各分公司核对后上报行政人事、财务、营销治理中心总监共同审核总裁办下月5号前：审批绩效专员备案并下发下月10日前下发《绩效公布表》分公司行政下月13日前上报《绩效分配明细表》总部人事主管审核、汇总、请款财务部审核、拔款下月20日准时发放分公司财务附表九：职员中意度调查表之对直属主管的反馈表同意反馈的主管：包括你在内，共有个提供反馈的职员（最少3个）特不同意以下句子的，请选A特不有点有点同意以下句子的，请选B同意同意有点特不有点同意以下句子的，请选C同意同意特不同意以下句子的，请选D他对我们部门的业务方向专门清晰，思路专门AB清晰，带领我们朝着正确的目标前进CD他对我们部门的业务方向并不清晰，常常转来转去，在绕弯路，有一点迷失的感受他的执行能力专门强，定下来的情况，会跟进AB到底，需要的话，会参与每一个环节的详细讨论CD他的执行能力专门弱，往往把大方向讲了以后，就不关怀细节，也不参与具体的讨论当我们遇到困难，需要调整方向和做出AB一些痛苦的决定是，他会勇敢地领导我们变革CD我们部门有专门多问题没有解决，特不是困难的问题和痛苦的决定，他经常会退缩我在工作遇到问题的话，他会给我专门好AB的指导，跟我一起了解、研究和解决问题CD我在工作遇到问题的话，他不能给我指导或者关心我解决问题，让我孤独无助他的工作方式专门开放，我要找他讨论事AB情专门容易，哪怕他专门忙，也会安排时刻给我CD我找他专门难，约他开会需要安排专门长时刻，给他发的OA报告或信息常常没有反馈或拖延专门久我跟他的沟通专门好，互相特不了解，知AB道对方的方法和在做的情况，可不能有出乎意料的情况CD我们的沟通有隔膜，我不明白他在想什麽，他也不明白我在做什麽，各自干活当我们的方法有分歧时，我会主动提出，AB他也会听，然后对我的方法提出合理反馈CD当我们的方法有分歧时，我不敢提出来，反正他也可不能听，他是独断专行的他会定期组织团队的沟通，让我们了解AB整个公司和我们部门的情况，信息渠道专门畅通CD他不组织团队的沟通，我们不明白公司或我们部门在发生的情况，蒙在鼓里他专门关怀团队的建设和成员的个人进展，AB我们的士气专门高，专门有信心克服一切挑战CD他专门少花时刻关怀团队建设和我们的个人进展，我们的部门仿佛一盘散沙他是一个公平的上司，对事不对人，奖AB罚分明，我对他的绩效考评和薪资决定都心悦诚服CD他的处事方法不公平，对不同的人有不同的标准，还会偏袒他喜爱的职员他是一个专门好的领导，能够吸引优秀的AB人才加入我们的团队，队伍越来越强，进入良性循环CD他没有吸引优秀人才进入我们的团队，还有一些优秀成员离开，团队素养越来越差总体来讲，他是一个专门好的上司，我特不AB情愿跟随他，他转工作的话，我会跟他一起走CD总体来讲，他不是一个好上司，最好我们部门换一个领导，不然我就要换环境了以上是我们觉得重要的领导力，以选择题的形式让大伙儿进行反馈。因此，对我们更有价值的，是大伙儿提供更详细的文字反馈，你能够写在那个问卷的背面，或者以附件形式提供文字反馈，然后跟问卷一起寄回，文字反馈能够覆盖以下方面：*你在以上的选择题里选了“D”，请用文字具体表达你的方法和建议；*有没有一些情况，他做过或常常做，而让你感受专门好的，和对你专门有关心的，你希望他往后接着做或更多的做？*有没有一些情况，他做过或常常做，而让你感受不行的，阻碍你的工作和情绪，你希望他往后减少做或不要再做？*你也能够对以上没有覆盖的领域提供文字反馈。感谢！你提供了文字反馈：已写在那个问卷的背面，以附件形式寄回，附件共页。填写讲明：在本问卷的题目中，每横行有两个描述性的句子，被调查职员从中选出觉得最相近的描述，并做出相近的程度选择，即在每一题的四个选择中选择一个，并用O圈出选择。完成后，将问卷放在专用信封中，与规定日期前，直接寄回上海总部人事部。这是不记名的调查，无须填写名字。为保证信息的正确，必须使用有人事部盖章的原件，复印件无效。职员中意度调查表之对公司进展的反馈表特不同意以下句子的，请选A特不有点有点同意以下句子的，请选B同意同意有点特不有点同意以下句子的，请选C同意同意特不同意以下句子的，请选D是手机销售行业中进展特不成功AB的公司之一，我在工作感到自豪CD的进展不如人意，我会幸免告诉朋友和亲戚我在工作在过去的一年，我觉得的进展是AB越来越好，我对的以后充满信心CD在过去的一年，我觉得的进展差不多不如从前了，现在接着在走下坡路在我具体工作的区域和部门，业务进展AB专门好，给我带来专门多进展和学习的机会CD在我具体工作的区域和部门业务情况专门差，我全然找不到进展的空间在我具体工作的区域和部门，我觉得工AB作环境和团队氛围都专门好，每天上班快乐CD在我具体工作的区域和部门，工作环境和团队氛围专门差，让我觉得沉闷压抑我对我的工作感到中意，可不能主动找工作ABCD我对我的工作差不多没盼头，在积极找工作我经常扫瞄OA上的信息，了解公司的最AB新进展动态，还可能在BBS投稿CD我专门少看OA，差不多忘了上次是何时看的了，它仿佛没有用我了解公司的情况，沟通渠道畅通，我有AB足够的信息完成工作，有问题明白找谁CD公司内部有严峻的沟通问题，专门多信我都没有，也不明白找谁问，阻碍工作我对公司有方法或者建议时，会专门开放的AB主动提出，并容易找到沟通和反馈的渠道CD哪怕我对公司有方法和建议，然而找不到渠道表达，万一讲错话还可能有苦恼的绩效评估系统和流程公平可靠AB能准确推断和分辨表现好和不行的职员CD的绩效评估系统和流程公平不可靠，职员的表现没有得到公平准确的推断的奖罚制度是公平和有效的，表AB现好的职员得到表扬和奖励，每个人都把情况做好CD的奖罚制度不行，表现好的没有得到表扬和奖励，表现不行也无所谓的薪酬福利待遇相比同类型企业，AB能够确实是有竞争力，对优秀的人才有吸引力CD的薪酬福利待遇相比同类型企业差，没有竞争力，不能吸引人才总体来讲，我对和我的工作专门中意ABCD总体来讲，我对和我的工作专门不中意你的工作地点：你在差不多工作了：少于1年，1-2年，2-3年，3年以上你还有其他的反馈：差不多写在那个问卷背面，以附件形式寄回，附件共—页填写讲明：在本问卷的题目中，每横行有两个描述性的句子，被调查职员从中选出觉得最相近的描述，并做出相近的程度选择，即在每一题的四个选择中选择一个，并用O圈出选择。完成后，将问卷放在专用信封中，与规定日期前，直接寄回上海总部人事部。这是不记名的调查，无须填写名字。为保证信息的正确，必须使用有人事部盖章的原件，复印件无效。通信设备有限公司招聘治理制度为了规范公司各部门、分公司及办事处人员招聘事宜，特制订本制度。第一章招聘需求第一条、缺员的补充：因人员变动，按规定编制需要补充。如职员调动、离职、晋升等缘故；第二条、突发的人员需求：因公司战略进展，业务内容需要而急需的专门技能人才；第三条、扩大编制：因公司进展壮大，而需扩大现有的人员规模及编制；第四条、储备人才：为了促进公司目标的实现，而需储备一定数量的各类专门人才。如业务骨干、专门技术人才等。第二章招聘原则第五条、招聘工作原则1、公开平等原则，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象；2、考用一致原则，考试合格者方予试用，试用合格者才能转正聘用；3、择优录用原则4、人员招聘规范化人员招聘要严格按照招聘程序进行，关于聘用人员要签订劳动合同，与现有职员在薪酬、考评、培训等方面同等对待。5、招聘方式人员招聘有内部招聘与外部招聘两种。内部招聘：内部优先征聘，一方面是公司解决内部富余人员的途径，另一方面使得职员获得与个人职业进展一致的工作岗位。外部招聘：可通过广告、参加招聘会、网站公布、职业介绍所和同业推举等形式从外部招聘。职位空缺时，应优先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。6、外部聘用人员的条件要求：思想品德端正、职业道德良好，遵纪守法、事业心强、吃苦耐劳、躯体健康；具备专业知识、业务能力强，综合素养高；7、人才竞争手段7.1待遇吸引，提供高于同行业的薪酬待遇；7.2提供更多的培训和提升机会；7.3企业文化感召，倡导一种尊重知识、尊重人才、以人为本的企业文化。第三章招聘程序第六条、招聘需求1、每年年初，行政人事部会依照公司的进展战略和年度经营打算进行人员需求规划和人力成本费用打算，报总裁办审批；2、各用人单位（总公司各职能部门及各分公司）依照每月工作打算，结合实际人力资源分布状况，应于每月月初5号前提出人员编制调整打算，报行政人事部审批，总裁办批准后，由行政人事部备案；3、各用人单位的人力资源规划经批准之后，各用人单位必须严格按规划内容执行，如有打算外人员变动情况，总部行政人事部依照事实上际报备情况，有权不予批准。第七条、招聘申报手续1、以各用人部门为单位，在确认本部门内无横向调剂人员的可能性后，填写《招聘需求表》报行政人事部，如系新岗位需同时附上《岗位讲明书》；2、行政人事部认真审核该职位的工作性质、级不、以及部门人员编制打算等，提出采纳公司内部招聘或对外招聘的建议，并填写《各部门人员招聘需求打算表》报总裁办审批。第八条、内部招聘程序1、行政人事部依照岗位讲明书，拟定公布内部招聘公告。公布的形式包括在公司内部网上通知、内部招聘文件等形式，内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式职员；2、所有的正式职员都可向行政人事部提出应聘申请。应聘职员应先向本部门主管提出应聘意愿。本部门主管同意后并报上一级主管同意后，向行政人事部提出应聘申请；3、行政人事部依照岗位讲明书的要求进行逐条筛选。对初步筛选合格者，行政人事部组织用人部门进行评审；4、行政人事部将评审通过者名单报总裁办审批。审批通过后，合格人员办理原部门工作交接手续，到用人部门报到，正式上岗。第九条、外部招聘程序1、报名：应聘人员持身份证、学历证、资格证原件及复印件、1寸免冠照片到公司行政人事部报名填写《应聘登记表》。2、若符合条件的报名人数不足，则需削减招聘名额，招聘人数不得超过复试人数的一半。3、甄选程序行政人事部依照岗位讲明书条件要求，审查求职者的个人简历、学历等资料，对初步符合条件者，由行政人事部组织有关人员设计笔试试题，着重对应聘人员的学识、智力、心理、综合分析能力等进行测评，对合格人员通知面试。行政人事部通过与应聘人员面谈，考察应聘者的工作态度、求职动机、沟通能力、应变能力、综合能力等，对合格者通知复试。由用人部门负责对面试合格者复试，要紧对应聘者的岗位专业技能、岗位知识